Tài liệu CHƯƠNG 19: SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHẤT VÀ ĐÚNG LÚC ppt

Chương 19
SẢN XUẤT THEO PHƯƠNG PHÁP ĐÚNG NHAT VÀ
ĐÚNG LÚC
19.1 PHAT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT:
Tất cả các hệ thống sản xuất khác nhau, cho dù la sản xuất đại trà hay sản xuất theo
phương pháp đúng nhất đều không phải tự nhiên mà có. Các hệ thống sản xuất trên dần dần
được hình thành de đáp ứng với từng môi trường riêng biệt. Lấy ví dụ về ngành công nghiệp sản
xuất ô tô, ba hệ thống sản xuất được hình thành theo thời gian la:
1. Hệ thống thủ công.
2. Sản xuất đại trà.
3. Sản xuất dung yeu cau nhat.
19.5.1 Hệ thống thủ công:
Trong những năm 1890, hãng chế tạo ô tô đầu tiên là Panhard và Lavassor, đã xuất cho thị
trường hàng trăm xe ôtô mỗi năm. Phan xưởng lắp ráp cuối cùng của hãng Panhard và Lavassor
nhận cac bộ phận theo yêu cầu, hoac từ ben trong hãng khi thì từ các xưởng nhỏ gia cong. Vào
thời kì đó, cac máy cong cu không thể cát được thép để nguội. Đầu tiên, các bộ phận được gia
công bằng máy, sau đó qua lò để làm cứng lại, điều này dẫn đến việc sai đi hình dạng ban đầu.
Do đó những bộ phận này phải được làm lần lượt từng chiếc một. Hơn nữa vì mỗi cơ sở gia cong
có những khuon rap riêng nên ta nhận thấy rằng khâu lắp ráp cuối cùng các bộ phận này không
phải là dễ dàng. Công việc chính trong phan xưởng lắp ráp cuối cùng này là việc dieu chinh de
noi các bộ phận cái này với cái kia.
Khi được xuất xưởng, hai chiếc ô tô được lắp ráp từ cùng một so do lại sai khác nhau rõ rệt.
Nguoc lai, hãng ô tô lại rất mềm dẻo và chấp nhận không do dự các biến đổi theo yêu cầu của
khách hàng. Trên thực tế mỗi một chiếc ô tô gần như là một nguyên mẫu.
19.5.2 Sản xuất đại trà:
Vào đầu thế kỉ, các tiến bộ trong lĩnh vực máy cong cu và công nghệ cho phép thực hiện
cung luc các bộ phận mot cach đơn giản hơn (ví dụ do khuon ca khối đầu máy xe hơi) và với độ
chính xác cao hơn. Ở Mỹ, Henry Ford quyết định đưa xe hơi trở thành một sản phẩm nằm trong
tầm tay của mọi người. Ý tưởng chủ đạo cua ong là thiết lập cac chuan va tinh năng trao đổi lẫn
nhau cua các bộ phận. Sau vài năm, cac chuyên gia dieu chinh đã biến mất, nhường chỗ cho các
thợ lắp rắp. Năm 1913, việc phát minh ra hệ thống chuyên chở, mang những chiếc ôtô den truoc

cac nguoi thao tac, cung voi su áp dụng các nguyên tắc tổ chức công việc theo khoa học của
Taylor, đã tạo ra bước đột phá cho sản xuất đại trà.
1
19.5.3 Sản xuất đúng lúc và dung yeu cau nhat:
Sau thất bại ở Đệ nhị thế chiến (1945), việc đặt nước Nhật dưới chế độ bảo hộ của Mỹ
làm cho ngành công nghiệp ô tô của Nhật Bản phải đương đầu với tình hình co cac đac điem
sau:
1. Thị trường bó hẹp trong nước Nhật, nhưng nhu cầu về xe ở tất cả các thể loại.
2. Nguồn nguyên vật liệu và nhân công rất hiếm.
3. Khi duoc tuyen dung, nhân công duoc làm việc gan nhu suốt đời voi cong ty.
Tiếp sau su bại tran, Nhật Bản đã đánh mất nhưng sở hữu trước đó cua mình (các thuộc
địa và chế độ bảo hộ), theo đó mất luôn nguồn cung cấp và thị trường bên ngoài. Trong giai
đoạn phục hồi sau chiến tranh, nhu cầu về các loại xe hơi tăng mạnh. Nhật Bản lẽ ra có thể trở
thành một thị trường hấp dẫn cho ngành công nghiệp Mỹ, nhưng vào thời kỳ đó ba hãng sản
xuất lớn là US, Ford Chtysler và GM da khong thỏa mãn được nhu cầu trong nước Mỹ và không
thể xuất khẩu. Về phẩn mình, Chính phủ Nhật đã tiến hành những biện pháp để cấm việc nước
ngoài đầu tư vào lĩnh vực chế tạo xe hơi. Vậy nên các nhà chế tạo trong nước lúc này nhắm tới
việc sản xuất các loại xe hơi nhỏ và đa dạng về mẫu mã.
