Tài liệu 5 sự thật khi là lãnh đạo pptx

5 sự thật khi là lãnh đạo

Khi mới được thăng tiến lên vị trí lãnh đạo, bạn sẽ “va” phải nhiều thực tế mà
bạn chưa từng gặp phải trước đó, chúng có thể khiến bạn lúng túng.

Sự thật thứ nhất: Cần nhiều “băng thông rộng”
Lãnh đạo là sự pha trộn của trách nhiệm. Để lãnh đạo một cách hiệu quả, bạn cần
phải có khả năng có được lượng thông tin lớn nhanh chóng và giải quyết nhiều
công việc cùng lúc. Trong thuật ngữ máy tính, bạn cần nhiều “băng thông rộng”.
Khi bạn được thăng tiến vào vị trí lãnh đạo, bạn có thể bắt đầu cảm thấy tốc độ xử
lý công việc của bạn đang chậm dần. Càng nhiều đòi hỏi của vị trí mới có thể càng
bộc lộ nhiều lĩnh vực mà các kỹ năng của bạn chưa được phát triển đầy đủ. Đây
không phải là một lời cảnh báo, mà là một thử thách lãnh đạo tích cực.
Khi là lãnh đạo, có 7 khía cạnh mà bạn cần chú ý:
• Thói quen làm việc cá nhân, bao gồm việc tuân giữ các đòi hỏi và cam kết
tại các cuộc họp, lịch trình và phối hợp với nhóm cùng những người khác.
• Quản lý cảm xúc cá nhân và sự căng thẳng: Khi bạn ở vị trí lãnh đạo, cảm
xúc của bạn sẽ có ảnh hưởng đến nhiều người khác. Bạn không được để sự
căng thẳng của mình lan rộng ra toàn tổ thức.
• Cơ sở hạ tầng và hệ thống lãnh đạo của bạn, bao gồm cách bạn xử lý với
ngân sách, hội đồng hỗ trợ, các chức năng hỗ trợ của tổ chức như tài chính,
nguồn nhân lực, công nghệ thông tin và chức năng hoạt động của tổ chức.
• Tầm nhìn và chiến lược: Những điều này cần phải được phát triển để chúng
luôn rõ ràng, phong phú và khuyến khích những người khác tiến hành đúng
hướng. Trong khi việc quản lý là tránh những khó khăn mà bạn gặp phải,
thì việc lãnh đạo đòi hỏi bạn phải mở một đường đi cho những người khác.
• Mối quan hệ của bạn với các thành viên ban lãnh đạo: Mối quan hệ làm
việc tốt là cách hiệu quả nhất cho bạn thực thi chương trình lãnh đạo của
mình.
• Mối quan hệ với cộng sự và cấp dưới: Những người này sẽ tác động đến
thiện ý và sự tin cậy, liên hệ với mọi người và luôn thông tin với họ.

