Quản trị học đại cương pps

Câu 1: Phân biệt khái niệm hệ thống và tổ chức? Vì
sao phải hình thành các tổ chức?
Câu 2: Khái niệm, bản chất của quản trị (quản lý). Hãy
so sánh việc quản trị một hệ thống nói chung và quản
trị một tổ chức.
Câu 3: Vai trò của quản trị đối với hiệu quả hoạt động
của một tổ chức?
Câu 4: Các nguyên tắc đối với quản trị hoạt động của
tổ chức?
Câu 5: Trình bày một cách tổng quát về các chức năng
quản trị và sự liên kết giữa các chức năng đó?
Câu 6: Khái niệm, vai trò của việc lập kế hoạch trong
quản trị hoạt động của tổ chức?
Câu 7: Các căn cứ của việc lập kế hoạch hoạt động?
Câu 8: Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch hoạt
động?
Câu 9: Trình bày tổng quát về quy trình lập kế hoạch
và mối quan hệ giữa các bước trong quy trình đó?
Câu 10: Trình bày việc lựa chọn cơ hội và đánh giá
các điều kiện tiền đề khi lập kế hoạch?
Câu 11: Trình bày về việc xây dựng và đánh giá
phương án khi lập kế hoạch?
Câu 12: Trình bày về việc xây dựng ngân quỹ và đảm
bảo điều kiện vật chất cho việc triển khai thực hiện kế
hoạch?
Câu 13: Trình bày phương pháp đánh giá chất lượng
một bản kế hoạch?
Câu 14: Khái niệm, nội dung của chức năng tổ chức?
Câu 15: Khái niệm, các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ
chức?
Câu 16: Trong tổ chức tồn tại những mối quan hệ

quyền hạn nào? Việc sử dụng các loại quyền hạn sẽ
dẫn đến những mô hình tổ chức nào? Lấy ví dụ minh
họa.
Câu 17: Tầm quản trị và cấp quản trị có mối quan hệ
với nhau như thế nào?
Câu 18: Thế nào là tập quyền, phân quyền và ủy
quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình ủy
quyền và những tiền đề để có thể thực hiện quá trình
đó có hiệu quả?
Câu 19: Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ
chức và các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức?
Câu 20: Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức.
Quá trình đó chỉ sử dụng cho xây dựng cơ cấu một
hay cả cho việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại?
Câu 21: Trong tổ chức có nhưng loại cán bộ quản trị
nào? Họ giữ vai trò gì đối với tổ chức?
Câu 22: Trong những yêu cầu đối với cán bộ quản trị,
theo anh (chị) yêu cầu nào quan trọng nhất, yêu cầu
nào có thể bỏ qua? Tại sao?
Câu 23: Khái niệm, nội dung của chức năng lãnh đạo
trong quản trị?
Câu 24: Lý thuyết về nhu cấu của Maslow sự vận dụng
lý thuyết đó trong quản trị?
Câu 25: Lý thuyết động cơ và động lực thúc đẩy và sự
vận dụng lý thuyết đó trong quản trị?
Câu 26: Các phương pháp lãnh đạo, sự vận dụng các
phương pháp đó trong quản trị?
Câu 27: Các phong cách lãnh đạo và sự vận dụng các
phong cách đó trong quản trị?
Câu 28: Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản

trị?
Câu 29: Sơ đồ nguyên tắc của quá trình kiểm tra trong
quản trị?
Câu 30: Các hình thức và phương pháp kiểm tra trong
quản trị?
Bài tập tình huống
Câu hỏi thêm:
Câu 1: Trình bày 1 cách đại cương về quản lý một hoạt
động
Câu 2: Trình bày trường hợp điều phối hoạt động yếu
kém và ảnh hưởng của tình trạng đó đến hiệu quả hoạt
động đông người.
Câu 3: Trình bày về chất lượng một cơ sở, căn cứ lập
kế hoạch hoạt động và lập luận quan hệ của nó với
chất lượng của bản kế hoạch.
1
Câu 1: Phân biệt khái niệm hệ thống và tổ chức? Vì
sao phải hình thành các tổ chức?
a. Phân biệt hệ thống và tổ chức:
- Hệ thống: là tập hợp của hai hay nhiều phần tử có
mối tương tác quan hệ với nhau. Về mặt cơ bản là
không có sự tham gia của con người .
- Tổ chức: Là tập hợp của các cá nhân ít nhất là hai
người trở lên hoạt động trong cùng một cơ cấu hướng
tới việc thực hiện 1 mục tiêu chung nào đó.
⇒ Sự khác biệt lớn nhất là tổ chức có sự tham gia của
con người nên nó bị nhiều yếu tố khác chi phối như lợi
ích cá tính, tinh thần hợp tác.
b. Vì sao phải hình thành các tổ chức?
Mục tiêu để hình thành tổ chức. Hình thành tổ chức

nhằm hướng tới mục tiêu chung có hiệu quả hơn (do
chuyên môn hóa, phân công, hợp tác).
Câu 2: Khái niệm, bản chất của quản trị (quản lý).
Hãy so sánh việc quản trị một hệ thống nói chung
và quản trị một tổ chức.
a. * Khái niệm: Quản lý là quá trình phối hợp hoạt động
của các cá nhân nhằm hướng tới việc đạt được mục
tiêu chung. Quản lý là quá trình điều khiển các hệ
thống (bộ phận, cá nhân) nhằm hướng tới đạt được
những mục tiêu chung.
Quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu
chung của tổ chức.
Chủ thể Quản
lý
Mệnh lệnh
bắt buộc phải
thực hiện
Đối tượng
quản lý
Dòng thông tin phản hồi không bắt buộc phải thực
- Phân công Quản lý
- Hợp tác trao
đổi
b. So sánh việc quản trị một hệ thống nói chung và
quản trị một tổ chức.
⇒ Sự khác biệt lớn nhất là tổ chức có sự tham gia của
con người nên nó bị nhiều yếu tố khác chi phối như lợi
ích cá tính, tinh thần hợp tác.
Câu 3: Vai trò của quản trị đối với hiệu quả hoạt

động của một tổ chức?
* Nhờ có hoạt động quản lý mà triển vọng đạt kết quả
trong công việc sẽ chắc chắn hơn, ít tốn kém về thời
gian, tiền bạc. Hiệu quả công việc cao hơn.
Trong nền kinh tế thị trường khi có sự cạnh tranh gay
gắt buộc người ta hạn chế về chi phí, gia tăng kết quả,
tức là luôn tìm cách gia tăng hiệu quả.
Hiệu quả: Kết quả đầu ra/chi phí.
Kết quả là những hoạt động nhằm đạt được mục tiêu
đã định.
Hiệu quả: Nhằm đạt được phương thức thực hiện.
Kết quả: Chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả
người ta mới quan tâm tới quản lý.
* Hoạt động quản lý giúp cho các tổ chức có thể ứng
phó tốt hơn với sự thay đổi, những yếu tố bất định có
thể xảy ra trong tương lai đó có được dự báo trước.
* Nhờ có tác động quản lý giúp cho tổ chức có thể sử
dụng và phối hợp các nguồn lực của mình một cách có
hiệu quả hơn.
Nguồn lực (vốn tài sản, đất đai, lao động).
* Hoạt động quản lý giúp cho các tổ chức Việt Nam có
thể hội nhập về kinh tế, văn hóa, xã hội với các nước
trong khu vực và thế giới.
- Quản trị giúp cho một nước không có nhiều tài
nguyên có thể trở thành 1 cường quốc.
Câu 4: Các nguyên tắc đối với quản trị hoạt động
của tổ chức?
* Các hệ thống cần có hoạt động quản lý:
- Hệ thống tự nhiên.
- Hệ thống sinh học.

- Hệ thống xã hội: có sự tham gia của con người.
- Đảm bảo tính có hệ thống trong việc đưa ra các quyết
định của Quản lý.
* Bản chất của quản lý: Quản lý tổ chức có sự tham gia
của con người nên cần phải phù hợp với các yếu tố,
lợi ích cá nhân, lợi ích của tổ chức, quy luật về tâm lý.
Câu 5: Trình bày một cách tổng quát về các chức
năng quản trị và sự liên kết giữa các chức năng
đó?
a. Chức năng là khái niệm chỉ nhiệm vụ lớn nhất, bao
trùm nhất trong công việc quản lý.
Theo Henry Fayol:
- Lập kế hoạch hoạt động (Hoạch định).
- Đảm bảo tổ chức cho hoạt động có quy mô, phức tạp
lớn (Tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, Tổ chức).
- Điều phối hoạt động (Điều hành, Tổ chức thực hiện).
- Kiểm tra (Kiểm soát) tất cả các yếu tố, tất cả các hoạt
động bộ phận, các sản phẩm và các chi phí, nguồn
thu
b. Sự liên kết giữa các chức năng đó.
1. Định hướng đúng cho toàn bộ hệ thống và cho từng
người thừa hành bằng chiến lược phát triển, kế hoạch,
chương trình hoạt động, triển vọng, các cơ hội
2. Giúp cho các công việc bộ phận và toàn bộ hoạt
động chung diễn ra liên tục, nhịp nhàng vì được đảm
bảo các điều kiện nhân - tài - vật lực cần thiết, hướng
dẫn phương pháp hoạt động, đôn đốc kịp thời
2
3. Giảm thiểu các trục trặc, ngừng trệ do hoạt động
được chuẩn bị trước, do có các biện pháp kiểm tra

phát hiện và xử lý kịp thời các sai lầm, lệch lạc.
4. Bằng sự ràng buộc thông minh, tế nhị giữa ăn với
làm và giám sát khôn khéo từ phía quản lý làm cho
mọi người gắn bó với cơ quan (doanh nghiệp), tích
cực sáng tạo khi thực hiện công việc được giao.
5. Chuẩn bị được các tiền đề, điều kiện cho các cá
nhân và cho toàn bộ cơ quan (doanh nghiệp), tổ chức
phát triển trong tương lai.
Trình độ lãnh đạo, quản lý được nhận biết trực tiếp
thông qua chất lượng các quyết định, giải pháp, biện
pháp quản lý, tiếp theo được nhận biết thông qua hiệu
lực quản lý và cuối cùng được nhận biết thông qua
hiệu quả hoạt động tại thời điểm xem xét và sau đó.
Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản
lý được đánh giá chủ yếu thông qua cơ sở khoa học
của chúng. Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện
pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công
việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng
được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh
hưởng và được xây dựng, thiết kế trên cơ sở số liệu,
thông tin đầy đủ và chính xác đến đâu.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở
đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý.
Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi
tích cực do tác động của quản lý. Thay đổi, diễn biến
tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi
ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý.
Câu 6: Khái niệm, vai trò của việc lập kế hoạch
trong quản trị hoạt động của tổ chức?
* Lập kế hoạch là quá trình phác họa, dự kiến một hoạt

