Quản trị nguồn nhân lực bài tập cuối kì đại học ngoại ngữ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
ĐẠI HỌC NGOẠI NGỮ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

PHÂN TÍCH CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ GIÁO DỤC VÀ PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ QUỐC TẾ LANGMASTER

Giảng viên

: ThS. Đinh Phương Hoa

Mã HP

: BSA 2006 2

Sinh viên

: NGUYỄN MAI LINH

MSSV

:

Khoa

: Sư phạm tiếng Anh

HÀ NỘI, 2021

LỜI MỞ ĐẦU
Qua môn học Quản trị nguồn nhân lực do cơ Đinh Phương Hoa giảng dạy
vào kì này, em đã học tập được rất nhiều điều bổ ý về môn học này cũng như
những kinh nghiệm thực tiễn quý báu khi chuẩn bị bước chân vào môi trường
công sở sau này.
Trong môn học này, em đã được nghe những phần trình bày rất bổ ích từ
các bạn cũng như những giảng giải chi tiết của cô về quản trị nguồn nhân lực là
gì? Phân tích cơng việc là như thế nào? Làm thế nào để hiểu rõ công việc mà
mình làm bao gồm những trách nhiệm và quyền lợi như thế nào? Hoạch địch nhân
lực của công ty ra sao? Mơi trường đó liệu có tiềm năng đáng để mình theo đuổi
và cống hiến khơng? Tuyển dụng nhân lực bao gồm những bước nào? Quy trình
tuyển dụng như thế đã hợp lý và công minh chưa? Đào tạo và phát triển nhân lực
nên là như thế nào? Liệu công ty mình đang cống hiến đã có quy trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực hợp lý chưa? Và cuối cùng là chế độ đãi ngộ, liệu cơng
ty có đang đãi ngộ mình tốt hay khơng?
Trong tất cả 6 chương đã học ở kì này, chương nào cũng mang những ý
nghĩa kinh nghiệm riêng liên quan tới công việc đi làm sau này của bất kì cá nhân
nào. Trong đó, em cảm thấy hứng thú nhất là chương đào tạo và phát triển nhân
lực bởi chương đó giúp cho em hiểu hơn về tầm quan trọng của việc bồi dưỡng
nhân lực của các công ty, doanh nghiệp, và từ đó có thể đánh giá được liệu đó có
phải là cơng ty đáng để mình gắn bó và cống hiến lâu dài hay không.
Qua môn học này, em đã hiểu sâu thêm rất nhiều điều ở ngành nhân lực
nói chung và ngành nhân lực nói riêng ở Việt Nam. Ngành nhân lực là một ngành
cao quý và nhân văn bởi nó liên quan mật thiết tới sự phát triển cơng việc cả đời
của bất kì nhân viên nào. Qua đây, em cũng đã học được rất nhiều điều qua những
trải nghiệm thực tế mà cơ chia sẻ để từ đó có thể đưa ra những quyết định tỉnh táo
hơn và mạnh dạn hơn khi chuẩn bị tốt nghiệp và lựa chọn sự nghiệp cả đời.

i


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... i
MỤC LỤC ............................................................................................................... ii
DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BIỂU BẢNG .....................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................. iv
PHẦN NỘI DUNG .............................................................................................. 1
Chương 1: Cơ sở lý luận ..................................................................................... 1
1.1. Khái niệm QTNNL ..................................................................................... 1
1.2. Tầm quan trọng của QTNNL tại Việt Nam ................................................ 1
Chương 2: Thực trạng ........................................................................................ 3
2.1. Giới thiệu về công ty Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Và Phát
Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster ......................................................... 3
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển .......................................................... 3
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................... 3
2.1.3. Chiến lược phát triển ............................................................................ 4
2.1.4. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................ 4
2.2. Thực trạng về công tác QTNNL ở Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo
Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster .................................. 5
2.2.1. Phân tích cơng việc ............................................................................... 5
2.2.2. Hoạch định nhân lực ............................................................................. 8
2.2.3. Tuyển dụng nhân lực .......................................................................... 10
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................ 12
2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................. 14
2.2.6. Đãi ngộ nhân lực ................................................................................. 16
2.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống QTNNL tại Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster................. 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 20

ii


DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BIỂU BẢNG
Danh mục viết tắt:
QTNNL
MTCV
PTCV
HĐNL
TD

Quản trị nguồn nhân lực
Mơ tả cơng việc
Phân tích cơng việc
Hoạch định nhân lực
Tuyển dụng

Danh mục iểu bảng và sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức cấp cơ sở chi nhánh
Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư giáo dục và Phát triển Công
nghệ quốc tế Langmaster
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình Phân tích cơng việc tại Langmaster
Bảng 1: Bản MTCV cho vị trí giảng viên tiếng Anh online
Bảng 2: Tình hình biến động lao động 2019-2020 tại Công ty CP Langmaster
(Báo cáo nội bộ, 2020)
Bảng 3: Quy trình tuyển dụng của Langmaster
Bảng 4: Quy trình đào tạo và phát triển của giảng viên online
Bảng 5: Chính sách lương thưởng giảng viên online năm 2019
Bảng 6: Hoạt động kinh doanh lại Langmaster giai đoạn 2018-2020

