Tổng hợp câu hỏi ôn tập lý thuyết quản trị chiến lược có lời giải

lOMoARcPSD|10804335

Câu 1: Tại sao các doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? Nhận xét về công tác
quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong một ngành nào đó hiện nay.
a) Khái niệm về QTCL.
● Có nhiều khái niệm về QTCL.
● Tổng quát: QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm
tăng lợi thế cho DN.
● Quản trị chiến lược = Hoạch định chiến lược + Triển khai chiến lược + Kiểm soát
chiến lược
b) Các giai đoạn của quản trị chiến lược:
1. Xây dựng chiến lược: Phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, lựa chọn và xây dựng
những chiến lược phù hợp
2. Thực hiện chiến lược: Đưa chiến lược vào hành động
● Mục tiêu ngắn hạn
● Khách hàng, chương trình, chính sách
● Xây dựng cơ cấu tổ chức
● Phân bổ nguồn lực
3. Kiểm tra chiến lược: Đánh giá, tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi của mơi
trường
c) Vai trị của quản trị chiến lược
● Hướng tới những mục tiêu, tầm nhìn của tổ chức
● Thích nghi với những bất định và thay đổi của môi trường
● Quan tâm một cách rộng lớn tới các đối tượng hữu quan
● Gắn sự phát triển ngắn hạn với dài hạn, phân bổ và sử dụng nguồn lực có hiệu quả
d) Tại sao các doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược?
● Theo thống kê mới nhất, phần lớn các công ty, doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay,
thường bị cuốn vào vịng xốy của cơng việc phát sinh hàng ngày. Cụ thể là những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng,
giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải

quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ khơng hề được
hoạch định một cách bài bản, hay quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả
một cách khoa học.
● Việc thực hiện theo cách đến đâu tính đến đó, đã chiếm hết thời gian của các cấp quản
lý nhưng vẫn bị rối và ln ở tình trạng bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các
giám đốc điều hành, thường bị công việc phát sinh “dẫn dắt” đến mức không biết phải
làm thế nào cho đúng và phù hợp.
● Nếu không có quản trị chiến lược, doanh nghiệp chẳng khác gì những người đi trong
rừng, khơng có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, khiến việc càng đi
càng bị lạc hướng. Vậy nên, việc đưa ra quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

nghiệp xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ
các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong khoảng thời
gian cho phép.
● Thông thường, mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp được xác định dựa trên cơ sở các
phân tích cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng,
đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về cơng nghệ, mơi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã
hội, cùng những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ xuất phát có từ bên
ngồi hay chính bên trong doanh nghiệp.
● Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn và các giá
trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa điều muốn và việc có thể làm,
thơng qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không lún sâu vào những ảo tưởng
vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do dựa vào những tiêu chí đã đặt ra
ban đầu.
● Đến đây, chúng ta có thể khẳng định được rằng, quản trị chiến lược là một hoạt động

quan trọng, góp phần rất lớn trong việc nâng tầm cũng như mở rộng quy mô phát triển
doanh nghiệp theo hướng bài bản, chuyên nghiệp có hệ thống.
e) Nhận xét về cơng tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong một ngành
nào đó hiện nay.
Câu 2. Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực
kinh doanh. Những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ
có mấy cấp chiến lược. Tại sao?
a) Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực
kinh doanh.
1. Chiến lược cấp công ty
● Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được
các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp cơng ty đạt được khả năng sinh lời cực
đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?.
● Vì vậy có vơ số chiến lược ở cấp cơng ty với những tên gọi khác nhau, mỗi tác giá có
thể phân loại, gọi tên theo cách riêng của mình.Theo Fred R.David, chiến lược cấp
cơng ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý,
tổng hợp.
● Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ như:
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí
quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu
vực địa lý.
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
● Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao
gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

●

3.
●

●

trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị
trường nhất định.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các
bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các
chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi cơng ty,
do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu
hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đáp
ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược
hồn thiện hoạt động của cơng ty ở các bộ phận chức năng.

b) Những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ có mấy
cấp chiến lược. Tại sao?
● Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp:

○ Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy).
○ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU).
○ Chiến lược cấp chức năng ( Functional strategy).
● Hiện nay, với xu thế tồn cầu hóa, nhiều cơng ty nhanh chóng đưa hoạt động của
mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư:
Chiến lược toàn cầu (Global strategy). Để thâm nhập và cạnh tranh trong mơi trường
tồn cầu, các cơng ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
○ Chiến lược đa quốc gia
○ Chiến lược quốc tế
○ Chiến lược toàn cầu
○ Chiến lược xuyên quốc gia.
Câu 3: Các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến lược. Tại sao phân tích mơi
trường là cơng việc thường xun liên tục trong quá trình quản trị chiến lược?
a) Các nội dung chủ yếu trong quá trình quản trị chiến lược:
1. Tiến trình triển khai chiến lược.
● Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai chiến lược. Các bước công việc
để thực hiện chiến lược bao gồm:
○ Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Xuất phát từ
quan niệm mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến
lược, việc tiếp tục hoạch định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời
gian của thời kỳ chiến lược.
○ Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo mục tiêu chiến lược, xác
định nhiệm vụ của từng bộ phận, cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đó.
○ Phân phối nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các
nguồn lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.
○ Xây dựng các chính sách kinh doanh. Các chính sách kinh doanh được hiểu là

Downloaded by Con Ca ()

lOMoARcPSD|10804335

2.
●
●
●
●
●
●

các chính sách chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho q trình thực hiện chiến
lược.
○ Làm thích nghi các q trình tác nghiệp thơng qua việc thiết lập hệ thống
thông tin.
Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược
Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ
thống mục tiêu chiến lược.
Trong mơi trường kinh doanh khơng biến động ngồi giới hạn đã dự báo thì các kế
hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn.
Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; Kế hoạch càng ngắn hạn hơn
thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình
triển khai chiến lược một các có hiệu quả.
Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng
hộ nhiệt tình của họ.
Ln dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các
thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

b) Tại sao phân tích mơi trường là cơng việc thường xun liên tục trong q trình
quản trị chiến lược?

● Khơng có doanh nghiệp nào tồn tại độc lập trên thị trường và khơng có các yếu tố tác
động lên hoạt động sản xuất kinh doanh. Mơi trường kinh doanh là tồn bộ những yếu
tố tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
● Phân tích mơi trường kinh doanh để biết được những yếu tố nào ảnh hưởng, mức độ
ảnh hưởng của từng yếu tố như thế nào và những yếu tố tạo ra cơ hội hay thách thức
cho doanh nghiệp.

