37 HOÀN THIỆN CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY cổ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO

BỘ TÀI CHÍNH
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH
-----------

NGUYỄN THỊ HỒNG SIM
Lớp: CQ55/31.01

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SAPO

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ SỐ

: 31

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

: Th.S. Trần Thị Ngọc Diệp

Hà Nội – 2021


BỘ TÀI CHÍNH
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH
-----------

NGUYỄN THỊ HỒNG SIM
Lớp: CQ55/31.01

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ SAPO

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ SỐ

: 31

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

: Th.S. Trần Thị Ngọc Diệp

Hà Nội – 2021


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn tốt nghiệp là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của

đơn vị thực tập.
Tác giả luận văn/ đồ án tốt nghiệp

Nguyễn Hồng Sim

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

MỤC LỤC
Trang bìa............................................................................................................i
Lời cam đoan.....................................................................................................ii
Mục lục............................................................................................................iii
Danh mục các chữ viết tắt................................................................................vi
Danh mục bảng biểu hình ảnh.........................................................................vii
MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
CHƯƠNG I:......................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP................................4
1.1: Khái niệm chiến lược kinh doanh...........................................................4
1.1.1: Khái niệm chiến lược kinh doanh.....................................................4
1.1.2: Các nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
.....................................................................................................................6
1.1.2.1: Các đặc điểm của chiến lược kinh doanh...................................6
1.1.2.2: Các cấp của chiến lược kinh doanh............................................7
1.1.2.3:. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh..........................................8
1.2: Hoạch định chiến lược kinh doanh.........................................................8

1.2.1: Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh..................................8
1.2.2: Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh............................10
1.2.2.1: Bước 1: Xác định nhiệm vụ, (sứ mệnh), mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp..........................................................................................10
1.2.2.2: Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài để xác định
nguy cơ...................................................................................................11
1.2.2.3: Bước 3: Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp.................11
1.2.2.4: Bước 4: Xây dựng các chiến lược khác nhau để lựa chọn........13
1.2.2.5: Bước 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược................................13
Nguyễn Hồng Sim

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

1.2.3: Các mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược...............................13
1.2.3.1: Mơ hình ma trận SWOT...........................................................13
1.2.3.2: Mơ hình ma trận BCG..............................................................14
1.2.3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.............................15
1.2.3.4:Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)............................17
1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh......17
1.3.1: Nhân tố khách quan........................................................................17
1.3.2. Các nhân tố chủ quan.........................................................................19
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ SAPO..............................................................21
2.1: Tổng quan về cơng ty cổ phần cơng nghệ Sapo....................................21
2.1.1: Giới thiệu chung.............................................................................21

2.1.2: Q trình hình thành và phát triển..................................................22
2.1.3: Lĩnh vực hoạt động chủ yếu............................................................23
2.1.4: Mục tiêu hoạt động của công ty cổ phần công nghệ Sapo..............25
2.1.5: Cơ cấu tổ chức của công ty.............................................................25
2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Sapo
trong giai đoạn 2018 – 2020.........................................................................28
2.3: Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần công nghệ Sapo..32
2.3.1: Quan điểm của lãnh đạo công ty về chiến lược..............................32
2.3.2: Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
công nghệ Sapo.........................................................................................32
2.3.2.1: Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của cơng ty.............33
2.3.2.2: Phân tích của cơng ty về mơi trường kinh doanh bên ngồi.....33
2.3.2.3: Phân tích mơi trường nội bộ của cơng ty..................................37
2.3.2.4: Đánh giá lại mục tiêu chiến lược kinh doanh...........................43
2.4: Đánh giá chung về quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh.............43
Nguyễn Hồng Sim

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

2.4.1: Thành quả của q trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại cơng
ty cổ phần công nghệ Sapo.......................................................................43
2.4.2: Hạn chế của Công ty cổ phần công nghệ Sapo...............................45
2.4.3: Nguyên nhân...................................................................................45
2.4.3.1: Nguyên nhân chủ quan.............................................................45
2.5.3.2: Nguyên nhân khách quan..........................................................47