Bảng 7: Giải pháp hoàn thiện hệ thống Langmaster

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố sống cịn của một doanh nghiệp, tổ
chức. Họ khơng những là người mang lại doanh thu mà cịn được ví như “linh
hồn” của một tổ chức. Con người là chủ thể, là một nhân tố đặc biệt trong số các
nhân tố của quan hệ xã hội, đặc biệt là trong các doanh nghiệp. Con người khác
biệt so với các yếu tố khác bởi đây vừa là động lực đảm bảo cho sự thành công
trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp nói riêng và của tất cả các hoạt động
xã hội nói chung; đồng thời cũng là mục tiêu phục vụ mà các doanh nghiệp và xã
hội hướng tới.
Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển như hiện nay, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì địi hỏi phải có một lực lượng lao động có
đủ trình độ chun mơn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhạy bén linh hoạt và hiểu
biết sâu sắc các lĩnh vực nhằm đáp ứng được công việc mà doanh nghiệp địi hỏi.
Chính vì vậy, để vận hành hiệu quả bộ máy ấy, những quy tắc, chức năng của
QTNNL cần được vận dụng để phát huy tối đa nguồn lực đó. Trong xu thế tồn
cầu hóa nền kinh tế, áp lực cạnh tranh trong và ngồi nước, Cơng Ty Cổ Phần
Đầu Tư Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster cũng đã cho
thấy những chức năng đó trong quá trình hoạt động của mình.

iv


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận
1.1. Khái niệm QTNNL

Trên thực tế, có rất nhiều định nghĩa được đặt ra cho cụm từ “QTNNL”,
mỗi định nghĩa có những đặc điểm riêng biệt, có thể bổ sung thêm ý nghĩa, chức
năng cho nhau. Người ta đã đưa ra một số khái niệm như sau.
QTNNL là một phần của quy trình quản lý trong đó tập trung vào quản trị
con người trong quá trình làm việc ở các tổ chức, doanh nghiệp (Bratton & Gold,
1999). Việc này bao gồm hàng loạt những quyết định liên quan đến người thuê
và nhân viên được thuê. Hoặc QTNNL được hiểu đúng nhất là “quá trình quản lý
nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức”. Quá trình này được cho là bao gồm
quá trình TDvà lựa chọn, đãi ngộ và phúc lợi, quan hệ lao động và lao động và cả
quản lý nhân viên an toàn và lành mạnh trong các tổ chức (Abdi,2009).
Tại Việt Nam, QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động,
chức năng về thu hút, đào tạo vào phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Dù được hiểu như thế
nào, QTNNL tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, thường được
đo lường bằng lợi nhuận hoặc hiệu quả chi phí, chất lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ và phân phối, và sự hài lòng của khách hàng. Khi hoạt động QTNNL có hiệu
quả, nhân viên và khách hàng có xu hướng hài lịng hơn và tổ chức trở nên năng
suất hơn, đồng thời phát triển danh tiếng có lợi cho mình trên thị trường.
1.2. Tầm quan trọng của QTNNL tại Việt Nam
Trong bối cảnh cách mạng cơng nghiệp 4.0 và những biến động thị trường,
QTNNL đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc tối ưu hóa yếu tố con người
trong mỗi doanh nghiệp Việt Nam.
Trước hết, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực của con người ở
mức triệt để hiệu quả. Việc có hoạt động QTNNL giúp người quản lý có thể phân
việc đúng người, đúng thời điểm. Lao động có trình độ thấp sẽ được đào tạo
1


chuyên sâu, kỹ lưỡng, được hỗ trợ liên tục trong khi làm việc; cịn lao động trình
độ cao được tạo cơ hội làm việc trong môi trường giúp họ phát huy thế mạnh bản

thân. Dù lao động ở trình độ nào thì cũng đều xứng đáng nhận được những đãi
ngộ, chính sách khuyến khích phù hợp với từng cá nhân.
Khơng chỉ vậy, quản trị nhân lực cịn đóng vai trị quyết định vào thành
công hay thất bại và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay, ở Việt Nam,
doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm đa số (96,7%) trong tổng số doanh nghiệp của cả
nước (Chu Thanh Hải, 2020), đây là thành phần chiếm ưu thế và là nơi sử dụng
nguồn nhân lực nhiều nhất trong nền kinh tế (Phạm Xuân Trường, 2019).
Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay vẫn còn những hạn chế
trong đào tạo, thu hút và sử dụng nguồn nhân lực. Về đào tạo, chương trình, chất
lượng và phương pháp giảng dạy chưa đồng đều, nhiều đơn vị vẫn cịn xảy ra tình
trạng nội dung đào tạo chưa gắn liền với thực tiễn tại doanh nghiệp. Việc thu hút
và sử dụng nguồn nhân lực cũng gặp khó khăn khi đối diện một xu hướng khơng
tránh khỏi là nạn “chảy máu chất xám” xảy ra tại Việt Nam.
Chính vì vậy, u cầu cấp thiết hiện nay là cần phải có những chính sách,
quy định và chiến lược QTNNL vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ
thuật để khắc phục tình trạng trên và phát huy tối đa được những tiềm năng của
đội ngũ cán bộ nhân viên, đồng thời cung cấp đãi ngộ hợp lý, thỏa đáng với công
sức của họ.