Điểm quan trọng thứ ba ở đây liên quan đến vấn đề nhân công. Trong thời ki tập trung
vào chiến tranh, một đạo luật đã được ban hành, theo đó lương công nhân được trả theo thâm
niên phục vụ trong nhà máy. Trong thuc te, một công nhân làm việc cho hãng Toyota 10 năm,
khi rời hãng này sang lam cho hãng Nissan thì sẽ coi như không có thâm niên làm việc và trở về
với mức lương cơ bản. Trong những điều kiện như vậy duong nhien công nhân Nhật sẽ không
tìm cách rời khỏi xí nghiệp. Vì những luật mới về nhân công (được đưa ra trong thời kì chiếm
đóng của Mỹ) đã làm giảm khả năng duoi việc của công nhân, các nhà lãnh đạo Nhật đã nhanh
chóng ap dung việc tuyển nhân sự theo chế độ cả đời, tu do se rất có lợi neu phat trien việc đào
tạo và tăng tính trách nhiệm của nhân công ở mọi cấp bậc.
Trên cơ sở này, hãng Toyota đã xây dựng một hệ thống sản xuất có tên là đúng lúc
(Juste à Temps). Khởi điểm vào 1945, hệ thống này đạt đến được hoàn thiện năm 1980, nhằm
vào việc điều tiết toàn bộ các dòng luu chuyen tu nha cung cấp den khach hang cuoi cung. Để

hiểu được vấn đề trên, cần biết rằng không tồn tại các đại lí voi cac cửa hàng trưng bày ở Nhật
và rằng những chiếc xe được bán thông qua việc chào hàng trực tiếp với khách hàng.
Những năm 1980, với việc đảo lộn giữa cung và cầu, Mỹ và Châu Âu đã khám phá ra
rằng việc sản xuất đại trả không thich hợp và mo hinh sản xuất đúng lúc rất thich hợp với điều
kiện mới. Nhiều phái đoàn được cử sang Nhật Bản để tìm hiểu rõ hơn về mo hinh JAT này. Một
số ky nghe gia bị tác động bởi mặt dễ thấy nhất của hệ thống: mức tồn kho thấp và các kanban,
va xem JAT dong nghia với “lô 0” (“0 stock”) hay “kanban”, tu do co vai ngo nhan.
Cuối cùng, một nghiên cứu được được thuc hien boi MIT vào năm 1985 do yeu cau cua
các nhà sản xuất xe hơi lớn nhằm hiểu rõ sức mạnh của hệ thống Nhật Bản. Nghiện cứu này đã
cho ra đời quyển “Hệ thống sẽ thay đổi thế giới”([WOM 92]). Trong cuốn sách này tác giả không
dùng lại thuật ngữ “Juste à temps” nhưng lại đề cập den “sản xuất tinh gon” (lean production)
đối lập với “sản xuất đại trà” (mass production).Trong tiếng Pháp, cách gọi này có nghĩa là “sản
2
xuất đúng nhất” (production au plus juste). Theo chung toi, không có sự sai biệt đáng chú ý giua
sản xuất đúng nhất và sản xuất đúng lúc. Ta thấy rằng hầu hết tất cả các ý trong thuật ngữ thứ
hai đều được bao hàm trong thuật ngữ đầu tiên. Sai biệt ở đây là thai do doi voi nhu cầu. Sản
xuất theo phương pháp đúng nhất coi cầu như là một đại lượng đã biết mà theo đó sản xuất
phải điều chỉnh theo, trong khi JAT(sản xuất đúng lúc) lại coi cầu là một đại lượng có thể điều
chỉnh được.