động trong tương lai. Hoạt động nào cũng có tên, nội
dung, mục đích (mục tiêu), địa điểm, thời gian, các
nguồn lực cụ thể. Lập kế hoạch hoạt động là quá trình
lựa chọn trước hoạt động, các yếu tố cho hoạt động và
phương thức (phương pháp, cách thức) tiến hành hoạt
động.
* Vai trò:
- Lập kế hoạch giúp cho các tổ chức có thể đối phó 1
cách tốt hơn đối với tình huống bất định. Bởi sự việc
có thể xảy ra trong tương lai do đã được dự đoán
trước.
- Tập trung nguồn lực thực hiện các mục tiêu nhất
định, tránh đầu tư tràn lan.
- Lập kế hoạch giúp cho các nhà Quản lý có thể phân
phối sử dụng các nguồn lực của mình có hiệu quả
hơn.
- Lập kế hoạch giúp cho các nhà quản lý kiểm tra đánh
giá việc thực hiện công việc của các bộ phận cá nhân
dựa trên cơ sở so sánh kế hoạch lập ra và được thực
hiện kế hoạch trên thực tế.
Câu 7: Các căn cứ của việc lập kế hoạch hoạt
động?
- Những cơ hội (nguy cơ, sức ép) mà ta nên hoặc phải
có hoạt động ứng phó trong tương lai gần hoặc tương
lai xa - làm rõ sự cần thiết phải tiến hành hoạt động.
- Sẽ có những ai cùng tham gia hoạt động ứng phó
như ta, cùng với ta, họ có gì ưu thế hoặc thất thế so
với ta
- Khả năng đáp ứng, ứng phó tối đa của ta về số
lượng, chất lượng, giá cả và các mốc thời gian.

Thông tin → Kế hoạch thực hiện trong tương lai (các
dự báo).
+ Dự báo về môi trường thực hiện kế hoạch trong
tương lai: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, sự
thay đổi của Môi trường kinh tế - XH
VD: Việt nam ra nhập WTO: năm 2012 VN sẽ rỡ bỏ
80% rào cản thương mại.
Năm 2015 VN sẽ rỡ bỏ 100% rào cản thương mại.
+ Dự báo về đối thủ cạnh tranh: Liệt kê các đối thủ
cạnh tranh, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu so với tổ
chức.
+ Dự báo về khả năng (năng lực) của tổ chức (Dự báo
về năng lực cạnh tranh của tổ chức).
., Suy nghĩ
., Tư duy
., Lựa chọn phải thực hiện
Lập kế hoạch chọn chương trình hoạt động trong
tương lai xác định - Mục tiêu cần đo đạc - Phương
pháp để thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Các cơ sở, căn cứ → kế hoạch. (Các yếu tố tiền đề).
- Dự báo về tương lai:
+ Dự báo về môi trường: Thực hiện kế hoạch trong
tương lai.
+ Dự báo về các đối thủ cạnh tranh.
+ Dự báo về năng lực của tổ chức.
Câu 8: Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch hoạt
động?
- Phải chủ động với việc lập kế hoạch, tạo ra 1 môi
trường làm việc có kế hoạch trong tổ chức.
- Phải có sự tham gia của các nhà quản lý từ cấp thấp

đến cấp cao. Có như vậy, bản kế hoạch mới sát thực
tế. Khi triển khai bản kế hoạch, tạo điều kiện cho các
nhà quản lý cấp thấp có thể hiểu được các nhà quản lý
cấp trên → tạo điều kiện thuận lợi trong công việc.
3
- Các mục tiêu kế hoạch phải cụ thể và phải liên kết
chặt chẽ với nhau tạo thành một mạng lưới các mục
tiêu.
- Mục tiêu tổng thể phải gắn kết mục tiêu bộ phần.
- Mục tiêu dài hạn phải gắn kết Mục tiêu ngắn hạn.
- Kế hoạch đặt ra phải linh hoạt (kế hoạch phải có tính
linh hoạt) có tính thay đổi để phù hợp với sự biến đổi
của môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên
trong của tổ chức.
- Các hoạt động triển khai kế hoạch phải rõ ràng,
nguồn lực để triển khai kế hoạch phải cụ thể phải được
xem xét cẩn thận, tránh việc nhầm lẫn giữa tiêu đề kế
hoạch và kế hoạch.
- Triển khai kế hoạch.
VD: Rõ ràng: Lập dự án, giải phóng mặt bằng ⇒ Xây
dựng (nguồn lực danh cho việc thực hiện)
- Có một cơ chế để kiểm tra được việc thực hiện kế
hoạch trong thực tế nhằm sớm phát hiện ra các sai
lệch và kịp thời nhanh chóng đưa ra các biện pháp
khắc phục.
Câu 9: Trình bày tổng quát về quy trình lập kế
hoạch và mối quan hệ giữa các bước trong quy
trình đó?
Sơ đồ
B1 Nhận thức các cơ hội Đánh giá các phương án

↓
B2 Xác định các mục tiêu Lựa chọn phương án
↓
B3
Xem xét các điều kiện tiền
đề
Xây dựng các phương án phụ
trợ
↓
B4 Xây dựng các phương án Ngân quỹ hóa
Cụ thể
Bước 1: Nhằm lựa chọn cơ hội đáng giá nhất (tại một
thời điểm mà một tổ chức hay cá nhân sẽ có nhiều cơ
hội hệ không thể tận dụng tất cả các cơ hội đó do
hạn chế về nội lực. Vấn đề đặt ra là phải đi tìm cơ hội
đáng giá nhất đối với họ.)
- Các phương pháp:
+ Kinh nghiệm, phân tích logic, chuyên gia.
- Nguồn gốc để tìm các cơ hội:
+ Do nhu cầu tiêu dùng của con người → Cơ hội.
+ Nhờ tiến bộ của khoa học kỹ thuật, khoa học công
nghệ đưa ra cho chúng ta nhiều sản phẩm mới. Cơ hội
đặt ra là: công nhận được tính ưu việt của sản phẩm
mới so với những sản phẩm cũ.
- Trong quá trình đi tìm cơ hội đáng giá nhất phải trả lời
các câu hỏi:
+ Tổ chức đang ở đâu? để xác định trnag thái của
doanh nghiệp ấy.
+ Tổ chức có các cơ hội nào?
Bước 2: Xác định các mục tiêu.

- Nhiệm vụ: Xác định mục tiêu cho toàn bộ tổ chức sau
đó sẽ xác định mục tiêu cho 1 đội cấp dưới.
Mục tiêu cần phải:
+ Xác định kết quả cần thu được.
+ Phải chỉ ra điểm kết thúc trong các công việc cần làm
+ Chỉ ra được nơi nào cần phải , ưu tiên.
+ Chỉ ra được công việc gì cần phải hoàng thành = 1
mạng lưới các chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc,
chương trình và các quỹ.
- Mục tiêu có sự phân cấp để tạo thành các mạng lưới
các mục tiêu, các mục tiêu có sự phối hợp liên kết chặt
chẽ vì chúng nằm trong cùng 1 hệ thống.
- Thực tế cho thấy rằng quy trình thiết kế mục tiêu là
quy trình ngược. Đi từ mục tiêu tổng thể đến mục tiêu
các bộ phận, cá nhân.
Bước 3: Xem xét các điều kiện tiền đề
Nhiệm vụ: Hình thành và mở rộng các tiền đề cần thiết
và đạt được sự nhất trí của các nhà quản lý về các tiền
đề để có thể sử dụng chúng trong việc lập kế hoạch.
(Các tiền đề chính là: các căn cứ cụ thể, các dự báo
dùng cho việc lập kế hoạch).
Bước 4: Tìm và nghiên cứu các phương pháp làm cơ
sở cho sự lựa chọn.
* Trên cơ sở để xâyd ựng các phương án dựa trên các
mục tiêu, tiền đề để xây dựng các phương án nhằm
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
* Lên đưa ra, xây dựng nhiều phương án, chỉ đưa
phương án có triển vọng nhất để phân tích. Để chọn
các phương án có trển vọng nhất thì các nhà quản lý
phải đánh gia các phương án 1 cách sơ bộ = cách

đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu các phương án.
Trên cơ sở đó chọn được các phương án có triển vọng
nhất.
* Không nên đưa ra quá nhiều phương án sẽ mất
nhiều thời gian cho sự lựa chọn, đánh gia và có thể để
mất cơ hội.
- Đánh giá các phương án có triển vọng nhất (chỉ ra ở
bước 4), dưới ánh sáng của các mục tiêu tiền đề.
* Phương pháp: Phương pháp định tính: Phương pháp
này cho phép ta đánh giá 1 cách sơ bộ các phương án
nhằm loại bỏ các phương án khả thi nhất.
Phương pháp này dựa trên kinh nghiệm và phương
pháp suy luận.
4
- Phương pháp định lượng: là phương pháp lượng hóa
các phương án và đánh giá các phương án dựa trên
các chỉ tiêu, hiệu quả.
VD: Doanh nghiệp: Lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận
Các chỉ tiêu PA1
1. Đầu tư cố định 10 tỷ
2. Chi phí vận hành công nghệ 2 tỷ
3. Doanh thu đem lại hàng năm 5 tỷ
4. Tuổi thọ của công nghệ 5 năm
5.
Giá trị còn lại của công nghệ sau khi hết
tuổi thọ
1 tỷ
Bài toán: Đánh giá 2 phương án theo chỉ tiêu hiệu quả;
lựa chọn phương án nào?
Trả lời:

+ PA2: Doanh thu lớn; Tuổi thọ cao
Hạn chế: Đầu tư lớn → rủi ro lớn
+ PA1: Đầu tư nhỏ; Tuổi thọ nhỏ ⇒ Thu hồi vốn nhanh
hạn chế: doanh thu thấp, tuổi thọ thấp.
Bước 5: Đánh giá các phương án.
Quy ước:
R
t
: Doanh thu của năm thứ t.
C
t
: Chi phí của năm thứ t.
A
t
: Lãi suật của năm thứ t. A
t
= R
t
- C
t
NCF
t
: Lãi suất của năm thứ t quy về năm 0
NCF
t
= A
t
(1+t)
-t
NPV: Tổng lãi suất của phương án cho tới năm thứ t

quy về năm 0: NPV=
( )
∑
=
−
+
n
t
t
t
iA
0
1
với i ≅ 0,1
PA1 = V
Đ tư
= 10 tỷ
t R
t
(tỷ) C
t
(tỷ) A
t
(tỷ) (1 + t)
-t