2


Chương 2: Thực trạng
2.1. Giới thiệu về công ty Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục Và Phát Triển
Công Nghệ Quốc Tế Langmaster
Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu Tư
Giáo Dục và Phát Triển Công Nghệ
Quốc Tế Langmaster
Mã số thuế: 0105560993
Giấy phép kinh doanh: Cấp ngày

11/10/2011
Người đại diện: Nguyễn Tiến Dũng; Điện thoại: 0473010009
Trụ sở chính: số 30, Ngõ 76/2 Duy Tân, Quận Cầu Giấy, Hà Nội
Quy mô: trên 200 nhân sự chính thức
Website: />2.1.1. Q trình thành lập và phát triển
Ngày 11/11/2011, Tổ chức giáo dục quốc tế Langmaster được thành lập.
Langmaster có cả khóa học online và offline, gồm nhiều lộ trình khác nhau phù
hợp với trình độ và mục tiêu học tập của học viên.
Tháng 08/2014, Langmaster hoàn tất và đưa vào hoạt động chi nhánh thứ
3 tại Hà Nội, đẩy mạnh các hoạt động kết nối, liên kết với nhiều trường học trên
địa bàn Hà Nội để phát triển thương hiệu cũng như thực hiện mục tiêu mở rộng
quy mô của doanh nghiệp.
Tháng 12/2018, số nhân sự là 195 (tính riêng nhân sự làm việc chính thức).
Số nhân sự gấp khoảng 5 lần so với ngày đầu thành lập.
Tháng 06/2020, số chi nhánh nhỏ của Langmaster đạt con số 5 phủ sóng
tại các quận trung tâm Tp. Hà Nội.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Ngành nghề kinh doanh: Giáo dục (chuyên về Tiếng Anh)

3


Đào tạo về tiếng Anh: Công ty cung cấp các chương trình đào tạo tiếng
Anh kết hợp với huấn luyện về tư duy, truyền cảm hứng và tạo động lực giúp
người học phát triển bản thân.
Đào tạo về tư duy: Bên cạnh việc đào tạo ngơn ngữ thì Langmaster cịn
đào tạo về tư duy qua việc công ty liên kết tổ chức các khóa đào tạo về tư duy và
kỹ năng mang tên “Lập trình ngơn ngữ tư duy - NLP”.
2.1.3. Chiến lược phát triển
Langmaster đưa ra mục tiêu hoạt động của doanh thể hiện rất rõ trong

slogan “ Langmaster – không ngừng phát triển”. Langmaster tiến tới mục tiêu lọt
top 10 doanh nghiệp tốt nhất trong lĩnh vực giáo dục tiếng Anh tại Việt Nam,
Công ty xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính được thực thi,
bao gồm: đi đầu trong đổi mới sáng tạo về phương pháp học và giảng dạy, nghiên
cứu; phát triển đa dạng hóa các sản phẩm của Cơng ty; tập trung khai thác thị
trường khu vực miền Trung, miền Nam.
2.1.4. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức cấp cơ sở chi nhánh

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư giáo dục và Phát triển
Công nghệ quốc tế Langmaster

4


So với cơ cấu tổ chức của các công ty khác, cơ cấu tổ chức của Langmaster
đơn giản, gọn nhẹ hơn rất nhiều. Với mơ hình quản lý này, các phịng ban có thể
phối hợp nhuần nhuyễn với nhau để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Các
nhân viên của Cơng ty có sự gắn bó với nhau, dễ dàng tương trợ nhau trong công
việc, các nhà quản lý cũng sẽ dễ dàng quản lý được nhân viên của mình cũng như
kiểm sốt các hoạt động diễn ra trong và ngồi Cơng ty. Tóm lại, đây là một mơ
hình quản lý đơn giản mà hiệu quả.
2.2. Thực trạng về công tác QTNNL ở Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Giáo Dục
Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster
2.2.1. Phân tích cơng việc
2.2.1.1. Thực trạng triển khai quy trình PTCV tại Langmaster

5

Thực tế tại Cơng ty có thực hiện cơng tác PTCV nhưng Công ty chưa đưa
ra, ban hành một văn bản nào hướng dẫn cụ thể xây dựng quy trình PTCV, qua
q trình nghiên cứu tại Cơng ty cho thấy đưa ra quy trình gồm các bước sau:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình PTCV tại Langmaster

Bản MTCV mà Langmaster đưa ra bao gồm 3 nội dung chính: (i) Tên chức
danh công việc và đơn vị báo cáo và quản lý, (ii) MTCV bao gồm: mục tiêu, trách
nhiệm/nhiệm vụ thực hiện công việc, (iii) Tiêu chuẩn công việc (TCCV) bao gồm:
Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp.
Thực chất, Langmaster đã không tách riêng bản MTCV và bản tiêu chuẩn
công việc mà gộp chung lại trong một văn bản có tên là “bản MTCV”. Tuy nhiên
để làm rõ kết quả của hoạt động PTCV thì tác giả vẫn chia rõ nội dung về MTCV
và tiêu chuẩn cơng việc để phân tích và tiếp cận. Nội dung chi tiết các phần được
thể hiện cụ thể trong bản MTCV cho vị trí giảng viên tiếng Anh online như sau:
Bảng 1: Bản MTCV cho vị trí giảng viên tiếng Anh online
MÔ TẢ CÔNG VIỆC

6


Họ và tên

Nguyễn Thu Hà

Chức danh

Giảng viên tiếng Anh online

I.

