6 bí quyết bán hàng siêu việt: Phần 2

Chương 13
MƯỜI SẮƯ CHIẾN tược BẮN HÀNG
ở MỨC Cơ HỘI
9

Một cách khá tốt đ ể vạch ra chiến lược là tự hỏi
bạn: “Bằng cách nào và ở đâu tơi có thể phát huy nguồn
lực của mình?”. Câu trả lời của bạn chính là chiến lược.
é

t

I

R .H enry Miglione

Một p h ư ơ n g p h ả p MBO đ ến kê hoạch dài h ạ n
Những c â u hỏi quan trọ n g
T riển khaỉ nguồn lự c th ế nào?
Đ ánh b ại dôi thủ thê nào?
T h ắn g được m ột hợp đồng b ằn g cá ch nào?

Chiến lược bán hàng nên được phân định rạch ròi
với chiến lược quảng cáo. Chiến lược quảng cáo
thường là một mơ hình của chiến lược qn sự trong
lịch sử. (Đó là lý do cho những ví dụ về quân đội trong
cuốn sách, chúng được in nhỏ cho những người trân
trọng chúng và cả những người khơng thích chúng).
Chỉ đơn giản phân đoạn hoặc đặt tên cho một kế
hoạch khơng làm nó trở thành chiến lược. Chúng ta

6 bí qơyết để đqt được kỹ năng bán hàng siêa việt

205


định nghĩa mười sáu chiến lược bán hàng cụ thể theo
năm mục truyền thống. Mục phổ biến nhất là lập
nhóm và gán cho những chiến lược trong mỗi nhóm là
những chiến lược minh họa yếu tô' quan trọng nhất của
chiến lược bán hàng - bản cái gì, cho ai, vào lúc nào.

NHỮNG CHIẾN LƯỢC c ó Ư a THỂ
Kiểu mẫu đầu tiên trong chiến lược bán đấu giá
được ưu tiên là giành chiến thắng trong cuộc chiến
đấu trước khi nó bắt đầu.
Một phương pháp bắt đầu giải quyết là đ ò i hỏi sự
sá n g tạo hơn là đòi hỏi s ự p h ả n ứ n g . Đôi khi sự
khởi đầu tốt nhất lại là không có sự chỉ dẫn nào. Điều
đó đặc biệt đứng nếu đó là trong một sự tính tốn mà
chúng tơi ln phải nhanh trí.
Nếu ban quản lý tài chính làm việc tốt thì ban
quản lý những cơ hội khơng cần có bởi vì chúng tơi
giành được những quyền từ chơì đầu tiên, địa vị bán
hàng được Ưu đãi, hoặc ít nhất một cơ hội để gây ảnh
hưởng đến những yêu cầu. Khi một sự khởi đầu được
chấp nhận thì sự cạnh tranh cũng được biết đến và
cuộc đua bắt đầu.
Một phương pháp khác để giành được ưu th ế là phải
đòi hỏi và tìm tịi một p h ư ơ n g á n đĩỉợc đ á n h g ió
duy nhất. Nó hồn tồn có cơ hội tốt hơn để thu hút

M

206


những những khách hàng đáng tin cậy nhưng một số
người bán khơng bao giờ coi điều đó như một mục tiêu.
“Ơng/Bà khách hàng tương lai, tại sao ơng/bà khơng
xem xét hệ thống phân loại của chúng tôi? Là một người
hướng dẫn, đáp ứng những nhu cầu của khách hàng,
nếu chúng tơi có thể đáp ứng được những nhu cầu của
ơng/bà thì ơng/bà có thể tiết kiệm thời gian rút ngắn
q trình lựa chọn và di đến một quyết đinh cuối cùng”.
Một chiến lược ưu thế có hiệu quả là phải đi đến
thoả thuận với một đối tác có ¿ầm cỡ. Một số công ty
phần mềm liên kết với các công ty tư vấn có quan hệ
về kiểm tốn. Những người này thường có một q
trình kết hợp sức mạnh và một mối quan hệ hợp tác có
ưư thế với khách hàng. Đi đến thoả thuận với một đối
tác mạnh thì có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh
tranh trước khi nó bắt đầu. Tìm kiếm một giải pháp
thống hơn cũng có thể cho phép bạn đẩy đối thủ của
mình sang những lĩnh vực mà họ khơng có khả năng.
Một chiến lược được ưu tiên khác là phải đạt được

ch iến th ắ n g một cá ch d ễ d à n g và nhanh chóng, đặc
biệt ở một nơi mà bạn nghĩ q trình ra quyết định
khơng cơng bằng hoặc khơng cho phép bạn tập trung
sức mạnh của mình. Bằng cách nào đó bạn sẽ khơng
chiến thắng nhưng bạn có thể làm cho họ thay đổi tiến

trình của họ để mang lại cho bạn một cơ hội cơng
6 bí qơyết để đạt được kỹ nỏng bán hồng siẻa việt