CHƯƠNG 3.....................................................................................................48
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAPO...48
3.1. Phương hướng hoạt động và mục tiêu phát triển Công ty cổ phần công
nghệ Sapo.....................................................................................................48
3.1.1: Phương hướng hoạt động................................................................48
3.1.2: Mục tiêu phát triển..........................................................................48
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần công nghệ Sapo................................................................50
3.2.1.. Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo và tuyển dụng chất
lượng nguồn nhân lực...............................................................................50
3.2.1.1 Xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức........................................50
3.2.1.2. Chính sách tuyển dụng và đào tạo............................................51
3.2.2. Thu hút khách hàng và xây dựng thương hiệu cho Công ty...........52
3.2.2.1: Giải pháp thu hút khách hàng...................................................52
3.2.2.2: Xây dựng thương hiệu cho công ty cổ phần công nghệ Sapo. .53
3.2.2.2.1: Xây dựng văn hóa và hình ảnh của cơng ty........................53
3.2.2.2.2: Chiến lược Marketing và quảng bá hình ảnh công ty.........54
KẾT LUẬN.....................................................................................................57
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................58
PHỤ LỤC........................................................................................................59
Nguyễn Hồng Sim

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TÊN VIẾT TẮT
DN
CLKD
HĐCL
HĐCLKD
CL
GPKD
TGĐ

Nguyễn Hồng Sim

TÊN ĐẦY ĐỦ
Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh
Chiến lược
Giấy phép kinh doanh
Tổng giám đốc

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH ẢN
Bảng 2.1: Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần công nghệ

SAPO...............................................................................................................23
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2018 –
2020.................................................................................................................29
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài của Sapo..................................36
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân viên trong các bộ phận của Công ty Cổ phần công
nghệ Sapo........................................................................................................38
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)...............................42Y
Hình 1.1: Mơ hình ma trận SWOT..................................................................14
Hình 1.2: Ma trận BCG...................................................................................15
Hình 1.3. Logo của Cơng ty cổ phần Cơng nghệ SAPO.................................21
Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Công Nghệ SAPO............26

Nguyễn Hồng Sim

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại xã hội hóa – hiện đại hóa hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
được trên thị trường thì việc đầu tiên là phải tìm ra cho mình một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để đảm bảo
cho sự phát triển bền vững. Ngành kinh doanh phần mềm “ nền tảng, giải pháp bán
hàng”, thiết bị bán hàng ở nước ta hiện nay được đánh giá là có tiềm năng và phát
triển mạnh trong tương lai vì vậy mà mức độ cạnh tranh là khá cao. Công ty Cổ

phần công nghệ Sapo được thành lập năm 2008 với lĩnh vực hoạt động là “ nền
tảng, giải pháp quản lý bán hàng đa kênh”: phần mềm quản lý bán hàng, thiết kế
website, dịch vụ quảng cáo,... Sau một thời gian hoạt động và phát triển thì cơng ty
đã đạt được thành cơng như: Lượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm
của công ty được nhiều người biết đến hơn,… Tuy nhiên, với thành cơng đó thì vẫn
chưa đủ để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành, cùng lĩnh vực. Để
một doanh nghiệp có được vị thế, chỗ đứng trên thị trường thì cần phải có một bộ
máy quản trị hoạt động hiệu quả, với các chính sách phù hợp để tăng lợi thế cạnh
tranh với các đối thủ trên thị trường. Trong đó, quản trị chiến lược ln đóng vai trị
quan trọng cho con đường thành công của một doanh nghiệp. Quản trị chiến lược
giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược phù hợp ,
từ đó xác định các mục tiêu ngắn hạn. Vì vậy, để doanh nghiệp hoạt động tốt, mang
lại hiệu quả cao trong kinh doanh thì phải có hoạt động quản trị chiến lược hiệu quả.
Với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, công tác quản trị chiến lược đóng vai trị
then chốt trong việc quyết định tới thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để
doanh nghiệp đạt được thành cơng hồn thành được mục tiêu như mong muốn thì
cần phải có một ban quản trị, bộ máy quản trị chiến lược hoạt động tốt. Đặc biệt là
hoạt động triển khai chiến lược cần phải hoạt động tốt nhất, hiệu quả nhất. Vì đây là
bước quyết định thành công hay thất bại trong quản trị chiến lược của doanh
nghiệp. Hoạt động triển khai chiến lược có vai trị rất quan trọng, đây chính là bước
Nguyễn Hồng Sim

