Đề cương quản trị học đại cương

lOMoARcPSD|11809813

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG
CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
1. Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị)
2. Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản trị,
Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị).
3. Nhà quản trị thực hiện những vai trị gì?
4. Quản trị là một tiến trình năng động? (Hay vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại chúng?)
5. Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm hành vi
học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên).
6. Tại sao nói quản trị là một khoa học?
7. Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?
8. Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?
Câu 1: Các khái niệm cơ bản (Tổ chức, Quản trị học, Năng lực quản trị):
a. Tổ chức:
Là sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.
- Có mục tiêu cụ thể.
- Có ít nhất 2 thành viên
- Có một cấu trúc hệ thống.
b. Quản trị học:
Là một quá trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được những mục tiêu của tổ chức trong
một môi trường luôn biến động.
- Làm việc với và thông qua người khác.
- Các mục tiêu của tổ chức.
- Kết quả và hiệu quả.
- Sự hạn chế của các nguồn tài nguyên.
- Môi trường quản trị luôn biến động.
c. Năng lực quản trị:
Là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một nhà quản trị cần có để tạo ra các hiệu
quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các tổ chức khác nhau.

Câu 2: Nhà quản trị và các cấp quản trị (Chức năng của quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản
trị, Các kỹ năng quản trị tương ứng, Các năng lực quản trị):
a. Nhà quản trị:
- Hồn thành mục tiêu thơng qua và bằng người khác.
- Thực hiện lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Chức danh có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính CMH.
b. Chức năng của quản trị: Có 4 chức năng:
Hoạch định:
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến
thất bại trong quản trị. Nhiều DN không hoạt động được hay hoạt động chỉ với một phần cơng suất do
khơng có hoạch định hoặc hoạch định kém.
Là chức năng đầu tiên trong quan trị, bao gồm:
- Xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động.

Downloaded by Con Ca ()

1


lOMoARcPSD|11809813

-

Xác định và cam kết các nguồi lực để thực hiện mục tiêu.
Quyết định công việc cần thiết để đạt được mục tiêu.

Tổ chức:
Chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự. Công việc này bao gồm:
- Thiết lập cơ cấu và mối quan hệ giữa các thành viên.

- Phối hợp nhận lực và các nguồi lực khác.
Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt được mục tiêu. Nếu
tổ chức kém thì DN sẽ thất bại, dù hoạch định có tốt.
Lãnh đạo:
- Định hướng, phối hợp, thúc đẩy.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa DN đến thành công mặc dù hoạch định và tổ chức chưa thật tốt,
nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém.
Kiểm tra:
Sau khi đề ra mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc sắp đặt cơ cấu, nhân sự, cơng việc cịn
lại…Nhưng vẫn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm:
- Thiết lập các tiêu chuẩn.
- Đo lường kết quả.
- Điều chỉnh hoạt động.
- Điểu chỉnh các tiêu chuẩn.
c. Các cấp quản trị và các kỹ năng quản trị tương ứng: Có 3 cấp quản trị:
- Quản trị cấp cao:
o Quyết định mục tiêu lâu dài và quyết định phương hướng của tổ chức  Hình dung, vạch
ra kế hoạch dài hạn  Phù hợp với sự biến động của môi trường.
o Kỹ năng nhận thức chiến lược

-

Quản trị cấp trung gian:
o Điều phối, phối hợp hoạt động của các cấp và quan tâm biến động môi trường.
o Kỹ năng về quan hệ con người trong công việc.

-

Quản trị cấp cơ sở:
o Thực hiện các công việc cụ thể, quan tâm chính xác, kỹ thuật trong từng cơng việc cụ thể.

o Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật.

d. Các năng lực quản trị:
Có 6 năng lực:
- Năng lực truyền thơng: Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một hiệu quả với người khác.
- Năng lực hoạch định và điều hành: Quyết định nhiệm vụ nào cần phải thực hiện, thực hiện ntn,
phân bổ các nguồi lực và giám sát tiến trình theo kế hoạch đặt ra.
- Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh và các giá trị của tổ chức, nắm chắc các hoạt
động của mình và thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng.
- Năng lực làm việc nhóm: Hồn thành cơng việc thơng qua nhóm người có cùng trách nhiệm và
phụ thuộc lẫn nhau.
- Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng các nguồn lực nhận sự, tài chính, thơng tin và
nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa.

Downloaded by Con Ca ()

2


lOMoARcPSD|11809813

-

Năng lực tự quản trị: Có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên ngồi
cơng việc, khi thất bại khơng đổ lỗi cho hồn cảnh.

Câu 3: Nhà quản trị thực hiện những vai trị gì?
Vai trò quan hệ với con người:
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Nhưng
với tư cách là nhà quản trị họ thường có các vai trị sau:

- Vai trị đại diện: Đại diện cho cơng ty…
- Vai trò lãnh đạo.
- Vai trò liên lạc. VD: Tiếp xúc khách hàng và những nhà cung cấp.
Vai trị thơng tin:
Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi
trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thơng tin khơng chỉ cần cho nhà quản trị mà cũng
chính bản thân nó giữ vai trị cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này.
- Vai trò thu nhập và tiếp cận thơng tin. VD: Đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi trực tiếp, tiếp xúc
với mọi người.
- Vai trò phổ biến thơng tin.
- Vai trị cung cấp thơng tin.
Vai trò quyết định:
- Vai trò doanh nhân.
- Vai trò người giải quyết xáo trộn.
- Vai trò người phân phối tài ngun.
- Vai trị thương thuyết.
Câu 4: Vì sao các tổ chức lại cấu trúc lại:
Quản trị một tiến trình năng động:
Tiến trình tiếp nhận và tổ chức các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu thơng qua người khác, có tính năng
động hơn là tĩnh. Con người, cơng nghệ, quy định luật lệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguyên liệu…
ln biến đổi. Do đó, tổ chức phải cấu trúc lại để đảm bảo hiệu quả cao nhất.

-

Tái cấu trúc tổ chức:
o Giảm quy mơ: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ của một cơng ty bằng cách sa thải hoặc cho cơng
nhân về hưu sớm.
o Th ngồi (Outsourcing): Nghĩa là để cho các tổ chức khác thực hiện dịch vụ cần thiết hoặc
sản xuất các bộ phận sản phẩm theo u cầu.
o Cơng ty Module: Cơng ty mà có thể có ít nhất một vài nhiệm vụ sản xuất được thực hiện bởi

các tổ chức khác, những công ty thực hiện công việc này được gọi là công ty Module.
o Hình thức mạng tổ chức: Việc thiết lập các liên kết chiến lược trong số nhiều thực thể.
o Liên minh chiến lược: 2 hoặc nhiều hơn các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với
kỳ vọng là mang lại lợi ích cho các bên tham gia.

-

Lực lượng lao động thay đổi:
o Sự đa dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hòa hợp các nhân viên từ các nền tảng
khác nhau trong lực lượng lao động.
o Tổ chức đa văn hóa với sự đa dạng về văn hóa trong lực lượng lao động và cam kết trong việc
tận dụng nguồn nhân lực.

Downloaded by Con Ca ()

3


lOMoARcPSD|11809813

-

Sự thay đổi về cơng nghệ:
o Cơng nghệ nhanh chóng thay đổi theo từng ngày.
o Công nghệ mới đang thay đổi tất cả các công việc ở các ngành nhiều người làm việc thường
xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phịng thơng qua máy tính, máy fax, modem…

-

Xu thế tồn cầu hóa:

o Vượt xa khỏi các quốc gia: Hiện nay, nhiều DN vươn xa ra xuất khẩu ở rất nhiều nước.
o Tận dụng lợi thế so sánh của một số mặt hàng đem lại cho các cơng ty một món lợi rất lớn.

Câu 5: Sự phát triển của các tư tưởng quản trị (Sự ra đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm
hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên, Quan điểm chất lượng):
- Sự ra đời:
o Trước những năm 1770 nền sản xuất xã hội tồn tại theo phương thức sản xuất thủ công
o Cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu vào khoảng những năm 1770 ở Anh:
 Máy hơi nước của James Walt.
 Máy se sợi của James Hargreave.
 Máy dệt của Edmud Cartwright.
 Tư tưởng tự do kinh tế của Adam Smith.
 Quá trình sản xuất trở lên phức tạp hơn vì vậy địi hỏi phải có những lý thuyết, luận điểm khoa học,
những mơ hình quản lý thích hợp dẫn đến các quan điểm quản trị dần được hình thành.