• Mối quan hệ với cấp trên: Dù cấp trên là một ban, hay chỉ một người/ thì
đều rất quan trọng với thành công của bạn.
Cách dễ dàng nhất để “mở rộng băng thông” là tăng cường hệ thống hỗ trợ của
bạn. Bạn có thể chỉ định ai đó trực tiếp hỗ trợ bạn. Tất nhiên không được mắc sai
lầm khi chọn người, cần nhớ rằng những người bạn dùng phải thích hợp với vị trí
của họ .
Thứ hai: Tiếp nhận một phụ tá thì cần phải đào tạo lại
Nếu bạn tiếp nhận một người phụ tá từ người tiền nhiệm, bạn phải cư xử một cách
cẩn thận trong việc thiết lập mối quan hệ quan trọng này.
Sẽ là một sai lầm khi đánh giá thấp người phụ tá hoặc một thư ký trung thành với
người tiền nhiệm trong công việc và với những điều anh ta/ cô ta tin rằng tổ chức
nên làm. Bạn là người mới đến và nếu bạn không tập trung vào mối quan hệ này
sớm, bạn có thể sẽ gặp rắc rối.
Cách bạn xử sự với người phụ tá sẽ thay đổi phụ thuộc vào phong cách của bạn,
phong cách của người đó và hoàn cảnh mà bạn phải đối mặt khi bắt đầu công việc.
Đây là một số tình huống có thể xảy ra:
• Khi bạn nhận vị trí đó, người phụ tá đã ở bên cạnh và hỗ trợ bạn hoàn toàn,
vì quan điểm của anh ta là, “sếp nào cũng là sếp”. Thuyết phục không phải
là vấn đề, khen ngợi là cách bạn cần phải nghĩ đến. Nếu bạn không chú ý và
cảm ơn người phụ tá đó, người đó sẽ không ở bên cạnh bạn lâu dài. Nếu
bạn không gợi ý cách để thừa nhận điều đó như tăng tiền thưởng, tặng hoa,
mời ăn trưa, hạn chế những điều người đó không muốn thì mối quan hệ này
sẽ chỉ là một chiều và không bền vững.
• Người phụ tá của bạn có thể nghi ngờ bạn và đợi xem bạn là ai và bạn đối
xử với mọi người như thế nào. Bạn sẽ bị “kiểm tra”. Bạn sẽ thừa nhận tình
huống này khi hành vi của người phụ tá không nhất quán. Đôi khi bạn nghĩ
người phụ tá của bạn đang đứng bên cạnh bạn, và đôi khi bạn có cảm giác
bạn bị đẩy ra ngoài thay vì đứng đầu trong việc gì đó. Bạn cần phải khen
ngợi người phụ tá khi người ấy có mặt ở đó để giúp bạn và đặc biệt là đưa
ra cho bạn những lời cảnh báo và góp ý. Khi người phụ tá không giống như

mong đợi của bạn, hãy thể hiện sự thất vọng và đề nghị cách cư xử khác.
Quan trọng là khi bạn đề nghị người đó nên có những hành vi mới, bạn có
thể “đào tạo lại” người đó mà vẫn giữ được không khí hòa bình.
• Bạn thấy người ấy có tầm nhìn về công việc, các mối quan hệ cũng như
lòng trung thành hạn chế. Trong trường hợp này, bạn cần phải tiến hành
một số hành động nghiêm túc. Nếu bạn đã lặp đi lặp lại rằng người phụ tá
phải dành 20 phút giữa các cuộc hẹn để bạn có thể chuẩn bị, nhưng người
đó không làm như vậy, có thể sẽ có vài việc xảy ra. Sẽ tốt hơn nếu người đó
nhận được hướng dẫn của bạn bằng văn bản. Người đó có thể bị áp lực từ
bên ngoài trong việc lên lịch trình cho bạn và đáp ứng nhu cầu của người
khác. Người đó có thể chỉ làm những việc mà mình luôn làm và chỉ làm
theo cách cũ. Trong trường hợp này, bạn phải xử lý một cách thực tế. Bạn
cần phải vạch ra các biểu hiện thực tế cùng với mong ước và đòi hỏi của
bạn.
Bạn cần hiểu việc mà người phụ tá đang làm. Đừng chỉ giận dữ vì anh ta/cô ta
không làm theo cách bạn muốn. Nếu bạn thấy người đó tin rằng có một số việc
“không phải là việc của tôi”, bạn cần đưa ra những thực tế về những điều xảy ra đề
đảm bảo sự khách quan của bạn.
Mối quan hệ với phụ tá sẽ rất quan trọng. Chú ý tới mối quan hệ này sớm sẽ tăng
hiệu quả khi hai người làm việc cùng nhau. Nếu bạn thấy vẫn không hiệu quả vì
người đó không chịu thích nghi, bạn nên nghĩ đến việc tìm người khác, người có
thể phối hợp và hỗ trợ cho bạn.
Nhiều người hình thành quan điểm của họ về bạn trước cả khi họ gặp bạn - khi họ
gọi điện cho bạn lần đầu tiên, khi đến văn phòng của bạn, và khi gặp người phụ tá.
Người phụ tá sẽ giống như một sự quảng cáo cho việc bạn là ai. Nếu người đó cư
xử một cách lịch thiệp, những người khác sẽ đánh giá cao sự chuyên nghiệp đó.