Câu 4. Sứ mạng của một tổ chức là gì? Sứ mạng có vai trị gì trong q trình quản trị
chiến lược Phân tích sứ mạng của một cơng ty trong thực tiễn.
a) Khái niệm sứ mạng:
● Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp,
lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó.
○ Sứ mạng trả lời câu hỏi: doanh nghiệp ra đời hay tồn tại vì cái gì.
○ Nội dung cơ bản của bản sứ mạng trong doanh nghiệp thường đề cập:
■ Xác định nhiệm vụ kinh doanh
■ Tuyên bố những mục đích trọng tâm
■ Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi
○ Có thể có những thuật ngữ tương đương với sứ mạng: “Tôn chỉ, mục đích”
hoặc “chức năng, nhiệm vụ”.
b) Vai trị của sứ mạng trong quá trình quản trị chiến lược:
● Thứ nhất, nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích hoạt động trong doanh nghiệp

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

●
●
●

●

Thứ hai, nó xác định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu
Thứ ba, nó tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng
Thứ tư, nó tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, cơng chúng
Thứ năm, nó giúp xã hội phân biệt được doanh nghiệp.

c) Phân tích sứ mạng của Nutifood:
“Đáp ứng mọi nhu cầu dinh dưỡng cụ thể của từng lứa tuổi và từng bệnh lý khác
nhau, góp phần vào sự phát triển tồn diện về thể chất và trí tuệ của con người.”
● Nêu lên thị trường kinh doanh của doanh nghiệp: Các sản phẩm về dinh dưỡng
● Mục đích trọng tâm của doanh nghiệp: Đáp ứng tất cả nhu cầu dinh dưỡng cho mọi
lứa tuổi, bệnh lý để phát triển tồn diện về trí và lực cho con người
● Triết lý cơ bản: Là các sản phẩm dinh dưỡng góp phần nâng cao về cả thể chất và trí
tuệ, là sự phát triển tồn diện của mọi người dùng thuộc mọi lứa tuổi, có những bệnh
lý khác nhau

Câu 5. Vai trò của mục tiêu? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu.
a)
●
●
●

Vai trò của mục tiêu:
Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp.
Mục tiêu giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên để phân bổ nguồn lực
Mục tiêu đóng vai trị là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các
kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
● Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan như
khách hàng, các nhà cung cấp, cổ đông, công nhân viên chức

b) Các nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu chiến lược:
● Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người
chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và
sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng,
trước mắt – lâu dài.
● Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của
họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học
hành …
● Khách hàng: Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất
định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả
năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của
doanh nghiệp với khách hàng…
● Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đồn thể, giới trung gian…
Họ thường địi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô
nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm
kinh doanh, trách nhiệm xã hội…

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Câu 6. Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Tóm tắt
lĩnh vực kinh doanh của 1 cơng ty và cho biết tiến trình hội nhập kinh tế thế giới hiện
nay đã đem lại cho cơng ty đó sẽ có những cơ hội và thách thức gì?
Câu 7. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Mơ hình này giúp gì cho doanh
nghiệp trong q trình quản trị chiến lược

a) Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
- 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế.
1. Sự cạnh tranh trong ngành
● Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty doanh nghiệp cùng sản xuất một
chủng loại sản phẩm, đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng
thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức
độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi nhu cầu của thị trường tăng cao, các
công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi
nhuận thấp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:
○ Có nhiều đối thủ cạnh tranh
○ Rào cản rút lui tăng
○ Sản phẩm khơng có sự khác biệt, dễ dàng thay thế
○ Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau
○ Lòng trung thành của khách hàng thấp
2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
● Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh
tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội. Đây cũng
là một trong những mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp. Nếu một ngành có lợi
nhuận cao và khơng có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó. “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh
tranh tiềm năng sẽ tăng cao khi:
○ Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp
○ Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc khơng tạo được
uy tín thương hiệu
○ Khơng có quy định của chính phủ
○ Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (khơng tốn nhiều tiền cho một cơng ty
chuyển sang các ngành khác)
○ Lịng trung thành của khách hàng thấp
○ Sản phẩm gần giống nhau

● Để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, các doanh nghiệp trong ngành hiện
tại thường có các rào cản cản trở sự gia nhập ngành như:
○ Chiếm ưu thế về chi phí bao gồm chi phí công nghệ, nguồn nhân lực, nguyên
vật liệu…Khi doanh nghiệp chiếm ưu thế về chi phí thì giá thành sản phẩm
cũng giảm. Với một sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng,
khi giá thành của công ty, doanh nghiệp mình thấp hơn thì mức độ cạnh tranh
với đối thủ cũng sẽ cao hơn.
○ Khác biệt hóa sản phẩm: Đó có thể là sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao
bì sản phẩm…
○ Lợi dụng ưu thế về quy mơ để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm
○ Duy trì và củng cố các kênh phân phối hiện tại đồng thời mở rộng kênh phân
phối để chiếm lĩnh thị trường.
3. Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

● Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ
trên thị trường. Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông
qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng
không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến
giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp,
cơng ty khi:
○ Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
○ Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía trước”
○ Khơng có (ít) ngun liệu thay thế
○ Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm

○ Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao
4. Quyền thương lượng của khách hàng
● Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà
mua công nghiệp. Chúng ta vẫn thường nghe rằng “khách hàng là thượng đế”. Đúng
vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn thành công họ luôn phải cố gắng để phục vụ
tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn
hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả”
cao khi:
○ Khách hàng mua với số lượng lớn
○ Chỉ tồn tại vài người mua
○ Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp
○ Người mua nhạy cảm về giá
○ Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác
5. Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế
● Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ
khác có sự tương đồng về giá trị lợi ích, cơng dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay
thế thường có tính năng, cơng dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh
tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về cơng nghệ. Vì vậy mà
sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được,
giá thành từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có
thể xóa bỏ hồn tồn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại.
● Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu
được của ngành.
● Chính vì vậy, để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch
vụ hiện tại, các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến
công nghệ để giảm giá thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày
càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
b) Mơ hình này giúp gì cho doanh nghiệp trong q trình quản trị chiến lược
● Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter's Five Forces) của Michael Porter là mơ hình

phân tích chiến lược giúp phân tích một số lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến mức
độ cạnh tranh trong một ngành.Mơ hình này đã được xuất bản trong cuốn sách
"Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors" (Tạm
dịch: Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh) của
Michael E. Porter năm 1980.
● Theo đó, mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xây dựng trên giả thiết
rằng sẽ có 5 lực lượng môi trường ngành ảnh hưởng đến sự phát triển, mức độ cạnh