1

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

quyết định ảnh hưởng trực tiếp tới thành công hay thất bại doanh nghiệp. Qúa trình
triển khai chiến lược sẽ được tiến hành phân bổ nguồn lực, hoạch định các chính
sách để tiến hành thực hiện các mục tiêu hàng năm. Để thực hiện các mục tiêu hằng
năm được tốt thì doanh nghiệp cần phải có những chính sách, thực thi hợp lý, các
nhà quản trị cần phải phát huy được tối đa năng lực quản trị của mình. Những việc
làm này sẽ là nền tảng để thực hiện chiến lược dài hạn mà cơng ty đã đặt ra.
Vai trị của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng chú trọng đến quy
trình xây dựng chiến lược kinh doanh cũng là hoạt động rất mới của doanh nghiệp
hiện nay. Công ty cổ phần cơng nghệ Sapo là một trong những đơn vị có lịch sử
hình thành và phát triển chưa dài nhưng hàng năm đã đóng góp cho ngân sách nhà
nước và giải quyết công ăn việc làm cho rất nhiều lao động. Nhưng trong thời đại
hội nhập kinh tế thì sản phẩm của công ty cũng bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường
do nhiều công ty mới được thành lập và xâm chiếm thị trường.
Để có thể đứng vững và thành cơng trong mơi trường đầy khắc nghiệt thì cơng
ty cần phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và thực hiện hiệu
quả chiến lược đó để có thể phát triển bền vững. Nhận thức được tầm quan trọng
của vấn đề này nên em lựa chọn đề tài: “ Hồn thiện chiến lược kinh doanh của
cơng ty cổ phần công nghệ Sapo” làm nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Đối tượng và mục đích nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và
thực trạng hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần công nghệ Sapo từ năm 20182020.
2.2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm tìm ra các biện pháp giúp việc hồn
thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơng nghệ
Sapo có hiệu quả hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi địa bàn hoạt

động của Công ty cổ phần công nghệ Sapo.
Nguyễn Hồng Sim

2

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

- Phạm vi về thời gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chiến
lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2018 – 2020.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sẽ giải quyết các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa lý luận chung về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp nói chung và Cơng ty cổ phần cơng nghệ Sapo nói riêng.
- Đánh giá thực trạng cơng tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần công nghệ Sapo.
- Phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi để làm rõ những cơ hội và thách
thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần công nghệ Sapo.
- Đề xuất một số biện pháp góp phần hồn thiện việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần công nghệ Sapo.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết như phân tích, tổng hợp,
phán đoán, suy luận logic, so sánh quy nạp để xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài.
- Sử dụng nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn như: quan sát, điều tra thực
trạng, sản phẩm hoạt động để tìm hiểu thực trạng quy trình xây dựng chiến lược
kinh doanh tại của Công ty cổ phần công nghệ Sapo.

- Sử dụng nhóm phương pháp tốn học thống kê mơ tả để xử lý các dữ liệu thu
thập được.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung được bố trí thành 3 chương
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơng nghệ Sapo
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần công nghệ Sapo

Nguyễn Hồng Sim

3

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1: Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1: Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, được
xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện, nguồn lực để giành chiến thắng.
Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các

cách thức, con đường đạt đến mục tiêu đó. Trong quân sự chiến lược khác với chiến
thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề
cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối
hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của
từng tác giả.
Năm 1962 chiến lược được Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard
định nghĩa: “ Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes (1999): Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là q trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng
tới khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
-Thuật ngữ chiến lược đã xuất hiện từ rất sớm trong lĩnh vực quân sự, đến
những năm 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào trong các hoạt động
kinh tế và hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Từ đó đã xuất hiện khái niệm “
Nguyễn Hồng Sim