207


bằng. Đơi khi bạn có thể giành chiến thắng một cách
dễ dàng và vẫn tiếp tục duy trì sức mạnh của mình.
Nếu bạn là một người chơi chính trong cuộc chơi thì
điều này có thể gây ngạc nhiên cho những người quản
đốc của một công ty trong việc kiểm tra lại tiến trình
ra quyết định của đội kế hoạch và xem xét liệu đó có
phải là một lĩnh vực chơi công bằng hay không.
Sử dụng chiến lược này cũng là một hàm số cơ hội
mà bạn có được trong nguồn hàng vận chuyển của
mình. Trong phần tiếp theo của cuộc chơi, chiến lược
này không thực hiện và được coi như là một người
thua cuộc thảm hại. Khi đó thì các cơ hội sẽ vẫy tay
chào tạm biệt bạn để ra đi. Nhưng ở phần đầu của
cuộc chơi khi chúng cần ở bạn sự nhất trí và tính
siêng năng thì bạn có thể sẽ vừa chiến thắng dễ dàng
mà vẫn tiếp tục duy trì.
Rõ ràng, chiến thắng như một chiến lược sẽ dễ
dàng hơn nêu người bán hàng có một nguồn cơ hội dồi
dào để lựa chọn.

NHỮNG CHIẾN LƯỢC PHÍA TRƠỚC
Những chiến lược tiếp theo vẫn cịn ở phía trước.
Nhưng điều này chỉ xảy ra khi bạn có đươc sư vượt
•

4

m

m

trội. Trong thời gian chiên tranh trước đây, nó có
nghĩa là sự vượt trội ba trên một bởi kẻ địch có thể
208


băn và nạp lại đạn rất nhều lần trước khi các chiến
sĩ có thể băng qua chiến trường. Dĩ nhiên, những con
số này đã thay đổi trong cuộc nội chiến Mĩ và chiến
tranh thế giới thứ I do nòng súng trường và súng máy
đã được cải tiên. Trong giai đoạn này, kĩ thuật đã vượt
trội các chiến thuật và các tướng lĩnh không đưa ra

được những chiến lược mới.
Trong việc bán hàng mọi thứ cũng diễn ra y như
vậy. Nhiều cơ hội đã bị bỏ lỡ do người bán hàng làm
việc một cách mù qng. Có thể vì họ khơng biết làm
gì khác hoặc họ khơng có một hệ thơng trinh sát để báo
trước cho họ khi nào là lúc chuyển sang kế hoạch B.
BÁN SẢN PHẨM HAY BÁN KỂ HOACH
BÁN CÂÜ CHCIYỆN CÜA CÔNG TY
Nhờ những chiến lược trực tiếp hoặc chiến lược
phía trước, bạn có thể tiến xa nếu khách hàng cảm
nhận được rằng công ty và sản phẩm của cơng ty bạn

là vượt trội. Bạn có thể tiến hành ln việc dưa ra sản
♦

•

9

♦

phẩm mà bỏ qn những lợi ích gắn với khách hàng.
Khi đối thủ của bạn có được sự chứng minh tương
đối ngang bằng cho sản phẩm của họ thì bạn phải
nhận ra rằng bạn đã bỏ qua hai bước đầu tiên trong
chu kì bán hàng —xác định yêu cầu và xác định nhu
cầu Nếu ưu thế của sản phẩm khơng cịn phát huy tác
6 bí qayết để đạt đơỢc kỹ năn9 bán bàng siêci việt

203


dụng nữa thì lúc đó bạn khơng thể quay lại và hỏi:
“Xin lỗi, chúng tơi có thể tìm hiểu đầy đủ hơn về nhu
cầu của bạn được không?” Người ta không thể nào đặt
những quả trứng đả vỡ trở lại giá hay cho thuốc đánh
răng trở lại tuýp thuốc.

N ếu d ụ n g cụ duy n h ấ t tro n g tay bạn là một
cái búa, bạn hăy coi mọi th ứ n h ư một cải đinh .
A braham Maslow
Những chiến lược phía trước được thực hiện trong

việc bán hàng khi bạn có sản phẩm vượt trội. Nếu bạn
có một loại sản phẩm vượt trội như trong cuốn Phía
trong cơn bão táp của Geoffrey Moore, đừng cố gắng tự
làm mình trội hẳn lên, hãy đưa ra các sản phẩm càng
sớm, thường xuyên và nhiều triển vọng càng tốt.21
Doug Adams là người bán hàng chun nghiệp
nhưng khơng có chuyên môn về kĩ thuật đầu tiên được
một nhà cung cấp trang thiết bị mắt với chất lượng
tốt thuê. Trong buổi đầu làm quen với việc bán hàng,
anh ta đồ xem những kĩ sư có kinh nghiệm phác hoạ
đồ thị lưu lượng xoắn của chu kì bán. Cuối buổi gặp,
các kĩ sư đưa cho Doug (người mới đến) một cái bút.
Anh tiến thẳng tới chỗ cái bảng và viết:
1. Thuyết minh
2. Kết thúc
21Ũ


Anh ta đã bán 28 cái máy trong năm đó, vượt hẳn
so với kỷ lục trước đó là 6 cái. Anh ta biết anh ta có
sự vượt trội của sản phẩm và có một người ra quyết
định đơn, một bác sĩ trị liệu. Tại sao lại phức tạp hoá
mọi thứ trong khi nó khơng cần phải như vậy? Giờ
đây anh ta đã trở thành một chuyên gia trong mạng
lưới kinh doanh (INC) và chuyên mua bán các công ty
dịch vụ chăm sóc sức khoẻ.
•