0 0 10 -10 1
1 5 2 3 0,91
2 5 2 3 0,83
3 5 2 3 0,75

4 5 2 3 0,68
5 5+1=6 2 4 0,62
NPV
năă
PA
5
1
=1,99 ⇒ Đáng làm.
Bước 6: Lựa chọn phương án kế hoạch:
Nhiệm vụ: Dựa trên bước 5 lựa chọn phương án tối ưu
nhất.
* Các phương pháp dùng để lựa chọn phương án kế
hoạch bao gồm 4 phương pháp:
+ Bằng kinh nghiệm để lựa chọn.
+ Phân tích, nghiên cứu đánh gia.
+ thực nghiệm: triển khai phương án trên thực tế với
quy mô nhỏ (chỉ tiêu lợi nhuận mang lại).
+ Mô hình hóa: Xây dựng mô hình tiêu chuẩn.
VD: Để Sản xuất NPV
năă
PA
5
1
NPV
năă
PA
10
2
BP1: Kéo dài tuổi thọ của phương án 1 thêm 5 năm.
NPV

năă
PA
10
1
NPV
năă
PA
10
2
- Có sự mạo hiểm: do kéo dài tuổi thọ, khi hết thời hạn
5 năm công nghệ hết tuổi thọ sẽ không còn phù hợp
với năm tiếp theo.
BP2: Cắt ngắn thời gian (tuổi thọ) của phương án 2
của giai đoạn 5 năm.
NPV
năă
PA
5
1
NPV
năă
PA
5
2
Điều này không đúng: sau 5 năm thì công nghệ vẫn
mạng lại lợi nhuận.
Trên thực tế các nhà quản lý sử dụng phương án 2: để
tránh sự rủi ro.
Tức là: Nếu NPV
năă

PA
5
1
> NPV
năă
PA
5
2
→ chọn
PA1.
còn NPV
năă
PA
5
1
< NPV
năă
PA
5
2
→ chọn PA2
NPV
năă
PA
5
1
= NPV
năă
PA
5

2
→ chọn PA1 (nếu có
tiềm lực về kinh tế → chọn 2 phương án).
* Chú ý: Trên thực tế đôi khi việc phân tích đánh giá
các phương án cho thấy rằng có 2 phương án thích
hợp và nhà quản lý có thể quyết định thực hiện một số
phương án chứ không chỉ dùng 1 phương án tối ưu.
Bước 7: Xác định các kế hoạch phụ trợ.
VD: Khi nhà quản lý quyết định mua máy bay → có kế
hoạch:
- Đào tạo phi công, chiêu đãi viên.
- Mua trang thiết bị bảo hành.
- Mua linh kiện, phụ tùng thay thế.
- Xây dựng lập trình bay.
- Quảng cáo.
→ Kế hoạch phụ trợ là các kế hoạch hỗ trợ cho việc
thực hiện kế hoạch chính. Trong nhiều trường hợp, kế
hoạch phụ trợ đóng vai trò quyết định đến sự thành bại
của kế hoạch chính.
* Các loại kế hoạch phụ trợ:
- Kế hoạch vay vốn.
- Kế hoạch đào tạo nhân lực.
- Kế hoạch bán hàng.
- Kế hoạch công nghệ.
Bước 8: Ngân quỹ hóa.
* Nhiệm vụ: Lượng hóa kế hoạch bằng cách chuyển kế
hoạch sang dạng ngân quỹ.
* ý nghĩa:
5
- Đảm bảo điều kiện vật chất cho việc triển khai thực

hiện kế hoạch trên thực tế.
VD: Tổ chức cuộc đi thăm quan → kế hoạch phải bỏ ra
bao nhiêu tiền chia số đầu người.
- Thông qua công quỹ có thể kiểm tra việc thực hiện kế
hoạch trên thực tế bằng cách so sánh ngân quỹ thực
tế và ngân quỹ kế hoạch.
VD: Xây nhà.
+ Xây dựng móng 30% tổng số công việc
+ Xây dựng thô 40% tổng số công việc.
+ Hoàn thiện 30% tổng số công việc
→ Nhà thầu A nhận được 50%.
Câu 10: Trình bày việc lựa chọn cơ hội và đánh giá
các điều kiện tiền đề khi lập kế hoạch?
(Bước 2, bước 3 trong quy trình lập kế hoạch)
Câu 11: Trình bày về việc xây dựng và đánh giá
phương án khi lập kế hoạch? (Bước 4, bước 5 trong
quy trình lập kế hoạch)
Câu 12: Trình bày về việc xây dựng ngân quỹ và
đảm bảo điều kiện vật chất cho việc triển khai thực
hiện kế hoạch? (bước 8 trong quy trình lập kế hoạch)
Câu 13: Trình bày phương pháp đánh giá chất
lượng một bản kế hoạch?
VD: Vai trò của ngân hàng nhà nước: Báo cáo thông
số chính phủ quan tâm, ngân hàng liên bang: tổng
thống không có quyền
Ngân hàng nhà nước, bộ tài chính → chính phủ.
* Đánh giá 1 sản phẩm:
Nguyên vật liệu → quy trình sản xuất → Sản phẩm.
→ có thể sử dụng phương pháp đánh giá chất lượng
của một sản phẩm:

- Đánh giá điều kiện tiền đề cho việc lập kế hoạch, xem
xét những điều kiện có đây đủ, có chính xác, đáng tin
cậy hay không?
- Đánh giá quy trình lập kế hoạch có hợp lý không, có
được các bộ phận tham gia tuân thủ hay không? Chất
lượng của từng bước trong quy trình như thế nào?
- Đánh giá tính khả thi của bản kế hoạch có phù hợp
với thực tế, doanh nghiệp không?
- Đánh giá việc triển khai kế hoạch trong thực tế xem
xét các quy định xem xét thực hiện bạn kế hoạch thu
được cái gì? Cần đánh giá việc lập kế hoạch có đảm
bảo tính nguyên tắc không?
Câu 14: Khái niệm, nội dung của chức năng công
tác tổ chức?
* Khái niệm: là việc xây dựng và duy trì cơ cấu về mặt
vai trò, nhiệm vụ cho các bộ phận, các cá nhân nhằm
tạo ra được môi trường để thực hiện các mục tiêu kế
hoạch đề ra.
* Nội dung:
- Tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý là phân chia tổ chức
thành các bộ phận và sắp xếp chúng theo 1 cấu trúc
hợp lý nhất.
- Tổ chức quá trình quản lý:
Phối hợp sự hoạt động của các bộ phận cá nhân trong
cơ cấu: Thông qua quan hệ về quyền lực: Dòng thông
tin quản lý đi như thế nào?
- Tổ chức nhân sự: lựa chọn những người phù hợp
nhất cho cơ cấu bộ máy quản lý.
Câu 15: Khái niệm, các nguyên tắc xây dựng cơ
cấu tổ chức?

a. Khái niệm: là việc phân chia tổ chức thành bộ phận
chuyên môn hóa và sắp xếp chúng vào cấp quản lý
khác nhau nhằm tạo môi trường tốt nhất để thực hiện
kế hoạch.
b. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức:
* Nguyên tắc tối ưu:
TH1: Chia bộ máy quản lý nhiều thành phần → cồng
kềnh, chi phí lớn.
TH2: Quá ít bộ phận → phân chia tổ chức phải là tối
ưu, không nen chia thành quá nhiều bộ phận làm cơ
cấu bộ máy quản lý cồng kềnh chi phí lớn. không chi
thành quá ít bộ phận làm các nhà quản lý do quá nhiều
việc sẽ không quản lý hết được. Do đó, ta phải tối ưu
hóa việc phân chia các bộ phận.
* Tính linh hoạt:
Làm sao dòng quy chế quản lý ở mức độ thấp nhất:
→ : dòng thông tin đi từ cấp trên đến cấp dưới mang
tính chất bắt buộc phải thực hiện.
Dòng thông tin đi từ cấp dưới lên cấp trên
mang tính chất phản hồi.
_______ Dòng thông tin ngang cấp (sự trao đổi thông
tin) ⇒ Sử dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật.
* Tính chính xác: Phải quản lý được và đảm bảo tính
chính xác của dòng thông tin. 1 thông tin phải có 2
người quản lý.
* Tính kinh tế: Chi phí cho bộ máy quản lý là thấp nhất.
(so sánh kinh phí với lợi nhuận và doanh thu).
Câu 16: Trong tổ chức tồn tại những mối quan hệ
quyền hạn nào? Việc sử dụng các loại quyền hạn
sẽ dẫn đến những mô hình tổ chức nào? Lấy ví dụ

minh họa. (Nhờ Thầy sửa)
+ Mô hình chức năng.
+ Mô hình trực tuyến.
+ Mô hình trực tuyến chức năng.
6
- Người ta thường nói có 2 mối quan hệ cần thiết: Trực
tuyến và chức năng.
+ Trực tuyến: Được hiểu là sự quản lý trực tiếp của cấp trên
đối với cấp dưới,Quyền hạn thể hiện quyền ra quyết
định, chỉ thị, điều khiển cấp dưới phải hành động theo
sự chỉ đạo của nhà quản trị. Quyền hạn của nhà quản
trị chỉ đầy đủ khi hội đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm
nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là
chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và
các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có
đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không
vững mạnh, rất khó điều khiển cấp dưới. Ngày nay,
các tổ chức dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều
nhấn mạnh đến sự phân cấp, nhưng có nhiều yếu tố
cần phải cân nhắc trước khi đưa ra quyết định có phân
cấp hay không. Xét về mức độ phân cấp quản trị,
chúng ta thấy có 2 xu hướng: phân quyền và tập
quyền.
bộ máy quản lý có sự phân cấp và mỗi cấp dưới thì
chỉ nhận mệnh lệnh và chịu sự quản lý của 1 cấp trên
duy nhất.
Vd: trong 1 công ty: tổng công ty-> gđ phụ
trách chuyên môn chức năng quản lý các
trưởng phòng trong hệ thống chức năng của
mình…

+ Quan hệ chức năng: được hiểu là các bộ phận chức
năng làm tham mưu cho nhà quản lý cấp cao theo
chức năng chuyên môn của mình (chuẩn bị kế hoạch,
hướng dẫn thực hiện kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện
kế hoạch).
- Việc sử dụng các mối quan hệ quyền lực trên → môi
hình tổ thức theo kiểu trực tuyến - chức năng.
Vd: trong trường học, hiệu trưởng là người
quản lý cấp cao nhất. Các phòng phụ hỗ trợ
cho hiệu trưởng phụ trách chuyên môn
nhiệm vụ của phòng mình. Các hiệu phó
tham mưu cho hiệu trưởng.
Câu 17: Tầm quản trị và cấp quản trị có mối quan
hệ với nhau như thế nào?
- Tầm hạn quản lý: là khái niệm chỉ số người và số các
bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát được một
cách có hiệu quả.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản lý.
+ Độ phức tạp của công việc.
+ Trình độ của nhà quản lý
+ Trình độ và tính chấp hành kỷ luật của các nhân viên
dưới quyền.
+ Khả năng hoạt động của hệ thống trang thiết bị quản
lý.
VD: Số lượng n = 18 người
- Nhà thiết kế 1: n = 3,
số nhà quản lý: 18/3=6 ; 6/3=2 → 8
Tổng số nhà quản lý trong tổ chức: 8+1=9
Tổng số người trong tổ chức: 9+18=27
Tầng nấc trung gian là 2