Trong chương này, ta sẽ xem xét lan luot hai phuong thuc trên
19.2 CÁC KHÁI NIỆM
Ở chương 1, chúng ta đã chỉ ra rằng một xí nghiệp là một hệ thống tạo ra giá trị gia
tăng, nhưng cũng phải tính đến thồi gian thu hồi giá trị gia tăng mà xí nghiệp đã tạo ra. Một
trong những mục tiêu chính của xí nghiệp là tạo sự tôí ưu cho mối quan hệ này. Điều này có thể
thực hiện hoac bằng việc tăng giá trị gia tăng được tạo ra hoac bằng cách giảm thời gian thu hồi,
hoặc tốt hơn nữa là bằng cách sử dụng hai dai luong trên một cách đồng thời.
1. Giá trị gia tăng:
Theo định nghĩa giá trị gia tăng là sự khác nhau giữa luong bán và luong tiêu thụ trung
gian. Trên thực tế, tốt hơn ta nên xem xét vấn đề này dưới góc độ sản phẩm và dưới góc
độ tiến trình.

Nếu xem xét dưới góc độ sản phẩm, câu hỏi thực tế được đặt ra là: Những sản phẩm nào
dẫn đến giá trị gia tăng? Câu trả lời đơn giảm : Những sản phẩm được bán đi. Chúng ta lại
rơi vào vấn đề làm sao thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, nói cách khác là vấn đề
chất lượng sản phẩm. Việc quản lí chất lượng là một trong những nền tảng của hệ thống
sản xuất đúng nhất.
Dưới góc độ tiến trình, vấn đề đặt ra là : những hoạt động nào thực sự đem lại giá trị gia
tăng trong quá trình sản xuất. Ta hãy xét ví dụ về quá trình chế tạo một bộ phận máy nào
đó. Một số thao tác (cắt,khoan,xu ly bề mặt) tạo nên bộ phận đó và là những công đoạn
không thể thiếu được. Ta có thể xem chúng thông nhu là các thao tác sản xuất. Ngược lại
việc điều chỉnh, vận chuyển giữa các máy móc, những su cho doi truoc các máy lại không
đem lại gì cả (dù cho những điều này có thể được coi là cần thiết). Ví dụ trong qui trình lắp
ráp, các thao tác de cố định các bộ phân sẽ lam sản pham tiến triển va mang tính sản
xuất. Nhưng nếu ta xét den cung quan điểm này thì chỉ có thao tác cuối của công đoạn
này mới mang tính sản xuất. Hãy xem xét việc cố định hai bộ phận bởi hệ thống ốc vít.
Thực tế, chỉ ¼ vòng quay cuối cùng của chiếc ốc nhằm siết chúng lại là tạo ra tính hữu
dụng thực sự và có thể được coi là mang tính sản xuất.
2.Thời gian thu hồi:
Theo nghĩa đơn giản, thời gian thu hồi là khỏang thời gian giữa thời điểm mà doanh
nghiệp xuat vốn đầu tư vao thiet ke hoac sản xuất 1 san pham và thời điểm mà số tiền nói trên
duoc thu hồi, co tăng thêm một khoảng do giá trị gia tăng. Đối với một sản phẩm trong giai đoạn
3
sản xuất, khoảng thời gian thu hồi này phần lớn phụ thuộc vào chu kì công nghiệp (hay chu kỳ
khai thác) và phụ thuộc vào chính sách tín dụng áp dụng cho khách hàng và nhà cung cấp. Đối
với một sản phẩm mới, cần phải tính đến thời han can de đưa sản phẩm này ra thị trường (time
to market). Viec giam thoi han này (thiet ke hoac sản xuất) là 1 trong nhung doi tuong chu yeu.
Sản xuất theo phương pháp đúng nhất nhắm tới hiệu quả tuyet doi. Y tuong chu dao
(triết lý) chung cua sản xuất đúng nhất và sản xuất đúng lúc là xem tat ca nhung gi gay hai cho
su huu hieu nay, moi hinh thuc gay roi loan, moi thao tác không đem lại giá trị gia tăng đeu là
lãng phí (thời gian, tiền bạc, công sức), và cần nghiên cứu để loai bo chung. Nguồn gốc chính
của lãng phí gom:

1. Lãng phí trong vận chuyển bán thành phẩm và thành phẩm giua cac vùng dự trữ va may
moc.
2. Lãng phí thời gian chờ đợi qua các kho trung gian, do thieu cac bo phan, do un tac.
3. Lãng phí do bố trí không hợp lý, thoi gian tim cac dung cu, có dư thừa, nhieu kho trung
gian.