#

Khi hãng IBM giđi thiệu sản phẩm mới - máy tính
xách tay, phương pháp tiếp cận mới đã được thực
hiện. Sự quảng cáo rầm rộ, nhãn hiệu lớn màu xanh
da trời và các kênh phân phối dã khiến nó đạt được
phần vượt trội cho tới khi Dell đánh vào sườn công ty
này bằng việc dạo qua các kênh thơng tin trên mạng
Internet. Khi máy tính xách tay trở thành một mặt
hàng, Dell chuyển thị trường và khiến nó trở nên
thành cơng hơn.
CHIẾN

Lơợc

PHỊNG BỊ

Nhóm thứ hai trong các chiến lược là nhóm chiến
lược phịng bị, đem sức mạnh chống lại sự yếu đuối. Việc
này địi hỏi phải có sáng kiến, tốc độ và sự bất ngờ.
Để chuyển dứt khoát từ kế hoạch A sang kế hoạch
B, câu hỏi trở đi trở lại trong đầu người bán hàng là:
“Nếu họ phải quyết định ngày hôm nay, ai sẽ thắng?”
6 bí qciyết để đạt được kỹ nõng bán bàng siẻu việt

211


Nếu câu trả lời là “khơng phải tơi” thì đó là lúc
chuyển qua kê hoạch B.
Việc phịng bị mang tính truyên thông hoặc sự
dịch chuyển gián tiếp là cách đem sức mạnh của ai đó

chống lại sự yếu kém của kẻ địch, sự yếu kém đặt dấu
chấm hết cho tuyến phòng thủ của họ.
Trong một bước chuyển phòng bị, cho dù bạn có
đội ngũ nhỏ hơn thì tất cả những việc bạn cần làm
chỉ là nâng tầm nhìn của bạn lên để bao quát toàn bộ
bối cảnh của kẻ thù để có thể bắn hạ trong khi chỉ
những người lính ỏ’ cuối hàng mới có thể bắn vào bạn.
Đây chính là cách mà Trung sĩ York đã làm để một
mình giam giữ 132 lính trong một chiến hào hồi chiến
tranh thế giới thứ I.
Nếu bạn có thê tiếp cận kẻ thù từ phía sau lưng và
cắt đứt đường tiến cơng, rút lui cũng như đường viện
trợ của chúng thì bạn có thể uy hiếp được kẻ thù và
bảo tồn được đội ngũ như Douglas McArthur đã làm
tại

Inchon,

Stonewall

Jackson

đã

làm

tại

Chancellorsville và Norman Schwarzkopf đã làm tại
cuộc chiến Vùng Vịnh.

Phòng bị trong tiếp thị và kinh doanh bao gồm thay
đổi và mở rộng sản phẩm, thay thế chu trình bán hàng
hoặc giới thiệu những bạn hàng mới cho lợi thế của bạn.
212


cf cấp độ thị trường, Miller đã tạo ra một chiến
lược phòng bị với hãng bia Lite ở thị trường bia Mĩ.
Hãng hàng khồng quốc gia Mĩ đã làm điều này đối với
các chuyến bay thường xuyên mặc dù chúng chỉ đem
lại cho họ lợi thế trong sáu tháng. Lee Lacocca ở
Chrysler đã làm điều này khi thị trường thay đổi từ
kĩ thuật sang bảo hành, giảm giá và phủ trắng. Thời
báo Mĩ đã thay đổi ngành xuất bản với một tờ báo
quốc gia dễ đọc. Ted Turners và TBS đã tạo ra một
đường truyền qua mạng truyền hình Mĩ thơng qua vệ
tinh truyền hình để truyền trực tiếp các chương trình.
Nếu anh ta khơng đi trực tiếp qua mạng lưới của Mĩ,
anh ta đã không thành công.
Turner đă làm điều đó với CNN. Với Federal
Express, Fred Smith đã phịng bị vượt trội các công ty
xe tải. Anh ta làm một bài luận văn trong đó nói rằng
cách hiệu quả nhất để chuyển đồ từ Sanfrancisco tới
Los Angeles là bằng con đường Memphis. Tôi nghĩ
anh ta nhận được điểm

c cho bài luận văn

đó.

Rất nhiều những nhà sáng lập vĩ đại nhất trong
ngành quảng cáo hiện đều đã từng bị đuổi học. Điều
đó là bởi vì người ta khơng dạy những kĩ năng quảng
cáo trong trường. Các chiến dịch quảng cáo lớn nhất
đều là những cái chưa từng được nghĩ tới. Do đó làm
sao bạn có thể dạy được kiểu sáng tạo đó.
ị bí qơyết để đạt được kỹ năng bán bàng siêa việt