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

tranh, sức hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. Từ đó giúp cho nhà
quản trị chiến lược nắm được vị trí của cơng ty, doanh nghiệp mình đang đứng và
định hướng chiến lược để đạt được vị trí mà cơng ty muốn đạt được trong tương lai.
Câu 8. Các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành kinh doanh. Lấy
ví dụ để minh chứng cho mức độ cạnh tranh theo các yếu tố trên của một ngành kinh
doanh mà bạn biết.
Câu 9. Các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Để nhận dạng những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, khi phân tích mơi trường nội bộ cần phải sử dụng
kỹ thuật phân tích nào?
a) Các yếu tố mơi trường nội bộ của doanh nghiệp
● Nguồn nhân lực: là yếu tố quan trọng, cần được đánh giá khách quan và chính xác.
Khi quản trị nguồn nhân lực nhà quản trị cần:
○ Một là, xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị mình
○ Hai là, tuyển chọn, tuyển dụng đúng đối tượng, phù hợp với nhu cầu nhân lực
○ Ba là, phân công lao động khoa học hợp lí để sử dụng, khai thác tối đa nguồn
lực lao động của đơn vị
○ Bốn là, cần có các chính sách đãi ngộ hợp lí và có các biện pháp động viên,

khuyến khích người lao động tích cực làm việc.
● Khả năng tài chính: là cơ sở để nhà quản trị quyết định quy mô kinh doanh và là điều
kiện để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường. Khả
năng tài chính của doanh nghiệp liên quan đến các yếu tố sau:
○ Một là, nguồn vốn và khả năng huy động vốn
○ Hai là, tình hình phân bố sử dụng các nguồn vốn
○ Ba là, việc kiểm sốt các chi phí
○ Bốn là, các quan hệ tài chính với các bên hữu quan
○ Năm là, cán cân thanh tốn
Cần phân tích các chỉ tiêu tài chính một cách khoa học để đánh giá đúng thực lực của
tổ chức nhằm đưa ra các biện pháp hợp lí để đảm bảo khả năng tài chính cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
● Khả năng nghiên cứu và phát triển của một tổ chức thể hiện ở: khả năng cải tiến kĩ
thuật, khả năng ứng dụng khoa học, công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm
và phát triển sản phẩm mới.
Nghiên cứu và phát triển là yếu tố đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
● Khả năng sản xuất kinh doanh: Khi nghiên cứu khả năng sản xuất kinh doanh cần tập
trung vào các vấn đề:
○ Một là, quy mô sản xuất của tổ chức
○ Hai là, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh
○ Ba là, hệ thống điều hành sản xuất, kinh doanh
○ Bốn là, kỹ thuật, cơng nghệ
○ Năm là, chi phí sản xuất kinh doanh
○ Sáu là, chất lượng, giá thành sản phẩm, dịch vụ
● Hoạt động quản trị: Đánh giá về trình độ, kỹ năng quản trị tổ chức trên cơ sở rà soát
các hoạt động quản trị theo 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

Downloaded by Con Ca ()

lOMoARcPSD|10804335

● Hoạt động Marketing: Các chương trình Marketing được thực hiện như thế nào, có
hiệu quả hay khơng và khả năng hoạt động Marketing của tổ chức so với đối thủ cạnh
tranh. Đưa ra phương hướng hoạt động Marketing.
● Văn hóa của tổ chức: là những chuẩn mực, những khn mẫu, những giá trị truyền
thống mà mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng và tuân theo một cách tự nguyện.
Các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động của các thành viên. Do đó, nhà quản
trị cần xem xét, cân nhắc đến các yếu tố văn hóa trong khi thực hiện vai trị quản trị của
mình.
b) Để nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, khi phân tích mơi
trường nội bộ cần phải sử dụng kỹ thuật phân tích nào?
● Phương pháp phân tích – so sánh qua lịch sử: Phân tích – so sánh các yếu tố nội bộ
của doanh nghiệp qua thời gian để thấy được xu thế phát triển từ đó thấy được điểm
mạnh, điểm yếu
● Phương pháp phân tích – so sánh với đối thủ cạnh tranh: Phân tích – so sánh các yếu
tố nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu
và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
● Xác định điểm mạnh, điểm yếu
○ Xem xét về cái gì, so với ai, đối với ai...
○ Những xu hướng tích cực, tiến bộ
○ Những điểm làm tốt hơn, mạnh hơn đối thủ cạnh tranh
○ Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố
○ Mức độ mạnh yếu của mỗi yếu tố…
Câu 10. Mục đích của việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp. Tóm tắt lĩnh
vực kinh doanh của 1 cơng ty, từ đó nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của công
ty so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
a) Mục đích việc phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp:
● Giúp cho doanh nghiệp biết mình đang ở đâu, có những nguồn lực và năng lực phân

biệt gì
● Giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu
cần cải thiện. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ giúp doanh nghiệp tóm tắt được
điểm mạnh, điểm yếu cơ bản, việc xây dựng ma trận gồm 5 bước sau:
○ 1) Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản
○ 2) Phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố
○ 3) Đánh giá mức độ mạnh, yếu của từng yếu tố
○ 4) Xác định điểm số của các yếu tố
○ 5) Xác định tổng số điểm của ma trận
b) Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh của 1 cơng ty, từ đó nhận định những điểm mạnh
và điểm yếu của công ty so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
Câu 11: (Trùng)
Môi trường bên trong là những yếu tố, nguồn lực, hoạt động riêng có của doanh nghiệp. Nó
tạo nên các điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh
* Các yếu tố mơi trường nội bộ của doanh nghiệp:
Phân thành 2 nhóm: Nguồn lực và Năng lực

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

-

Nguồn lực:

+ Khả năng sản xuất (quy mô sản xuất; kỹ thuật, cơng nghệ; sử dụng máy móc, thiết bị; chi
phí sản xuất, …)
+ Tài chính (vốn, nguồn vốn, phân bổ, sử dụng; huy động vốn, kiểm sốt chi phí...): là cơ sở
để nhà quản trị quyết định quy mô kinh doanh và là điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của

doanh nghiệp được tiến hành bình thường
+ Nhân lực (số lượng, cơ cấu; trình độ; sử dụng; đãi ngộ, thu hút ...): là yếu tố quan trọng, cần
được đánh giá khách quan và chính xác.
-

Năng lực:

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển (khả năng cải tiến kĩ thuật, ứng dụng khoa học, công
nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới): là yếu tố đảm bảo
nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Marketing: các chương trình Marketing được thực hiện như thế nào, có hiệu quả hay khơng
và khả năng hoạt động Marketing của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh. Đưa ra phương
hướng hoạt động Marketing.
+ Văn hóa của tổ chức (những chuẩn mực, những khuôn mẫu, những giá trị truyền thống mà
mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng và tuân theo một cách tự nguyện): các yếu tố văn hóa
ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành động của các thành viên. Do đó, nhà quản trị cần xem xét, cân
nhắc đến các yếu tố văn hóa trong khi thực hiện vai trị quản trị của mình.
* Để nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, khi phân tích mơi trường nội
bộ sử dụng kỹ thuật phân tích:
- Phương pháp phân tích – so sánh qua lịch sử: Phân tích – so sánh các yếu tố nội bộ của
doanh nghiệp qua thời gian để thấy được xu thế phát triển từ đó thấy được điểm mạnh, điểm
yếu.
- Phương pháp phân tích – so sánh với đối thủ cạnh tranh: Phân tích – so sánh các yếu tố nội
bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
=> Sau khi chọn phương pháp phân tích, tiến hành xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN:
+ Xem xét về cái gì, so với ai, đối với ai...
+ Những xu hướng tích cực, tiến bộ
+ Những điểm làm tốt hơn, mạnh hơn đối thủ cạnh tranh
+ Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

+ Mức độ mạnh yếu của mỗi yếu tố...