Đơn vị báo cáo và quản lý

Phòng/ban

Phòng đào tạo - Ban Vận Hành

Báo cáo trực tiếp

Quản lý giảng viên - Nguyễn Hằng Chi

Quản lý trực tiếp

Quản lý giảng viên - Nguyễn Hằng Chi

II.

MTCV

A. Mục tiêu: Giảng dạy theo yêu cầu
B. Nhiệm vụ/trách nhiệm
1. Về thời gian làm việc: Giảng viên tham gia giảng dạy 1 tiếng/1
buổi học hoặc theo yêu cầu cụ thể của học viên.
2. Về việc nhận lớp: Giảng viên phải đảm bảo dạy tối thiểu 2 lớp/tuần
theo các khung giờ của trung tâm. Giảng viên khi tham gia nhận lớp
phải cam kết dạy được hết tối thiểu 1 level/1 khóa học (Lớp 1-1:
36b/level, lớp 1-4: 24b/level). Trong trường hợp giảng viên không
tiếp tục tham gia giảng dạy cần phải báo về Ban vận hành muộn nhất
là 2 ngày trước khi nghỉ dạy.
3. Về công tác giảng dạy:
- Giảng viên phải sử dụng ngôn từ và trang phục phù hợp.

- Sau giờ học cần hỗ trợ học viên nếu học viên có thắc mắc.
- Gửi báo cáo tiến độ học viên định kỳ trên trang đào tạo
4. Về công tác đào tạo và phát triển:
- Giảng viên phải tham gia và các đợt đào tạo trung tâm đưa ra
- Sau mỗi buổi đào tạo cần phải nộp bản nghiệm thu và nộp minh
chứng giảng dạy.
III.

Tiêu chuẩn cơng việc

Trình độ

Có năng lực tiếng Anh và sư phạm, trong đó bắt buộc
7


phải có chứng chỉ tiếng Anh TOEIC ≥ 850 hoặc
IELTS ≥ 7.0 hoặc tốt nghiệp chuyên ngành Ngôn
ngữ Anh/ sư phạm Anh từ các trường đại học
Kinh nghiệm làm
việc

- Có kinh nghiệm giảng dạy online, kỹ năng
đứng lớp.
- Chưa có kinh nghiệm sẽ phải tham gia đào tạo
liên tục theo yêu cầu từ Ban Vận Hành.

Kiến thức cần
thiết

- Kiến thức chuyên môn
- Kiến thức giảng dạy

Kỹ năng cần thiết

- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, các
phần mềm ứng dụng dạy học trực tuyến
- Kỹ năng sư phạm

Phẩm chất
Người lập

Có trách nhiệm với cơng việc
Người kiểm tra

Người quyết định

Bản MTCV trên có hình thức khá rõ ràng và dễ nhìn bằng việc thiết kế thành
một bảng được chia các cột, dịng nội dung rõ ràng và đầy đủ thơng tin cần thiết
và việc sắp xếp các nội dung theo thứ tự khá hợp lý. Tuy nhiên nội dung công
việc trong bản MTCV còn dài dòng và chưa thực sự rõ ràng, các tiêu chí đánh giá
vẫn cịn chung chung chưa cụ thể.
Thực tế thực hiện công tác PTCV tại Langmaster cho thấy quy trình PTCV
chưa được hồn thiện và chưa đầy đủ và cịn thiếu sót ngay từ bước đầu tiên.
2.2.2. Hoạch định nhân lực
Nguồn lực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm được
lên kế hoạch từ quý 4 của năm trước và phân bổ theo tháng nhằm chủ động trong
công tác tuyển dụng, đảm bảo số lượng – chất lượng nhân sự theo tiêu chuẩn nhân
sự đã đặt ra (Báo cáo nội bộ thường niên, 2020).
Dựa theo mối quan hệ giữa chiến lược của doanh nghiệp với chiến lược

nguồn nhân lực thì việc Langmaster lên kế hoạch nguồn lực 1 năm tiếp theo từ
quý 4 của năm trước rồi phân bổ theo tháng hợp lý. Một năm doanh nghiệp có
8


thể lên mọi kế hoạch từ trước, dự trù mọi thứ bằng các văn bản, nhưng quan trọng
nhất phải căn cứ vào thực trạng tiến hành công việc để điều chỉnh các yếu tố cho
hợp lý. Quá trình hoạch định nên được chia theo từng giai đoạn với chiến lược
khác nhau: tăng trưởng mạnh, ổn định,... tùy vào tình hình thực tế của doanh
nghiệp, qua đó xác định cung cầu nhân lực mới có độ chính xác cao nhất. Ngồi
ra, tình hình kinh tế, xã hội cũng là những nhân tố bên ngoài tác động mạnh mẽ
đến nhu cầu nhân lực của công ty.
Để Langmaster thu hút được sự quan tâm của đội ngũ lao động thì chắc
chắn cơng tác HĐNL là điều tất yếu. HĐNL là một lợi thế giúp doanh nghiệp đạt
lợi thế vượt trội so với đối thủ cùng ngành.
Thị trường lao động có sự biến đổi thất thường hoặc tương đối ổn định
trong một giai đoạn, thời kỳ nhất định, nó phản ánh mối quan hệ cung – cầu nhân
lực. Thời điểm hiện tại khi đại dịch toàn cầu COVID19 kéo dài đã ảnh hưởng rất
lớn tới thị trường lao động tại Việt Nam cụ thể là tình trạng thất nghiệp xảy ra.
Langmaster là một doanh nghiệp nhỏ đặc biệt là hoạt động về lĩnh vực giáo dục
nên bị ảnh hưởng rất lớn từ đại dịch này.
Công ty đã phải cắt giảm rất nhiều nhân sự vào đầu năm 2020 và thực hiện
chính sách kiêm nhiệm đối với các nhân viên ở lại. Nhưng sau đó từ giữa năm
2020 trở đi, phong trào học online gia tăng dẫn đến nhu cầu TD nhân sự tăng cao.
Năm 2019