213


Từ góc độ kinh doanh, một người nào đó từng nói
rằng chiến lược phịng bị có nghĩa là thay đổi những
luật lệ cơ bản. Đây là cách giải quuyết đơn giản cho
một vấn đề phức tạp. Thực chất, chiến lược phòng bị
trong những kinh doanh là một trong 5 điều sau: (1),
thay đổi tổn thất; (2), thay đổi sức m ạnh; (3), thay đổi
tiến trình; (4), kết nối những giải pháp hoặc sản
phẩm ; (5), mở rộng phạm vi.
Thay đổi tổn th ấ t nghĩa là tìm ra những vấn đề
mới để kết nối, kết nối những vấn đề cao hơn hoặc
liên kết chúng với những sự việc đã được bảo trợ bởi
những con người quyền lực. Điều đó cũng có nghĩa là
hướng cách làm vào những sự việc quan trọng hơn.
Thay đổi sứ c m ạ n h vừa có nghĩa là thúc đẩy nhà
tài trợ của bạn thi hành quyền lực hoặc mang đến các
nhà gây ảnh hưởng tiềm năng, những người chưa
tham gia vào quá trình đánh giá.
Thay đổi tiến trìn h có nghĩa là thêm vào hoặc
thực hiện các bước đi cho phép bạn thể hiện sức mạnh

hoặc tiếp xúc được với những điểm yếu của đối thủ.
K êt nôi n h ữ n g g iả i p h á p hoặc sả n p h ẩ m , nói
cách khác là sự liên kết, là lợi ích giúp phân tách giữa
giải pháp và sản phẩm. Nếu bạn có thể liên kết giải
pháp của mình một cách có kĩ thuật và hiệu quả với
những sản phẩm hoặc quá trình hiện thời của khách
214


hàng thì họ sẽ đạt được lơi nhuận từ sự mạo hiểm ít
hơn, sự giản đơn, mối liên hệ với ít người bán hàng
hơn. Liên kết với sản phẩm kinh doanh của đối thủ có
thể đưa đến giải pháp dễ dng hn, bao quỏt hn cho
^

m

ã

i

ã

*

ã

ô

ngi mua v to ra lợi thế cạnh tranh cho người bán.

Mở rộ n g p h ạ m vi nghĩa là mở rộng các đề xuất
(hoặc các yêu cầu của khách hàng) để đạt được các sản
phẩm và các khả năng mà đối thủ không thể đạt
được. Một trong những khách hàng của chúng tôi,
SAP, bán ra một hệ thống doanh nghiệp liên kết lớn.
Một chiến lược yêu thích là mở rộng sự đánh giá để
đạt được toàn bộ phạm vi của sản phẩm. Bởi vì sự mở
rộng và liên kết của những lời đề nghị, họ có cơ hội
chiến thắng những hợp đồng lớn hơn.
Một khách hàng của nhà băng North Carolina và
hệ thông quản lý nhân sự đang đánh giá hệ thông
tài sản. Cuộc họp được tổ chức trong những ngày đó
diễn ra rất gay gắt. Tôi ngồi ở Atlanta tự hỏi mình:
“Nếu họ phải quuyết định vào hơm nay họ có chọn
mình khơng?”.
Tơi khơng hề có ý muốn ám chỉ rằng tơi đã chiến
thắng, bởi vì tơi khơng thích sự lựa chọn 50 - 50, tôi
nghĩ rằng minh đã thua. Tôi gọi cho giám đốc nhân
sự và nói rằng: “Tơi biết cái mà anh muốn - những
chương trình thêm vào hệ thơng của anh. Chúng
6 bí qayết để đạt được kỹ năng bớn bòng siêci việt

215


khơng đủ lớn dể tự hạ giá nhưng chúng có thể đánh
giá được hệ thơng khác. Nếu tơi có thể đưa những
điều này vào hợp đồng, nó có thể trị giá 1000 USD và
tơi có thể hạ giá 50%.

“Để xem. Anh có một hệ thống rẻ hơn, họ cũng có
hệ thống rẻ hơn của họ và anh chỉ phải liên hệ với
một người bán hàng. Anh thấy th ế nào?”.
“Tôi nghĩ mình là người chiến thắng”. Anh ta nói.
“Anh có biết giám đổc tài chính khơng?” tơi hỏi:
“Tơi khơng thể liên lạc với anh ta bỏ’i vì đang bận việc
với đội dự án. Thật xấu hổ, nhưng đó là điều vẫn
thường diễn ra”
Anh ta nói: “Dĩ nhiên là tơi biết. Chúng tơi đều là
người ngồi trong cái ngân hàng gia đình này. Chúng
tơi chơi gơn với nhau, tơi biết anh ta khá rõ”.
“Anh có thể đi và giới thiệu giải pháp này tới anh
ta được không? Trưa mai là hạn cuối vì cuộc họp diễn
ra lúc 2 giờ chiều. Đến 3 giờ thì khơng cịn tác dụng
gì nữa”.
Bốn giờ chiều ngày hôm sau tôi nhận được cuộc
điện thoại thông báo chúng tơi đã thắng. Có phải tơi
đã làm lãng phí 50%? Hình như có thể chúng tơi vẫn
sẽ thắng. Nhưng bạn có đồng ý tới 80% chắc chắn tới
một sản phẩm có 40% lợi nhuận? Tơi tin là có.
216


Chúng tơi đã làm gì? Chúng tơi đã thay đổi quyền
lực. Chúng tơi tham gia với một người có tiềm năng
gây ảnh hưởng, người mà không cùng kênh với đối
thủ của chúng tôi. Chúng tôi cũng thay đổi tổn thất
từ chức năng quản lý đến tài chính. Chúng tơi dã hiểu
được quá trình ra quyết định và rằng chiên lược phải
được thực hiện trưởc 2 giờ chiều ngày mai.