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Câu 12: Mơ hình phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Vận dụng để đánh giá nội bộ
cho một doanh nghiệp.
a) Mơ hình phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Khái niệm: Chuỗi giá trị là một mô hình thể hiện một chuỗi các hoạt động tham gia vào việc
tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này.
- Nội dung: Chuỗi giá trị gồm
● Các hoạt động chính:
○ Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): là việc tiếp nhận, lưu trữ và phân
phối nguyên liệu được sử dụng trong quá trình sản xuất.
○ Chế tạo (Operations): là giai đoạn mà nguyên liệu thô được chuyển thành sản
phẩm cuối cùng.
○ Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): là phân phối sản phẩm cuối cùng
cho người tiêu dùng.
○ Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): liên quan đến quảng cáo, khuyến
mãi, tổ chức bán hàng, kênh phân phối, định giá và quản lý sản phẩm cuối
cùng để đảm bảo nhắm được mục tiêu đến các nhóm người tiêu dùng thích
hợp.
○ Dịch vụ (Service): là các hoạt động cần thiết để duy trì hiệu suất của sản phẩm
sau khi sản phẩm được sản xuất và bao gồm những yếu tố như cài đặt, đào tạo,
bảo trì, sửa chữa, bảo hành và dịch vụ sau bán hàng.
● Các hoạt động hỗ trợ các chức năng chính:
○ Mua hàng (Procurement): là làm thế nào để kiếm được các nguyên liệu thô
cho sản phẩm.

○ Phát triển công nghệ (Technology development): có thể được sử dụng trong
giai đoạn nghiên cứu và phát triển, trong quá trình các sản phẩm mới được
phát triển, thiết kế, và trong quá trình tự động hóa.
○ Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): bao gồm các hoạt
động liên quan đến tuyển dụng và giữ chân nhân viên phù hợp để giúp thiết
kế, xây dựng và tiếp thị sản phẩm.
○ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): là liên quan đến việc cơ cấu
tổ chức và cơ chế quản lý, lập kế hoạch, kế tốn, tài chính và kiểm sốt chất
lượng của tổ chức.
b) Vận dụng chuỗi giá trị để đánh giá nội bộ cho một doanh nghiệp:
● Xác định các hoạt động chính bao gồm
○ Hoạt động đầu vào: tiếp cận khách hàng tiềm năng, thu thập và phân tích dữ
liệu, lưu trữ nguyên vật liệu đầu vào, dịch vụ
○ Sản xuất: chi nhánh bán hàng, dây chuyền sản xuất, chế tạo thành phần
○ Hoạt động đầu ra: xử lý đơn hàng, kho bãi và hậu cần, chuẩn bị các báo cáo tài
chính & các loại báo cáo khác
○ Marketing và bán hàng: lực lượng bán hàng, quảng cáo, các bài viết proposal,
website
○ Dịch vụ: dịch vụ lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, sửa chữa, giải quyết các khiếu
nại.
● Xác định các hoạt động hỗ trợ hoạt động chính gồm:
○ Cơ sở hạ tầng: dịch vụ pháp lý, quản lý chất lượng, quản lý tổng hợp, tài chính
kế tốn và kế hoạch.
○ Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, lập kế hoạch, đánh giá kỹ năng, đào tạo

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

và phát triển, tuyển chọn, thuê và trả công ở cả cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.
○ Phát triển công nghệ: kiểm tra thực địa, lựa chọn công nghệ, thiết kế tính
năng, thiết kế thành phần và kỹ thuật quy trình.
○ Các hoạt động khác: các thủ tục, quản lý nhà cung cấp, hệ thống thông tin và
các quy tắc đánh giá đối tác chuỗi cung ứng và đánh giá hiệu suất liên tục.
Câu 13: Chiến lược tăng trưởng tập trung. Những ưu điểm và bất lợi khi theo đuổi
chiến lược tăng trưởng tập trung. Các phương án chiến lược của chiến lược tăng trưởng
tập trung và biện pháp cần chú trọng của mỗi phương án chiến lược.
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung. Những ưu điểm và bất lợi khi theo đuổi chiến
lược tăng trưởng tập trung.
● Đặc điểm: Theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí hoặc khác biệt hóa nhưng chỉ ở nhóm KH
hoặc một phân khúc thị trường
● Biện pháp: Bằng bất kỳ năng lực nào
● Ưu điểm
○ Nắm bắt nhu cầu, đáp ứng thị hiếu khách hàng tốt hơn so với
○ Chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng
○ Phù hợp với nguồn lực của các cơng ty nhỏ
● Hạn chế: Chi phí cao, ít lợi nhuận do quy mơ khách hàng nhỏ
b) Các phương án chiến lược của chiến lược tăng trưởng tập trung và biện pháp
cần chú trọng của mỗi phương án chiến lược.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
1. Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong
công tác Marketing.
- Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
● Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
● Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và
sử dụng nhiều hơn bằng cách
● Khác biệt hoá sản phẩm

● Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
● Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu của
công tác Marketing như
○ Về sản phẩm
○ Về giá
○ Khuyến mại
○ Phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
- Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
● Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà doanh
nghiệp cung cấp.
● Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
● Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng.

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

● Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp thị
tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
2. Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm
nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang
sản xuất hay cung ứng
- Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách như:
● Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới: Khi phát triển thị trường mới
chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại từ đó phát hiện ra:
○ Liệu có rào cản nào hay khơng và
○ Chi phí để ra nhập như thế nào

○ Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong cơng tác Marketing như
○ Tìm kiếm các nhà phân phối
○ Mở rộng các lực lượng bán hàng …
● Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: Nhiều sản phẩm có rất nhiều cơng dụng
mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi cơng dụng mới đó có thể tạo ra thị trường
hồn tồn mới đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
● Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp chỉ
hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triển
các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối tượng khác cũng
có nhu cầu đối với sản phẩm này thơng qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ đích
hoặc tình cờ.
Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến là phái nam
nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này Levi đã phát triển các
chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến cả phái nữ.
- Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:
● Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. - Khi vẫn cịn các thị trường
mới chưa bão hồ.
● Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
3. Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển
các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động.
- Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào
các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
● Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
○ Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung
thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
○ Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và
các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có
nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm
khách hàng có nhu cầu khác nhau.

○ Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về màu sắc, bao bì...Thêm các mẫu mã mới
● Phát triển các danh mục sản phẩm: Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
○ Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh
nghiệp đã sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng
cầu của các nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách
hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
○ Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng cao hơn
○ Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới: Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng
cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục
đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt với sản phẩm cũ
● Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc
đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
- Chiến lược này được áp dụng khi:
● Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng đang ở trong giai đoạn chín muồi
của vịng đời sản phẩm.
● Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển cơng
nghệ nhanh chóng.
● Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh
tranh.
● Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
Câu 14: Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc. Phân tích các phương án của chiến lược đa

dạng hóa hàng dọc. Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.
a) Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
● Đặc điểm: đầu tư mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền sở hữu hay
kiểm sốt về phía các nhà cung cấp hoặc về phía nhà phân phối hay khách hàng của
mình
● Các phương án
○ Kết hợp dọc về phía trước (nhà cung cấp)
○ Kết hợp dọc về phía sau (khách hàng)
● Ưu điểm: phối hợp các hoạt động tốt hơn; giảm áp lực của nhà cung ứng hay khách
hàng, giữ bí mật về công nghệ..
● Hạn chế: Nguồn lực bị dàn trải, có thể mất cơ hội lựa chọn nhà cung ứng tốt
b) Các phương án của chiến lược đa dạng hàng hóa dọc
1. Chiến lược hội nhập về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả
năng kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ.
● Chiến lược này đặc biệt phù hợp trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí
cao, khơng đáng tin cậy hoặc không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong
việc phân phối hàng hóa, dịch vụ.
● Các trường hợp áp dụng chiến lược hội nhập dọc về phía trước
● Theo Fred. R.David, chiến lược hội nhập dọc về phía trước có thể trở thành một chiến
lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây:
○ Khi các nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, khơng đáng tin cậy, hoặc khơng
đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa, dịch
vụ.
○ Khi các nhà phân phối hiện có chất lượng và mang lại lợi thế cạnh tranh cho

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

○

○
○
○

doanh nghiệp nhưng có giới hạn về năng lực.
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng có triển vọng
tăng trưởng rõ ràng trong tương lai, điều này là cần thiết bởi vì việc hội nhập
dọc về phía trước là giảm khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp, nhất là
trong trường hợp ngành chính có biến động.
Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí tốt
lĩnh vực kinh doanh mới là hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của chính
doanh nghiệp.
Khi kinh doanh ổn định là một lợi thế căn bản, bởi vì doanh nghiệp có thể tăng
khả năng dự đoán cầu thị trường khi hội nhập dọc về phía trước.
Khi nhà phân phối hoặc người bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao, trường hợp
này cho thấy rằng một cơng ty có thể thu được lợi nhuận lớn hơn nếu tự phân
phối hàng hóa và dịch vụ mình sản xuất và bán với mức giá cạnh tranh hơn
thơng qua việc hội nhập dọc về phía trước.

● Ví dụ:
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhà sản xuất theo đuổi chiến lược hội nhập về phía trước bằng
cách thiết lập các website bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng.
Hãng máy tính Dell (Dell Computer) là một ví dụ. Dell theo đuổi chiến lược hội nhập dọc về
phía trước bằng cách thiết lập hệ thống cửa hàng bên trong cửa hàng (stores-within-store) ở
Sear, Roebuck.
Chiến lược này chủ trương thiết lập một hệ thống các điểm trưng bày nhỏ cho phép người
khách hàng có thể tham quan và dùng thử sản phẩm trước khi chính thức đặt mua. Nhưng kể
cả các ki-ốt hay cửa hàng của Dell thì đều khơng lưu kho các loại máy tính.

Khách hàng của Dell có thể gọi điện đặt hàng hoặc đặt hàng thông qua Internet một cách dễ
dàng và thuận tiện. Điều này về cơ bản đã làm cho Dell trở nên khác biệt hồn tồn so với
các hãng máy tính khác.
2. Chiến lược hội nhập về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Đặc trưng:
● Chiến lược hội nhập về phía sau đặc biệt thích hợp trong trường hợp nhà cung cấp
hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc không đáp ứng
được các yêu cầu nhất định.
● Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở
hữu các nhà cung ứng, các doanh nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung
ứng bên ngoài một cách rộng rãi để thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, các doanh
nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau
để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất.
● Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và
yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn.
● Theo Fred R.David, chiến lược hội nhập về phía sau có thể trở thành một chiến lược
cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây:
○ Khi các nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp khơng đáng tin cậy, chi phí
cao hoặc khơng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, về các linh kiện, thành
phần, nguyên liệu thô.
○ Khi số lượng các cung cấp thì ít và số lượng các đối thủ cạnh tranh thì nhiều.

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

○ Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng cao,
điều này là cần thiết vì các loại chiến lược hội nhập (về phía trước, về phía
sau, ngang) đều làm giảm khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp trong

ngành suy giảm.
○ Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực nhân sự và tài chính cần thiết để quản lí tốt
lĩnh vực kinh doanh mới là hoạt động cung ứng nguyên vật liệu cho chính
doanh nghiệp.
○ Khi có sự ổn định về giá cả mang lại lợi thế cho doanh nghiệp, bởi vì doanh
nghiệp có thể ổn định được giá cả và các yếu tố đầu vào và tổng giá thành sản
xuất sản phẩm khi hội nhập dọc về phía sau.
○ Khi nhà cung ứng hiện tại của doanh nghiệp có lợi nhuận cận biên cao, điều
này cho thấy rằng hoạt động cung ứng hàng hóa và dịch vụ trong ngành là
phát đạt.
○ Khi một doanh nghiệp cần cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết một cách
nhanh chóng.
● Ví dụ: Apple Inc. gần đây chính thức chi 356 triệu USD để mua lại cơng ty bảo mật
AuthenTec – một công ty chuyên cung cấp công nghệ bảo mật bằng cảm ứng dấu vân
tay trên điện thoại thông minh. Cùng với nhiều công nghệ bảo vệ liên quan,
AuthenTec đã cung cấp những con chip cảm biến dấu vân tay cho những công ty lớn
nhất trong ngành công nghệ bao gồm cả đối thủ lớn nhất của Apple hiện nay –
Samsung. Apple đã nhanh tay thực hiện thương vụ sáp nhập trong thời gian chưa đến
2 tuần sau khi Samsung bắt tay hợp tác với AuthenTec. Chiến lược Hội nhập về phía
sau mà Apple đang áp dụng nhằm phát triển một dịch vụ bảo mật dành riêng cho các
sản phẩm của Apple. Điều này sẽ đem đến tính đồng bộ cho các dịng sản phẩm, đồng
thời nâng cao chất lượng bảo mật cho các thiết bị điện tử cấp cao từ Apple. Việc đó sẽ
tăng lợi thế dẫn đầu của Apple trong dòng sản phẩm điện thoại thơng minh và máy
tính bảng trước các sản phẩm của các đối thủ , bao gồm đối thủ lớn nhất – Samsung
Hội nhập về phía sau (Backward integration).