4

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

chiến lược kinh doanh”. Trong quá trình phát triển, ngày các xuất hiện các quan
niệm và cách thức tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Đầu thập kỷ 60, Chandler nêu quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau: “
Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực
của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu này”.
Khi nghiên cứu về những biến đổi của môi trường kinh doanh, Johnson &
Scholes đưa ra quan điểm: “ Chiến lược kinh doanh là định hướng những hoạt động
của một doanh nghiệp trong dài hạn nhằm giành được những lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp thông qua việc xác định các nguồn lực của nó trong điều kiện mơi
trường kinh doanh ln biến động để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn
các bên liên quan đến doanh nghiệp”.
Tiếp đó, các tổ chức kinh doanh, các chuyên gia, khi nghiên cứu quá trình hoạt
động của các doanh nghiệp đã đưa ra một số quan điểm mới hơn về chiến lược kinh
doanh, nổi bật là Ken - neth Andrews. Ông đưa ra quan điểm “ Chiến lược kinh
doanh là tất cả những gì mà một doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên những điểm
mạnh, điểm yếu của bản thân trong điều kiện môi trường luôn đưa đến những cơ hội
và thách thức nhất định”.
Nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston – Bruce Henderson, khi nghiên cứu các
vấn đề về cạnh tranh, đã nêu quan điểm: “ Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm
thận trọng trong một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh
của tổ chức”
Trong điều kiện hiện nay, ở Việt Nam cũng có khá nhiều quan điểm và cách
tiếp cận thuật ngữ chiến lược kinh doanh. Thường gặp nhiều trong đời sống xã hội
là các thuật ngữ và khái niệm như: Chiến lược doanh nghiệp, chiến lược công ty,
chiến lược kinh doanh… Việc sử dụng các thuật ngữ này xuất phát từ yêu cầu thực
tế của nền kinh tế và của quá trình quản trị trong doanh nghiệp. Từ sự cần thiết đó,
các quan điểm nêu lên có chiều hướng gắn với thực tế kinh doanh của các doanh

nghiệp Việt Nam:
Nguyễn Hồng Sim

5

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

“ Chiến lược kinh doanh là một tập hợp bao gồm các quyết định và hành động
quản trị nhằm đạt được sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.”
Một số chuyên gia đưa ra quan điểm: “ Chiến lược kinh doanh là một chương
trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng doanh nghiệp tới việc đạt được các mục
tiêu đã xác định”.
Quan điểm khác lại cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định
các mục tiêu tổng quát để phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố
kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để giành chiến thắng trong cạnh tranh”
Như vậy, cho dù tiếp cận chiến lược kinh doanh theo quan điểm nào thì bản
chất của chiến lược kinh doanh vẫn đề cập đến các mục tiêu trong tương lai của
doanh nghiệp, năng lực huy động, khai thác, phân bổ và sử dụng các nguồn lực, hệ
thống các chính sách, các giải pháp cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định.
Nhìn chung, các khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy khác biệt về cách
diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những định hướng
dài hạn được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt
tới các mục đích của tổ chức và bao gồm các cơng việc:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty
- Xây dựng và lựa chọn các phương án, giải pháp hỗ trợ để thực hiện mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
1.1.2: Các nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1: Các đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về CLKD nhưng đều có
những đặc trưng cơ bản của nó thơng qua những nội dung sau:
- CLKD xác định rõ các mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới
trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị
của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh
nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên
biến động.