Chi tiêu

Năm 2020

Chênh lệch
+/-

%

Tổng số lao động

212

275

63

29.72

Số lao động tuyển thêm

17

30

13

76.47

Sa thải

2

1

1

50

Tự ý bỏ việc

3

1

(2)

(66.67)

Bảng 2: Tình hình biến động lao động 2019-2020 tại Công ty CP
Langmaster (Báo cáo nội bộ, 2020)
Chính sách kiêm nhiệm đồng nghĩa với việc Cơng ty cần phải thực hiện
HĐNL rõ ràng nhằm đảm bảo khơng gây khó khăn hoặc q sức đối với nhân
9


viên trong q trình làm việc. Bên cạnh đó, xu hướng học tập trực tuyến 2021
thúc đẩy việc HĐNL trực tuyến tăng cao. Điều này thúc đẩy Công ty phải đầu tư
và có kế hoạch HĐNL rõ ràng về mảng nhân sự trực tuyến.
2.2.3. Tuyển dụng nhân lực
2.2.3.1. Quy trình TD của Langmaster
Quy trình TD theo 6 bước trải nghiệm ứng tuyển của ứng viên, dưới đây là
quy trình cho 1 vị trí cụ thể là giảng viên tiếng Anh online. Trải nghiệm ứng tuyển
của ứng viên bao gồm có 6 bước cơ bản: Tiếp cận thông tin TD – Tìm hiểu thơng

tin về cơng việc – Test đầu vào – Phỏng vấn – Giảng Demo và Nhận việc.
Bảng 3: Quy trình tuyển dụng của Langmaster cho vị trí giảng viên tiếng
Anh online
Xác
định
nhu
cầu
tuyển dụng

- Vị trí: Giảng viên tiếng Anh
- Số lượng cần tuyển: 100
- Địa điểm làm việc: Online
Yêu cầu cơng việc:
- Thời gian linh hoạt. Có thể chọn các ca dạy từ 9h đến
11h sáng và từ 15h đến 23h.
- Yêu cầu chứng chỉ: TOEIC ≥ 850 hoặc IELTS ≥ 7.0
- Không giới hạn vùng miền, chỉ yêu cầu có máy tính
kết nối Internet ổn định, tai nghe, microphone đảm
bảo quá trình dạy học online.
- Cam kết thời gian làm việc: Ít nhất 6 tháng
Mơ tả cơng việc:
- Giảng dạy tiếng Anh giao tiếp trực tuyến 1 kèm 1 cho
học viên qua 1 trong số các nền tảng Skype,
Facetime, Messenger Video Call hoặc Zalo Video
Call.
- Thời lượng 1 lớp học: 60'/ buổi, 3 buổi/ tuần. Dạy tối
thiểu 9h/ tuần. (theo từng học viên đến cuối khóa)

10

- Giảng dạy theo giáo trình có sẵn. Khuyến khích
giảng viên tham gia đóng góp ý kiến, điều chỉnh, tối
ưu hóa chương trình học phù hợp với học viên.
- Báo cáo chất lượng sau giờ học
Thông báo Thông tin TDđược đăng tải chính thức trên website của
tuyển dụng cơng ty và các trang TDlớn.
Tiếp nhận và Công ty Langmaster khi tiếp nhận hồ sơ để TDvị trí giảng
xử lý hồ sơ viên tiếng Anh online sẽ ưu tiên tiếp nhận nhưng hồ sơ có
đầy đủ thơng tin cá nhân.
Xử lý tiếp nhận hồ sơ TDvị trí giảng viên tiếng Anh online
dựa trên tiêu chí đã nêu ở mục yêu cầu
Thi
tiếng Công ty sử dụng hệ thống Test center để kiểm tra tiếng Anh
Anh đầu vào đầu vào của ứng viên. Hệ thống Test Center giúp
Langmaster test không giới hạn số lượng ứng viên, đồng
thời nếu ứng viên bị fail ở bài test này sẽ ngay lập tức nhảy
ra cửa sổ “Xin lỗi, do kết quả bài test chưa đạt yêu cầu, rất
tiếc Langmaster chưa thể hợp tác với bạn ở thời điểm này”,
thay cho gửi mail thông báo kết quả phỏng vấn.
Phỏng vấn
với chuyên
viên tuyển
dụng

Do tính chất nghề nghiệp là Giảng viên trực tuyến, tất cả
các bước trong quy trình TDđều được tiến hành online, bao
gồm cả Phỏng vấn.
Đội TDgiảng viên Langmaster phỏng vấn trên tất cả các
platform phổ biến nhất hiện nay: Zalo, Zoom, Skype, tùy

theo lựa chọn của ứng viên. Ngoài ra, khung giờ phỏng vấn
từ 8h30 – 21h, đảm bảo rằng ứng viên được hỗ trợ tối đa,
cịn cơng ty thì khơng bỏ sót ứng viên tốt (vì có thể họ đang
làm fulltime ở nơi khác, chỉ có thể phỏng vấn ngồi giờ
hành chính).
Đặc biệt hơn nhất, Chuyên viên TDcủa Langmaster phỏng
vấn bằng Tiếng Anh 50% thời gian của cuộc phỏng vấn.