4. Lãng phí do sản phẩm kém chất lượng.
5. Lãng phí do tiến trình làm việc không thich hợp.
6. Lãng phí do dự trữ thừa.
7. Lãng phí do sản xuất thừa 9thanhpham va ban thanh pham phai nhap kho vi chua co
khach hang
8. Lãng phí do tai nạn lao động.
9. Lãng phí do xung đột quyền lợi cá nhân trong doanh nghiệp.
Lưu ý là phần lớn các nguyên nhân lãng phí không đem lại giá trị thặng dư va lam tăng thêm chu
trình chế tạo. Loai bo chúng cho phép nâng cao chỉ số trên.
Một lưu ý khác : Một hoạt động sản xuất không đem lại giá trị thặng dư không nhất thiết là một
hoạt động vô ích ( neu khong chung ta chi can loai bo chung).Thông thường, tất cả các hoạt
động đều co nguyên nhân: Lượng hàng tồn kho cao có thể là hậu quả của chi phi giao hàng cao
so voi gia tri cua san pham. Hay viec san xuât theo lô la do thoi gian chuyen dôi may lâu. Giam
hoac huy so ton kho nay se keo theo cac chi phi. Trước khi hủy bỏ một hoạt động không mang
lại giá trị thặng dư ta phải biết nguyên nhân vấn đề và tan cong vao các nguyên nhân ấy.
19.3 CHÍNH SÁCH 7 KHÔNG
Duoi dang de hình dung hon, triết lý đúng lúc nham xac dinh muc tiêu 7 không (Les 7 Zéros)
sau: Không tai nạn, không xung đột quyền lợi, không khuyết điểm, không chậm trễ, không hỏng
hóc, không giấy tờ và không tồn kho. Bảy tiêu chí này khac nhau và không nhất thiết phải xem
xet theo một cách tương tự. Chúng ta sẽ lần lượt điểm qua các tiêu chí này:
1. Không tai nạn:
4
Tại lối vào của các doanh nghiệp hay công xưởng ta thường hay bắt gặp các bảng thông
báo số ngày không tai nạn của doanh nghiệp (công xưởng). Việc này rõ ràng thể hiện ý
muốn nhắc nhở người lao động bảo vệ chính mình, cải thiện môi trường làm việc trong

doanh nghiệp, đồng thời tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp trong khách đến thăm và
ngẫu nhiên cũng làm giảm chi phí bảo hiểm. Để giảm thiểu tai nạn lao động, trước hết
phải biết nguyên nhân gây ra. Nguyên nhân hàng đầu là tai nạn trong việc sử dụng công
cụ lao động, do đó cần nắm các phương pháp Pareto và AMDEC. Một khi nguyên nhân
chính được loại bỏ, việc cải thiện an toàn công xưởng tiếp tục trông cậy vào công tác vệ
sinh an toàn trong doanh nghiệp, việc này cần được tiến hành đồng bộ trong tất cả moi
người.
2. Không xung đột quyền lợi :
Mỗi người phải biết lợi ích của doanh nhiệp và các cá nhân phải tránh xung đột với nhau.
Một số điều kiện có thể tác động đến vần đề này : Điều kiện làm việc và tiền công “chính
Xác”, chính sách hấp dẫn lao động….Nhưng không may, không tồn tại (theo hiểu biết của
tác giả) một phương pháp chính xác để thực hiện mục tiêu này và chúng ta thường gây
tổn hại trên mức giới hạn của doanh nghiệp.
3. Không sản phẩm kém chất lượng :
Chúng ta đã nhấn mạnh rằng quản lý chất lượng là một phần quan trọng của sản
xuất.Những sản phẩm kém chất lượng về chức năng, sửa chửa, bỏ đi hay hỏng hóc ở nhà
khách hàng rõ ràng là lãng phí. Việc tránh sản phẩm kém chất lượng bao gồm toàn bộ
công cụ và phương pháp đã thấy ở phần trước.
4. Không chậm trễ:
Việc giảm thiểu thời gian sản xuất là một tiêu chí chính của công ty. Việc đầu tiên là rút
ngắn thời gian đưa sản phẩm mới vào thị trường, đáp ứng sự mong đợi của người tiêu
dùng, của công nghệ, của sản phẩm và của cạnh tranh.