Nguyễn Hồng Sim

6

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

- CLKD được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
nhằm đảo bảo huy động và sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực (nhân lực,
tài sản cả hữu hình lẫn vơ hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và
tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh.
- CLKD mang tính động; chủ động dự báo những thay đổi của môi trường
kinh doanh, luôn mang tính tấn cơng để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến
lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các

cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh
doanh cao.
1.1.2.2: Các cấp của chiến lược kinh doanh
- CLKD cấp doanh nghiệp: Là chiến lược chỉ đạo, chi phối toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm việc xác
định ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, xác định mục tiêu chiến lược trong
từng ngành nghề.
Chiến lược cấp doanh nghiệp do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của cơng ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo
đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các mục
tiêu đã đề ra.
- CLKD cấp kinh doanh: Là chiến lược của một đơn vị bộ phận, của từng
công ty con của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược là tổ chức hoạt động của
các đơn vị chiến lược trong cạnh tranh ở một ngành cụ thể đã xác định. Trong
trường hợp doanh nghiệp hoạt động đơn ngành, chun mơn hóa sản xuất thì chiến
lược cấp kinh doanh tương tự chiến lược cấp doanh nghiệp. Đối với những doanh
nghiệp hoạt động đa dạng hóa ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh, thường các lĩnh
vực ngành nghề được chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (đơn vị thành
viên, công ty con). Mỗi đơn vị có thể đảm nhận một hoặc một số lĩnh vực kinh
doanh của doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh này xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mình nằm trong sự thống nhất của toàn doanh nghiệp. Sự thống nhất
Nguyễn Hồng Sim

7

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

giữa các đơn vị chiến lược dựa trên các chỉ tiêu và lợi ích tổng thể của toàn doanh
nghiệp. Một điểm đáng chú ý là cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của
mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh
tranh phù hợp và tương thích với chiến lược cấp doanh nghiệp. Ví dụ, chiến lược
dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung cho thị
trường thích hợp,…
- CLKD cấp chức năng: Là chiến lược được xây dựng ở các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, sản xuất, nhân sự, nghiên cứu và
phát triển,…Nội dung của chiến lược cấp chức năng là cụ thể hóa và tổ chức thực
hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp doanh nghiệp đề ra.
Tóm lại, quản trị chiến lược có ba cấp là cấp công ty ( Cấp DN), cấp cơ sở
kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. Chiến lược các cấp có mối liên hệ mật thiết
với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến
lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến
lược đi đến thành công. Dù ở cấp độ nào, chiến lược muốn thực hiện có hiệu quả
cần có cơng tác quản trị chiến lược.
1.1.2.3:. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trị định hướng cho hoạt động của doanh
nghiệp trong một số năm. Việc lựa chọn mục tiêu già có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ
tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi
nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội.
Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa
dạng hóa dịng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường
khác nhau.
1.2: Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1: Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “ hoạch định” (plan) có nguồn gốc từ “planus” có nghĩa là mức độ,

cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thế kỷ 17, khi du
Nguyễn Hồng Sim

8

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

nhập vào Anh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết
kế, hay những bản vẽ cho những bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới
thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong
ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở thành một hoạt động được tài
trợ ngân sách hàng năm. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự
đoán ( hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này
đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuật dự đoán cao
cấp hơn mới được sử dụng một cách rộng rãi.
Hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến
trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các
hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đã xác định.
Hoạch định chiến lược đã phát triển rất nhanh chóng như là một khoa học về
kinh doanh, trở thành chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ
chức có quy mơ lớn và quan điểm về hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh
doanh chiến lược ( SBU) cũng được hình thành.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu chiến lược, đề ra những
chiến lược cụ thể nhằm làm cho doanh nghiệp thành công trong môi trường kinh
doanh luôn biến động

Hoạch định chiến lược là q trình sử dụng các phương pháp, cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng như
của từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
Về thực chất, hoạch định chiến lược là định hướng và xây dựng những chiến
lược cụ thể trong một thời kỳ xác định. Khi xem xét vấn đề này cần phân biệt giữa
hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch. Trong cả hai hoạt động đều đề cập
đến mục tiêu và giải pháp cần thực hiện nhưng chúng lại khác nhau ở phương pháp
tiếp cận và cách thức xây dựng. Xây dựng một kế hoạch chủ yếu dựa vào các số
liệu, sự kiện trong quá khứ, người tham gia xây dựng chủ yếu dùng kinh nghiệm để
tính tốn, trong khi đó hoạch định chiến lược vừa dựa vào các yếu tố trong quá khứ
và kết hợp với việc dự báo tương lai trong đó xem xét nhiều đến những biến động
Nguyễn Hồng Sim