11


Chun viên TDđảm bảo có trình độ tương đương ứng viên,
loại trực tiếp nếu cảm thấy ứng viên giao tiếp Tiếng Anh
khơng ổn.
Demo
tester

với Tương tự với vịng phỏng vấn, tester cũng demo theo khung
thời gian từ 8h30 – 21h để đảm bảo sự thuận tiên cho ứng
viên.
Ứng viên được yêu cầu tự chuẩn bị slide bài giảng, nhưng
công ty sẽ cung cấp sẵn template, cùng một bộ tài liệu
training, hạn chế tối đa tình trạng ứng viên rơi vào trạng
thái hoang mang vì khơng biết phải làm gì, khơng biết phải
làm thế nào.

Quyết định
tuyển chọn
và quy trình
nhận việc

Hợp đồng lao động được Langmaster chuẩn bị sẵn, gửi cho
ứng viên ký qua nền tảng Docusign. Sau đó, bộ phận Nhân
sự gửi hợp đồng cho cho bộ phận Vận hành. Giảng viên
chính thức được bắt đầu nhận lớp.

2.2.3.2. Nhận xét về quy trình tuyển dụng
- Quy trình TD của Langmaster bao gồm tương đối đầy đủ các bước từ khâu
xác định nhu cầu TD cho đến hội nhập nhân viên mới so với lý thuyết của
quy trình này.
- Mỗi bước trong quy trình TD chỉ rõ nội dung, mục đích để người tiến hành
dễ dàng nắm bắt được trọng tâm của mỗi vịng là gì.
- Có vịng phỏng vấn tuyển chọn và vịng dạy thử nên có thể đảm bảo chọn
lựa được ứng viên thực sự hiểu cơng việc của mình.
2.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.4.1. Tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Langmaster
Với cơ cấu lao động đang được trẻ hóa, trình độ lao động tập trung chủ yếu
là đại học, cao đẳng và trung cấp và số lượng lao động trình độ trung học phổ
thông không nhỏ, Langmaster đã và đang áp dụng các chương trình đào tạo nhân
lực để nâng cao kỹ năng, phẩm chất của cán bộ nhân viên.
12


Các chương trình đào tạo mà cơng ty đã áp dụng cho đội ngũ giảng viên
gồm có:
- Khóa đào tạo nghiệp vụ sư phạm dành cho đội ngũ giảng viên (cả online
và offline).
- Các khóa đào tạo về tư duy, kĩ năng mềm, nhận thức cho toàn thể nhân
viên trong cơng ty.
2.2.4.2. Ví dụ về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Dưới đây là ví dụ về nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho đội
ngũ giảng viên online. Một năm sẽ có ít nhất 15 đợt đào tạo dành cho đội ngũ
giảng viên online và mỗi đợt đào tạo sẽ kéo dài từ 2-3 tiếng.
Bảng 4: Quy trình đào tạo và phát triển của giảng viên online
Module 1:
Hội nhập

Giới thiệu về HBR Holdings; văn hóa & giá trị cốt lõi; giới
thiệu về Langmaster Online 1-1; nội quy GV & học viên;
hướng dẫn sử dụng cổng đào tạo; hướng dẫn sử dụng các tài
liệu tham khảo; tổng quan về sản phẩm (Trình độ đầu vào đầu ra, thời lượng, phương pháp,...)

Module 2:
Langmaster
Learning
System

Total Physical Response – TPR; Pronunciation Guide – PG;
Experimental Learning Cycle – ELC; Personal Meaning
System – PMS; Neuro Linguistic Programing – NLP; Project
Based Learning – PBL

Module 3:
Kỹ năng sư
phạm

Phương pháp giảng dạy cho từng kỹ năng: Đào tạo giảng dạy
ngữ âm (Pronunciation); Reading + Listening; Speaking;
Writing; Sub skills: Vocabulary – Grammar
Phương pháp giảng dạy (Teaching approaches & methods): PP-P; T-T-T; TB-L; Lexical Approach

Module 4:
Kỹ năng
mềm

Thấu hiểu insight khách hàng; kỹ năng làm việc với các đối
tượng khách hàng; phân tích tâm lý học viên để có phương
pháp dạy phù hợp; kỹ năng xử lý tình huống

13


Kỹ năng quản lý lớp học: Chiến lược & tips

Module 5

Sau mỗi buổi đào tạo, giảng viên sẽ làm bài nghiệm thu bằng việc tóm tắt
lại nội dung buổi đào tạo theo hình thức word hoặc powerpoint và gửi kèm 03
video giảng dạy kể từ sau ngày đào tạo định kỳ. Các giảng viên không đạt sẽ phải
tham gia training lần tới hoặc không được tham gia giảng dạy.
2.2.4.3. Đánh giá về quy trình đào tạo của cơng ty
Ưu điểm:
Cơng ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực nên tổ chức
các khoá tập huấn ngắn hạn về nghiệp vụ để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.
Các nhân viên có kinh nghiệm thực tế sẽ hỗ trợ, hướng dẫn và giám sát quá trình
học tập của các nhân viên trẻ.
Nhược điểm:
Thủ tục hành chính rườm rà, cồng kềnh do sau khi nộp bài nghiệm thu,
cơng ty khơng hề gửi trả nhận xét hay góp ý cho bất cứ đợt đào tạo nào nhưng
nếu không làm theo quy định, giảng viên sẽ bị phạt hoặc bị buộc thôi việc.