Một kỳ hạn ngắn sẽ cho phép doanh nghiệp có được sự độc quyền trong một khoảng thời
gian nào đó. Việc giảm thời hạn áp dụng trên thị trường dựa trên quan điểm về tính sáng
tạo đồng thời (nhờ các bản đồ án thiết kế cạnh tranh). Thời hạn thứ hai cần kiểm soát và
giảm xuống là thời hạn giao hàng, tất nhiên cần phải cố gắng làm giảm thời hạn này,
nhưng phải lưu ý là các thời han dự kiến cần phải được tôn trọng. Điều này đòi hỏi việc
giảm các chu kỳ sản xuất, các thời hạn hành chính điều khiển cơ cấu (triển khai việc trao
đổi các dữ liệu thông tin) và thời gian doanh nghiệp vận chuyển đến khách hàng (chính
sách đối với khách hàng, các đại lý).

5. Không hỏng hóc:
Chính sách này đặt ra vấn đề tổng quát hơn về quản lý và bảo trì các trang thiết bị . Lý
tưởng mà nói doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống TPM (bảo trì sản xuất toàn
phần), với 5 điều kiện cụ thể sau :
+ Hoàn thành tất cả các điều kiện cơ bản về bảo dưỡng (lau chùi, tra mỡ).
5
+ Tuân theo các điều kiện sử dụng.
+ Khôi phục lại tình trạng thiết bị ngay khi xuống cấp, không đợi đến khi hỏng.
+ Sửa chữa sau khi bị hỏng và tận dụng chúng để hiểu rõ sự thiếu hiệu quả của trang
thiết bị và cải thiện quan niệm.
+ Thường xuyên cải thiện các cách thức thao tác và bảo trì bằng cách phòng tránh các
sai lầm của con người trong quá trình khai thác và sửa chữa.
Một hệ thống TPM phải có trước mục tiêu 5S và được 5S hỗ trợ sau này.
6. Không giấy tờ:
Không giấy tờ tượng trưng cho một hệ thống thông tin, được đề cập dưới hai góc độ. Góc
độ thứ nhất liên quan đến việc đơn giản hóa các mạng lưới hành chính, xoá bỏ các thủ tục
rườm rà, hàng loạt các chữ ký, mục tiêu là đảm bảo một tổ chức mềm dẻo hơn. Góc độ
thứ hai là bảo đảm quản lý thông tin tốt hơn: xóa bỏ các thông tin phức tạp, đảm bảo rằng
các thông tin còn lại là đáng tin cậy, chính xác, nghiêm túc, nhanh chóng. Ta thường thức
hi65n việc đơn giản hóa nói trên nhờ vào việc tin học hóa các dòng thông tin. Mạng lưới
thông tin vật chất (như thư tín) được thay thế bởi luồng thông tin phi vật chất (trao đổi các
dữ liệu đã được tin học hóa hoặc EDI). Các hoạch định, dữ liệu kỹ thuật được quản lý bằng
hệ thống quản trị dữ liệu kỹ thuật (SGDT), còn các thủ tục quan trọng, văn bản đươc quản
lý nhờ hệ thống quản trị chứng từ.
7. Không tồn kho:
Không tồn kho và không thiếu hụt là hai đặc trưng của sản xuất theo phương pháp nhanh.
Nếu mục tiêu “không thiếu hụt” không phải chịu phải sự phản đối thì mục tiêu “Không tồn
kho” gây tranh cãi nhiều nhất. Lý do hiển nhiên là một khi doanh nghiệp không có dự trữ
thì rất dễ lâm vào khủng hỏang. Việc dự trữ làm mất liên kết các hệ thống nhỏ khác nhau
của dây chuyền nhà đầu tư, doanh nghiệp, khách hàng. Một doanh nghiệp không có dự trữ

trở thành một hệ thống phức tạp hơn khi quản lý, làm tăng nguy cơ sai lầm và trở thành
một hệ thống dễ đổ vỡ hơn rất nhiều, bởi vì một sự cố diễn ra ở nơi nào đó sẽ lan truyền
ảnh hưởng dây chuyền đến các yếu tố khác. Hơn nữa các khoản dự trữ đều không có cùng
một mục đích tồn tại và phải được kiểm tra thường xuyên. Vì những lý do này, thuật ngữ
“không tồn kho” không thể được hiểu hoàn toàn như vậy mà chỉ được hiểu như một sự
khuyến khích giảm tôn kho sao cho chi phí được tính toán hợp lý.
Mặc dù không có phương pháp hình thức nào có thể thỏa mãn triết lý kịp thời đúng lúc,
nhưng vấn đề ở đây chỉ là xem xét việc giảm tồn kho dự phòng và giảm tồn kho dở dang.