9

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

của mơi trường. Từ đó cho thấy, sự khác biệt căn bản giữa chiến lược và kế hoạch là
tính chất của nó: kế hoạch mang tính ổn định và duy trì bằng việc thích ứng với điều
kiện thực tế cịn hoạch định mang tính động và luôn ở thế chủ động tấn công.
1.2.2: Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Những hoạt động cơ bản của hoạch định chiến lược là thực hiện việc nghiên
cứu, sử dụng trực giác của nhà quản trị kết hợp với kết quả nghiên cứu, đưa ra các
quyết định. Các hoạt động nghiên cứu bắt đầu từ việc thu thập, xử lý các thơng tin
có liên quan từ mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Mục

tiêu của việc nghiên cứu này là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
đối với các mục tiêu của doanh nghiệp. Trong quá trình này, nhà quản trị có thể kết
hợp năng lực cá nhân với các kết quả phân tích để đưa ra các chiến lược thông qua
việc sử dụng một số công cụ. Tại một thời điểm xác định, mỗi doanh nghiệp đều có
những hạn chế về các nguồn lực, do đó các nhà quản trị phải đưa ra các quyết định
lựa chọn chiến lược nào sẽ đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết
định trong giai đoạn hoạch định chiến lược định hướng doanh nghiệp tập trung vào
các sản phẩm, thị trường cụ thể và phân bổ các nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến
lược.
1.2.2.1: Bước 1: Xác định nhiệm vụ, (sứ mệnh), mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là công việc đầu
tiên quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược. Ở bước này doanh
nghiệp nên tập trung vào việc giải quyết hai câu hỏi mang tính nền tảng, chi phối
nội dung và các hoạt động tiếp theo: (1) Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực nào? (2) Vì sao doanh nghiệp lại lựa chọn lĩnh vực kinh doanh đó?
Đối với câu hỏi thứ nhất doanh nghiệp phải xác định được nhiệm vụ của mình
( các hoạt động mà doanh nghiệp sẽ thực hiện). Câu hỏi thứ hai đòi hỏi phải thể
hiện được các mục tiêu thực sự mà doanh nghiệp theo đuổi. Hai vấn đề quan trọng
này sẽ trở thành động lực cho doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động kinh

Nguyễn Hồng Sim

10

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

doanh và chúng được ghi nhớ trong bản tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.2.2.2: Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài để xác định nguy
cơ
Mục tiêu của bước này là nhận dạng những cơ hội và nguy cơ từ mơi trường
bên ngồi đối với mục tiêu đã lựa chọn của doanh nghiệp. Việc xác định cơ hội,
nguy cơ được tiến hành thơng qua dự báo, phân tích, đánh giá những diễn biến của
các yếu tố trong môi trường kinh doanh bên ngồi.
Phân loại mơi trường kinh doanh: mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
* Môi trường kinh doanh vĩ mô: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố nằm bên
ngồi doanh nghiệp, có tác động ảnh trên phạm vi rộng và lâu dài đối với mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Nó bao gồm mơi trường kinh tế, chính trị, luật pháp, cơng
nghệ, văn hóa – xã hội, môi trường tự nhiên.
* Môi trường kinh doanh vi mô:
Môi trường kinh doanh vi mô gồm các yếu tố liên quan trực tiếp đến việc hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là môi trường kinh doanh của từng doanh
nghiệp, nó ảnh hưởng mạnh và trực tiếp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh. Theo Michael Porter, có 5 yếu tố cơ bản tạo thành môi
trường kinh doanh vi mô là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Sự nhìn nhận và hiểu biết của doanh
nghiệp về mơi trường này giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh, điểm
yếu, liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang gặp phải để đưa ra
được các chiến lược thích hợp.
1.2.2.3: Bước 3: Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của bước này là nhận dạng và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp thơng qua việc phân tích đánh giá các yếu tố thuộc bản thân
doanh nghiệp.
Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cho phép các nhà quản trị

nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức, qua đó xác định các năng lực đặc
Nguyễn Hồng Sim