Trong suốt q trình giao dịch với hãng truyền
hình Turner, chúng tơi đã thất bại ở cấp độ đội dự án
chỉ vì một lời nhận xét. Chúng tôi đã quyết định
nghiên cứu và cơ" gắng phịng bị các chiến lược. Tơi đã
gặp công ty tư vấn, người luôn luôn lắng nghe chúng
tôi và là cô" vấn của khách hàng.
Kết quả là một cuộc gặp gỡ với đồng nghiệp cố
vấn. Trong bữa ăn trưa, tơi nói: “Tơi có linh cảm
khơng tốt về việc này. Nếu họ phải quyết định hơm
nay thì họ sẽ chọn ai?”
Anh ta trả lời: “Tôi sẽ ra khỏi thành phô" trong
một vài tuần, tôi không chắc về dự án lắm”.
"Nhưng nếu họ phải quyết định hôm nay anh nghĩ
họ sẽ chọn ai?”
“Tơi khơng biết. Nó q khó để nêu ra một cái tên”.
Tôi không cần phải hỏi anh ta đến lần thứ ba. Anh
ta đã nói với ta hai lần đó khơng phải là tơi. Trong
6 bí qciyết để đạt được kỹ nống bđn bàng siêa việt

217


báo chí, cái này gọi là khơng thể từ chối. Anh ta có
hai cơ hội để ám chỉ rằng tơi có thể chiên thắng
nhưng anh ta đã khơng làm. Nếu tơi khơng biết là tơi
có thể chiến thắng thì chắc chắn là tơi th ất bại, ít
nhất đó là điều người ta đặt cược.
Vì th ế tơi nói: “Chúng tơi có th ể làm gì để thay
đổi việc này”. Anh ta cười phá lên. Anh ta biết tôi đã
phá luật.

Anh ta nói: “Rick, nếu anh biết đươc tình hình tài
/

•

chính thì anh sẽ hiểu là họ khơng có tiền mặt. Họ cần
các hệ thống cho máy tính mđi, cho hợp đồng với
hãng MGM. Họ là một khách hàng lớn. Họ đã vay
một triệu đô la để xúc tiến hợp đồng này. Từng đồng
xu họ bỏ ra đều thu lại được lãi. Anh có biết tại sao
-

a

»

«

họ mua được hàng mà khơng cần tiền khơng?
Tơi nói: “Vâng, tiền là một cái gi đó rấ t gần gũi và
thân thiết với trái tim chúng ta, nhưng anh có cái gì
trong đầu?”
“Tơi khơng biêt - có thể là số tiền trả mỗi lần,
giảm giá, đi thuê, hàng đổi hàng?”
“Hừm, hàng đổi hàng” Tự nhiên tơi nhớ ra rằng
chúng tơi đã có một hợp đồng từ ESPN trong những
nểày chúng tơi cịn sở hữu công ty phần mềm
Peachtree”.
218

“Vâng, nó thật mạo hiểm, nhưng nó đã xong”. Tơi
nói. “Vậy anh có thể sắp xếp cho tơi gặp ai?”
“Tơi có thể thu xếp cho anh gặp phó chủ tịch cơng
nghệ thơng tin và trưởng phịng tài chính”. Tơi dã ở
đó ngày hơm sau.
“Hàng đổi hàng là một điều khơng bình thường
với chúng ta nhưng anh có cái gì để kinh doanh?” Tơi
nói Hollywood.
Tơi đang tìm kiếm ở đây một COĨ1 sơ thấp tuyệt
đối. Dù tin nó hay khơng, điều đầu tiên họ muốn đề
nghị là một kho hàng đầy nồi đun hơi bằng tre và các
con dao sắc quảng cáo trên Tivi.
Tơi cười và nói: “Nếu tơi nhận số dao trị giá
750.000 đơ la thì con dao đầu tiên sẽ được ơng chủ tơi
sử dụng với tơi. Anh cịn cái gì khác nữa khơng?”
“Ồ, cịn thời gian phát hình trên truyền hình, rõ
ràng rồi”.
Câu trả lời của chúng tơi là chúng tôi đã bán lẻ các
sản phẩm của chúng tồi, chúng tơi có một đội ngũ
chun bán hàng. Chỉ có một số người làm cơng việc
lãnh đạo trong cơng việc của chúng tôi và chúng tôi
hỏi ý kiến trực tiếp từ họ. Tivi thực sự không phải
một công cụ có thể thơng qua trong loại hệ thống của
chúng tơi.
6 bỉ quyết để đạt được kỹ nâng bán bàng siêa việt