Việc tồn kho thường bù lấp đi các vấn đề trong vận hành (chất lượng, khả năng vận hành
tốt), những vấn đề này sẽ nổi lên khi lượng dự trữ giảm xuống và phải giải quyết các vấn
đề này trước khi tiếp tục giảm dự trữ. Một cách tiếp cận quan trọng khác là giảm các thời
hạn. Nhưng vì tồn kho và thời hạn có liên hệ chặt chẽ và bao lấp cùng nhiều vấn đề nên
chúng phải có cùng chung một giải pháp.
6
19.4 GIẢM TỒN KHO DỰ PHÒNG
Dự trữ trước và dự trữ đầu cơ về bản chất khó có khả năng giảm thiểu do nguồn gốc của
loại dự trữ này, trừ khi thay đổi mục đích tồn tại của dự trữ đó. Chúng ta rút ra được kết luận đó
từ những nghiên cứu sau
19.4.1 Dự trữ bắt buộc vì lý do kinh tế :
Ban đầu ta có vẻ ít quan tâm đến việc giảm dự trữ sinh ra từ thỏa thuận giữa giá mua và
giá sở hữu. Giảm dự trữ sẽ kéo theo giảm số lượng hàng hóa được mua. Tuy nhiên, nếu lượng
dự trữ này được quản lý một cách đúng đắn, lượng mua sẽ tối thiểu hóa giá chung của sản
phẩm (bao gồm giá mua cộng với giá sở hữu), và việc số lượng này ngay lập tức sẽ dẫn đến việc
tăng giá chung. Đặc biệt, ta còn tìm thấy trong loại dự trữ nói trên các mẫu loại C, là các mẫu có
giá trị không cao và được quản lý dựa trên công thức quản lý việc giao hàng. Nếu một chai rượu
chỉ đáng giá vài xu trong khi giá cả thu được (cộng thêm giá cả giao hàng, hóa đơn, kiểm toán,
vận chuyển, ) có thể nhiều hơn vài chục franc, việc sai lệch khi mua một cái túi vít nhỏ vào mỗi
sáng có thể là do không có tồn kho.
Tóm lại, giảm tồn kho chỉ đem lại một vài lợi ích không đáng kể và giải pháp cho vấn đề
này là bỏ qua hoàn toàn và đơn giản một lượng tối đa các bộ phận nhờ vào việc chuẩn hóa

chúng. Thực ra, việc này đồng nghĩa với việc áp đặt chuẩn mực cho các nhà góp ý và xác định
một cataloge gồm những bộ phận có thể chấp nhận được đối với một họat động cho trước. Cũng
như vậy, ta giảm nhiều loại hàng tồn kho. Bằng cách đó, ta giảm không những mỗi loại tồn kho
của các vít V1,V2,Vn mà còn giảm số lượng vít cần quản lý và lượng hàng tồn kho chung của vít.
Sự chuẩn hóa sẽ đem lại các lợi ích trong những lĩnh vực sau :
- Đối với quản lý hàng tồn kho : giảm việc quản lý giấy tờ sẽ làm tăng diện tích trong kho.
- Đối với việc làm chủ được tiến độ sản xuất
- Đối với chất lượng sản phẩm
- Đối với các dịch vụ chăm sóc khách hàng
19.4.2 Những nguồn cung cấp khác.
Trong biểu đồ sản xuất qui mô lớn thông thường, ta sẽ bắt gặp tình huống sau :
- Nhà cung ứng giao các nguyên vật liệu với số lượng lớn.
- Quá trình kiểm tra giám sát được thực hiện
- Nguyên vật liệu được cất vào nhà kho
- Chúng được phân phối tới phân xưởng với số lượng ít để đáp ứng cho việc sản xuất
ngắn hạn
Một tình huống thích hợp nhiều với sản xuất theo phương pháp nhanh sẽ làà nhà cung ứng
phân phối trực tiếp tới phân xưởng với số lượng nhỏ cần thiết cho phân xưởng đó trong thời hạn
7
ngắn. Để đạt được điều đó, phải bỏ qua các bước kiểm tra giám sát. Nhưng yêu cầu chất lượng
phải ổn định và thậm chí phải khắc nghiệt hơn các hệ thống cổ điển. Hàng tồn kho giảm đi, khi
đó việc đặt hàng sẽ bị gián đoạn nếu sự phân phối không tốt. Ta có giảm được lượng tồn kho
trên, điều đó phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng. Cần phải thực hiện sự kiểm tóan để có thể lựa
chọn được nhà cung ứng thích hợp và chỉ nên giữ những người có đủ khả năng nhất. Các nhà
cung ứng về phía họ cũng cảm thấy có áp lực vì không được phép có sai sót. Do đó nhà cung
ứng phải đủ khả năng cung cấp các mặt hàng phù hợp.