-

Quan điểm truyền thống: Có 3 quan điểm nhỏ:
o Quản trị quan liêu: Tập trung vào quản trị quan liêu dựa trên các nguyên tắc, hệ thống cấp
bậc, phân công lao động rõ ràng và thủ tục chi tiết.
o Quản trị khoa học: Nhấn mạnh vào áp dụng tính chặt chẽ của khoa học vào quản trị và khoa
học hóa quá trình thao tác cơng việc từng cá nhân. Chú trọng vào việc tìm hiểu, phân tích và
sau đó đưa ra các phương pháp làm việc có khoa học, hiệu quả cao cho từng công việc, nâng
cao năng suất của người thực hiện. Tuy vậy, nó cũng có nhiều nhược điểm:
 Áp dụng tốt đối với mơi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường nhiều thay đổi.
 Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu của xã
hội và tự thể hiện của con người. Do vậy, vấn đề nhân bản ít được quan tâm.
 Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị tổng quát cho mọi hoàn cảnh mà khơng nhận
thấy tính đặc thù của mơi trường và quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
o Quản trị hành chính: Tập trung việc nghiên cứu và nhà quản trị và những chức năng cơ bản

của nhà quản trị.

-

Quan điểm hành vi: Tập trung giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người.
o Cách thức lãnh đạo.
o Truyền thông và nhân viên dưới quyền.
o Thay đổi quan niệm của con người để tạo ra hiệu quả làm việc tốt nhất.

-

Quan điểm hệ thống:
o Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan đến nhau.
o Một nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải chỉ ra sự ảnh hưởng của các nhân tố liên quan
trong quá trình đưa ra quyết định.

-

Quan điểm tình thế (ngẫu nhiên):

Downloaded by Con Ca ()

4


lOMoARcPSD|11809813

o Việc thực hành quản trị phải thích ứng với những u cầu thực tế từ mơi trường bên ngồi,
cơng nghệ và khả năng của con người trong tổ chức.
o Sử dụng độc lập hay kết hợp (khi cần thiết). 3 quan điểm quản trị (truyền thống, hành vi, hệ

thống để giải quyết các tình huống quản trị).
o Phương pháp tình huống ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác, vì các tổ chức khác biệt
nhau về kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có thể có những nguyên lý áp dụng chung.

-

Quan điểm chất lượng:
o Một sản phẩm hay dịch vụ tạo ra phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với khách hàng.
o Nhà quản trị phải hiểu được tầm quan trọng của chất lượng, nhận thức được vai trò của chất
lượng với lợi thế so sánh.
 Xu hướng là thỏa mãn khách hàng với sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
 KH là người đánh giá chất lượng cuối cùng. Từ đó khẳng định hình ảnh cơng ty.

Câu 6: Tại sao nói quản trị là một khoa học?
Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động. Đó là một tất yếu khách quan.
Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản
trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại.
Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về cơng việc quản trị
trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện
thuận lợi cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong
những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vậy, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ
giữa người với người trong q trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản trị. Nói cách khác,
quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh
nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức
và kỹ thung tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.
Cung cấp cho những nhà quản trị:

-

Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp

những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh
các phương pháp giải quyết khoa học đã là những kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị.

-

Cung cấp các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề.

-

Cung cấp những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong cơng việc, hình thành các lý thuyết, các
kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho các thế hệ sau.

Câu 7: Tại sao nói quản trị là một nghệ thuật?
Quản trị khơng thể học thuộc lịng hay áp dụng cơng thức. Nó là một nghệ thuật, là một nghệ thuật sáng
tạo. Nhà QT giỏi có thể bị nhầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi
nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.
Nghệ thuật bao giờ cũng dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật
quản trị không đối lập nhau, không loại trừ, mà không ngừng bổ xung cho nhau. Khoa học phát triển thì
nghệ thuật quản trị cũng phải được cải tiến theo.
Chúng ta cũng có thể hiểu:
Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, cịn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị
trước hết là tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có

Downloaded by Con Ca ()

5


lOMoARcPSD|11809813

hiệu quả nhất (Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên
cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại.
Câu 8: Giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đối với người lãnh đạo là quan trọng?
Muốn HĐ SXKD đạt hiệu quả, phải nắm vững kiến thức, khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật QT cũng
không kém phần quan trọng vì thực tiễn ln mn hình mn vẻ, tình huống, hồn cảnh ln thay đổi.
Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị là
tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và có hiệu quả
nhất (VD: Tổ chức sắp xếp nhân sự…). Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu
nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành cơng mà cịn cả những kinh nghiệm thất bại.
CHƯƠNG II: MƠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
1. Đặc điểm của mơi trường.
2. Mơi trường vĩ mô (Môi trường quốc tế, Môi trường công nghệ, Mơi trường chính trị, Mơi
trường văn hóa xã hội, Môi trường kinh tế, Môi trường tự nhiên).
3. Môi trường tác nghiệp (KH, Đối thủ cạnh tranh, DN gia nhập ngành, NCC, Thị trường LĐ).
4. Quản trị trong môi trường toàn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu).
5. Giá trị đặc trưng của nền văn hoá VN trong phong cách quản trị của các Doanh nghiệp nước ta?
6. Học thuyết Khổng Tử có cịn giá trị trong quản trị hiện đại hay khơng? Giải thích?
7. Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?
Câu 1: Đặc điểm của môi trường:
a. Tổ chức và môi trường:
- Tổ chức luôn chịu sự tác động của các thay đổi mơi trường.
o Tồn cầu hóa, cơng nghệ, tự nhiên và xã hội.
- Thay đổi phương pháp tư duy quản trị, hoạt động của tổ chức.
b. Tính khơng chắc chắn của mơi trường:
- Nhà quản trị khơng có đủ thơng tin về những nhân tố môi trường để hiểu và dự báo. Đây cũng là
một hạn chế. Đòi hỏi phải nghiên cứu, dự đoán.
- Các nhân tố thay đổi nhanh chóng. Hiện nay, đang chuyển từ sx sang kinh doanh dịch vụ  Tổ
chức sẽ đương đầu với sự không chắc chắn cao.
- Các ngành kinh doanh dịch vụ, trí óc bị tác động mạnh hơn.
c. Thích ứng với mơi trường:

Mở rộng phạm vi:
- Mở rộng phạm vi liên kết, tăng cường, tình báo cạnh tranh, ứng dụng phần mềm hỗ trợ cung cấp
thơng tin: web, báo cáo tài chính…
Cộng tác giữa các tổ chức:
- Giảm thiểu ranh giới cạnh tranh và gia tăng sự hợp tác, chia sẻ nguồn lực khan hiếm.
- Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng, chia sẻ thơng tin.
- Mục tiêu cùng có lợi.
Liên kết liên doanh:
- Sát nhập, liên doanh để giảm sự không chắc chắn của môi trường
- Phối hợp cùng thực hiện dự án lớn.
- Công ty nhỏ tham gia vào mạng lưới liên doanh với các hãng lớn.
Câu 2: Mơi trường vĩ mơ:
Có 6 mơi trường.
a. Mơi trường quốc tế:

Downloaded by Con Ca ()

6


lOMoARcPSD|11809813

-

-

Những sự kiện diễn ra bên ngoài biên giới quốc gia có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và những cơ
hội từ thị trường quốc tế:
o Phát hiện đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp mới.
o Khuynh hướng xã hội, cơng nghệ và kinh tế trên phạm vi tồn cầu.

Cạnh tranh mang tính tồn cầu.
Các cơng ty phải thay đổi chiến lược:
o Tái cơ cấu, giảm nhân viên, giảm giá thành, giảm quy mô công ty, đổi mới công nghệ.
Tồn cầu hóa:
o Tự do thương mại.
o Phát triển dựa trên lợi thế so sánh.
o Rào cản kinh doanh: Khác biệt văn hóa, kinh tế, chính chị và pháp luật.

b. Mơi trường cơng nghệ:
- Là q trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra.
- Là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi những ý tưởng,
thông tin, nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ.
o Tạo áp lực phải đổi mới công nghệ.
o Tạo ra những cơ hội cũng như rủi ro cho các DN.
o Thay đổi phương thức làm việc.
o Chu kỳ đổi mới công nghệ được rút ngắn.
- Công nghệ với chiến lược kinh doanh của tổ chức
o Tác động đến thị phần.
o Tác động đến phương thức sản xuất, tính năng sản phẩm và giá bán.
- Cơng nghệ với q trình sản xuất.
o Tạo thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất.
o Sản xuất hàng loạt nhưng vẫn đảm bảo tính khác biệt trong nhu cầu của khách hàng.
- Cơng nghệ với phân phối sản phẩm.
o Internet tồn cầu cung cấp đơn đặt hàng, phân phối và bán sản phẩm.
o Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống mất cắp.
c. Mơi trường văn hóa xã hội:
- Yếu tố nhân khẩu học:
o Là đặc điểm tiêu biểu cho một nhóm lao động, một tổ chức, một thị trường hay một nhóm
trong độ tuổi khác nhau.
o Sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng của LLLĐ: Chủng tộc, quốc tịch, trình độ văn hóa.

o Nền KT chuyển từ SX sang DV và xử lý thông tin: LĐ chưa đào tạo sẽ rất khó tìm việc.
- Yếu tố văn hóa:
o Đặc trưng về ngôn ngữ, tôn giáo, nghệ thuật, quan niệm sống… nhằm phân biệt thành viên
của một cộng đồng này với một cộng đồng khác.
o Niềm tin cơ bản có tính bền vững theo thời gian.
o Những gì được u quý, trân trọng, điều nên và không nên làm, quy tắc ứng xử…
d. Mơi trường kinh tế:
- Tình trạng kinh tế của một vùng, một quốc gia mà tổ chức hoạt động:
o Các biến số cần quan tâm: Lạm phát, Tiền lương, Thuế, Chi phí nguyên vật liệu…Các DN
cần chọn lọc các biến số nào sẽ ảnh hưởng đến DN mình.
- Xu thế kinh tế:
o Sát nhập và thơn tính.