- Nhà thiết kế 2: n = 6
số nhà quản lý tuyển dụng: 18/6 = 3
Tổng số nhà quản lý: 3+1=4
Tổng số người trong tổ chức: 4 + 18 = 22 người
Tầng nấc trung gian là 1.
Chú ý: tầng nấc quản lý càng lớn thì số tần nấc quản lý
càng nhỏ và ngược lại.
- Tầng hạn quản lý tăng thì tầng nấc quản lý trung gian
giảm, số lượng nhà quản lý giảm → Quy mô bộ máy
quản lý nhỏ đi.
- Các yếu tố ảnh hưởng tới
Câu 18: Thế nào là tập quyền, phân quyền và ủy
quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá
trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực
hiện quá trình đó có hiệu quả?
a. Khái niệm:
- Tập quyền là tập trung quyền lực về tay mình áp
dụng khi cá nhân có tính vô kỷ luật. Là xu hương nhà
quản lý cấp cao tập trung quyền lực của mình (quyền
đưa ra các quyết định quản lý). Nó xảy ra khi nhà quản
lý muốn cho tổ chức đi theo 1 đường lối nào đó tránh
để những suy nghĩ và quyết định bị phân tán cục bộ
trong tổ chức.
- Phân quyền là các nhà quản lý phân chia quyền cho
các nhà quản lý cấp trung gian. là Xu hướng phân chia
quyền ra quyết định quản lý (nó cho phép các nhà
quản lý trung gian có thể đưa ra một số quyết định nào
đó ở mức độ cao, đó chính là sự ủy quyền).
- Ủy quyền là quá trình mà trong đó nhà quản lý cho
phép cấp dưới được toàn quyền hành động trong 1

phạm vi nào đó.
b. Quá trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực
hiện quá trình đó có hiệu quả.
- Các bước của quy trình ủy quyền:
+ Xác định mục tiêu cần đạt được, từ đó xác định với
công việc.
+ Lựa chọn người phù hợp với công việc được ủy
quyền.
+ Giao cho người được ủy quyền mục tiêu cần đạt
được và trao quyền lực để họ có thể thực hiện được
mục tiêu đó.
7
+ Yêu cầu người được ủy quyền cam kết hoàn thành
nhiệm vụ.
- Các nguyên tắc ủy quyền:
+ Ủy quyền theo mục tiêu: Sự ủy quyền chỉ là một
công cụ quản lý nó không thể thay thế cho toàn bộ quy
trình quản lý. Sự ủy quyền trước hết nhằm thực hiện
các mục tiêu của tổ chức.
+ Theo chức năng chuyên môn: Những người được ủy
quyền phải có đủ kinh nghiệm thực hiện sự ủy quyền
theo đúng chức năng chuyên môn thì khi đó sự ủy
quyền mới có hiệu quả.
+ Sự ủy quyền càng xuống cấp dưới càng phải rõ
ràng, chi tiết.
+ Nguyên tắc trách nhiệm tuyệt đối: Là cấp trên chốn
tránh nhiệm vụ bằng cách ủy quyền cho cấp dưới.
Ngược lại cấp dưới khi nhận ủy quyền phải dám đưa
ra quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của
mình không đùn đẩy lên cấp trên.

+ Tương xứng với quyền hạn và trách nhiệm
Câu 19: Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ
chức và các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức?
a. Những yêu cầu đói đối với cơ cấu tổ chức:
- Đảm bảo việc hình thành và triển khai các quyết định
(các biện pháp) quản lý sát đúng, có hiệu lực nhất.
- Đảm bảo quan sát được hệ thống quyền lực trong
quá trình ra quyết định, trong quản lý và chịu trách
nhiệm khi cấn thiết; đảm bảo ngôi thứ của các cấp
quản lý rõ ràng, hợp lý; quan hệ khác nhau phải được
thể hiện bằng đường nét khác nhau; trong một vấn đề,
tình huống cụ thể một cấp dưới chỉ chịu sự chỉ huy
trực tiếp của một thủ trưởng
b. Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức.
- Một thủ trưởng trực tuyến không nên quản lý quá 15
đối tượng.
- Nếu tăng đối tượng quản lý theo cấp số cộng thì số
quan hệ mà quản lý phải khai thông, xử lý tăng theo
cấp số nhân:
10 đối tượng có 45 mối quan hệ.
1000 đối tượng có 500000 mối quan hệ.
10000 đối tượng có 50.000.000 mối quan hệ.
- Tăng hoặc giảm quy mô của bộ máy quản lý phải căn
cứ (dựa vào) nhu cầu quản lý, trình độ của đội ngũ cán
bộ quản lý, trình độ trang bị máy móc, phương tiện cho
hoạt động quản lý.
Hai hãng ôtô Ford và Toyota lớn gần như nhau. Trong
khi đó hãng Ford có 17 cấp quản lý, hãng Toyota chỉ
có 5 cấp quản lý là do trình độ quản lý và trang bị cho
quản lý của Toyota cao hơn. Hãng Emerson Electric có

54.000 công nhân nhưng tổng hành dinh chỉ có 100
cán bộ, nhân viên quản lý. Hãng Schlamberger có 20
cán bộ quản lý một tài sản trị giá 6 tỷ USD.
Câu 20: Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức.
Quá trình đó chỉ sử dụng cho xây dựng cơ cấu một
hay cả cho việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại?
(Cần sửa)
- B1: Căn cứ vào mục tiêu kế hoạch xác định hoạt
động cần thiết để đạt được mục tiêu.
- B2: Phân loại nhóm các hoạt động có cùng nội dung
tổ chức.
- B3: Phân chia, thiết kế mối quan hệ ràng buộc giữa
các bộ phận, cá nhân.
- B4: Lựa chọn người phù hợp, bố trí vào các bộ phận
cá nhân. Ràng buộc các nhóm với nhau thông qua mối
quan hệ về quyền lực (thông tin).
- B5: Lựa chọn nhân sự cho các nhómQuy
định nhiệm vụ - chức năng, quyền hạn - trách nhiệm
của từng cấp, từng bộ phận của cơ cấu tổ chức; quan
hệ trực thuộc giữa các cấp hoặc quan hệ phối hợp
giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý.
b. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức sử dụng cho cả
việc hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại.này không chỉ áp
dụng cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức mới mà còn
hoàn thiện việc xây dựng cơ cấu tổ chức đang hoạt
động. Bởi xuất phát điểm là mục tiêu. Khi mục tiêu thay
đổi thì cơ cấu tổ chức thay đổi.
Câu 21: Trong tổ chức có những loại cán bộ quản
trị nào? Họ giữ vai trò gì đối với tổ chức?
a. Những loại cán bộ quản trị:

- Kiểu tổ chức quản lý trực tiếp: kiểu cơ cấu này trong
đó chỉ có một ông chủ và người thừa hành
+ Người quản lý: trực tiếp quản lý (không thông qua
bất cứ người nào). Kiểu cơ cấu tổ chức này được sử
dụng nhiều trong kinh tế tư nhân quy mô nhỏ.
- Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến là kiểu cơ cấu trong
đó thường có hai cấp thủ trưởng không có bộ phận,
người giúp việc. Trong cơ cấu tổ chức quản lý này các
thủ trưởng con được thiết lập để quản lý toàn diện trực
tiếp như kiểu cơ cấu nếu trên. Lãnh đạo, điều hành
các thủ trưởng con là một thủ trưởng cấp trên. Kiểu cơ
cấu tổ chức quản lý này thường được áp dụng khi quy
mô, phức tạp quản lý tăng vượt quá khả năng của một
người nhưng chưa lớn lắm, người ta không muốn
phân chi quyền lực cho người bên ngoài và các thủ
trưởng toàn năng. Kiểu cơ cấu quản lý này được sử
dụng nhiều trong kinh tế gia đình quy mô nhỏ và vừa
- Kiểu tổ chức quản lý chức năng: là có cấu trong đó
một thủ trường, một số bộ phận hoặc nhân viện giúp
việc về nghiệp vụ quản lý và những người thừa hành.
8
Cơ cấu này đảm bảo chỉ huy tập trung cao độ, nhanh
chóng, chính xác (ít nhiễu) và các giải pháp quản lý có
cơ sở, căn cứ khoa học và thực tế, được lực lượng
nghiệp vụ hướng dẫn thực hiện cụ thể, tỉ mỉ.
- Kiểu tổ chức quản lý trực tuyến - chức năng: Có
nhiều cấp quản lý (nhiều cấp thủ trưởng) và các bộ
phận nghiệp vụ giúp việc cho các thủ trưởng cấp trung
và cấp cao. Các thủ trưởng trực tuyến (theo chiều dọc)
ở trường học là: Hiệu trưởng - Trưởng khoa - Trưởng

bộ môn; trong kinh doanh là Tổng giám đốc - giám đốc
công ty - Giám đốc xí nghiệp - Quản đốc phân xưởng
họ là những người có quyền cao nhất - quyền quyết
định trong quá trình điều hành và chịu trách nhiệm
trước hết và chủ yếu về kết quả điều hành ở cấp mình
phụ trách. Trong lý thuyết và thực tế có thể thiết lập
chức danh phó trưởng. Phó trưởng được thiết lập để
thay trưởng khi cần thiết.
- Kiểu tổ chức quản lý theo mục tiêu (theo dự án) là
kiểu cơ cấu như 1 trong bốn kiểu cơ cấu nêu ở trên
phục vụ cho từng chương trình mục tiêu (dự án) cụ
thể. Hết chương trình mục tiêu (dự án) bộ máy quản lý
hết nhiệm vụ (không còn lý do tồn tại). Trong quản lý
theo mục tiêu, chính Người quản lý phải tự kiểm tra
việc thực hiện của mình chứ không phải thủ trưởng
cấp trên. Người quản lý phải bằng mọi cách tốt nhất
bảo đảm thực hiện kỳ được các mục tiêu đó, tất nhiên
là trong giới hạn luật lệ của tổ chức.
- Kiểu tổ chức quản lý theo ma trận.
Thủ trưởng trực tuyến (theo chiều dọc) là người đứng
đầu bộ máy điều hành của cấp quản lý của mình và
chịu trách nhiệm trước hết, chủ yếu về kết quả điều
hành ở cấp mình phụ trách. Cấp quản lý càng cao thì
càng phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề
lớn - vấn đề chiến lược như hoạch định chiến lược, tài
chính, tổ chức cán bộ. Trong cơ cấu tổ chức quản lý
điều hành, ở mỗi cấp quản lý có thể thiết lập một hoặc
một số phó thủ trưởng để thay thế thủ trưởng những
khi cần thiết. Những khi thủ trưởng đi công tác xa,
những trường hợp công việc điều hành: quyết định, xử