219

Sau khi đưa ra sản phẩm đó và thậm chí cả những
vé Atlanta Braves, chúng tơi đã tìm ra được một giải
pháp. Họ đề nghị, “Vé máy bay của Airline”.
“Bây giờ, nó là tiền bạc đốĩ với tơi. Tơi có một
khoản trị giá một triệu đô la cho những vé máy bay
trong khu vực của tôi. Hãng bay nào?”
“British Caledonia”
Không ổn. “Tôi không yêu cầu họ bay tới Jackson,
Mississipi. Thế cịn vé của Delta thì sao? Chúng tơi
thường bay với Delta. Vé của Delta có giá trị với chúng
tơi. Anh có thể mua tất cả anh thích vé của Delta”.
“Vâng, Delta cũng trả tiền cho chúng tơi”. Họ nói,
'‘nhưng tơi nghĩ chúng tơi có thể tìm ra một cách nào
đó". Vì th ế chúng tơi xây dựng một hợp đồng với một
sô' tiền mặt nhất định và thực hiện bằng một trong
bất cứ phương tiện nào trong ba nãm.
Trên đường đi tơi nghĩ tới một vài vấn đề khác. Tơi
nói với họ: “Tôi muốn bạn đưa ra cái này trong cuộc thi
để đinh chinh lại bản đề án của chúng ta. Tôi phải bán
cái này cho ban quản lý, chúng tôi sống trong cùng một
thành phố và giám đốc của chúng tơi đều biết nhau. Vì
thế, tơi cần một hợp đồng mà bạn sè không mang đề án
của chúng tôi ra sử dụng để gian lận trong cuộc thi”. Sau
đó tơi nói với người bán hàng để xúc tiến bản hợp đồng.
220


Tại sao chúng ta vứt bỏ màn sương mờ và cứ tiến
hành q trình? Chúng ta mn cuộc thi trong bóng
tối, nghĩ rằng họ sẽ chiến thắng nhiều nhất có thể.

Nếu tơi là đơì thủ của chính mình, tơi sẽ làm thế
nào để đánh bại chính mình? Bạn có thể làm cho
nhóm làm việc tức giận bởi vì họ đang làm công việc
định giá trong khi một người khác ở trên tầng thì
tính tốn về vấn đề tài chính. Nó có thể tạo ra sự mâu
thuẫn trong những người thực hiện dự án.
Hoặc đối thủ có thể đến và nói: “Tơi nữa, chúng ta
có thể trao đổi. (Họ thậm chí có thể chơi trị gian lận)”.
Mặc dù, chúng ta dựng nên một màn sương mù thì
đối thủ vẫn có thể tìm ra trong một ngày. Họ tới gặp
người quản lý và nói: “Chúng ta đã chiến thắng và
bây giờ chúng ta đang thất bại. Chúng ta có thể làm
gì đây? Đối thủ đã có được bản hợp đồng trao đổi.
Chúng ta sẽ phản ứng thế nào?” Giám đơc tài chính
của họ nói: “Anh có thể có được sự trao đổi nhưng
chúng tôi chỉ trả một nửa tiền hoa hồng”. Người bán
hàng đáp lại bằng cách hạ giá sản phẩm đi một nửa.
Có gi sai lầm trong chiến lược này? Nó khơng có gì
liên quan đến những tổn thất. Tổn thất là tiền mặt,
không phải là giá cả và bản dề án của họ với giá trị chỉ
bằng một nửa số tiền thì mang về nhiều tiền mặt hơn.
(b bí qtiyếĩ để đạt được kỹ năng bán bàng siêci việt

22 1


Những chiến lược nào đã xảy ra ở đây? Chúng tôi
đă thay đổi tổn thất từ chức năng quản lý đến tài
chính. Chúng tơi đã thương lượng một giải pháp tài
chính chiến lược trong khi đội dự án chỉ cịn có thể

ngồi nhìn. Chúng tơi cũng thay đổi quyền lực. Chúng
tôi đã tiếp cận được với hai chuyên gia đầu ngành và
kết nối được với sản phẩm của họ. Cuối cùng, chúng
tơi thay đổi tiến trình bằng cách táng tốc q trình
ra quyết định làm cho đối thủ khơng kịp trở tay.

CHIẾN LƯỢC PHÂN ĐOẠN
CHIA RẼ VÀ CHẾ NGỢ;
XÂM NHẬP VÀ PHÂN TÁN;
NẾCI b ạ n k h ô n g t h ể l ấ y Đ tíỢ c CẢ ổ
BÁNH THÌ HÃY LẤY MỘT LÁT BÁNH
ở Cấp độ doanh nghiệp, điều này có thể dẫn tới
việc nắm bắt được một lợi th ế trong kinh doanh, xâm
nhập được vào phía trong, chiếm lĩnh thị trường, từ
đó bạn có thể bán hàng trong toàn bộ hệ thống (từ
trong ra ngồi). Nó cũng có thể có nghĩa là cơ lập đối
thủ của bạn trong vấn đề tài chính để họ khơng thể
chơng đối lại bạn.
Nhìn từ góc độ thị trường, trong xử lý dữ liệu,
Wang gần như khơng có cơ hội đối đầu với IBM. Vì thế
họ đã cắt bỏ chỗ khơng thích hợp trong q trình xử

222


lý văn bản. “Tại sao lại sử dụng máy chủ của bạn để
xử lý văn bản? Hãy sử dụng các máy trạm của chúng
tôi”. Và họ đã rất thành công trong nhiều nàm liền.
Các dẫn chứng trong lịch sử bao gồm cả Napoleon
Bonaparte tại trận Austerlitz và đặc biệt Admiral