Câu 15. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm? Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa cho chiến
lược này. Phân tích những ưu điểm, hạn chế và điều kiện để có thể theo đuổi chiến lược
này.
a) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Kèm ví dụ minh họa cho chiến lược.

● Định nghĩa: Đa dạng hóa đồng tâm trong tiếng Anh là Concentric Diversification. Đa
dạng hóa đồng tâm là cách tăng trưởng thông qua việc tham gia vào những hoạt động
mới có liên quan nhiều đến hoạt động hiện có của doanh nghiệp về sản xuất,

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

●

●
●

●

marketing, quản trị vật tư hoặc cơng nghệ.
Đặc trưng:
○ Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít được một
trong các lợi thế hiện có của doanh nghiệp.
○ Đa dạng hóa đồng tâm cịn được gọi là đa dạng hóa có liên quan.
■ Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các
hoạt động sản xuất chính của cơng ty về khách hàng, công nghệ, phân
phối, quản lý và nhãn hiệu; cũng có thể tận dụng những sản phẩm được
tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản
phẩm mới.
■ Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa cơng ty và
các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động.
Để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm doanh nghiệp cần tận dụng các ưu thế
nội bộ chủ yếu của cơng ty. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm đòi hỏi sự hiệp đồng

hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực.
Liên hệ thực tế
○ Ngày nay rất nhiều doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng bằng cách thực hiện
đa dạng hóa đồng tâm.
○ Bởi vì nó cho phép doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm mới từ các hoạt động sản
xuất kinh doanh hiện tại để từ đó tiết kiệm được ngun liệu, trang thiết bị
cơng nghệ, nhà xưởng và nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác triệt để các lợi thế cạnh tranh hiện có
của doanh nghiệp.
○ Thực tế ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt, may, sản xuất
đường, sản xuất bia... đang thực hiện thành cơng chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm.
○ Các công ty này đã tham gia vào việc sản xuất nhiều sản phẩm có mối quan hệ
chặt chẽ với sản phẩm hiện đang sản xuất, nhờ vậy mà tạo ra các bộ phận thị
trường mới, tăng quy mô sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời
tăng được vị thế của doanh nghiệp.
Ví dụ như một doanh nghiệp sản xuất đường, ngồi sản phẩm chính là đường thì
doanh nghiệp còn đưa vào sản xuất bánh kẹo, nước giải khát, bia... dựa trên cơ sở khai
thác nguồn nguyên liệu hiện có của mình.

b) Phân tích những ưu điểm, hạn chế và điều kiện để có thể theo đuổi chiến lược
này.
● Ưu điểm
○ Tạo ra sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm chính để tăng thêm giá trị của sản phẩm
○ Ít bị rủi ro vì có thị trường liên kết
● Hạn chế: Phạm vi mở rộng hạn chế; nguồn lực dàn trải
● Điều kiện có thể theo đuổi chiến lược:
○ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay khơng có
tăng trưởng.
○ Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt

doanh số sản phẩm hiện tại.
○ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
○ Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời
sản phẩm.

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

○ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
Câu 16. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang? Lấy ví dụ thực tiễn của một doanh nghiệp
để minh họa cho chiến lược này. Phân tích những ưu điểm, hạn chế và điều kiện để có
thể theo đuổi chiến lược này.
a) Khái niệm: Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là doanh nghiệp tìm kiếm tăng
trưởng bằng cách lơi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới khơng có liên quan
gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
b) Ví dụ:
● Tháng 2/2009, hãng chế tạo máy tính nổi tiếng Acer đã chính thức tiến vào thị trường
điện thoại di động với việc công bố 8 mẫu điện thoại di động thơng minh có tính năng
truy cập internet đồng thời có khả năng xử lý và bộ nhớ lớn.
● Công ty cổ phần sữa VN( Vinamilk) đầu tư gần 20 triệu USD để xây dựng nhà máy cà
phê tại Bình Dương. Nhà máy có cơng suất 1500 tấn/năm, diện tích 60.000m2, được
trang bị 1 dây chuyền sản xuất 3 sp chính là cà phê hịa tan 3 trong 1, cà phê đen hòa
tan và cà phê sữa hòa tan.
c) Phân tích ưu điểm, nhược điểm, điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này.
● Ưu điểm:
○ Phân tán rủi ro của việc chỉ tập trung đầu tư cho một loại sản phẩm
○ Tăng khả năng cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
○ Những ngành hàng mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh

nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
○ Tạo cơ hội phát triển và mở rộng thị trường mới
○ Tạo cơ hội tiếp cận công nghệ mới
● Nhược điểm:
○ Địi hỏi trình độ quản lý cao
○ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù

●

Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào cũng thành công khi thực hiện chiến lược
đa dạng hóa. Bởi đa dạng hóa là bài tốn khó địi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự đầu
tư thích hợp và đúng mức thì mới có thể cho ra đáp án đúng. Một số điều kiện cần lưu
ý khi thực hiện chiến lược:
○ Khi theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần so sánh giá trị
chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện
chiến lược đó khơng. Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá
cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Do đó khi tìm cách san
sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các doanh nghiệp phải biết chắc rằng
những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ khơng phải hão huyền,
○ Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa
chọn chiến lược đa dạng hoá.

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

○ Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụ mới.
Thực hiện những cuộc khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết
định lựa chọn chiến lược như xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợi nhuận

tối thiểu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, hoạt động của các
đối thủ cạnh tranh.

Câu 17.Phân tích các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter.
Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
a) Chiến lược tạo ra chi phí thấp
● Cơng ty theo đuổi chiến lược này sẽ có lợi thế cạnh tranh là tổng chi phí của sản phẩm
thấp. Doanh nghiệp cần có nhiều chính sách để duy trì được chi phí đó nhưng khơng
bán phá giá.
● Đặc điểm
○ Sử dụng cơng nghệ và quản lý để giảm chi phí cho doanh nghiệp.
○ Thường được áp dụng bởi các doanh nghiệp có thị trường rộng.
○ Áp dụng được với các thị trường đặc thù.
○ Khơng chú trọng vào khác biệt hóa sản phẩm và nghiên cứu những thứ mới
mẻ
○ Hướng tới nhóm khách hàng tầm trung.
● Ưu điểm: Doanh nghiệp bán sản phẩm với mức chi phí thấp hơn đối thủ mà vẫn duy
trì được mức lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên vốn như mong đợi; với mức chi phí
thấp sẽ nâng cao sức chịu đựng của doanh nghiệp nếu xảy ra chiến tranh về giá cả hay
có sức ép về giá từ phía nhà cung cấp; đồng thời mức chi phí thấp sẽ nâng cao khả
năng cạnh tranh và từ đó tạo nên rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn.
● Nhược điểm: nguy cơ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn về chi phí; những
thay đổi khơng ngừng về cơng nghệ sẽ làm cho nguồn đầu tư vào dây chuyền sản xuất
khổng lồ trở thành vơ nghĩa, thậm chí sản phẩm có thể bị thay thế hồn tồn gây lãng
phí rất lớn; chi phí thấp cũng tạo ra hiệu ứng e ngại trong tâm lý của khách hàng.
● Ví dụ chiến lược chi phí thấp: Khi mới gia nhập ngành bán lẻ, Walmart gặp rất nhiều
khó khăn. Doanh nghiệp đã tích cực theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp bao
gồm việc phát triển kinh tế theo quy mô và vận dụng mọi nỗ lực để giảm thiểu chi