Downloaded by Con Ca ()

7


lOMoARcPSD|11809813

o Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ.
o Sự kết hợp của tri thức, kỹ năng và công nghệ.
o Trao đổi hàng hố vơ hình (thơng tin và dịch vụ).
e. Mơi trường chính trị:
- Chế độ xã hội của một nước, bầu khơng khí chính trị trong một nước, Tính chất của đảng cầm
quyền, phương châm, chính sách, Pháp lệnh của Chính Phủ, Hay các xu thế chính trị và các tác
động của chính trị  Ảnh hưởng đến các DN.
o Vừa thúc đẩy vừa hạn chế phát triển KD.
o Ổn định chính trị tạo mơi trường KD an tồn.
f. Môi trường tự nhiên:

- Tài nguyên thiên nhiên trở lên khan hiếm, môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng.
o Trách nhiệm bảo vệ môi trường.
o Phát triển bền vững.
Câu 3: Môi trường tác nghiệp (Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Doanh nghiệp mới gia nhập ngành,
Nhà cung cấp, Thị trường lao động):
a. Khách hàng:
- Là những tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ của DN. Khách hàng là một yếu tố quyết
định đầu ra của sản phẩm. Khơng có khách hàng các DN sẽ gặp phải khó khăn trong tiêu thụ các
sản phẩm và dịch vụ của mình.
o Quyết định sự tồn tại của tổ chức.
o Có thể trở thành đối thủ của DN.
o Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, y/c giảm giá, tự do lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ.
 Từ đó, DN phải tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách
hàng là mục tiêu sống cịn cho mỗi DN nói chung và hệ thống quản trị nói riêng.
b. Đối thủ cạnh tranh:
- Là những tổ chức mà DN phải cạnh tranh để giành lấy KH và những nguồn tài nguyên cần thiết.
o Cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu.
o Thu thập thông tin bằng nhiều cách.
o Nhận diện đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ.
o Ln có chiến lược vượt trên đối thủ.
Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động phù hợp về quản trị
kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp ln là một địi hỏi
khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi DN trước đây cũng như hiện nay và về mãi sau này.
c. DN mới gia nhập ngành:
- Đe doạ khả năng thu lợi nhuận của DN. Cần lưu ý việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý
định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
- Các rào cản gia nhập ngành:
o Hiệu quả theo quy mơ.
o Sự đa dạng hố sản phẩm.
o Yêu cầu về vốn.

o Các quy định của Chính Phủ.
d. Nhà cung cấp:
- Những tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên liệu), tiền vốn (trong
trường hợp đi vay vốn), lao động và các dịch vụ cần thiết khác gọi là nhà cung cấp.

Downloaded by Con Ca ()

8


lOMoARcPSD|11809813

e. Thị trường lao động:
- Là những người được thuê mướn làm việc cho tổ chức.
- Là tài nguyên quý giá nhất vì mọi tổ chức đều phải dựa vào các cá nhân của mình để đạt được
thành cơng.
Câu 4: Quản trị trong mơi trường tồn cầu (Những xu hướng của kinh tế toàn cầu):
- Cần chuẩn bị các khả năng thích ứng với những biến đổi và ảnh hưởng của kinh tế toàn cầu.
- Sẵn sàng cho những kế hoạch kinh doanh trên thị trường quốc tế.
- Những xu hướng của kinh tế toàn cầu:
o Cạnh tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu.
o Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng được rút ngắn.
o Tầm quan trọng của XNK được tăng lên.
o Công nghệ thông tin mang tính tồn cầu.
o Sự xuất hiện của những thị trường mới.
o Sự hình thành của những tổ chức khơng biên giới.
o Lực lượng lao động toàn cầu.
Câu 5: Đặc trưng của nền văn hoá Việt Nam trong phong cách quản trị của các DNVN?
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng quản trị doanh nghiệp là một việc làm
hết sức cần thiết nhưng cũng khơng ít khó khăn. Hiện nay, những giá trị đặc trưng của nền văn hố Việt

Nam cũng cịn tồn tại khá là rõ nét trong phong cách quản trị của các DNVN:
- Tư tưởng cả nể, ngại va chạm trong các DNVN, nhất là trong các DN nhà nước…. Khi các nhà
quản trị giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công việc, không động
viên nhân viên, thiếu sự đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải quyết tốt những mâu thuẫn
giữa người cũ và người mới trong DN….
- Tư tưởng ngại thay đổi dẫn đến sự kìm hãm sự phát triển. Đây cũng là điều làm cho các DNVN
chưa thể phát huy hết tiềm năng của mình.
- Tư tưởng trọng nam khinh nữ vẫn còn tồn tại ở nhiều DN…
- Do nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới.
- Mơi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới các nhà quản trị có cái nhìn ngắn hạn.
- Đơi khi phong cách các nhà quản trị chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm
việc chưa có tính chun nghiệp.
- Còn bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế bao cấp trước đây. Vẫn còn mang nặng cơ chế xin cho.
- Một số DN vẫn chưa có cơ chế dùng người đúng đắn, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo giữa
trường học, trường dạy nghề và DN nên chất lượng chưa cao.
Câu 6: Học thuyết Khổng Tử có cịn giá trị trong quản trị hiện đại hay không? Giải thích?
Học thuyết Khổng Tử:
- Tính bền vững dựa trên đẳng cấp rõ ràng: Cấp dưới tôn trọng và phục tùng cấp trên.
- Gia đình là nguyên mẫu của tất cả các tổ chức: Mỗi cá nhân phải tìm cách duy trì sự phát triển hài
hồ với tổ chức.
o Đối sử với nhau như chính bản thân mình.
o Mỗi cá nhân phải học tập, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức.
Trải qua nhiều giai đoạn, học thuyết Khổng Tử vẫn còn giá trị trong quản trị hiện đại:
- Trong bất cứ tổ chức nào, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối
hợp chặt chẽ và thực hiện, cấp trên và cấp dưới ln phải duy trì mối quan hệ chặt chẽ, thông tin
được truyền đạt từ cấp trên xuống cấp dưới. Các nhà quản trị là những người đứng đầu trong tổ

Downloaded by Con Ca ()

9

lOMoARcPSD|11809813

-

chức, là những người có quyền hành và trách nhiệm trong tổ chức. Do đó, các mệnh lệnh phải
được chấp hành nghiêm chỉnh, và họ cũng phải được tôn trọng.
Nhân lực là yếu tố then chốt để phát triển tổ chức. Các tổ chức ln mong muốn có đội ngũ nhân
lực trình độ cao. Do đó, mỗi cá nhân trong tổ chức phải học tập, tích luỹ kinh nghiệm, làm việc
chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn và đạo đức. Cá nhân phải tìm cách duy trì sự hài hồ với tổ chức,
tạo mơi trường thân thiện, khơng khí làm việc vui vẻ, đối sử với nhau như chính bản thân mình.