lý các vấn đề phát sinh, kiểm soát, phối hợp nhiều
khả năng vượt quá khả năng của thủ trưởng là những
khi cần có chức danh phó thủ trưởng. Trong các
trường hợp thay thủ trưởng giải quyết các công việc
được phân quyền, ủy quyền phó thủ trưởng là thủ
trưởng. Phó thủ trưởng không là cấp dưới của thủ
trưởng.
Tổ chức và cá nhân (trợ lý, tư vấn) được thiết lập làm
tham mưu khi các vấn đề chiến lược nhiều và các cán
bộ quản lý cấp cao không đủ sức giải quyết. Bộ phần,
cá nhân tham mưu không có quyền chỉ huy, chỉ đạo, ra
lệnh cho cấp dưới, cho các bộ phần thừa hành.
Các bộ phần chức năng được thành lập để giúp các
thủ trưởng trực tuyến cấp trung, cấp cao về theo dõi,
hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện mệnh
lệnh về mặt nghiệp vụ quản lý như: lập kế hoạch, tổ
chức cán bộ, thống kê, kế toán, vật tư, lao động tiền
lương, tài chính Các bộ phận chức năng cũng như
các bộ phận tham mưu không có quyền ra lệnh, chỉ
huy cho các thủ trưởng cấp dưới. - Các nhà quản lý
cấp cao: là các nhà quản lý hoạt động từ cấp bậc cao
nhất trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về thành
quả của tổ chức.
+ Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức
và thực hành các chiến lược nhằm duy trì và phát triển
tổ chức.
+ Chức danh: Có thể là chủ tịch, phó chủ tịch, ủy viên
hội đồng quản trị.
- Các nhà quản lý cấp trung: là các nhà quản lý hoạt
động dưới các nhà quản lý cấp cao.

+ Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực
hiện các chính sách và kế hoạch của doanh nghiệp
phối hợp các hoạt động các công việc để hoàn thành
những mục tiêu chung.
+ Chức danh: Thường là trưởng, phó phòng
- Các nhà quản lý cấp cơ sở: là các nhà quản lý ở cấp
bậc cuối cùng thuộc hệ thống cấp bậc của nhà quản lý
trong 1 tổ chức.
+ Nhiệm vụ: Đưa ra các quyết định phát biểu nhằm
hướng dẫn đốc thúc, điều khiển những người dưới
quyền trong việc tiến hành các công việc hàng ngày.
+ Chức danh: Thông thường là tổ trưởng sản xuất.
b. Vai trò của các nhà quản lý trong tổ chức:
* Nhóm 1: Vai trò quan hệ:
- Nhà quản lý đóng vai trò là người đại diện trực tiếp
của tổ chức khi giao dịch với bên ngoài.
- Biết phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên
dưới quyền.
- Quan hệ với những người có thể là bên trong hay
bên ngoài tổ chức để góp phần hoàn thành những
công việc được giao cho những công việc được quản
lý.
* Nhóm 2: Vai trò thông tin.
- Tiếp nhận và thu thập những thông tin có liên quan
tới tổ chức đến quản lý.
- Phổ biến thông tin đến người có liên quan.
- Thay mặt cho tổ chức để chung cấp các thông tin cho
bộ phận đơn vị bên trong hay bên ngoài tổ chức nhằm
9
tranh thủ sự ủng hộ hoặc để giải thích bảo vệ quyền lợi

của tổ chức.
* Nhóm 3: Vai trò quyết định.
- Đóng vai trò chủ trì trong việc cải tiến các hoạt động,
tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức.
- Giải quyết các xáo trộn sai lệch so với dự kiến.
- Phân phối tài nguyên của tổ chức cho các bộ phận,
các cá nhân trong tổ chức: Tiền bạc, thời gian, nhân
lực, trang thiết bị
- Cương quyết khi đàm phán kí kết hợp động và thay
mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động.
Câu 22: Trong những yêu cầu đối với cán bộ quản
trị, theo anh (chị) yêu cầu nào quan trọng nhất, yêu
cầu nào có thể bỏ qua? Tại sao?
- Đòi1. Người quản lý phải khác hẳn cai:
- Cai thúc dục còn người quản lý dẫn dắt.
- Cai dùng quyền lực còn người quản lý dựa vào tập
thể, hợp tác và giúp đỡ người dưới quyền.
- Cai áp đặt, bắt theo khuôn phép chặt chẽ còn người
quản lý làm cho người dưới quyền hiểu rõ tình thế, cơ
hội, công việc để họ tự quyết và tự lựa chọn.
- Cai xưng "tôi" còn người quản lý nói "chúng ta".
- Cai tìm cách đổ lỗi cho người khác còn người quản lý
tìm cách sửa lỗi của mình
2. Người quản lý phải là người có khả năng tự tin.
3. Người quản lý phải là người hiểu biết về khoa học
quản lý (công nghệ quản lý).
4. Người quản lý phải là người biết quý trọng thời gian
của người dưới quyền.
5. Người quản lý phải là người nghiêm túc biết đòi hỏi.
6. Người quản lý phải là người biết cách góp ý kiến và

tiếp thu ý kiến đóng góp của người dưới quyền.
7. Người quản lý phải là người biết thưởng và phạt.
8. Người quản lý phải là người lịch thiệp, niềm nở, tế
nhị.
9. Người quản lý phải là người biết hài hước.
10. Người quản lý phải là người biết nói cho người
khác nghe và biết nghe người khác nói.
11. Người quản lý phải là người biết kiềm chế, biết im
lặng.
12. người quản lý phải là người biết nghiên cứu người
dưới quyền.
Không thể bỏ yêu cầu nào vì người quản lý là người
rất quan trọng. Các vấn đề, tình huống nảy sinh trong
quá trình quản lý rất nhiều, liên quan đến con người và
lợi ích của họ mà các vấn đề, tình huống quản lý rất
phức tạp và căng thẳng. Do vậy, Nếu người quản lý có
đủ các yêu cầu trên là người quản lý tốt nhất cho
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp hiện nay.
hỏi ở người cán bộ quản lý là kỹ năng công nghệ, phải
có kiến thức về 1 ngành công nghệ nào đó. Trên cơ sở
này mới có thể nắm bắt được vấn đề cơ bản về công
việc.
- Quan hệ: Công tác với người khác, tạo ra môi trường
để các cá nhân phối hợp với nhau (khái niệm tạo ra
bầu không khí thuận lợi trong tổ chức).
- Nhận thức: Nhận thức được bản chất của sự việc,
hiện tượng trên cơ sở đó đưa ra quyết định quản lý có
tính chính xác cao.
- Thiết kế công việc: giải quyết các vấn đề đạt hiệu quả
cao (cao nhất)

100% Kỹ năng nhận thức thiết kế.
Quản lý cấp cao
50% Kỹ năng quan hệ.
Quản lý trung gian
0%
Kỹ năng công nghệ.
Quản lý cấp cơ sở
- Một số đặc tính cá nhân cấn thiết ở nhà quản lý:
+ Sự ham muốn làm công việc quản lý của nhà quản
lý.
+ Hiểu biết yếu tố con người, hành động phù hợp với
các tiêu chuẩn đạo đức.
+ Chấp nhận sự căng thẳng rủi ro và có ý trí mạnh mẽ.
Câu 23: Khái niệm, nội dung của chức năng lãnh
đạo trong quản trị?
* Chức năng Lãnh đạo là tác động quyền lực liên quan
tới việc duy trì kỉ cương, kỉ luật và hướng dẫn, động
viên, thuyết phục nhân viên để họ phát huy cao nhất
tiềm năng và năng lực nhằm hoàn thành mục tiêu của
tổ chức.
Nội dung của chức năng lãnh đạo: quá trình nhà quản
lý tác động lên các nhân viên sao cho họ chủ động
hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn trong công việc thực
hiện mục tiêu kế hoạch đề ra của tổ chức.
* 1. Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học;
kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất
kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế
hoạch điều vận trong vận tải (Kế hoạch theo thời
gian lịch).
2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.

3. Đảm bảo điều kiện vật chất - kỷ luật cấn thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công
việc.
10
4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất
lượng và tiến độ
5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân Nội Dung:
- Nhận thức được yếu tố con người trong hoạt động
của tổ chức: Biết được nhu cầu động cơ thúc đẩy con
người.
- Nghiên cứu các mối quan hệ của tổ chức, tạo môi
trường thuận lợi để các bộ phận cá nhân có thể phối
hợp với nhau.
- Lựa chọn phương pháp lãnh đạo tổ chức.
- Hình thành phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ
chức, xây dựng văn hóa của tổ chức.
Câu 24: Lý thuyết về nhu cấu của Maslow sự vận
dụng lý thuyết đó trong quản trị?
11
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên,
thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết
có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ
nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp
xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm
quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm
bậc sau:
- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là

những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu
như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ
- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp
nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn
bè, xã hội
- Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự
trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn
trọng, địa vị
- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là
các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và
cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và
nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác
biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được
thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu
cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại
của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp
thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn những
nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho
rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,
nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực
thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các

nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố
động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
xuất hiện. - Hành vi _ Nhu cầu:
B5: Nhu cầu
tự thể hiện
B4: Nhu cầu tự trọng
B3: Nhu cầu Xã hội:
được kết bạn được xã hội công nhận
B2: Nhu cầu về sự an toàn
B1: Nhu cầu sinh lý: ăn uống, ngủ, duy trì giống nòi
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh
đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào.
Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là
những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:
ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
- Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu
như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa, an ninh,
chuẩn mực, luật lệ
- Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp
nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn
bè, xã hội
- Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự
trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn
trọng, địa vị

- Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là
các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước
12
Nhu cầu con người có sự phân cấp, nhu cầu bậc thấp
chưa được thỏa mãn.
- Khi áp dụng lý thuyết của Maslow, nhu cầu con người
được phân cấp nhưng nó chỉ ra ra được danh giới của
sự phân cấp. Mỗi con người tồn tại đủ nhu cầu trên.
Nhưng cường độ áp dụng cảu nhu cầu này phụ thuộc
đặc điểm của từng cá nhân.
- Trong nhiều trường hợp 1 nhà quản lý được đề bạt
lên cấp cao hơn do nhu cầu bậc thấp không được thỏa
mãn.
Câu 25: Lý thuyết động cơ và động lực thúc đẩy và
sự vận dụng lý thuyết đó trong quản trị?
Sự thành đạt, địa vị, sự tiến bộ của cá nhân
Vượt qua thử thách, thách thức của công việc được mọi
người tôn trọng.
Chính sách quản lý. Sự an toàn, điều kiện làm việc
Lương bổng, các điều kiện vật chất thỏa mãn.
Chính sách cá nhân
Giải thích chu trình làm việc cho các cá nhân
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống
động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy
không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động
cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây
dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng (Hình 8.3).
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức

mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị của
phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được
phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ
được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm
việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận
thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ
tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện
vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa
vị). Những phần thưởng nầy cùng với phần thưởng
hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức
về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng
thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả
mãn là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống
động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy
không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
Câu 26: Các phương pháp lãnh đạo, sự vận dụng
các phương pháp đó trong quản trị?
- Phương pháp kinh tế: là phương pháp sử dụng tác
nhân là tiền, nó giải quyết được bản chất của lãnh đạo
là hài hòa các lợi ích.
- Phương pháp hành chính: - Quản lý con người = nội
quy, quy chế. Phương pháp này là cần thiết vì nó đảm
bảo tính tổ chức trong các tổ chức.
- Phuơng pháp đào tạo và giáo dục: Giáo dục đào tạo
người lao động ý thức phải hoàn thành nhiệm vụ.
KL: để quản lý hiệu quả cần kết hợp cả 3 phương
pháp.
- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ hành chính,
mệnh lệnh

- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế
- Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết
phục, động viên
13
- Phương pháp lãnh đạo trực tiếp
- Phương pháp lãnh đạo gián tiếp
- Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương
- Phương pháp lãnh đạo tập trung
- Phương pháp lãnh đạo độc đoán
- Phương pháp lãnh đạo dân chủ
- Phương pháp lãnh đạo tự do
- Phương pháp lãnh đạo lấy độc trị độc
- Phương pháp lãnh đạo dĩ hòa vi quý
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu cây gậy và củ cà
rốtø
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu răn đe
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu thủ đoạn
- Phương pháp lãnh đạo bằng vật chất
- Phương pháp lãnh đạo kết hợp
Một nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ một hoặc một
số trong những phương pháp trên. Nhìn chung ngày
nay người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh
đạo dân chủ, vì phương pháp này hợp lòng người và
vì thế nó dễ thành công hơn, mang lại kết quả khả
quan hơn. Điều này không có nghĩa là mọi nhà quản trị
đều phải luôn luôn sử dụng một phương pháp này
trong suốt quá trình lãnh đạo của mình. Nghệ thuật
lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng con người đòi hỏi một
sự uyển chuyển nên quản trị cần biết cách sử dụng
các phương pháp lãnh đạo một cách đúng lúc, đúng

tình trạng và đúng tình huống.
Nhiệm vụ của nhà quản trị là sử dụng linh hoạt các
phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng
con người một cách hợp lý với những điều kiện của
công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức
năng, năng lực và trình độ của họ. Nó sẽ dẫn dắt họ
đến sự thành công trong công tác quản trị nhân sự
trong công ty.
Trong việc sử dụng và lãnh đạo con người ở một đơn
vị, nhà quản trị thường trực tiếp làm việc với từng cá
nhân riêng lẻ. Vì vậy cách thức đối xử với từng người
là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của
nhà quản trị. Do đó nhà quản trị khi quyết định phương
pháp và nghệ thuật sử dụng con người của mình cần
nghiên cứu đến những yếu tố sau:
(1) Tuổi tác: nhà quản trị thường sử dụng phương
pháp lãnh đạo tự do đối với những người cao tuổi và
kinh nghiệm hơn họ. Ngược lại đối với những người
nhỏ tuổi hơn thì nhà quản trị lại sử dụng phương pháp
độc đoán.
(2) Giới tính: mặc dù tất cả phụ nữ đều phản kháng sự
thống trị nhưng thường thì họ sẽ làm việc tốt hơn dưới
sự lãnh đạo độc đoán, độc tài, còn phương pháp dân
chủ và tự do có lẽ thích hợp với những bậc cha mẹ và
anh, chị của họ.
(3) Kinh nghiệm: Nếu nhân viên của bạn có nhiều kinh
nghiệm nghề nghiệp hơn thì nhà quản trị nên sử dụng
phương pháp dân chủ hay tự do.
Nhà quản trị cần biết cá tính của con người hầu như
không có giới hạn. Mỗi cá tính sẽ có cách suy nghĩ và

hành động khác nhau do sự muôn màu muôn vẻ của
trí tưởng tượng con người. Vì vậy mỗi cá tính và hành
vi của họ đều phải có phương pháp sử dụng cho phù
hợp như sau:
(1) Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài
với những loại người sau
(a) Những người hay có thái độ chống đối
Họ không thích quyền lực, ngang tàng, hay gây gổ. Do
đó phương pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự
tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục
tiêu mong muốn.
(b) Những người không tự chủ
Loại người này luôn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực.
Vì thế đối với họ cần phải có những qui định cứng rắn.
Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần có nhà lãnh
đạo đầy uy quyền và giàu năng lực từ đó tạo niềm tin
cho họ.
(2) Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với
những loại người sau
(a) Những người có tinh thần hợp tác
Họ sẵn lòng cộng tác với người khác không có nghĩa là
phủ nhận tài năng, cá tính của mình. Tuy nhiên một
nhân viên có cá tính như thế này sẽ phát huy năng lực
cao nhất nếu được lãnh đạo theo phương pháp dân
chủ, và họ rất ít cần sự lãnh đạo.
(b) Những người thích lối sống tập thể
Những người này thường thích được làm việc trong
tập thể, anh em, bạn đồng nghiệp. Phương pháp dân
chủ là cách tốt nhất để lãnh đạo họ. Họ cần rất ít sự
giám sát mà vẫn phát huy được năng lực tối đa và họ

làm việc vì mục đích của tập thể là chủ yếu. Họ sẽ cảm
thấy thoải mái nếu làm việc trong môi trường tập thể
đoàn kết, gắn bó và hữu nghị.
(3) Đối với những loại người sau nên để cho họ tự
do hoạt động
(a) Những người hay có đầu óc cá nhân
Những người này thường được phát huy năng lực cao
nhất nếu được lãnh đạo bằng phương pháp tự do hoạt
động, miễn là họ nhận thức được công việc họ làm. Họ
thường thích những lời khen và được mọi người chú ý
đến năng lực của mình.
(b) Những người không thích giao tiếp với xã hội
14
Phương pháp này sẽ tạo ra bầu không khí thích hợp
cho họ, tạo điều kiện cho họ làm việc và phát huy tốt
năng lực của họ.
Từ những kinh nghiệm thực tế cho phép người ta rút
ra những nhận xét sau:
(1) Trong các phương pháp lãnh đạo, sẽ có một hoặc
một số phương pháp ‘tự nhiên’ đối với nhà quản trị
hơn những phương pháp khác. Nhìn chung, đối với
bạn nên áp dụng phương pháp này tốt hơn những
phương pháp còn lại.
(2) Dù thích phương pháp nào đi nữa, nhà quản trị
cũng có lúc dùng một số phương pháp khác nhau ở
những mức độ khác nhau.
(3) Nếu nhà quản trị thích một phương pháp lãnh đạo
nào đó thì điều này ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn
của nhà quản trị. Nếu tình huống thay đổi, hay có
những yếu tố đòi hỏi bạn sử dụng phương pháp thích

hợp nhất, thì nhà quản trị nên kiểm tra cá tính của
mình trước khi sử dụng nhân viên.
Nhà quản trị kiểm tra cá tính của mình, xem bản chất
của mình là độc tài, độc đoán, dân chủ hay tự do.
Thật khó nhận ra lỗi lầm của mình và đánh giá về mình
một cách khách quan. Đây sẽ là một điều hết sức gay
go, nhưng nhà quản trị cần phải biết mình là mẫu nhà
lãnh đạo nào để có thể sử dụng có hiệu quả nhất các
phương pháp có thể sử dụng. Nếu hiểu rõ hơn về bản
thân và có thể nhìn lại, hiểu được những khó khăn mà
bạn đã vấp phải trong quá khứ và từ đó rút ra kinh
nghiệm cho tương lai, thì thành công sẽ đến với bạn.
Còn đối với nhóm nhân viên nhà quản trị có thể đánh
giá một cách rõ ràng. Nhà quản trị phải trả lời những
câu hỏi quan trọng: Nhóm nhân viên của tôi làm việc
như thế nào để đạt đến mục tiêu? Câu trả lời không
được ngắn gọn chung chung nhất như ‘tốt’ hay ‘không
tốt’, mà phải chi tiết, cụ thể như sau:
- “Nhóm nhân viên của tôi làm việc hết sức mình, tuy
nhiên có một hạn chế là tay nghề của họ còn non nớt
bởi thiếu kinh nghiệm và thiếu huấn luyện”.
- “Nhóm nhân viên của tôi dường như không quan tâm
đến công việc. Phải dùng quyền lực cứng rắn thì họ
mới có thể làm xong công việc”.
Nếu nhà quản trị thay đổi nội dung cũng như hình thức
câu hỏi một chút thì có thể đạt được những thông tin
cần thiết để chọn phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật
sử dụng phù hợp với đặc tính của nhóm, của từng
thành viên. Sau đây là một cách tự hỏi:
“Nhóm của tôi cần những gì để giúp tôi hoàn thành

công việc của nhóm, cũng như hoàn thành công tác
quản trị của tôi?”.
Để trả lời, cần nghĩ đến hai điều:
a) Các yếu tố liên quan đến sự hiểu biết về mục đích
của công việc và trình độ huấn luyện.
b) Các phương pháp lãnh đạo và nghệ thuật sử dụng
để phù hợp nhất nhằm khắc phục tối đa những mặt
còn yếu kém, hỗ trợ những yếu tố mà nhóm, con
người đang cần.
Muốn sử dụng thành công con người và lãnh đạo tổ
chức một cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá
được cá tính của mình, cá tính của nhân viên và từ đó
chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp.
Các yếu tố cơ bản trên giúp nhà quản trị sử dụng con
người thành công ở mức độ tương đối cao. Phần còn
lại thuộc về cách cư xử, cách quan hệ của nhà quản trị
đối với nhân viên, có nghĩa là việc giao tế nhân sự phải
tốt đẹp giữa hai bên.
Câu 27: Các phong cách lãnh đạo và sự vận dụng
các phong cách đó trong quản trị?
* Quyết đoán áp chế:
- Đặc điểm: Nhà quản lý luôn luôn giao động, luôn luôn
phải chấp hành, luôn tồn tại sự đe dọa bị trừng phạt,
tập trung quyền lực về tay mình.
- Áp dụng: đối với tổ chức tập thể có tính kỷ luật kém
và những tổ chức rơi vào tình trạng đặt biệt để thoát
khỏi tình trạng này đòi hỏi phải áp dụng biện pháp
mang tính chất cưỡng bức.
* Quyết đoán nhân từ: Giống phong cách trên những
đã bắt đầu áp dụng 1 nửa.