Thứ ba: Người phụ tá đóng vai trò quan trọng
Do đó, thuê được một người phụ tá phù hợp nên là ưu tiên hàng đầu khi bạn giữ
vai trò lãnh đạo và quá trình này cần sự quan tâm của bạn. Sẽ là một sai lầm lớn

khi để việc lựa chọn một người chủ chốt như vậy cho người quản lý văn phòng
hoặc người nào đó ở bộ phận nhân lực. Những người khác có thể giúp tìm các ứng
viên, nhưng đưa ra đòi hỏi trực tiếp và tiến hành phỏng vấn cuối cùng phải là công
việc của bạn.
Tại sao lại đáng bỏ thời gian ra để làm việc này? Không phải tất cả các phụ tá tốt
đều như nhau sao? Không phải. Những người khác nhau cần những người phụ tá
khác nhau.
Hãy nghĩ về điều mà bạn thích - và chúng ta không nói về vẻ bề ngoài, tuổi tác hay
những tiêu chí khác. Vận dụng trí tuệ tập thể để lên danh sách những đòi hỏi, và
viết chúng ra. Danh sách bao gồm một số đặc điểm đòi hỏi và nhiều như bạn muốn
có, và những đặc điểm mà bạn biết sẽ không hiệu quả. Bạn có muốn một người
đáp lại bất cứ yêu cầu nào của cấp trên, hay bạn muốn một người nói chuyện với
bạn hàng ngày và nghĩ về những đòi hỏi của bạn?
Một vài đòi hỏi chung khi tìm một người phụ tá cho bạn:
• Biết khi nào cần liên hệ với bạn khi bạn đang ở trên đường
• Sàng lọc các cuộc gọi của bạn.
• Biết cách để bố trí lịch trình phù hợp.
• Nghĩ trước để lường hết những điều bạn cần.
• Kiểm tra những vấn đề bất ngờ vốn có thể xuất phát từ những quyết định
hàng ngày.
• Liên hệ tốt trong tổ chức hoặc có thể tạo ra sự liên hệ nhanh chóng.
Khi bạn thiết lập đòi hỏi này, hãy giữ nó cho bộ phận quản lý nhân lực. Sau đó,
lựa chọn những ứng viên đủ yêu cầu nhất cho cuộc phỏng vấn.
Bây giờ hãy nghĩ đến việc phỏng vấn. Bạn sẽ thừa nhận khả năng của các ứng viên
là phù hợp với những đòi hỏi của công việc như thế nào? Quá trình phỏng vấn có
thể tuân theo các chuẩn mực trong tổ chức, nhưng trách nhiệm của bạn là tìm được
người mà bạn cần.
Những kỹ thuật sau là cách để vạch ra khả năng của các ứng viên. Sử dụng từng
kỹ thuật một hoặc kết hợp chúng cho cuộc phỏng vấn:
• Đề nghị các ứng viên nói về những điều họ đã làm trong công việc của họ

trước đây, khi còn đi học hoặc trong từ 2 đến 4 vị trí trước đó. Họ thích và
không thích việc nào nhất và giỏi ở lĩnh vực nào?
• Điều họ thích có thể là một điểm mạnh của họ. Điều này sẽ giúp bạn xác
định liệu những kinh nghiệm của họ có hữu ích khi làm việc với bạn.
• Khi các ứng viên nói về các vị trí mà họ phải nắm giữ, hãy đề nghị những
điều họ nghĩ về điểm mạnh và điểm yếu của ông chủ trước đây. Bạn không
đề nghị họ thiếu trung thành nhưng phải nhìn vào mỗi ông chủ một cách
khách quan, vì ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu. Bạn đang tìm những điều
mà có thể vận dụng được với bạn. Nếu bạn muốn một người có thể nghĩ
cho chính mình, sẽ là một hồi chuông cảnh báo nếu người đó nói rằng,
điểm mạnh của vị sếp trước đó của anh ta là nói chính xác anh ta phải làm
điều gì. Nếu ai đó nói bạn rằng sếp của cô ta thưởng cho cô ta rất nhiều, bạn
có muốn làm tương tự như vậy?
• Hãy đặt ra các tình huống có tính giả thuyết dựa trên những đòi hỏi bạn đã
liệt kê ra. Có gì đặc biệt với công việc bạn cần làm một cách thường xuyên?
Nếu có, hãy đưa ra một tình huống kiểm tra. Nếu bạn muốn tìm hiểu xem
liệu người đó có thể giải quyết được những đòi hỏi khó hiểu, hãy đưa ra
một tình huống giả tưởng: “Bạn sẽ làm gì nếu tôi rời khỏi thành phố và một
người nào đó nài nỉ có một cuộc hẹn khi tôi quay trở lại?”.
• Xác nhận các mong đợi. Nói với các ứng viên về mong đợi của bạn, và đề
nghị họ đưa cho bạn những mong muốn của họ. Những mong đợi này là
chất keo tốt để gắn những điều họ muốn trong công việc và xem liệu họ có
phù hợp với đòi hỏi của bạn.
Tìm được người thích hợp để đại diện cho bạn trở thành người đồng hành trong
công việc vốn có thể tạo ra hoặc phá vỡ thành công của bạn trong vai trò lãnh đạo.
Dành thời gian để xác định, kiểm tra và thuê người đáng giá với từng giờ và từng
ngày mà bạn cống hiến cho nhiệm vụ. Bạn sẽ có được lợi ích.
Thăng tiến lên vị trí lãnh đạo cũng giống như lên lớp khi đi học. Dù bạn thông
minh và được khuyến khích như thế nào đi nữa, nếu bạn không biết cách để tự sắp
xếp, sự phức tạp của môi trường mới cũng sẽ lấn át bạn.