Tất cả các đợt đào tạo đều là bắt buộc, vị trí giảng viên online chỉ có hình
thức part-time (bán thời gian) nên khi đến ngày tham gia đào tạo, giảng viên buộc
phải nghỉ làm không được tính lương, nếu khơng tham gia sẽ bị phạt hoặc bị buộc
thôi việc.
2.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
Văn bản MTCV là cơ sở, điều kiện tiên phong để đưa ra các tiêu chí đánh
giá thực hiện cơng việc và Langmaster đã ứng dụng được một phần của kết quả
PTCV vào hoạt động đánh giá nhân viên như: các Trưởng phịng/ban cũng có sự
so sánh đối chiếu giữa nội dung bản MTCV cũng như tiêu chuẩn công việc với
thực tế quá trình làm việc của nhân viên để đưa ra đánh giá. Tuy nhiên, tất cả sự
đánh giá đó đều dựa trên sự đánh giá chủ quan từ phía nhà quản lý cịn Langmaster
chưa có văn bản đánh giá thực hiện cơng việc được ban hành chính thức dựa trên

14


các tiêu chí cơng việc của văn bản MTCV. Dưới đây là hình thức đánh giá thực
hiện cơng việc từ phía học viên của 1 vị trí cụ thể là vị trí giảng viên online:
Bảng 5: Chính sách lương thưởng giảng viên online năm 2019
Khóa học

Đơn giá
lương cứng

Thưởng
Thưởng KPI dựa vào phản hồi
cam kết học
khách hàng
viên đến
<5 sao ; >4 sao 5 sao

cuối lộ trình

Basic 1-1

70,000/h

10,000/h

20,000/h

10,000/h

Basic 1-2

100,000/h

10,000/h

20,000/h

10,000/h

Basic 1-3

120,000/h

10,000/h

20,000/h

10,000/h

Basic 1-4

140,000/h

10,000/h

20,000/h

10,000/h

Nguồn: Chính sách lương thưởng năm 2019
Chi tiết:
1. Lương cứng mỗi buổi: Nhận theo kỳ lương tương ứng
2. KPI dựa vào đánh giá khách hàng: Nhận theo kỳ lương tương ứng
3. Thưởng cam kết dạy học viên đến cuối lộ trình:
- Gia sư nhận được mức thưởng KPI này nếu gia sư dạy học viên đến cuối
các lộ trình tương ứng với các khóa học như sau:
● Khóa 36 buổi : Gia sư nhận được KPI này nếu dạy học viên đến hết buổi
thứ 36 , nhận vào kỳ lương tương ứng .
● Khóa 72 buổi : Gia sư nhận được KPI này 2 lần như sau:
Lần 1: Sau khi kết thúc buổi 36, nhận vào kỳ lương tương ứng;
Lần 2: Sau khi kết thúc buổi 72, nhận vào kỷ lương tương ứng.
● Khóa 96 buổi: Gia sư nhận được KP1 này 3 lần như sau:
Lần 1: Sau khi kết thúc buổi 36, nhận vào kỳ lương tương ứng;
Lần 2: Sau khi kết thúc buổi 72, nhận vào kỳ lương tương ứng;
Lần 3 : Sau khi kết thúc buổi 96, nhận vào kỳ lương tương ứng.
15

- Tổng tiền thưởng = 10,000 VNĐ * Tổng số buổi gia sư dạy trong lộ trình.
Ưu điểm:
- Chính sách lương thưởng rõ ràng.
Nhược điểm:
- Quy trình đánh giá hiệu quả công việc không rõ ràng, việc đánh giá này
chủ yếu do cảm tính từ học viên, khơng có cơ sở rõ ràng.
2.2.6. Đãi ngộ nhân lực
Bảng 6: Hoạt động kinh doanh lại Langmaster giai đoạn 2018-2020
ST
T

Chỉ
tiêu

2018

2019

2020

So Sánh
2019/2018

2020/2019

+/-

%

+/-

%

1

Tổng
Tài
Sản

14.748.310

21.784.982

25.554.291

7.036.672

32,3

3.769.309

17.3

2

Doanh
Thu

9.337.602

13.663.018

15.118.931

4.325.416

46.3

1.455.913

10.65

3

Lợi
nhuận
trước
thuế

5.706.743

8.971.395

10.543.029

3.264.652

57.2

1.571634

17.5

4

Lợi
nhuận
sau
thuế

3.029.135

5.692.804

8.875.639

2.663.669

78.6

3.182.835

55.9

5

Thu
nhập
bình

6.036/

6.892/

7.549/

856

14.2

657

9.53

người

người

người

quân

Từ bảng trên, ta có nhận xét kết hoạt động kinh doanh Cơng ty Langmaster
năm 2018-2020 sau:
16