11

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

biệt tạo lợi thế riêng của tổ chức, do đó việc hiểu biết các yếu tố nội bộ doanh
nghiệp có một ý nghĩa to lớn.
Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành sản phẩm hàng hóa. Đây là một
trong các lĩnh vực hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp. Những yếu tố chủ
yếu liên quan đến quá trình sản xuất: quy trình sản xuất, huy động năng lực sản
xuất, hệ thống kiểm tra tồn kho, mức độ quay vòng hàng tồn kho, …
Hoạt động Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm, dịch vụ. Mục tiêu
của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo
được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng cao, giá cả phù hợp nhằm
giúp cho doanh nghiệp dành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo, thiết kế sản
phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng công
nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới,… các yếu tố này có tác động
trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các

chức năng quản trị doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố có vai trị cực kỳ quan trọng đối với
doanh nghiệp. Toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản
trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kĩ thuật trực tiếp tham gia
vào quá trình phát triển tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi
hoạt động của doanh nghiệp.
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi các hoạt
động đầu tư, mua sắm, dự trữ, khả năng thanh toán,… của doanh nghiệp đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính.

Nguyễn Hồng Sim

12

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

1.2.2.4: Bước 4: Xây dựng các chiến lược khác nhau để lựa chọn
Sau khi đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và xác
định những cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các nhà quản trị sẽ tiến hành
đánh giá lại nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Việc đánh giá lại bắt đầu từ việc đem
các kết quả phân tích, đánh giá mơi trường kinh doanh so sánh với nhiệm vụ, mục
tiêu chiến lược đã lựa chọn. Ở bước này nếu sự so sánh là tương thích thì chuẩn y mục
tiêu chiến lược đó, trong trường hợp có sai lệch ( cao hơn hoặc thấp hơn) các nhà quản
trị có thể điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với điều kiện thực tế.

1.2.2.5: Bước 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Tương ứng với nhiệm vụ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, các điều kiện
của doanh nghiệp và mơi trường bên ngồi, các nhà quản trị có thể xây dựng được
nhiều các chiến lược khác nhau để đạt được mục tiêu. Từ nhiều phương án chiến
lược doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược tốt nhất để triển khai.
1.2.3: Các mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.3.1: Mơ hình ma trận SWOT
- Mơ hình SWOT là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là tên viết tắt
của 4 chữ Strengths ( điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities ( cơ hội)
và Threats ( nguy cơ). SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và
đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh. Swot
phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch
kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,…
Phân tích theo mơ hình SWOT là phân tích theo 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp

Nguyễn Hồng Sim

13

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính
Hình 1.1: Mơ hình ma trận SWOT

1.2.3.2: Mơ hình ma trận BCG

- Mơ hình ma trận BCG được tạo bởi Boston Consulting Group , ma trận
Boston – còn được gọi là ma trận BCG hoặc ma trận tăng trưởng – cung cấp cho
doanh nghiệp một khn khổ để phân tích sản phẩm theo tăng trưởng và thị phần.
Ma trận đã được sử dụng từ năm 1968 để giúp các công ty hiểu rõ hơn về những sản
phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng trưởng thị phần.
Ma trận Boston được chia thành 4 phần dựa trên một phân tích về tăng trưởng
thị trường và thị phần tương đối, như thể hiện trong sơ đồ dưới đây.