phí. Thặng dư tạo ra được tái đầu tư vào việc xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm thiết
bị hiện đại và áp dụng công nghệ mới nhất. Ngay từ đầu, Walmart đã tiến hành kiểm
soát chặt chẽ các chi phí chung, các cửa hàng được mở trong những tịa nhà lớn để tối
thiểu hóa tiền thuê địa điểm, doanh nghiệp không nhấn mạnh nhiều vào nội thất trong
cửa hàng, khơng đầu tư vào chương trình đặt hàng tiêu chuẩn hóa. Kết quả là,
Walmart trở thành tập đồn bán lẻ mạnh nhất thế giới kể từ năm 1960 đến nay. Tại

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Việt Nam, Viettel là một trong những doanh nghiệp thành cơng trong chiến lược này.
b) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
● Giống như cái tên, sự khác biệt, độc đáo của doanh nghiệp là điều chiến lược này
hướng tới. Sự khác biệt này được tạo ra từ nhiều nhân tố như hình ảnh thương hiệu,
hệ thống phân phối, tính năng, độ bền, của sản phẩm và sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng một cách độc nhất.
● Đặc điểm:
○ Chỉ cạnh tranh với các đối thủ có đẳng cấp tương đương.
○ Hạn chế cạnh tranh giá cả, có thể định giá cao.
○ Cơng nghệ chính là lợi thế.
○ Phân chia thành nhiều phân khúc thị trường.
● Đây là chiến lược duy nhất trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát có thể giải quyết
được 5 áp lực cạnh tranh nếu áp dụng tốt. Vì thế, nhiều doanh nghiệp rất chú trọng
chiến lược này.
● Ưu điểm: khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tối đa hóa
lợi nhuận thu được; các sản phẩm được khác biệt hóa sẽ dễ dàng lấy được lịng trung
thành của khách hàng hơn với ít nỗ lực marketing hơn; đồng thời điều này tạo nên
một rào cản gia nhập nhất định với các đối thủ muốn gia nhập ngành

● Nhược điểm: Sản phẩm dễ bị làm giả, làm nhái ảnh hưởng đến doanh thu và thương
hiệu của doanh nghiệp; sự trung thành của khách hàng dễ bị đánh mất khi thông tin
ngày càng nhiều và chất lượng của các sản phẩm cạnh tranh ngày càng tăng; gia tăng
sự khác biệt về chi phí giữa doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, do đó tạo động lực
để khách hàng trung thành chuyển đổi thương hiệu; doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó
khăn khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi nhanh, nếu doanh nghiệp tụt hậu
quá nhiều sẽ để mất thị trường vào tay doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp.
● Ví dụ chiến lược khác biệt hóa của hãng sản xuất xe máy của Nhật Bản Kawasaki
nhằm cạnh tranh với Harley Davidson và Triumph bằng cách mang lại sự tiết kiệm chi
phí lớn cho người mua. Cơng ty cổ phần may Việt Tiến khác biệt hóa sản phẩm bằng
cách nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo
tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA 8000, đạo đức trong kinh doanh theo
tiêu chuẩn WRAP cùng với công tác nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới không
ngừng.
c) Chiến lược tập trung
● Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp chỉ cần tập trung phục vụ tốt một mục tiêu.
Đó có thể là một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường,
vị trí cụ thể,.. Có 2 cách đi mà doanh nghiệp có thể theo:
○ Trọng tâm hóa sản phẩm- khách hàng: xây dựng sản phẩm dựa trên một nhóm
khách hàng.
○ Trọng tâm hóa khách hàng- sản phẩm: Khách hàng sẽ nhìn vào sản phẩm như
một tượng đài.
● Đặc điểm
○ Có thể áp dụng đồng thời chiến lược chi phí hoặc khác biệt hóa.

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

○
○
○
○
○

Tập trung phục vụ 1 mục tiêu.
Rủi ro khi áp dụng
Quá phụ thuộc vào mục tiêu.
Bị đe dọa bởi sự thay đổi thị hiếu khách hàng.
Doanh nghiệp khác có lợi thế khi sử dụng 2 chiến lược còn lại trên thị trường
rộng hơn.
● Ưu điểm: tạo sức mạnh thương hiệu với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung
cấp sản phẩm/dịch vụ độc đáo; tạo nên rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn; cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời trước
những thay đổi về nhu cầu; đồng thời doanh nghiệp có thể phát triển những thế mạnh
của mình để tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận.
● Nhược điểm: chi phí cao do sản xuất quy mơ nhỏ; do phụ thuộc vào một đoạn thị
trường duy nhất nên vị thế cạnh tranh có thể suy yếu do thay đổi về công nghệ, thị
hiếu của khách hàng hay thay đổi đoạn thị trường tập trung; vấp phải sự cạnh tranh
mạnh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí thấp trên diện rộng
● Ví dụ chiến lược tập trung: Tân Hiệp Phát là tập đoàn gia nhập thị trường đồ uống rất
muộn so với các đối thủ lớn như Pepsi, Cocacola. Tuy nhiên, áp dụng chiến lược tập
trung trọng điểm vào người tiêu dùng Việt Nam với thị hiếu là thói quen uống trà. Từ
đó cơng ty tung ra một số sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên đoạn thị trường
này như Trà xanh không độ hay trà thảo mộc Doctor Thanh là những sản phẩm tiên
phong trên thị trường nước ngọt không ga hiện nay.