Câu 7: Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường?
Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố mơi trường thì nhà quản trị khơng thụ động đối
phó mà tìm chiến lược giảm bớt sự lệ thuộc đó. Các biện pháp có thể được sự dụng như sau:
- Dùng đệm: VD: Dữ trữ nguyên vật liệu tránh biến động về giá cả…
- San bằng: VD: Tính giá cao vào giờ cao điểm, và bán rẻ vào thấp điểm.
- Tiên đoán: Tiên đoán những chuyển biến của môi trường và những ảnh hưởng đến tổ chức.
- Cấp hạn chế: Kiểm soát những nhu cầu quá cao tránh bất trắc.
- Hợp đồng: Giảm bớt sự bất trắc ở đầu vào cũng như đầu ra.
- Kết nạp: Thu hút những cá nhân hay tổ chức có thể là mối đe doạ từ mơi trường cho tổ chức của
họ. VD: Chèo kéo CEO của DN khác về DN mình.
- Liên kết: Những tổ chức hợp lại trong một mục tiêu chung. VD: Phân chia thị trường …
- Qua trung gian: Sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn hành những kết quả thuận
lợi.
- Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để quản trị môi trường.
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
1.
Vai trò của chức năng hoặc định trong tổ chức (Khái niệm, Mục tiêu, Thành phần cơ

bản).
2. Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật, tiến trình của hoạch định chiến lược, phân
biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật.
3. Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?
4. Tiến trình ra quyết định? Có phải theo tiến trình này hay không? Tại sao?
5. Các vấn đề và các quyết định?
6. Các mơ hình ra quyết định (Mơ hình ra quyết định hợp lý, hợp lý giới hạn)?
7. Các phương pháp ra quyết định. Phương pháp ra quyết định nhóm.
8. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?
9. Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?
Câu 1: Vai trò của chức năng hoạch định trong tổ chức:
- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
- Mục tiêu:
o Phát hiện các cơ hội mới.
o Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai.
o Vạch ra các hành động hữu hiệu.
o Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức.
o Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh.
o Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong mơi trường ln thay đổi.
Câu 2: Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:
- Tiến trình của hoạch định chiến lược:
o Xây dựng xứ mệnh và tầm nhìn.
o Phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.

Downloaded by Con Ca ()

10

lOMoARcPSD|11809813

o Hình thành các mục tiêu chung.
o Tạo lập và chọn lựa các chiến lược.
o Phân bổ các nguồn lực để tạo mục tiêu.

-

Tiến trình của hoạch định chiến thuật:
o Liên quan đến việc ra quyết định: làm gì, ai làm và làm ntn với thời gian <=1 năm.
 Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược.
 Xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại.
 Phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, khu vực và dự án.
o Nhà quản trị bộ phận và nhân viên phát triển kế hoạch chiến lược để đối phó với hành động
của đối thủ cạnh tranh, hợp tác với những bộ phận khác, khách hàng và nhà cung ứng thực
hiện các mục tiêu chiến lược.

-

Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật:
Các khía cạnh so sánh
Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến thuật
Mục đích
Bảo đảm hiệu qủa và sự tăng Phương tiện để thực thi các kế
trưởng trong dài hạn.
hoạch chiến lược.
Đặc tính
Tồn tại và cạnh tranh ntn?
Hoàn thành các mục tiêu ntn?

Thời gian
Dài hạn: 2 năm hoặc hơn
Thường 1 năm hoặc ngắn hơn.
Tần suất hoạch định
Mỗi lần thường 3 năm.
Mỗi lần 6 tháng trong năm.
Điều kiện để ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro.
Ít rủi ro.
Cấp quản lý
Nhà QT cấp trung và cấp cao.
NV, nhà quản trị cấp trung gian.
Mức độ chi tiết
Thấp
Cao.
Câu 3: Hoạch định mang lại lợi ích và hạn chế gì? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định?
Lợi ích: (Nói lại vai trị của của hoạch định)
- Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
những hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
- Mục tiêu:
o Phát hiện các cơ hội mới.
o Lường trước và né tránh những bất trắc trong tương lai.
o Vạch ra các hành động hữu hiệu.
o Nhận thức rõ những rủi ro trong hoạt động của tổ chức.
o Cải tiến, đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh.
o Đảm bảo tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.
Hạn chế của hoạch định:
- Không lường hết được diễn biến bất lợi. Khi tình huống xấu xảy ra có thể làm đảo lộn kế hoạch.
- Gị bó trong việc thực hiện, đơi khi không linh hoạt, làm hạn chế sự sáng tạo.
- Đôi khi kết quả đạt được đúng hoạch định nhưng khơng phản ánh đúng tiềm năng vốn có của DN.
VD: Sản lượng đạt được có thể cao hơn nhiều so với mực thực tế của hoạch định.

- Tính bảo thủ của người làm hoạch định: Đây là vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo
vệ các hoạch định của mình mà khơng dũng cảm nhận ra sự vô lý ở một số điểm.
- Không chỉ rõ được các điểm bất cập trong hoạch định. VD: Cơ sở vật chất lạc hậu, tay nghề lao
động thấp…
- Thông tin để hoạch định q cũ, hay khơng chính xác.
Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạch định:
Để nâng cao được hiệu quả hoạch định cần giải quyết các vấn đề sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra
sao? Những cấp nào trong tổ chức thực hiện hoạch định và thực hiện những cơng việc gì? Các thức phối

Downloaded by Con Ca ()

11


lOMoARcPSD|11809813

hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện,
điều hành và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì
để hoạch định có hiệu quả.
- Coi trọng yếu tố con người:
o Lãnh đạo: Phải làm việc có khoa học, quyết đốn, dám chịu trách nhiệm, có tầm nhìn xa,
có năng lực, biết lắng nghe ý kiến của mọi người.
o Tăng cường cán bộ tham mưu. Cán bộ tham mưu phải có năng lực.
- Thơng tin phải đầy đủ chính xác, trung thực để giúp việc hoạch định có hiệu quả.
- Thích nghi với tiến bộ KHKT. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng KHKT để hồn thiện
cơng tác tổ chức và thực hiện hoạch định.
- Nâng cao cơ sở vật chất.
- Tăng cường khâu tổ chức và quản lý.
- Phân tích những ảnh hưởng của yếu tố mơi trường, từ đó đề ra những biện pháp thích hợp.
Câu 4: Tiến trình ra quyết định: 8 bước

Xác định vấn đề

Xác định các tiêu
chuẩn QĐ

XĐ trọng số cho
các tiêu chuẩn.

Phát triển các
phương án

Đánh giá kết quả
phương án

Thực thi phương
án

So sánh và lựa
chọn PA tối ưu.

Phân tích các
phương án

-

Xác định vấn đề: Sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn  Phải xác định đúng bản
chất vấn đề  Nhà quản trị phải có năng lực:
o Việc nhận biết trước: xác định và kiểm sốt các yếu tố bên trong và bên ngồi tổ chức.
o Việc giải thích rõ: đánh giá các nhân tố và xác định nguyên nhân.
o Sự liên kết: Giải thích sự liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi.

-

Xác định các tiêu chuẩn quyết định:
o Xác định mục tiêu cần đạt được.
o Cụ thể hoá thành tiêu chuẩn để đo lường.
o Có thể là định tính hoặc định lượng.
o Xác định những tiêu chuẩn đánh giá.
o Số lượng các tiêu chuẩn xác định không quá nhiều.

-

Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn:
o Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau.
o Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được.
o Phụ thuộc vào ý chí chủ quan của người ra quyết định.

-

Phát triển các phương án:
o Liệt kê các giải pháp để có thể giải quyết thành cơng vấn đề.

-

Phân tích các phương án:
o Phân tích các giải pháp: Điểm mạnh, điểm yếu.

Downloaded by Con Ca ()

12

lOMoARcPSD|11809813

-

So sánh và lựa chọn các phương án tối ưu:
o Kết hợp kết quả phân tích với các trọng số để quyết định.

-

Thực thi phương án:
o Truyền tải quyết định đến những bên liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.

-

Đánh giá kết quả phương án:
o Để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn.

Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng khơng nhất thiết phải theo tiến trình này. Vì:
Ta có thể tiến hành theo 6 bước. Thay bước 3 + 4 + 5 = Thu thập thơng tin có liên quan. Hay bỏ bước 4, 5.
Câu 5: Các vấn đề và các quyết định?
Các vấn đề:
- Vấn đề cấu trúc chặt: Dễ hiểu, minh bạch, mục tiêu ra quyết định rõ ràng, có thơng tin về vấn đề
ra quyết định.
o Việc giao hàng trễ của nhà cung cấp.
o Khách hàng trả lại hàng.
o Hỗ trợ sinh viên mới nhập học về tài chính.

-

Vấn đề cấu trúc lỏng: Vấn đề mới hoặc khác thường, thông tin mơ hồ, không đầy đủ, quyết định
thâm nhập thị trường mới, sát nhập 2 cơng ty.

Các quyết định:
- Quyết định theo chương trình: Áp dụng cho các công việc thường xuyên lặp lại, xây dựng
những thủ tục cố định để giải quyết.
o Thủ tục, quy tắc, chính sách…

-

Quyết định khơng theo chương trình: Các vấn đề mới nảy sinh, phức tạp, quan trọng  quyết
định duy nhất khơng lặp lại. Do đó địi hỏi tính sáng tạo cao.
o Thơn tính tổ chức khác.
o Thâm nhập thị trường nước ngoài.
o Tái cấu trúc.