* theo kiểu tham mưu:
- Đặc điểm: Nhà quản lý coi trọng ý kiến tập thể trước
khi cần đưa ra quyết định nhà quản lý triệu tập các
thành viên của tập thể đưa vấn đề cần ra quyết định
ra trước cuộc họp cho tập thể đóng góp ý kiến xây
dựng và lựa chọn phương án.
- Áp dụng: với tập thể có tinh thần chủ động cao có
tinh thần sáng tạo trong công việc.
Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:
(a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh và
chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng
tin vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng
đe doạ và trừng phạt.
(b) Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham
khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết
định được đề xuất và khuyến khích sự tham gia của
họ. Loại người lãnh đạo nầy bao gồm những nhà lãnh
đạo không hành động nếu không có sự đồng tình của
cấp dưới và những nhà lãnh đạo tự quyết định nhưng
15
có tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi hành
động. Người lãnh đạo dân chủ luôn có lòng tin và hy
vọng vào cấp dưới.
(c) Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít sử dụng
quyền lực của họ và dành cho cấp dưới mức độ tự do
cao. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các
hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin

và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường
bên ngoài.
Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những
điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể
rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp. Người
đội trưởng đội cứu hoả không thể tổ chức một cuộc hội
thảo dân chủ với các đội viên để bàn cách tốt nhất dập
tắt một đám cháy đang xảy ra mà phải nhanh chóng
đưa ra những mệnh lệnh mà ông ta cho là tốt nhất.
Câu 28: Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong
quản trị?
- Kiểm tra là quá trình tìm hiều, đối chiếu nhằm phát
hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã
thiết kế để kịp thời xử lý, điều chỉnhđể tìm hiểu quá
trình đo lường. Dựa vào kết quả của việc đo lường để
phát hiện và điều chỉnh sai lệch.
- Vai trò của kiểm tra trong quản trị:
+ Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ
ràng phục vụ cho việc hoàn thiện các quyết định trong
quản lý.
+ Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch
với hiệu quả cao.
+ Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của
những người lãnh đạo quản lý.
+ Kiểm tra giúp cho tổ chức theo sát và đối phó với sự
thay đổi của môi trường.
+ Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi
mới.+ Kiểm tra giúp các nhà quản lý biết được nguồn
lực của mình đang được ai sử dụng, sử dụng ở đâu và
sử dụng như thế nào.

+ Nhờ kiểm tra mà nhà quản lý tìm ra được nguyên
nhân, đề ra được giải pháp để điều chỉnh các sai lệch
nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
Câu 29: Sơ đồ nguyên tắc của quá trình kiểm tra
trong quản trị?
- Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch
hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối
tượng được kiểm tra
- Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm
cá nhân các nhà quản trị
- Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm
trọng yếu
- Kiểm tra phải khách quan
- Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí
của doanh nghiệp
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu
quả kinh tế
- Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
Gồm 3 bước:
B1: Xác định các tiêu chuẩn kiểm tra.
- là những điểm được lựa chọn ra trong toàn bộ quá
trình hoạt động của tổ chức và tại đó phép đo được
tiến hành nhằm để đánh giá quá trình thực hiện kế
hoạch trong thực tế.
- Kiểm tra có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình kiểm
tra: Đối với tiêu chuẩn không phù hợp sẽ không đánh
giá được chính xác quá trình thực hiện kế hoạch trong
thực tế và không trở thành cơ sở để đưa ra các biện
pháp nhằm điều chỉnh các sai lệch.
- Các phương pháp xác định tiêu chuẩn kiểm tra:

+ Phương pháp thống kế kinh nghiệm.
+ Phương pháp phân tích logic.
+ Phương pháp chuyên gia.
B2: Đo lường thực tế:
- Nếu tiêu chuẩn kiểm tra phù hợp thì việc đo lường
diễn ra 1 cách thuận lợi và kết quả sẽ chính xác với
việc thực hiện kế hoạch trên thực tế.
- Cần phối hợp đo lường trực tiếp và đo lường gián
tiếp.
- Điều chỉnh sai lệch: So sánh kết quả đo lường trên
thực tế với các tiêu chuẩn kiểm tra. Dựa vào đó phát
hiện ra các sai lệch, đi tìm những nguyên nhân gây ra
sai lệch và đề ra các biện pháp để điều chỉnh sai lệch.
* Sơ đồ quá trình kiểm tra có bản.
Kết quả thực
tế
→
Đo lường kết
quả thực tế
→
So sánh thực
tế với tiêu
chuẩn
Kết quả
mong muốn
←
Thực hiện
các điều
chỉnh sai
lệch

←
Chương trình
điều chỉnh
Câu 30: Các hình thức và phương pháp kiểm tra
trong quản trị?
* Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành
trước khi hoạt động thực sự. Kiểm tra lường trước
theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát
16
sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng
bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra lường trước.
􀂪Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán
hàng (sales promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ
vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit)
nào đó.
􀂪Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật
duyệt xét và đánh giá chương trình (PERT: Program
Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị
lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực
chi phí hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn
chặn ngay từ đầu các hao phí về tài chánh hoặc về
thời gian.
􀂪Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về
tiền mặt (ví dụ cho trong hình 9.2), hoặc về mức dự trữ
hàng hóa.
􀂪Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí
dụ kiểm tra nhiệt độ trước khi luồng nước chảy ra vòi.
􀂪Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng
của con người.Thí dụ người thợ săn sẽ luôn luôn

ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều
chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích.
Hoặc một người đi xe máy, muốn giữ tốc độ không đổi
thì thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm mới
gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi biết
rằng đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm
tốc độ, người lái xe đã điều chỉnh tốc độ bằng cách
tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống.
* Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành
trong khi hoạt động đang diễn ra. Loại hình kiểm tra
này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không
đạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra đồng thời
thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (direct
supervision). Khi một quản trị viên xem xét trực tiếp
các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh
giá (hoặc thẩm định) việc làm của thuộc viên, đồng
thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc
viên đó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác
động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn
hoặc chậm trễ thường chiếm thời gian ít nhất.
Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương
thức kiểm tra đồng thời. Thí dụ: Hầu hết các máy vi
tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi một phép tính
hay một thuật toán vượt ngoài khả năng thực hiện
hoặc cho ta biết nhập liệu là sai. Máy tính sẽ từ chối
thực hiện lệnh của ta và báo cho ta biết tại sao lệnh đó
sai.
* Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau
khi hoạt động đã xảy ra. Hình 9.3 chỉ ra vòng phản hồi
kiểm tra. Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ

trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự
xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của
kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch
đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào
tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10 do những
hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty
đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn
kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời.
􀂪Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông
tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu
trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu
kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch
giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục
tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác
hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều
sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra
những kế hoạch mới tốt hơn.
17
􀂪Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động
cơ thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc
tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty
những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao
chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai. -
Kiểm tra trước công việc (Kiểm tra lường trước).
- Kiểm tra trong công việc.
- Kiểm tra sau công việc (Kiểm tra phản hồi) (giúp nhà
quản lý rút kinh nhiệm sau công việc).
* Các phương pháp kiểm tra.
- Phương pháp kiểm tra ngân quỹ: Sử dụng các ngân
quỹ trong việc kiểm tra bao gồm:

+ Thu chi.
+ Thời gian, không gian và vật liệu.
+ Ngân quỹ tiền mặt.
+ ngân quỹ đầu tư cơ bản.
+ ngân quỹ biến đổi: Sản lượng thay đổi.
- Phương pháp phi ngân quỹ truyền thống:
+ Kiểm tra các con số (dữ liệu) thống kế:
- Kiểm tra bản báo cáo chuyên môn:
- Kiểm tra tác nghiệp.
- Kiểm tra bằng sự quan sát cá nhân của nhà quản lý.
Hãy lập kế hoạch tổ chức hội thảo quốc tế,
với kinh phí là 20 triệu, thời gian 1 ngày, thời gian
chuẩn bị là 1 tháng, nội dung tự chọn.
Các bước lập kế hoạch
Bước 1: Nhận thức cơ hội (Sử dụng mô hình SWOT)
S (Strengths) W (Weaknesses) O (Opportunities)
- Có nhiều sinh
viên tình nguyện
tham gia
- Kinh nghiệm tổ
chức hội thảo quốc
tế
- Nâng cao trình độ
chuyên môn
- Năng động sáng
tạo
- Trình độ ngoại
ngữ hạn chế
- Làm quen tiếp xúc
với học giả quốc tế,

mở rộng mối quan
hệ
- Có người dẫn
đầu tốt
- Phương tiện kỹ
thuật phục vụ hội
thảo quốc tế
- Nâng cao vị trí của
đoàn thanh niên
- Kỹ năng điều
hành
- Phương tiện đi lại
đón đưa các báo
cáo viên nước
ngoài
- Có diễn đàn để
trao đổi khoa học
- Huy động được
nhiều báo cáo viên
trong sinh viên
- Kinh phí còn ít
Bước 2: Xác định mục tiêu
18
MTC
Tổ chức hội
thảo long
trọng, chu
đáo, tiết
kiệm, thành
công

MT cụ thể: MT của
Ban tổ chức
- Đạt được sự đồng
thuận
- Thiết kế công việc
và chuyển các ban
khác
- Đủ thời gian theo
quy định
- Báo viên có chất
lượng
- Chỉ đạo ban khác
thực hiện tốt
-
Ban tài chính
- Mức chi hợp lý
- Chứng từ rõ
ràng
- Làm thủ tục
thanh toán nhanh
- Xây dựng kế
hoạch chi tiết cho
từng hoạt động
Ban phục vụ
- Đón tiếp long
trọng, niềm nở
- Thực hiện nhiệm
vụ, nhanh gọn
- Liên kết các ban
khác

- Mời các tình
nguyện viên tham
gia
Các hoạt động
liên quan: A,
B,C,D,E,F,I,
K,M,Q,S
Các thành viên
Các hoạt động
liên quan
O, M, P, R, H, C,
D, J
Các thành
viên
Các hoạt động
liên quan
H, L, N, O, P, Q
Nhiệm vụ/ hoạt
động
Người thực hiện Thời gian
Người
phụ trách
Người liên
quan/ hỗ
trợ
Số ngày Ngày
bắt đầu
A. Lập thời gian
biểu và phân chia
công việc

Ban tổ
chức
Ban phục
vụ
1 1/5
B. Đạt đươc sự
đồng thuận về
phương án thực
hiện
2 2/5
C. Lập danh sách
báo cáo viên và
liên lạc bằng ĐT,
thư, Email
Nguyên,
Hoạt
2 5/5
D. Thành lập hội
đồng khoa học
1
E. Nhận bảo thảo 5
F. Duyệt các báo
cáo trình bày hội
thảo
1
G. Tìm báo cáo
viên có thể thay
thế
1
H. Đặt phòng họp 1