Horatio Nelson tại trận Trafalgar, ở Trafalgar, trận
chiến đã giành chiến thắng trên tàu của đô đốc ngay
trong đêm trước trận chiến. Nó đã thành cơng nhờ
kế hoạch.
Năm 1805, Napoleon đã cố gắng xâm lược nước
Anh và phải đánh bại hải quân Anh để đạt được mục
tiêu. Nelson, người có lực lượng nhỏ hơn, biết rằng
ông không thể giành thắng lợi theo phương pháp
truyền thống - tàu chiến tàu. Vì thế, kế hoạch của ơng
vừa theo kịch bản vừa có tính sáng kiến. Thay vi xếp
hàng lần lượt, ông đã cho tàu của mình đâm vào giữa
hai chiến tàu của quân Tây Ban Nha và Pháp.
Trong chốc lát, sức mạnh của quân thù đã tấn cồng
vào điểm yếu của Nelson - phía mũi tàu. Nhưng khi
ơng vượt qua và các mũi súng chĩa vào cạnh sườn, đột
nhiên tình thế thay đổi, tất cả các mũi súng của ơng
đã có thể chống dỡ được với kẻ thù và ông đã phá vỡ
trận địa của họ. Nhưng quan trọng hơn, tại cùng thời
điểm đó trong trận đấu, tất cả các chiến thuyền đều
tiến cùng hướng, hướng nam, theo chiều gió. Điều này
ị bí quyết để đạt đơỢc kỹ năng bán hàng sỉêa việt

223


tạo ra lợi th ế hai trên một cho hải quân Anh để vượt
qua phần yếu thế của hạm đội. Nửa mạnh hơn của lực
lượng quân đôi phương đang bị ngược chiều gió, phải
đi vịng và thay đổi hướng để cùng chiều gió. Việc làm
này phải m ất một giờ đồng hồ, mà đến lúc đó thì hải

qn Anh đã giành chiến thắng rái.
Làm sao mà toàn bộ đội hải quân Anh lại biết được
đúng lúc đó để tập hợp? Nhờ vào cờ làm dấu. Người
Anh đã phát minh ra loại cờ tín hiệu trước đó vài năm.
Ví dụ cổ điển này chỉ ra sức mạnh của chiến lược
khi nó được nối kết trong phạm vi cả đội và được thực
hiện đúng thời điểm. Kết quả là lực lượng được bảo
toàn và giành thắng lợi.
Wal-Mart đã dùng chiến lược này để đánh bại KMart. Họ chiếm lĩnh khu vực đồng quê — nơi mà lực
lượng của K-Mart rất yếu. Một khi họ đã đạt được sức
mạnh, họ có đà tiến tiếp vào khu vực thành phố và có
được sự chiêm lĩnh. Microsoft cũng đã làm điều tương
tự với IBM. “Anh lấy được phần rất quan trọng của
phần cứng. Chúng tôi mn khâu ít quan trọng này
được gọi là hệ thơng vận hành”. Bây giờ tình thế đã
nằm trong sự kiểm soát.
Một chiến lược phân đoạn khác là c h iế n lược hợp
tả c , tức là các công ty cùng hợp tác để đưa ra một giải
pháp chung. Một công ty từ bỏ các dịch vụ, hoặc một
224


phần công nghệ, một phần của sự phân đoạn và các
công ty khác từ bỏ những thứ khác để đạt được giải
pháp tối ưu nhất cho khách hàng. Các hệ thống hợp
nhất sử dụng chiến lược này một cách hiệu quả.
Một chiến lược phân đoạn của xă m n h ậ p và
p h â n tán là chìa khố cho các tài khoản chính trên
phạm vi tồn cầu. Đầu tiên bạn phải nắm được đầu
môi của vấn đề, sau đó chuyển dần sang phân đoạn.

Từ dây bạn có thể thay đổi chiến lược để tiến lên phía
trước và đi thẳng đến sở chỉ huy trung tâm và triển
khai chiến lược một cách hiệu quả nhất.
CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC GIAO DỊCH VỚI
CHÍNH PHỎ
Phân đoạn là một bước tiến trong giao dịch với
chính phủ mà thực tế là bước đầu tiên trong kinh
doanh thường bị chế ngự bởi các quy tắc thu mua. Nó
cạnh tranh rất gay gắt, rất nhạy cảm về giá cả về bạn
phải giành ưu thế và giá cả, sản phẩm, hoặc đề xuất
để đặt được chân vào thị trường. Tuy nhiên, một khi
bạn đã vào được phía trong rồi, bạn có thể hạn chế
được các nguy cơ chính trị nhờ vào tài diễn xuất siêu
đẳng của mình, liên kết các cam kết với nhau, sử dụng
không gian của bạn để ngăn chặn sự xâm nhập của
đối thủ, từ đó giữ ưu thế độc quyền và làm cho lợi
nhuận tăng gấp hai, gấp ba thậm chí gấp bốn.
6 bí qciyết để đạt được kỹ nủng bán bủng siêa việt


Bạn phải chuyển vào trong đó với một nguồn lực
đủ lớn để có thể biết được q trình xử lý hoặc bạn
cần phải tìm ra. Việc liên tục bị đẩy ra ngồi trong
q trình giao dịch với chính phủ về giá cả và đề xuất
chính là một dấu hiệu của th ất bại.