Việc các chi tiết được giao với số lượng ít, việc quản lý giá cả vận chuyển, giá cả hoạt
động chung và giá cả logistique bên ngoài trở thành cấp thiết. Đòi hỏi cấp thiết là sản xuất vừa
kịp thời đúng lúc bao gồm việc đưa hàng hóa tồn kho của xí nghiệp để đưa vào sản xuất. Nếu
không có sự hỗ trợ của pháp lý, chắc chắn rằng dòng trải rộng ra tương ứng sự phát triển của

vận tải những năm gần đây, và việc định hình lại quang cảnh công nghiệp.Kết quả là, một sự
thay thế để giới hạn các phương tiện vận chuyển bao gồm chuyển đổi sang công việc với hợp
đồng phụ để thiết lập gần nơi người bán yêu cầu.
Xét ví dụ về công nghiệp xe hơi ở Pháp. Nơi kinh doanh chính của các người bán hàng yêu
cầu là phía bắc của nước Pháp.( Citroen ở Rennes, Renault ở vùng thuộc Paris và Douai, Peugeot
ở Valenciennes và Sochaux ) . Một phần quan trọng của hợp đồng phụ là vùng Rhôme Aplpes,
đặc biệt những người ở Oyonnax. Để giới hạn chi phí vận chuyển, những sân ga được xây dựng
tại chỗ. Các nhà cung cấp cung cấp những phần nhỏ yêu cầu tại trạm, các bộ phận cùng một
người bán hàng yêu cầu được nhóm lại và gửi đi cùng nhau.
Hệ thống này có những hạn chế, đặc biệt để các nguyên vật liệu to và khác biệt để có các
trụ sở chính. Trong trường hợp này, các dụng cụ đang có không phải là giải pháp để máy móc
một nhà xưởng gần bằng với một nhà xửơng ở vùng núi của người bán yêu cầu.
Điều này giải thích tại sao các vùng bán tất cả phương tiện hấp dẫn các xí nghiệp ở vùng núi.
Họ đạt được lợi tức theo thời hạn ngắn.Trong thực tế, trong pha hiện tại, các bước bị đảo
ngược :
Các nhà cung cấp hiện tại có đủ khả năng trở thành tiêu chuẩn chọn lựa cho người bán
hàng mua một chủng loại ( xem Smart ở Lorraine hay Toyota ở Valenciennes) . Kết quả có thể
đóng vai trò cuả các nhà phân phối cùng loại.
Từ 1996 đã tồn tại hệ thống chuyển từ Normandie một lượng lớn các xí nghiệp của
Oyonnax để tiếp cận tốt hơn với khách hàng.
19.5 GIẢM TỒN KHO SẢN PHẨM DỞ DANG
Vấn đề tồn kho sản phẩm dở dang đã được đề cập đến ở các chương khác. Ta chỉ nhắc lại
những vấn đề chính của tồn kho như sau :