I. Xây dựng
chương trình hội
thảo
1
J. Gửi thư mời và
công bố thông tin
rộng rãi về hội
thảo
1
K. Nhận thông tin
phản hồi của mọi
người tham gia
hội thảo
5
L. Liên hệ SV
tình nguyện tham
gia và phân chia
nhiệm vụ
1
M. In kỷ yếu hội
thảo
1
N. Chuẩn bị
phương tiện vật
chất cho hội thảo
(Loa, máy
chiếu )
1
O. Đặt đồ ăn trưa
trong giờ giải lao

1
P. Trang hoàng
và chuẩn bị
phòng họp
1
Q. Chuẩn bị
phương tiện đi
lại, đặt phòng
nghỉ cho báo cáo
1
viên nước ngoài
R. Tổ chức hội
thảo
1
S. Thanh toán
cho báo cáo viên
và người liên
quan
1
T. Tổng kết và
viết báo cáo tổng
kết.
1
3. Phát triển các tiền đề
- Liên chi đoàn đã tổ chức nhiều hội thảo của
thanh niên như: Thanh niên với hoạt động đoàn; các
phong trào đá bóng
- Các quy chế quy định của nhà trường trao
quyền cho Liên chi đoàn
4. Xây dựng phương án

PA1: Tổ chức tại phòng họp của trường vào
lúc 8 h ngày 1/6/2007
PA2: Tổ chức tại khách sạn vào lúc 8h ngày
1/6/2007.
5. Đánh giá phương án
PA1 PA2
Điểm yếu - phòng họp rộng
quá sẽ bị loãng
- kinh phí đắt
- Phải có thời gian
đi lựa chọn KS
- Lượng khách mời
hạn chế
- Đi lại khó khăn
Điểm mạnh - Khoảng cách gần
- SV và báo cáo
viên biết được địa
điểm
- Kinh phí tổ chức
giảm
- Hạn chế được tiền
xe cộ, đi lại
- Phòng họp được
trang hoàng lộng
lẫy
- Có đội ngũ phục
vụ
- Dễ cho báo cáo
viên nước ngoài
6. Lựa chọn phương án

Chọn phương án 1
7. Xây dựng kế hoạch phụ trợ
- Về nhân sự: Ban tổ chức 5 thành viên; ban
phục vụ 5 thành viên; ban tài chính 3 thành
viên
19
- Phương án về cơ sở vật chất: thuê hoặc
mượn những loại phương tiện gì; mua sắm những
phương tiện gì.
- Phương án về thông tin: liên lạc bằng hình
thức nào
- Phương án về nguồn kinh phí tài trợ
8. Lượng hoá bằng việc thành lập ngân quỹ
Dự trù kinh phí cho từng hoạt động
Nhiệm vụ và hoạt
động/ công việc
Số lượng Đơn giá
Báo cáo viên trong
nước
8 500.000đ/1bc
Báo cáo viên nước
ngoài
2 1.000.000đ/1bc
Thành viên các ban 13 200.000đ/1tv
Tiền thuê phòng cho
bcv nước ngoài
2 200.000đ/1p
Thuê cắt phông chữ 250.000
Đồ ăn trưa 80 xuất 20.000đ/1xuất
Gửi thông báo 200.000đ

Thuê phòng họp 300.000
In kỷ yếu 80 10.000/1kỷ yếu
SV tình nguyện 10 50.000/1sv
Thành viên hội đồng
khoa học
3 300.000/1tv
Phương tiện đi lại
cho bcv nước ngoài
4 chuyến 100.000/1 chuyến
Phát sinh

20
Câu 1: Trình bày 1 cách đại cương về quản lý một
hoạt động
* Bản chất và mục đích của con người:
- Bản chất là quá trình vận dụng các yếu tố thuộc khả
năng lao động (năng lực) tranh giành với các đối thủ
nguồn sống và điều kiện phát triển.
* Mục đích các hoạt động của con người: tạo ra sản
phẩm để thỏa mãn nhu cầu tồn tại và phát triển với chi
phí thấp nhất.
* Bản chất của quản lý hoạt động:
- Quản lý là lo liệu.
- Quản lý về cơ bản và trước hết là tác động cảu con
người (tập thể con người) để họ thực hiện, hoàn thành
những công việc được giao, để họ làm những điều bổ
ích, có lợi.
- Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể đẻ
hoạt động (sự nghiệp) chung được hình thành, tiến
hành trôi chảy, đạt hiệu quả cao bền lâu và không

ngừng phát triển.
- Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng
định hướng, điều tiết, phối hợp các hoạt động của cấp
dưới, của những người dưới quyền (thuộc quyền).
* Nội dung của Quản lý hoạt động đông người
- Lập kế hoạch hoạt động (Hoạch định).
- Đảm bảo tổ chức cho hoạt động có quy mô, phức tạp
lớn (Tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, Tổ chức).
- Điều phối hoạt động (Điều hành, Tổ chức thực hiện).
- Kiểm tra (Kiểm soát) tất cả các yếu tố, tất cả các hoạt
động bộ phận, các sản phẩm và các chi phí, nguồn
thu
* Phương pháp và các yêu cầu
1. Định hướng đúng cho toàn bộ hệ thống và cho từng
người thừa hành bằng chiến lược phát triển, kế hoạch,
chương trình hoạt động, triển vọng, các cơ hội
2. Giúp cho các công việc bộ phận và toàn bộ hoạt
động chung diễn ra liên tục, nhịp nhàng vì được đảm
bảo các điều kiện nhân - tài - vật lực cần thiết, hướng
dẫn phương pháp hoạt động, đôn đốc kịp thời
3. Giảm thiểu các trục trặc, ngừng trệ do hoạt động
được chuẩn bị trước, do có các biện pháp kiểm tra
phát hiện và xử lý kịp thời các sai lầm, lệch lạc.
4. Bằng sự ràng buộc thông minh, tế nhị giữa ăn với
làm và giám sát khôn khéo từ phía quản lý làm cho
mọi người gắn bó với cơ quan (doanh nghiệp), tích
cực sáng tạo khi thực hiện công việc được giao.
5. Chuẩn bị được các tiền đề, điều kiện cho các cá
nhân và cho toàn bộ cơ quan (doanh nghiệp), tổ chức
phát triển trong tương lai.

Trình độ lãnh đạo, quản lý được nhận biết trực tiếp
thông qua chất lượng các quyết định, giải pháp, biện
pháp quản lý, tiếp theo được nhận biết thông qua hiệu
lực quản lý và cuối cùng được nhận biết thông qua
hiệu quả hoạt động tại thời điểm xem xét và sau đó.
Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản
lý được đánh giá chủ yếu thông qua cơ sở khoa học
của chúng. Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện
pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công
việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng
được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh
hưởng và được xây dựng, thiết kế trên cơ sở số liệu,
thông tin đầy đủ và chính xác đến đâu.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở
đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý.
Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi
tích cực do tác động của quản lý. Thay đổi, diễn biến
tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi
ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý.
Câu 2: Trình bày trường hợp điều phối hoạt động
yếu kém và ảnh hưởng của tình trạng đó đến hiệu
quả hoạt động đông người.
Nếu trường hợp điều phối yếu kém (Người lãnh đạo
yếu kém) sẽ không bám sát mục đích, các mục tiêu,
các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã
được hoạch định, Gia tăng trục trặc, trở ngại và tốn
kém. Không tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản
xuất, cho phát triển, hiệu quả hoạt động cho tương lai.
Câu 3: Trình bày về chất lượng một cơ sở, căn cứ
lập kế hoạch hoạt động và lập luận quan hệ của nó

với chất lượng của bản kế hoạch.
- Những cơ hội (nguy cơ, sức ép) mà ta nên hoặc phải
có hoạt động ứng phó trong tương lai gần hoặc tương
lai xa - làm rõ sự cần thiết phải tiến hành hoạt động.
- Sẽ có những ai cùng tham gia hoạt động ứng phó
như ta, cùng với ta, họ có gì ưu thế hoặc thất thế so
với ta
- Khả năng đáp ứng, ứng phó tối đa của ta về số
lượng, chất lượng, giá cả và các mốc thời gian.
Thông tin → Kế hoạch thực hiện trong tương lai (các
dự báo).
+ Dự báo về môi trường thực hiện kế hoạch trong
tương lai: cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, sự
thay đổi của Môi trường kinh tế - XH
+ Dự báo về đối thủ cạnh tranh: Liệt kê các đối thủ
cạnh tranh, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu so với tổ
chức.
+ Dự báo về khả năng (năng lực) của tổ chức (Dự báo
về năng lực cạnh tranh của tổ chức).
21
., Suy nghĩ
., Tư duy
., Lựa chọn phải thực hiện
Lập kế hoạch chọn chương trình hoạt động trong
tương lai xác định - Mục tiêu cần đo đạc - Phương
pháp để thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Các cơ sở, căn cứ → kế hoạch. (Các yếu tố tiền đề).
- Dự báo về tương lai:
+ Dự báo về môi trường: Thực hiện kế hoạch trong
tương lai.

+ Dự báo về các đối thủ cạnh tranh.
+ Dự báo về năng lực của tổ chức.
Các nguyên tắc của việc lập kế hoạch hoạt động?
- Phải chủ động với việc lập kế hoạch, tạo ra 1 môi
trường làm việc có kế hoạch trong tổ chức.
- Phải có sự tham gia của các nhà quản lý từ cấp thấp
đến cấp cao. Có như vậy, bản kế hoạch mới sát thực
tế. Khi triển khai bản kế hoạch, tạo điều kiện cho các
nhà quản lý cấp thấp có thể hiểu được các nhà quản lý
cấp trên → tạo điều kiện thuận lợi trong công việc.
- Các mục tiêu kế hoạch phải cụ thể và phải liên kết
chặt chẽ với nhau tạo thành một mạng lưới các mục
tiêu.
- Mục tiêu tổng thể phải gắn kết mục tiêu bộ phần.
- Mục tiêu dài hạn phải gắn kết Mục tiêu ngắn hạn.
- Kế hoạch đặt ra phải linh hoạt (kế hoạch phải có tính
linh hoạt) có tính thay đổi để phù hợp với sự biến đổi
của môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên
trong của tổ chức.
- Các hoạt động triển khai kế hoạch phải rõ ràng,
nguồn lực để triển khai kế hoạch phải cụ thể phải được
xem xét cẩn thận, tránh việc nhầm lẫn giữa tiêu đề kế
hoạch và kế hoạch.
- Triển khai kế hoạch.
- Có một cơ chế để kiểm tra được việc thực hiện kế
hoạch trong thực tế nhằm sớm phát hiện ra các sai
lệch và kịp thời nhanh chóng đưa ra các biện pháp
khắc phục.
22