Câu 18.Vai trò của chiến lược chức năng trong hệ thống chiến lược. Các chiến lược chức

năng chủ yếu trong doanh nghiệp và các định hướng của các chiến lược chức năng khi
theo chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp hay khác biệt hóa.
a) Vai trị chiến lược
● Các chiến lược chức năng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh và được coi như những
hoạt động căn bản của quá trình kinh doanh. Các chiến lược chức năng đóng vai trị
rất quan trọng, cụ thể:
● Các chiến lược chức năng có vai trị hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể.
● Các chiến lược chức năng chỉ rõ những công việc mà các nhà quản trị chức năng phải
làm để bảo đảm hiệu suất cao hơn trong các lĩnh vực chức năng tương ứng của họ.
● Các chiến lược chức năng sẽ tạo ra sự khác biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi
thế cạnh tranh.

b) Các chiến lược chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp và các định hướng của
các chiến lược chức năng khi theo chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí
thấp hay khác biệt hóa.
* Các chiến lược chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp:
1. Chiến lược Marketing

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

● Chiến lược marketing là một kế hoạch tiếp thị tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu tiếp cận đến nhiều người dùng hơn. Đồng thời chuyển đổi họ trở thành
khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
● Nội dung chiến lược bao gồm phân tích khách hàng, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa
chọn chiến lược marketing, marketing hỗn hợp 4P 4C,...
● Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều đang thực hiện triển khai chiến lược
Marketing cho hoạt động kinh doanh với các yếu tố sau:

○ Đầu tiên cần phải tuyên bố về các giá trị của doanh nghiệp đến với công
chúng;
○ Xác định được các thơng điệp chính mà doanh nghiệp muốn truyền tải đến các
đối tượng khách hàng, người tiêu dùng mục tiêu;
○ Tồn bộ những thơng tin quan trọng có liên quan đến khách hàng mục tiêu mà
doanh nghiệp hưởng tới;
○ Phương pháp để thực hiện các chiến lược hiệu quả.
Quan hệ với chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược Marketing

Chú trọng chi phí thấp

-

KH quan tâm đến giá
CL Marketing khơng phân biệt
Giá đại trà

Chú trọng khác biệt hóa

-

KH quan tâm đến sự khác biệt
CL Marketing phân biệt
Nghiên cứu nhu cầu để thiết kế sản phẩm

2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
● Chiến lược R&D gắn liền với các chiến lược liên quan tới sản phẩm ví dụ như Sự

khác biệt hay Chi phí thấp. Nếu DN có định chiếm một phân khúc nào đó thì phải tìm
ra sản phẩm phù hợp với phân khúc đó rồi làm sao để đánh bắt các đối thủ đang có
trong phân khúc, bằng một sự khác biệt phù hợp hay bằng một giá rẻ hơn ?
● R&D kết nối giữa việc nghiên cứu thị trường của Marketing và việc sản xuất, hậu cầu,
tài chính. Nó phụ thuộc rất lớn vào các chiến lược khác nên có những hạn chế nhất
định

Quan hệ với chiến lược cạnh tranh

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Chiến lược
cạnh tranh
Chú trọng chi
phí thấp

Đi đầu về cơng nghệ
-

Chú trọng
khác biệt hóa

-

Theo sau về cơng nghệ

Thiết kế sản phẩm mới với chi

phí thấp
Tạo phương thức hoạt động với
chi phí thấp

-

Đi đầu tạo sản phẩm duy nhất,
độc đáo
Sáng tạo các hoạt động làm tăng
giá trị sản phẩm

-

-

-

Hạ thấp chi phí bằng
cách học tập kinh
nghiệm
Cố gắng bắt chước để
tránh chi phí R&D
Học tập kinh nghiệm
của người đi trước
Hệ thống phân phối gần
gũi, thỏa mãn nhu cầu
KH

3. Chiến lược tài chính
Tài chính bao gồm việc huy động vốn phục vụ KD, Quản lý các nguồn vốn của DN trong lúc

nhàn rỗi, theo dõi các dịng tiền, lập các báo cáo tài chính,..

● Dự trù ngân sách và huy động vốn:
○ Mỗi một chiến lược SBU sẽ có các mục tiêu kinh doanh cùng khối lượng công
việc cần làm. Điều này sẽ sinh ra số tiền cần thiết để phục vụ KD. Chiến lược
tài chính sẽ phải định rõ là ta sẽ cần bao nhiêu vốn và cần vào lúc nào.
○ Sau đó DN sẽ quyết định huy động trên thị trường vốn hay thị trường tiền tệ.
Lúc nào thì nên phát hành cổ phiếu, bán thêm cổ phiếu, lúc nào thì vay ngắn
hạn, vay dài hạn ngân hàng,..Bất cứ DN nào cũng dùng địn bẩy tài chính ít
nhất là gấp 3 lần vốn tự có vì vậy DN nào cũng phải nghĩ tới điều này.
● Báo cáo tài chính: DN quyết định lúc nào sẽ lập báo cáo (thường là báo cáo kết quả
kinh doanh) nhằm để theo dõi tiến trình thực hiện chiến lược của mình.
● Định giá DN: thường chỉ dùng khi cần mua bán, sáp nhập.

Quan hệ với chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chú trọng chi phí thấp

Ưu tiên đảm bảo tài chính cho các giải pháp hạ giá thành

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Chú trọng khác biệt hóa

Ưu tiên đảm bảo tài chính cho các giải pháp về sản
phẩm

4. Chiến lược sản xuất
Hệ thống sản xuất liên quan tới hệ thống quy trình vận hành để tạo ra sản phẩm. Nó phải định
rõ cần một hệ thống sản xuất có quy mơ như thế nào, vị trí đặt nhà máy, cơng suất, quy trình
sản xuất, mua hàng, hàng tồn kho, năng suất, chi phí bao nhiêu, lịch trình sản xuất, đảm bảo
chất lượng và cần những máy móc, người vận hành như thế nào.
Quan hệ với chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh
Chú trọng chi phí thấp

Chú trọng khác biệt hóa

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
-

Chú trọng vào quá trình sản xuất tiết kiệm chi
phí
Thực hiện tồn kho tối ưu
Sản phẩm tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao

-

Chú trọng đến sản phẩm độc đáo, giá trị vượt trội
Sản phẩm có nhiều chủng loại, kiểu dáng,..

5. Chiến lược nguồn nhân lực
● Nhân lực là nguồn lực quan trọng của DN, nó quyết định hiệu quả của việc thực hiện
các chiến lược nói chung. Chiến lược nguồn nhân lực sẽ tìm hiểu xem chúng ta cần

bao nhiêu người, chất lượng người ra sao thông qua quỹ lương được phép.
● Sau khi có kế hoạch thì là tuyển dụng, đào tạo, hịa nhập, đánh giá, động viên, khen
thưởng, thăng tiến,….

Quan hệ với lợi thế cạnh tranh:
Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chú trọng chi phí thấp

-

Chú trọng nguồn lực bên trong, tăng NSLĐ
Tìm kiếm nhân lực có tính chun nghiệp
Chun mơn hóa, đào tạo chuyên sâu

Chú trọng khác biệt hóa

-

Chú trọng nguồn lực bên ngồi
Tìm kiếm nhân lực có khả năng sáng tạo
Phân quyền và đào tạo rộng cho nhân viên

Downloaded by Con Ca ()


lOMoARcPSD|10804335

Downloaded by Con Ca ()