Câu 6: Các mơ hình ra quyết định (Mơ hình ra quyết định hợp lý, Mơ hình ra quyết định hợp lý
giới hạn)?
Mơ hình ra quyết định hợp lý:
- Mơ hình ra quyết định hợp lý được đặt trên các giả định hợp lý qua đó nhà quản trị đưa ra những
lựa chọn thích hợp, tối đa hố lợi ích trong khn khổ những ràng buộc nhất định.
- Giả định của sự hợp lý không thường đúng:
o Thiếu thông tin.
o Hạn chế về khả năng xử lý và phân tích.
o Áp lực về thời gian.
- Mơ hình này phù hợp với vấn đề đơn giản trong điều kiện không bị áp lực, được cung cấp đầy đủ
thơng tin và nguồn lực.
Mơ hình ra quyết định hợp lý giới hạn:
- Con người không thể xử lý và hiểu tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý.

- Cư xử thận trọng trong giới hạn của sự đơn giản hoá.

Downloaded by Con Ca ()

13


lOMoARcPSD|11809813

-

Lựa chọn giải pháp có thể ràng buộc, thay vì tối đa hoá một lựa chọn.

Câu 7: Các phương pháp ra quyết định cá nhân. Phương pháp ra quyết định nhóm:
Người ra quyết định chịu sự ảnh hưởng và chi phối của đặc điểm cá nhân riêng biệt:
- Sáng tạo và bảo thủ.
- Không chắc chắn và chấp nhận rủi ro.
Các phương pháp ra quyết định:
- Kiểu chỉ huy:
o Mức độ thấp về tính khơng chắc chắn, suy nghĩ theo lý trí.
o Suy nghĩ logic và hiệu quả, quyết định nhanh tập trung vào ngắn hạn.
- Kiểu khái niệm:
o Nhìn nhận bao quát vấn đề, nhiều phương án.
o Tập trung dài hạn, tìm kiếm giải pháp sáng tạo.
- Kiểu phân tích:
o Mức độ khơng chắc chắn cao, suy nghĩ theo lý trí.
o Thích có đủ thơng tin trước khi ra quyết định, luôn cân nhắc kỹ lưỡng các giải pháp.
- Kiểu hành vi:
o Suy nghĩ trực giác, mức độ không chắc chắn thấp.
o Giỏi làm việc với người khác, cởi mở, quan tâm đến cá nhân làm việc với họ.

Phương pháp ra quyết định nhóm:
- Nhà quản trị làm việc với và qua đội ngũ nhân viên.
- Khích lệ cấp cung cấp thông tin và ý tưởng.
- Ngày càng trở lên thông dụng do:
o Phục vụ khách hàng.
o Quản trị chất lượng.
o Khuyến khích ra quyết định.

-

Ưu điểm
Có thể sử dụng kinh nghiệm và tri thức của
nhiều người.
Có nhiều thơng tin, dữ liệu và các sự kiện.
Vấn đề được xem xét từ nhiều góc độ.
Tăng mức độ thoả mãn của nhân viên.
Sự cam kết và chấp nhận với quyết định
cao hơn.

-

Nhược điểm
Địi hỏi nhiều thời gian.
Bị một ít người chi phối.
Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục
tiêu nhóm.
Các sức ép xã hội phải tuân thủ.
Tư duy nhóm.

Câu 8: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định?

Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, có thể kể như sau:
- Các thế lực trong tổ chức: Trong một tổ chức sự liên kết khơng chính thức của một nhóm nhằm
vào một lợi ích riêng biệt nào đó có thể là cản trở lớn tới tiến trình qua quyết định. Nhà quản trị
phải nhìn thấy những cản trở này để có những biện pháp hợp lý.
- Các định kiến: Là những niềm tin khơng được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị
thường bị các linh cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất cần thiết cho quản trị
những cần phải tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng.
- Tính bảo thủ: Các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà khơng dũng
cảm nhận ra sự sai lầm. Để tránh mắc tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:

Downloaded by Con Ca ()

14


lOMoARcPSD|11809813

o Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng.
o Sẵn sàng dẹp bỏ tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.
Câu 9: Các kỹ thuật kích thích sự sáng tạo của thành viên?
Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming):
- Nâng cao hiệu suất sáng tạo.
- Tập trung vào tập hợp ý kiến.
- Khuyến khích sự hình thành ý tưởng, trách ức chế.
Quy tắc:
- Khuyến khích sự tự do.
- Khơng bị chỉ trích khi đang đề xuất ý kiến.
- Khuyến khích số lượng ý kiến.
- Khơng đánh giá ý kiến cho đến khi tập hợp xong.
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Techniques):

- Khi khơng có sự đồng thuận hoặc nhóm khơng hiểu vấn đề.
- Khuyến kích sáng tạo.
- Trách chỉ trích lẫn nhau.
Quy tắc:
- Mỗi cá nhân được tự viết ý kiến.
- Mỗi thành viên giới thiệu ý tưởng, được ghi lại.
- Thảo luận các ý kiến sau khi đã giới thiệu.
- Các thành viên bỏ phiếu độc lập.
Kỹ thuật Delphi:
- Kích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm.
- Sử dụng các công cụ như bảng hỏi.
- Sử dụng để nhận diện vấn đề.
Quy tắc:
- Kỹ thuật sáng tạo gần giống với NGT.
- Khác với NGT là các thành viên không phải gặp mặt nhau.
- Trách quan hệ tương tác trong nhóm.
CHƯƠNG IV: TỔ CHỨC
1.
Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm và ưu điểm, Những nhân tố của cơ cấu tổ
chức)?
2.
Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Ngun tắc xây dựng cơ cấu tổ chức?
3.
Chun mơn hố trong tổ chức? Và lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với tổ chức.
4.
Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức?
5.
Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)?
6.
Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị không phân quyền?

7.
Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ
chức? Tại sao?
8.
Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?
9.
Các loại cấu trúc?
10.
Tổ chức không ranh giới là gì?
Câu 1: Khái niệm cơ cấu tổ chức (Khái niệm, Những nhân tố của cơ cấu tổ chức)?
Khái niệm cơ cấu tổ chức:

Downloaded by Con Ca ()

15


lOMoARcPSD|11809813

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức,
thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như
thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Giúp nhân viên làm việc có hiệu quả:
 Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
 Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ: Bản mô tả công việc, sơ đồ tổ
chức, quyền hành.
 Cho phép NV biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ: Quy định, thủ tục, tiêu chuẩn cơng việc.
 Thiết kế tiến trình để thu thập đánh và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết
định và giải quyết vấn đề.
Những nhân tố của cơ cấu tổ chức:

Chun mơn hố
Là tiến trình xđ nhiệm vụ cụ thể và
phân chia cho các cá nhân hoặc nhóm
để thực hiện nhiệm vụ.

Tiêu chuẩn hố
Liên quan đến những thủ tục ổn định
và đồng nhất mà nhân viên phải hồn
thành cơng việc.

4 nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Phối hợp
Bao gồm những thủ tục chính thức và
phi chính thức đẻ liên kết những hoạt
động riêng rẽ trong tổ chức.

Quyền hành
Quyền ra quyết định và hành động.

Câu 2: Sơ đồ tổ chức là gì? Lợi ích và hạn chế? Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức?
Sơ đồ tổ chức:
- Là biểu đồ chỉ các mối quan hệ giữa các chức năng, bộ phận và các vị trí cá nhân trong tổ chức.
- Cung cấp 4 khía cạnh thơng tin:
o Các nhiệm vụ.
o Sự phân chia.
o Cấp bậc quản trị.
o Quyền hành trực tuyến.
Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức:
Lợi ích

Hạn chế
- Chỉ rõ các vị trí trong tổ chức.
- Bề nổi các quan hệ trong tổ chức.
- CMH và sự liên kết giữa các bộ phận.
- Không bao quát hết.
- Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận.
- Không chỉ rõ quy trình và cách thức
sẽ được làm.
- Phát hiện khe hở quyền hành.
- Giảm sự quá tải trong công việc.
Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức:
o Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà
quản trị trực tiếp của mình.
o Gắn với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy của DN.
o Cân đối: Quyền hành, trách nhiệm.
o Hiệu quả: Nguyên tắc tiết kiệm chi phí.