Thứ tư: Nhiều lỗ hổng trong thói quen làm việc của bạn sẽ bị phơi bày
Bạn có thể đã được thăng tiến vì bạn luôn nỗ lực hết mình khi làm việc trước đây.
Nhưng những điều đưa bạn tới vị trí hôm nay có thể không còn hiệu quả nữa.
Trước đây, bạn có thể “phất lên” dựa vào sự nhanh trí của bạn, nhưng càng ở cấp
độ cao, bạn càng gặp phải những điều phức tạp hơn.
Vị trí lãnh đạo mới sẽ đòi hỏi bạn mài sắc những thói quen làm việc cá nhân của
bạn:
• Theo kịp lịch trình: Hãy chắc rằng bạn hoặc người nào đó làm việc cho bạn
ghi mọi cuộc hẹn và cuộc gặp vào cuốn lịch của bạn và nhắc nhở bạn đúng
lúc.
• Ủy thác sử dụng các tiêu chuẩn về chất lượng và thời hạn: Đưa cho nhân
viên sự hướng dẫn và thời gian đủ để họ làm việc, và nhắc nhở họ thời hạn
phải hoàn thành.
• Bám sát các việc ủy thác và các cam kết: Người phụ tá giữ hồ sơ bám sát để
bạn nắm được tất cả các phần việc ủy thác.
• Việc ra quyết định phải luôn rõ ràng: Để cho những người khác biết liệu
quyết định của bạn có bao gồm cả họ và liệu họ có đóng góp vào quyết
định của bạn. Cũng để họ biết khi nào một quyết định là do họ tạo ra.
• Theo dõi ngân sách: Có người giữ số liệu về ngân sách và các chi phí cơ
bản hàng tháng và cân bằng “nguồn thu” và “nguồn chi”.
• Chắc rằng bạn luôn công bằng trong lời nói và hành động: Sử dụng danh
sách để liên lạc với các thành viên nhóm mà bạn quản lý hoặc đào tạo để
bạn không vô tình bỏ sót bất kỳ ai.