CÁC CHIẾN LƯỢC THỜI GIAN

TRÌ HỖN HAY TĂNG T ố c
Các kế hoạch dựa trên cơ sở về thời gian kéo theo sự

trì hỗn hay xúc tiến kế hoạch để đạt uu thế của bạn.
Nếu bạn đang thắng thế, đó là thuận lợi của bạn để
tăng tốc và hồn thành cơng việc. Khơng có sự bảo vệ
nào tốt hơn là có một hợp đồng rõ ràng và sự chi trả
sòng phẳng về tiền mặt. Mọi ngày bạn đều đang ở trong
một điều kiện thắng lợi và bạn không có một hợp đồng
nào - tức là bạn đang mở ra cơ hội cho đối thủ của bạn.
Tờ American Express đã diễn giải một cách dài dòng
“Hợp đồng - đừng về nhà mà khơng mang theo nó”.
Các cuộc rút lui của qn đội Nga là các ví dụ về
sự trì hỗn hay chính sách ngăn chặn. Họ đã làm điều
đó với Napoleon à Moscow vào năm 1812 và lặp lại ba
lần với Hitle vào năm 1943. Churchill đã nói: “Chắc
hẳn Hitle đã không học giỏi môn lịch sử”. Người Việt
Nam đã dùng chiến lược này để chống lại quân đội
Mỹ trong chiến tranh ở Việt Nam. Đại tướng Võ
Nguyên Giáp đã nói: “Đơi với mọi người, nếu Mỹ thua

226


một thì Việt Nam thua mười nhưng quân đội Mỹ lại
khơng chịu nổi những khó khăn, gian khổ”. Những vi
dụ khác như Alamo, Bastogne và chiến tranh Lạnh.
Từ góc độ kinh doanh, chiến lược trì hỗn có nghĩa
là trì hỗn thời gian cho đến khi bạn có thề nghĩ ra
chiến lược phòng bị, tiền tuyến, phân đoạn để đạt
được thắng lợi.
Chiến lược cuối cùng là trì h o ã n , nghĩa là cái mà
làm để trì hỗn thời gian khi bạn chưa thể chiến

thắng. Từ góc độ quảng cáo, đại diện điển hình nhất
là hãng IBM vào những năm 80. Họ hầu như không
phải là người nhanh nhất đưa ra được những sản
phẩm tốt nhất. Nhưíig họ có thể làm đông cứng thị
trường bằng cách thông báo trước những sản phẩm
tương lai. Là người đặt ra những tiêu chuẩn, sự nổi
tiếng của họ gắn liền với sự ít mạo hiểm nhất. Người
ta sẽ khơng mua bất kì sản phẩm nào của bất kì hãng
nào cho đến khi sản phẩm của IBM xuất hiện trên thị
trường. Hiện nay chỉ có Microsoft có được quyền lực
đó trong nền cơng nghiệp thơng tin.
Bạn khơng thể thắng bằng sự trì hỗn và bạn
khơng nên trì hỗn khi bạn có đủ điều kiện. Nhưng
bạn có thể mất thời gian nếu thơng tin bị rị rỉ khi
tìm ra một kẽ hở để lái xe qua. Nêu ra vấn đề rủi ro
là một cách để trì hỗn thời gian.
6 bí quyết để đạt được kỹ nỗng bán bàng siêci việt

227


Một người bạn của tôi và hiện nay đang là giám
đốc của công ty, Brad Childress sử dụng chiến lược
này vào việc bán một công ty viễn thông lúc mà
chúng tôi đã đánh mất sự định giá. Anh ta gọi người
quyết định và nói: “Chúng tơi xin lỗi, chúng tơi đã
không nhận được hợp đồng. Chúng tôi biết rằng,
chúng tôi có một giải pháp tối ưu nhưng th ật đáng
tiếc chúng tơi lại khơng thể bảo vệ được nó. Vậy điều
gì sẽ xảy ra tiếp theo?”

Khách hàng nói: “Chúng tơi sẽ thương lượng với
đối thủ của các bạn vào ngày mai”.
Brad trả lời: “Anh biết đấy, họ đã tuyên bố rất
nhiều lần rằng chúng tơi chưa bao giờ nhìn thấy trên
thị trường vì vậy chúng tơi rất quan tâm. Tơi hy vọng
các anh cũng có cùng mối quan tâm đó. Nếu anh thương
lượng với họ vào ngày mai, tơi có thể đề nghị với anh
một số điều để thêm vào hợp đồng được khơng?”
Trưởng nhóm dự án nói: “Khơng vấn đề gì”. Brad
xem tất cả những luật lệ trong quyển sách về bảo
hiểm, bảo hành, thời hạn cuối cùng, thời gian thử
nghiệm, những hạn chế pháp lý,....
Brad chờ một ngày, gọi lại và hỏi: “Họ có do dự
khơng?”. Người khách trả lời: “Do dự? Họ từ chối. Họ
dường như chưa sẵn sàng để đưa vào hợp đồng những
điều mà cam đoan trong buổi hội thảo”.
228