Downloaded by Con Ca ()

16


lOMoARcPSD|11809813

o Linh hoạt: Nhằm đối phó các sự thay đổi của mơi trường.
o Chất lượng…
Câu 3: Chun mơn hố trong tổ chức:
Liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân cơng chúng cho các nhóm chun mơn hố
trong tổ chức.
Chun mơn hố bộ

Ưu điểm:
Nhược điểm:
phận theo:
Chức năng: Nhóm nv - Thúc đẩy CMH kỹ năng.
- Chú trọng công việc hàng ngày.
theo những lĩnh vực - Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng - Khó khăn trong truyền thông giữa
CMH nghề nghiệp và
sự hợp tác trong cùng lĩnh vực.
các bộ phận.
các nguồn lực để họ - Thúc đẩy pt nghề nghiệp và đào - Xung đột ưu tiên giữa các bộ phận.
thực hiện nhiệm vụ:
tạo.
- Khó khăn liên kết và phối hợp.
Hiệu suất cao, tiết - Cho phép chia sẻ kinh nghiệm.
- Nhấn mạnh vào bộ phận, thay vì
kiệm chi phí.
- Thúc đẩy chất lượng và giải
cả tổ chức.
quyết vấn đề.
- Phát triển quản trị theo chuyên
- Ra quyết định tập trung.
mơn, khó tìm kiếm người thay thế.
Vùng địa lý: Nhóm - Nắm bắt được những vấn đề của - Cơ cấu bộ máy cồng kềnh và
gộp tất cả các chức
khách hàng, khu vực.
trùng lặp giữa các bộ phận.
năng trong 1 khu vực - Tiết kiệm thời gian, chi phí sản - Cơng ty mất vai trị quản lý, xung
địa lý dưới sự giám sát
xuất, phân phối.
đột mục tiêu.

của 1 nhà quản trị. - Cơ hội đào tạo những nhà quản - Cần nhiều quy định để đảm bảo
(Toàn cầu, quốc tế, chi
trị tổng quát.
phối hợp giữa các khu vực.
phí cao…)
Sản phẩm: Phân chia - Đáp ứng những thay đổi nhanh - Có thể sử dụng khơng hiệu quả
tổ chức thành các đơn
chóng về sản phẩm và thị
các nguồn lực và kỹ năng.
vị, mỗi đơn vị có khả
trường.
- Khơng có sự hợp tác chặt chẽ
năng sản xuất, phân - Khuyến khích đáp ứng nhu cầu
giữa các tuyến sản phẩm.
phối các sản phẩm của
khách hàng.
- Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực.
nó.
- Xác định trách nhiệm rõ ràng.
- Giới hạn khả năng giải quyết vấn
- Phát triển quản trị tổng quát.
đề một tuyến sản phẩm.
- Thấy được cụ thể từng tuyến - Khó điều động nhân lực giữa các
sản phầm.
bộ phận.
Khách hàng: Nhóm - Cho phép sự tập trung vào - Khơng khuyến khích việc liên kết
gộp các bộ phận theo
khách hàng.
khách hàng.
loại KH được phục vụ: - Nhận diện được khách hàng - Nhân viên cảm thấy áp lực mạnh

Nhằm đảm bảo đáp
chính, hiểu rõ được nhu cầu của
từ phía khách hàng.
ứng nhu cầu KH, tạo
khách hàng.
- Chỉ giải quyết vấn đề riêng biệt
ra sự khác biệt về SP - Phát triền những nhà quản trị
của từng khách hàng.
và dịch vụ, khai thác
định hướng khách hàng.
- Đòi hỏi phát triển các chính sách
tiềm năng thị trường.
trong phân phối các nguồn lực.
Lựa chọn cơ cấu tổ chức:
Đặc điểm tổ chức
- Quy mơ nhỏ.
- Phạm vi tồn cầu hay quốc tế.
- Hoạt động trong môi trường cạnh tranh và công
nghệ cao.
- Áp dụng đòi hỏi sử dụng hợp lý các nguồn lực.

Loại cơ cấu phù hợp
 Cơ cấu chức năng.
 Cơ cấu theo khu vực địa lý.
 Cơ cấu ma trận.
 Cơ cấu ma trận.

Downloaded by Con Ca ()

17

lOMoARcPSD|11809813

- Khách hàng:
o Thay đổi.
o Đa dạng.
o Ổn định.
- Áp dụng những thiết bị đặc biệt.
- Các chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao.

 Cơ cấu ma trận.
 Cơ cấu theo sản phẩm.
 Cơ cấu theo chức năng.
 Cơ cấu theo sản phẩm.
 Cơ cấu theo khu vực địa lý và khách hàng.

Câu 4: Ba nguyên tắc phối hợp trong tổ chức:
- Chun mơn hố theo bộ phận địi hỏi các kế hoạch và nhiệm vụ phải phối hợp với nhau để đạt các
mục tiêu.
- Nếu phối hợp không tốt sẽ dẫn đến trở ngại trong nỗ lực thực hiện mục tiêu, lãng phí hay thất bại.
- Phối hợp là nhân tố cơ bản trong thiết kế tổ chức.
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh:
o Cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.
o Cấp dưới phải biết ai chỉ huy mình, mình phải báo cáo với ai.
o Tuân thủ nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức.
Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh:
o Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức.
o Nhiệm vụ và quyền hành được phân cơng một cách rõ ràng, khơng có sự trùng lặp hay đứt quãng.
o Tuân thủ các nguyên tắc thông tin liên lạc giữa các bộ phận  Tốn kém tiền bạc và thời gian.

o Các mối quan hệ khơng chính thức có thể có liên kết “nhảy bậc” trong giải quyết vấn đề và truyền
thông.
Nguyên tắc tầm hạn kiểm sốt:
o Giới hạn số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị.
o Số lượng lý tưởng cấp dưới báo cáo [4; 12].
Nếu ít, tầm hạn kiểm soát hẹp.
Ưu điểm
Nhược điểm
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ.
- Tăng số cấp quản trị.
- Truyền đạt thơng tin nhanh chóng
- Cấp trên dễ can thiệp sâu và công
đến các thuộc cấp.
việc của cấp dưới.
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị.
- Truyền đạt thơng tin đến cấp dưới
cùng chậm.
Nếu nhiều, tầm hạn kiểm soát rộng.

-

Ưu điểm
Giảm số cấp quản trị.
Có thể tiết kiệm được chi phí quản
trị.
Cấp trên buộc phải phân chia quyền
hạn.
Phải có chính sách rõ ràng.

-

Nhược điểm
Có nguy cơ khơng kiểm sốt nổi.
Tình trạng quá tải ở cấp trên dẫn
đến quyết định chậm.
Cần phải có những nhà quản trị giỏi
Truyền đạt thơng tin đến các thuộc
cấp khơng nhanh chóng.

Câu 5: Quyền hành (Khái niệm, tập trung và phân chia quyền hành)?
Quyền hành:

Downloaded by Con Ca ()

18


lOMoARcPSD|11809813

-

Là quyền đưa ra các quyết định và các hành động.
Được sử dụng khi cấp trên giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để tăng
năng lực khi thực hiện công việc của họ.
Là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.

Tập trung quyền hành:
Tập trung hoá quyền hành là các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức.
Phân chia quyền hành:
- Khái niệm: Là quá trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra quyết định và các hoạt động.

- Phân quyền đi cùng với phân chia trách nhiệm.
- Các thành phần cơ bản:
o Xác định các kết quả mong muốn.
o Phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần thiết để thực hiện.
o Xác định những nhiệm vụ được phân công.
o Xác định trách nhiệm giải trình.
Câu 6: Phân quyền có lợi ích và khó khăn gì? Lý do các nhà quản trị khơng phân quyền?
Lợi ích của việc phân quyền:
- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho cơng việc quan trọng. Thốt khỏi những
cơng việc không quan trọng.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt
hơn, gia tăng trách nhiệm…).
- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.
- Nuôi dưỡng một bầu khơng khí định hướng mục tiêu.
- Tạo lập một mơi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.
Khó khăn trong việc phân quyền:
- Đôi khi không am hiểu hết năng lực của NV. Dẫn đến khó khăn trong việc phân chia quyền lực
nhiều hay ít, có đúng chun mơn hay không? Phân chia như thế nào cho hợp lý là cả một vấn đề.
- Địi hỏi tính gắn kết cao, tinh thần đoàn kết cao trong tổ chức.
- Sự ganh ghét, tị nạnh của nhân viên.
- Cấp trên có tư tưởng mình bị hạn chế quyền lực.
Lý do các nhà quản trị không phân quyền:
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm. Tốn thời gian giải thích hơn là tự làm.
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể là chi phí (Chi phí đào tạo nhân viên).
- Nhân viên quá bận rộn.
- Sợ sự phân tán quyền lực.
Câu 7: Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tầm trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức?
Tại sao? (Nói lại những lợi ích mà phân quyền mang lại)
Xu hướng sẽ phân tán quyền lực trong tổ chức. Vì nó đem lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức:
- Cho phép các nhà quản trị có nhiều thời gian hơn cho cơng việc quan trọng. Thốt khỏi những

cơng việc khơng quan trọng.
- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt
hơn, gia tăng trách nhiệm…).
- Khả năng đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới, rút ngắn thời gian ra quyết định.
- Ni dưỡng một bầu khơng khí định hướng mục tiêu.