Về thu nhập bình quân: với con số 6.036.000VNĐ/người/tháng vào năm
2018 thì đến 2020 con số này tăng lên 7.549.000 VNĐ/người/tháng. Tức là sau 2

năm, mức lương tăng lên 1.513.000 VNĐ/người/tháng.
Nói tóm lại, qua phân tích về bảng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh,
ta có thể thấy Langmaster ngày một lớn mạnh và có xu hướng phát triển đi lên
thể hiện rất rõ qua doanh thu và lợi nhuận. Đây là kết quả của sự nỗ lực và cố
gắng không ngừng của ban lãnh đạo cũng như các nhân viên làm việc tại
Langmaster với tinh thần không ngừng phát triển, không ngừng mở rộng.
- Đãi ngộ tài chính:
+ Đối với cán bộ nhân viên full-time (tồn thời gian) chính thức: khoản bổ
sung quý/năm; các khoản quà ngày lễ tết của dân tộc và ngày kỷ niệm của
Tổng Cơng ty, Tập đồn); hỗ trợ cá nhân có hồn cảnh khó khăn (Cá
nhân/cha/mẹ mắc bệnh hiểm nghèo, hiếm muộn ), chúc mừng/thăm khỏi
cưới xin, ốm đau , cá nhân được hỗ trợ mua bảo hiểm kết hợp con người
+ Đối với nhân viên part-time (bán thời gian) chính thức (có ký hợp đồng lao
động đầy đủ): Theo quy định của pháp luật, những người làm công việc
part time sẽ được xác định là người lao động không trọn thời gian tại khoản
1 Điều 32 Bộ luật Lao động (BLLĐ) năm 2019. Tuy nhiên, dù làm việc
không trọn thời gian nhưng người lao động vẫn được đảm bảo những quyền
lợi nhất định. Cụ thể, Điều 32 BLLĐ năm 2019 nêu rõ:
"Người lao động làm việc không trọn thời gian được hưởng lương; bình đẳng trong thực hiện
quyền và nghĩa vụ với người lao động làm việc trọn thời gian; bình đẳng về cơ hội, không bị
phân biệt đối xử, bảo đảm an toàn, vệ sinh lao động."

Trên thực tế, nhân viên part-time (cụ thể là giảng viên online) không được
nhận bất cứ chế độ đãi ngộ nào như của nhân viên full-time.
- Đãi ngộ phi tài chính: hướng đến người lao động hạnh phúc: tôn trọng và
ghi nhận ý kiến, ý tưởng sáng tạo, ln tạo ra tính mới trong công việc, hỗ
trợ và thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở, chân thành, mục tiêu cuối

17

cùng Langmaster muốn hướng đến đó chính là “Thành viên Langmaster
hạnh phúc”
- Nhận xét về chính sách lương thưởng và đãi ngộ cho nhân viên:
+ Cơng ty có đầy đủ cả đãi ngộ về vật chất và phi vật chất cho nhân viên fulltime. Trong đó đã ngộ vật chất khơng chỉ dừng lại ở bản thân nhân viên mà
cịn cho cả người thân của họ. Môi trường như vậy có thể giúp con người
làm việc có nề nếp và có chí tiến thủ.
+ Tuy nhiên, đối với nhân viên part-time (cụ thể là vị trí giảng viên online,
có ký hợp đồng lao động đầy đủ; dù vị trí này chỉ tuyển part-time nhưng
thời gian lao động thực tế có thể kéo dài hơn 8 tiếng/ngày), nhân viên chưa
nhận được chế độ đãi ngộ thỏa đáng.
2.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống QTNNL tại Công Ty Cổ Phần Đầu
Tư Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster
Bảng 7: Giải pháp hồn thiện hệ thống Langmaster
PTCV

Cơng ty cần xây dựng một quy trình phân tích theo từng bước cụ
thể, rõ ràng và phải được phổ biến rộng rãi tới tồn thể nhân sự tập
đồn để có sự thống nhất trong quá trình PTCV.

HĐNL

Cần chú trọng hơn nữa vào các nhu cầu nhân lực trong tương lai;
vấn đề thôi việc của nhân viên để có thể thấy được mặt hạn chế của
doanh nghiệp (có thể trong vấn đề lương thưởng, môi trường làm
việc hay đãi ngộ của doanh nghiệp…) để từ đó tìm ra những giải
pháp khắc phục kịp thời.

Đào tạo Công ty cần sử dụng một hướng tiếp cận phù hợp hơn để việc tham
và

phát gia các chương trình đào tạo khơng trở thành một gánh nặng cho đội

triển

ngũ giảng viên/ nhân viên.

nhân lực

18


Đánh giá Cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá linh hoạt và cần có sự
thực hiện cơng bằng, cơng minh trong việc đánh giá. Có thể kết hợp việc đánh
cơng việc giá từng cá nhân, từng phịng ban với việc thưởng thành tích để mọi
nhân viên, mọi phịng ban đều cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
Đãi ngộ Cơng ty nên có chế độ đãi ngộ phù hợp đối với vị trí nhân viên partnhân lực

time dựa theo hiệu quả đánh giá công việc và thâm niên lao động
của nhân viên.

19


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bratton, J. & Gold, J. (1999). (1999). Human resource management: Theory and
practice. UK: MacMillan Business.
Haslinda, A. (2009). Evolving terms of human resource management and
development. The journal of International social research, 2(9).

LANGMASTER. (2020). Báo cáo nội bộ thường niên. Công Ty Cổ Phần Đầu Tư
Giáo Dục Và Phát Triển Công Nghệ Quốc Tế Langmaster.
Trần, D. K. (2005). Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê.

20