• Dành thời gian với nhóm và đồng nghiệp: Bạn cần phải khuyến khích cách
làm việc mới của những người khác dựa trên tình trạng lãnh đạo của bạn,
và đôi khi duy trì một khoảng cách với nhóm của bạn.
Trừ khi bạn đầu tư đủ thời gian và suy nghĩ vào việc thiết lập hệ thống làm việc và
các mối quan hệ hiệu quả ban đầu, bạn sẽ hình thành thói quen xấu và sẽ không
bao giờ tiến bộ xa hơn. Bạn sẽ bị bao trùm bởi sự phức tạp, bởi các cuộc họp, và
việc thiếu khả năng kiểm soát các chi tiết bạn từng tham gia vào.
Thứ năm: Quan tâm đến các nguồn lực của tổ chức
Theo dõi các nguồn lực là việc làm thiết yếu với việc quản lý bất kỳ tổ chức nào,
thậm chí là một hộ gia đình. Một số người vẫn ngạc nhiên khi đột nhiên phát hiện
ra rằng tủ đựng đồ ăn của họ trống rỗng và tài khoản ngân hàng của họ không còn
xu nào vì họ không theo dõi việc thu chi trong gia đình.
Khi ở vị trí lãnh đạo, bạn hãy suy nghĩ về việc kiểm tra nguồn tài nguyên của tổ
chức của mình: tài chính như chi phí và lợi nhuận, cơ sở hạ tầng (nhà máy, trang
thiết bị, hệ thống) và đất đai. Nhưng cần nhận ra rằng có các nguồn lực không
nhìn thấy rõ ràng như khách hàng, việc học hỏi, nhân viên, sự tiến bộ, khả năng,
sự kiểm soát, tinh thần có thể tạo ra hoặc phá vỡ thành công của tổ chức.
Hãy nghĩ về mỗi nguồn lực như một cái bồn tắm với hai van, van hút và van xả.
Van hút đóng góp thêm các thành phần của nguồn lực, và van xả làm cho nó kiệt
quệ. Nếu nguồn lực là nhân viên, van trong là việc tuyển dụng thường xuyên, và
van ngoài là việc nhân viên rời bỏ tổ chức. Nếu bạn không chú ý đến việc tuyển
dụng và tập trung vào việc phát triển nghề nghiệp, bạn có thể thấy bạn bị mất hết
các nhân viên xuất sắc.
Nếu bạn đang phát triển nhiều công việc hơn, hoặc phát triển nhiều loại công việc
mới, hãy nhìn vào “bồn tắm” - lực lượng nhân viên, xem bạn cần bao nhiêu van
hút để sẵn sàng với các lĩnh vực mới. Thậm chí vào thời điểm khó khăn, chắc chắn
rằng các nguồn lực quan trọng của bạn không bị hao mòn tới một mức độ nghiêm
trọng song bạn cũng nên nhìn lại nguồn lực đó.
Xác định các nguồn lực của mình như thế nào? Bạn có thể tập hợp cả nhóm lại
cùng với một số thành phần như khách hàng, nhà tư vấn và ban lãnh đạo để xác

định điều gì làm cho tổ chức của bạn trở nên đặc biệt. Mở rộng suy nghĩ với các
nguồn lực tam giác và các nguồn lực không nhìn thấy rõ ràng. Ví dụ, bạn có thể
nghĩ rằng tinh thần không phải là một nguồn lực. Hoặc thương hiệu chẳng hạn.
Bạn cần phải vận dụng trí tuệ tập thể để xác định các nguồn lực - tất cả những điều
có thể đóng góp cho tổ chức của bạn là gì. Những nguồn lực này có thể bao gồm
con người, địa điểm, các giá trị hoặc sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo Sau đó xác
định những gì tạo ra “van hút” và “van xả” cho mỗi nguồn lực.
Một trong những nguồn lực quan trọng là danh tiếng. Danh tiếng có thể được đo
lường trong các con số, nhưng chắc chắn bạn biết là tiếng tăm của mình tốt hay
xấu. Khi nhận ra rằng danh tiếng của mình đã bị hao mòn dưới mức độ “tốt”, bạn
có thể cải thiện nó.
Trong việc đo lường mức độ của mỗi nguồn lực, bạn cần phải tìm hiểu thực tế.
Mặt khác, bạn phải dùng trực giác và cảm xúc của một số người khác nữa. Ví dụ,
bạn có thể kiểm tra tinh thần bằng việc tiến hành khảo sát hoặc kiểm tra thái độ
của khách hàng. Các thông tin việc khảo sát và từ các báo cáo sẽ tạo ra nền tảng để
bạn ra quyết định liệu nguồn lực nào cần hỗ trợ.
Việc thừa nhận quan điểm dựa trên các nguồn lực, hơn là chỉ dựa trên thực tế và
các con số là rất quan trọng, bởi vì rất nhiều thứ không thể đo lường bằng việc tính
toán đơn thuần. Như với một cái bồn tắm, bạn không cần phải tính có bao nhiêu
van nước, điều quan trọng là liệu cái bồn đó có tạo ra sự thoải mái hoặc làm giảm
bớt đi lo lắng của bạn hay không.