Downloaded by Con Ca ()

19


lOMoARcPSD|11809813

-

Tạo lập một môi trường làm việc lành mạnh cho tổ chức.
Vì xu thế các lý do khơng phân quyền sẽ được khắc phục.
o Nhân viên có tự do nhất định để hồn thành cơng việc.
o Nhân viên được đào tạo bài bản, chi phí đào tạo thấp, hướng dẫn kinh nghiệm cho NV.
o Thúc đẩy năng lực của cấp dưới.
o Nghiên cứu được điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của cấp dưới.

Câu 8: Phân biệt tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ?
- Đều phải xác định cơ cấu và mối quan hệ quyền hành trong tổ chức để thực hiện chiến lược và kế
hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
- Phải dựa vào các biến số ngẫu nhiên:
o Chiến lược.
o Quy mô tổ chức.
o Mơi trường và cơng nghệ.
Tổ chức cơ giới:

Chun mơn hố mạnh mẽ, quy chuẩn hố cao, ít kênh thơng tin và tập trung quyền hành, cứng nhắc
và hướng tới sự ổn định.
Tổ chức hữu cơ:
Cấu trúc dẹt, mềm dẻo, linh hoạt, thích nghi cao, dựa trên các nhóm liên chức năng, trao đổi thơng tin
mạnh, NV có khuynh hướng là những chuyên gia và cùng tham gia vào quyết định, tập trung hoá thấp.
Tổ chức cơ giới
Tổ chức hữu cơ
- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc.
- Sự phối hợp tốt (chiều ngang, dọc).
- Nhiệm vụ cứng nhắc.
- Nhiệm vụ linh hoạt thích ứng cao.
- Nhiều quy tắc chuẩn mực.
- Ít quy định văn bản.
- Kênh truyền thơng chính thức.
- Truyền thơng phi chính thức.
- Quyền hành quyết định tập trung.
- Quyền hành quyết định phi tập trung.
- Cơ cấu tổ chức cao.
- Cơ cấu tổ chức phẳng.
Câu 9: Các loại cấu trúc:
- Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược.
- Sự thay đổi chiến lược đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc.
- Chiến lược cạnh tranh và chiến lược tăng trưởng.
Cấu trúc đơn giản:
o Mức độ chun mơn hố thấp.
o Tầm kiểm sốt hẹp.
o Tập trung quyền hành.
o Tính quy chuẩn hố thấp
Cấu trúc quan liêu:
o Tổ chức được vận hành dựa trên các cơng việc được chun mơn hố cao, nhiều các thủ

tục và quy tắc, tập trung quyền hành, phạm vi kiểm soát hẹp, ra quyết định theo chuỗi
mệnh lênh, tốn nhiều thời gian.
Cấu trúc nền tảng nhóm:
o Sử dụng các nhóm như thành tố trung tâm của cấu trúc tổ chức. VD: Google, FPT…

Downloaded by Con Ca ()

20


lOMoARcPSD|11809813

o Đặc điểm:
 Nhóm được trao quyền.
 Nhân viên phải được đào tạo làm việc theo nhóm và có chuyên môn cao.
 Trả lương theo một cách riêng biệt theo nhóm

-

Cấu trúc ma trận:
- Kết hợp chun mơn hố chức năng và tập trung bộ phận hoá theo sản phẩm.
- Nhân viên có ít nhất 2 người chỉ huy (Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh trong tổ
chức: Nhân viên có 1 người chỉ huy duy nhất).
Ưu điểm
Nhược điểm
Tổ chức linh động.
- Mâu thuẫn, tranh giành quyền lực.
Tạo điều kiện điều phối các dự án phức tạp.
- Nhân viên căng thẳng
Đáp ứng sự kiểm tra kép.

- Đòi hỏi kỹ năng phối hợp.
Ít tốn kém, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
- Tốn thời gian.
- Phạm vi sử dụng hạn chế vì một trình độ
nhất định.

Chủ tịch
PCT
phụ trách SP

PCT
phụ trách SP

PCT
phụ trách SP

PCT
phụ trách SP

Nhà quản trị SP A

Nhà quản trị SP B
Nhà quản trị SP C
Câu 10: Tổ chức khơng ranh giới là gì?
- Cịn được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức
modul hoặc tổ chức ảo.
- Có quy mơ nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, khơng có sự chun mơn hố, các chức chứng năng kinh
doanh chính được th ngồi (outsourcing).
- Tập trung quyền hành cao với một chút hoặc khơng có chun mơn hoá.
Thuận lợi:

Linh hoạt, lấy được điểm mạnh nhất của tổ chức.
Khó khăn:
Đơi khi mất quyền kiểm sốt trong những hoạt động yếu.
CHƯƠNG V: LÃNH ĐẠO
1. Khuyến khích tạo động cơ: Động cơ, mục đích, mơ hình đơn giản, cách tiếp cận về động cơ …
2. Lý thuyết về nội dung động cơ: (Thuyết phân cấp nhu cầu, Thuyết ERG, Thuyết 2 yếu tố.)
3. Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, thúc đẩy theo tiến trình, tăng cường động cơ thúc đẩy.
4. Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo.
5. Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo.

Downloaded by Con Ca ()

21


lOMoARcPSD|11809813

-

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo (Dãy tiệm tiến lãnh, Nghiên cứu của ĐH Ohio, Nghiên cứu của
ĐH Michigan, Lưới quản trị của R.Blake & J.Moutan).
- Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo (Mơ hình của Fiedler).
6. Lý thuyết về hành vi của lãnh đạo.
7. Tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
8. Những vấn đề mới về lãnh đạo đang đặt ra là gì?
9. Nhiều người cho rằng khơng thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống? Để chọn cách
thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào?
10. Có phải phương pháp quản trị dân chủ là phương pháp tối ưu hay khơng?
11. Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao?
Câu 1: Khuyến khích về tạo động cơ:

Động cơ:
Những nỗ lực bên trong và bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên
trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.
Mục đích:
Những tác động định hướng của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ
hồn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Mơ hình đơn giản về động cơ:
- Nhu cầu: Tạo ra mong muốn để thoả mãn các đòi hỏi (ăn mặc, ở, đi lại…).
- Hành vi: Thể hiện qua hành động để thoả mãn nhu cầu.
- Phần thưởng: Bên trong và bên ngồi. Nhà quản trị giỏi ln hướng NV đạt được phần thưởng bên
trong (Hài lịng vì đã hồn thành một cơng việc phức tạp hay đem lại lợi ích cho người khác).
Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy: 4 cách
- Tiếp cận truyền thống: Phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện.
- Tiếp cận theo mối quan hệ với con người: Được làm việc trong nhóm có cùng chung những nhu
cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc.
- Tiếp cận nguồn nhân lực: Phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở mức cao
hơn. Con người là một thực thể phức tạp cần được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố.
- Tiếp cận hiện tại: 3 nhóm lý thuyết:
o Lý thuyết về nội dung động cơ: Nhu cầu và sự hình thành động cơ thúc đẩy.
o Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình: Quan tâm đến tư duy con người.
o Lý thuyết về tăng cường động cơ: Xem xét nhận thức của nhân viên.
Câu 2: Lý thuyết về nội dung động cơ: 4 lý thuyết.
Nhấn mạnh các nhu cầu như là nguồn gốc tạo ra động cơ để thúc đẩy hành vi con người.
Thuyết phân cấp nhu cầu (Abraham Maslow):
- Con người ln có những nhu cầu, nhu cầu chưa được thoả mãn sẽ tạo ra động cơ cho con người.
- Nhu cầu con người được sắp xếp theo những thứ bậc khác nhau.
- Phân chia theo 5 cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu tăng dần từ dưới đáy lên.
Thuyết ERG:
- Existence: Nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống vật chất đầy đủ: Ăn uống, không chiến tranh, ô nhiễm,
lương, phúc lợi xã hội.

- Relatedness: Nhu cầu về các mối quan hệ với người khác: Gia đình bạn bè, đồng nghiệp, KH.