Nguyễn Hồng Sim

14

CQ55/31.01


Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính
Hình 1.2: Ma trận BCG

 1. Con chó: Đây là những sản phẩm có mức tăng trưởng thấp hoặc thị phần.
 2. Dấu hỏi: Các sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần thấp.
 3. Ngôi sao: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng cao với thị phần cao.
 4. Bò sữa: Sản phẩm ở các thị trường tăng trưởng thấp với thị phần cao
1.2.3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Nguyễn Hồng Sim

15

CQ55/31.01

Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

- Ma trận EFE là một ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài, bao gồm
các yếu tố là cơ hội, nguy cơ và đe dọa có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Các yếu tố thường là kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, luật pháp, cơng
nghệ, cạnh tranh. Xây dựng ma trận EFE gồm 5 bước sau:
-Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có thể là cơ hội và nguy cơ chủ
yếu có vai trị quyết định đối với sự thành cơng của công ty . Những yếu tố này
được nhận diện trong q trình phân tích mơi trường bên ngồi
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Việc đánh giá này cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố,
đối với sự thành công trong việc kinh doanh của công ty. Tổng số tầm quan trọng
của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công, cho
thấy các cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng đối với các yếu
tố này, 4 là phản ứng tốt nhất, 1 là ít phản ứng.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng ở bước 2 với thời điểm phân loại tương ứng
của các yếu tố ở bước 3, để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố
- Bước 5: Cộng tất cả các điểm số về tầm quan trọng của các yếu tố, để xác
định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho công ty. Tổng điểm quan trọng cao
nhất là 4, thấp nhất là 1, tương đương với việc công ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ
hội, và kiểm soát tốt các mối đe dọa từ bên ngồi, và khơng thể kiểm sốt được các
đe dọa từ bên ngoài.
Yếu tố bên ngoài chủ
yếu
(1)

(1)
1.
2.
3.
Tổng

Mức quan trọng

Trọng số

Tổng điểm

( 0,00 -> 1,0 )
(2 )

( 1 -> 4 )
(3)

(4) = (2) * ( 3)

1.0

1.2.3.4:Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE)

Nguyễn Hồng Sim

16

CQ55/31.01

Luận Văn Tốt Nghiệp

Học Viện Tài Chính

Cơng cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá từng mặt mạnh và
yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở
để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự ma trận EFE,
ma trận IFE cũng phát triển tgeo 5 bước như trên.
1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1: Nhân tố khách quan
Nhân tố khách quan là các nhân tố mà doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt được
nó tác động liên tục đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo những xu
hướng khác nhau, vừa tạo ra cơ hội vừa hạn chế khả năng thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Các nhân tố khách quan bao gồm: các yếu tố chính trị - luật pháp,
văn hóa, xã hội, công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng và
quan hệ kinh tế đây là những yếu tố mà doanh nghiệp khó có thể kiểm sốt tốt
được.
Yếu tố chính trị và luật pháp: sự ổn định của hệ thống chính trị của một quốc
gia sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp do có sự ổn hoặc rõ ràng
trong việc đưa ra các chính sách giám sát, điều tiết và thực hiện pháp luật. Một quốc
gia thường xuyên có bạo động, biểu tình hoặc tranh chấp giữa các phe phái, đảng
đối lập sẽ đưa đến rất nhiều nguy cơ cho các doanh nghiệp. Hay sự thay đổi về
chính sách ngoại giao của một quốc gia cũng có thể tạo cơ hội thâm nhập thị trường
của quốc gia này hay đóng cửa hoàn toàn thị trường trong nước. Sự thay đổi của hệ
thống chính trị, luật pháp sẽ dẫn đến những biến động của môi trường kinh doanh,
tạo cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp.
Thực trạng nền kinh tế bao gồm các yếu tố như lạm phát, tỷ giá hối đoái, giá
cả, lãi suất, sức mua, tốc độ tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế,… đều ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Lãi suất cho vay

của ngân hàng thương mại giảm giảm chi phí, hạ giá thànhlợi nhuận, khả năng
cạnh tranh tăng, ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố nhân khẩu, tốc độ tăng dân số,
cơ cấu dân số, quan điểm sống, quan điểm thẩm mỹ, các giá trị, chuẩn mực đạo đức,
Nguyễn Hồng Sim

17

CQ55/31.01