Downloaded by Con Ca ()

22


lOMoARcPSD|11809813

-

Growth: Nhu cầu phát huy tiềm năng cá nhân, được phát triển, nâng cao năng lực làm việc, có ý
nghĩa với người xung quanh.
- Cá nhân thoả mãn nhu cầu từ thấp đến cao.
- Nhu cầu càng cao càng phức tạp.
- Khi thất bại trong việc thoả mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ quay lại thoả mãn nhu cầu cấp thấp, nhưng
sụt giảm về nhu cầu cấp thấp.
- Đòi hỏi tổ chức phải tạo ra một mơi trường có tính nhân văn để tạo điều kiện cho mọi người phát
triển, có sự cơng bằng giữa cơng việc với cuộc sống cá nhân.
Thuyết hai yếu tố:
Nhân tố duy trì
Nhân tố thúc đẩy
Thành tựu.
Sự công nhận.
Bản hân công việc.
Trách nhiệm.
Sự thăng tiến.
Sự phát triển.
Hồn tồn thoả mãn

-

Chính sách cơng ty.
Điều kiện làm việc.
Lương.
Giám sát.
Quan hệ cơng chúng

Trung lập

Hồn tồn bất mãn

Hai nhân tố thúc đẩy và duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Các nhân tố đem lại sự không thoả mãn rất khác so với những nhân tố đem lại sự thoả mãn.
Nhà quản trị phải loại bỏ những yếu tố gây ra sự bất mãn, sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc
đẩy nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn.
Ý nghĩa: Tác động vào đâu để tạo ra động cơ (là nhân tố thúc đẩy).

Câu 3: Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, theo tiến trình, lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy:
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu:
- 1. Nhu cầu đạt được thành cơng: Mong muốn hồn thành cơng việc khó khăn, thực thi những
nhiệm vụ phức tạp, vượt qua thử thách.
- 2. Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi tránh xung đột
với người khác.
- 3. Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây ảnh hưởng, kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm.
- Con người sinh ra khơng có nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực, nhưng họ học chúng thông
qua kinh nghiệm trong cuộc sống.
- Kinh nghiệm đầu đời quyết định 3 nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực.
- Những người có nhu cầu thành cơng cao là các nhà bn, những người có nhu cầu hội nhập cao dễ
trở thành các nhà xã hội, nhu cầu cao hơn về quyền lực gán liền với con đường thăng tiến.

Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình:
- Lý do: Các lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy chưa giải thích thoả đáng vấn đề tại sao con
người có nhiều cách khác nhau để thoả mãn các nhu cầu và đạt đến các mục tiêu.
- Tìm hiểu và khám phá quá trình thúc đẩy nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu.
- Thuyết công bằng:
o Tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ đối xử ra sao với người khác.
o Con người đi tìm sự công bằng trong các phần thưởng mà họ kỳ vọng đối với thành tích.
o Đầu vào: Trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực, kỹ năng.
o Đầu ra: Trả lương, sự cơng nhận, lợi ích, sự thăng tiến.

Downloaded by Con Ca ()

23


lOMoARcPSD|11809813

-

Thuyết kỳ vọng: Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực
hiện nhiệm vụ của họ và các phần thưởng mong muốn.
o Trách nhiệm của nhà quản trị:
 Tìm sự phù hợp giữa các kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới.
 Xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu ra và sự hỗ trợ cần thiết.
 Vận dụng các quy tắc của thuyết kỳ vọng trong thiết kế hệ thống phù hợp với khả
năng và nhu cầu của nhân viên.

Lý thuyết về tăng cường động cơ thúc đẩy:
- Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại.
- Những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.

- Chú trọng mối quan hệ giữa hành vi và kết quả, thay đổi hành vi nhân viên đối với cơng việc thơng
qua các hình thức thưởng phạt.
Câu 4: Các khái niệm về lãnh đạo, nhà quản trị và người lãnh đạo.
Lãnh đạo:
Là sự tác động mang tính nghệ thuật hay là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chức năng lãnh đạo:
o
Lãnh đạo là một chức năng căn bản trong quản trị.
o
Khả năng lãnh đạo là chìa khố để trở thành một nhà quản trị giỏi.
o
Tất cả các chức năng quản trị không thể thực hiện tốt nếu không hiểu yếu tố
con người.
o
Thông qua lãnh đạo, nhà quản trị giúp cho mọi người có thể thoả mãn nhu
cầu riêng đồng thời đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
o
Lãnh đạo là sự tuân thủ, con người có xu hướng tuân theo những người có
thể giúp họ đạt được ước vọng, mong muốn và nhu cầu. Lãnh đạo và động viên có quan hệ
mật thiết.
Nhà quản trị:
- Được quyền bổ nhiệm.
- Có quyền lực hợp pháp.
- Có quyền thưởng phạt.
- Khả năng ảnh hưởng dựa trên quyền hành từ vị trí đảm nhiệm.
Người lãnh đạo:
- Xuất hiện từ mọi vị trí.
- Có thể gây ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành.
Câu 5: Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo:

- Nỗ lực: Thể hiện mức độ nỗ lực cao, ước muốn đạt được thành tựu, có hồi bão, nhất qn trong
hành động và thể hiện sáng kiến.
- Ước muốn lãnh đạo: Ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác, sẵn sàng chịu trách nhiệm.
- Sự thật thà và chính trực: Xây dựng mối quan hệ tin tưởng với mọi người thông qua sự ngay
thẳng, nhất quán giữa lời nói và hành động.
- Sự tự tin: Tự tin vào bản thân, dứt khốt và quyết đốn.
- Sự thơng minh: Để thu thập, tổng hợp và phân tích lượng lớn thơng tin, có khả năng tạo ra viễn
cảnh, giải quyết vấn đề và các quyết định.
- Kiến thức liên quan đến công việc: Am hiểu về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật, từ đó ra được các quyết định sâu sắc và hiểu được những ảnh hưởng của quyết định này.

Downloaded by Con Ca ()

24


lOMoARcPSD|11809813

Câu 6: Lý thuyết về hành vi lãnh đạo:
Lý do: Lãnh đạo không nên chỉ dựa vào đặc điểm. Hành vi có quyết định lãnh đạo hiệu quả.
Lãnh đạo theo thuyết X và Y:
Thuyết X
- Lười biếng là bản tính của con người. Họ
chỉ muốn làm việc ít.
- Con người thiếu chí tiến thủ, khơng dám
gánh vác trách nhiệm.
- Khơng quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự thay
đổi, do đó cần có sự khống chế, chỉ đạo
mới đạt được mục tiêu.

Dãy tiệm tiến lãnh đạo - R.Tannenbaum & W.Schmidt.
Lãnh đạo tập trung vào cấp trên
PC Độc đốn

Thuyết Y
Lười biếng khơng phải là bản tính bẩm
sinh của con người nói chung.
Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiện và
cầu an quá mức khơng phải là bản tính của
con người.
Chấp nhận và muốn có thách thức trong
cơng việc.
Có óc sáng kiến.
Lãnh đạo tập trung vào cấp dưới

PC Dân chủ

Sử dụng quyền hành của
nhà quản trị

Tư vấn

Không can thiệp

Tham gia
Vùng tự do đối với NV.

Đưa ra
quyết sách
rồi truyền

đạt cho cấp
dưới.

Tuyên
truyền
quyết sách
cho cấp
dưới.

Nhà quản
trị giới
thiệu ý
tưởng và
yêu cầu trả
lời.

(1)

(2)

(3)

Nhà QT
giới thiệu
các quyết
định, thăm
dò tuỳ
thuộc vào
sự thay đổi.
(4)

Nhà quản
trị đưa ra
các vấn đề,
nhận được
gợi ý ra
quyết định.
(5)

Nhà quản
trị xác định
các giới
hạn, yêu
cầu nhóm
ra quyết
định.
(6)

Nhà quản trị
cho phép
nhân viên
thực hiện
chức năng
giới hạn đã
xác định.
(7)

Nghiên cứu của Đại học Ohio:
Hai hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả:
- Cấu trúc khởi xướng: Có khả năng xác định và cấu trúc vai trò của nhà lãnh đạo và nhân viên với

nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Mối quan tâm: Xây dựng mối quan hệ và lịng tin với cấp dưới, tơn trọng ý tưởng và quan tâm đến
cảm xúc của họ, thân thiện, dễ gần, đối xử công bằng với mọi thành viên.
- Lãnh đạo có khuynh hướng tập trung vào mối quan tâm (cao-cao) sẽ làm cho nhân viên hài lòng và
đạt được thành tích cao. Tuy nhiên, điều này khơng phải ln đúng, nên cần xem xét các nhân tố
tình huống (Nhược điểm: Chưa chỉ rõ ra được các tình huống nào)
Nghiên cứu của Đại học Michigan:
Hai phong cách lãnh đạo:
- Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan tâm đến sở thích
của cá nhân.
- Lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu công việc, quan
tâm đến việc hồn thành nghĩa vụ của nhóm và coi đó là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng.

Downloaded by Con Ca ()

25