1. Việc thay đổi phương tiện vận chuyển dựa trên khoảng cách giữa các vị trí.
2. Sự tồn tại của nhiều nhà máy và sự chuyển đổi
3. Việc thay đổi dòng thiết bị ( hoặc nhà xưởng ) tạo ra doanh thu khác nhau.
8
4. Bảo quản hàng tồn kho để tập trung vào các sự cố của thiết bị.
Họat động
Vận chuyển

Kiểm soát
Chở đợi
Dự trữ
Tên gọi
Số lượng
Thời gian
Quãng đường
Nhận xét
* Tập trung hàng tồn kho
* Về trạm 1
50 10
250
* Chờ trước trạm
50 15
* Hoạt động 1
100 5
*
20 1
* Kết thúc các hoạt động
20 30
* Về trạm 2
200 10
500
* Chờ trước trạm
200 15
* Hoạt động 2
10 2
* Về xưởng 2
100 10
150

* Hàng tập trung ở xưởng 2
30
2 3 1 2 3 TỔNG KẾT 128 900
Hình 19.1 Bảng phân tích tiến độ
9
19.5.1 Kiểm tra tiến trình
Pha đầu tiên để giảm tồn kho là nêu ra tất cả những cơ sở vật chất để ước lượng ảnh hưởng
của các nhân tố khác nhau. Một cách đơn giản phù hợp theo dòng sản phẩm, và đo thời gian
thực hiện các hoạt động cơ bản :
- Các hoạt động giá trị gia tăng (gia công hay lắp ráp)
- Phương tiện vận chuyển giữa các xưởng hoặc các máy móc
- Các trạm kiểm soát
- Thời gian chờ đợi của máy móc
- Thời gian chờ của hàng tồn kho
Người ta sử dụng một bảng phân tích theo minh họa ở hình 19.1. Đối với các quãng đường
vận chuyển, ta đo các chiều dài của các tuyến đường. Việc nghiên cứu này có thể mở rộng với
những thành phần chính của sản xuất. Trong đồng thời nhiều hoạt động khác nhau và các giá trị
đo được, ta thu được một bảng tổng kết về tiến độ. Tổng kết này giúp ta nhận ra bản chất của
vấn đề: số hàng tồn kho khá quan trọng, các vận chuyển vô ích, quãng đường vận chuyển
thường quá dài… Ta có thể thêm vào một nhóm thứ ba các cột thống kê các hoạt động thực hiện
các công việc khác nhau (các hoạt động, đổi chỗ các bộ phận). Tổng kết cho phép tìm ra điều
bất thường trong việc phân chia các người điều hành, các thay đổi phức tạp.
19.5.2 Phân tích luồng hàng hóa: ví dụ
Phân tích đầu tiên này được sử dụng để xem xét việc đơn giản hóa công việc, việc đưa vào
các cải tiến kỹ thuật hay giảm lãng phí do vận chuyển. Pha thứ hai đưa ra dựa trên sự phát hiện
các trạm quyết định và làm chủ tiến độ. Chúng ta giới thiệu một phương pháp phân tích dựa
theo ví dụ.
Xí nghiệp tìm cách cải thiện hoạt động được qui định bởi 5 xưởng sau (xem hình 19.2)
• Xưởng 1 : gia công một chi tiết riêng lẻ ( chi tiết A)
• Xưởng 2 : gia công hai chi tiết ( B1 và B2)

• Xưởng 3 : gia công 3 chi tiết ( D1, D2 và D3)
• Xưởng 4: là xưởng lắp ráp. Họ lắp ráp :
+ Các bộ phận C1 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B1)
+ Các bộ phận C2 ( ráp giữa 2 chi tiết A và 1 chi tiết B2)
10
Hình 19.2 :Sơ đồ các tiến trình
• Xưởng 5 thực hiện khâu lắp ráp cuối cùng. Nó tao ra 4 sản phẩm hoàn chỉnh:
E1 (ráp C1 và D1)
E2 (ráp C1 và D2)
E3 (ráp C2 và D2)
E4 (ráp C2 và D3)
Xí nghiệp làm việc 40h/tuần. Bảng 19.1 cung cấp đối với mỗi xưởng: số lượng bộ phận được
sản xuất trong 1h, thời gian chuyển đổi để chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác (ví dụ từ
B1 đến B2 hoặc từ b2 đến B1 mất 1h), thời gian ngừng bởi một số sự cố bất ngờ ( như hỏng
hóc,…) trong 1 tuần và thời gian ngừng tối đa. Như vậy, xuởng A được ngừng 2h/1tuần, nhưng
thời gian ngừng có thể đạt mức 3h. Tỉ lệ trung bình phế phẩm là 5% đối với bộ phận C và D và
đến 10% đối với bộ phận B. Lượng cầu trong 1 tuần gần như ổn định và bằng: 1200 E1, 500 E2,
500 E3, 1000 E4.
Cách làm thực tế là cho ra sản phẩm theo đợt của mỗi tuần (nói cách khác, chỉ chế tạo 1 bộ
phận trong suốt tuần) trong các xưởng 3,4 và 5, và theo đợt 2 tuần trong xưởng 2. Cách làm này
cho phép xí nghiệp hoạt động mà không gặp phải những vấn đề lớn, nhưng cách này cũng làm
cho giá tồn kho lên rất cao. Dưới áp lực của người yêu cầu chủ yếu, doanh nghiệp phải chuyển
qua sản xuất theo phương pháp nhanh. Cách tiếp cận mang tính kìm hãn này phải trải qua việc
giảm tổn kho sản phẩm dở dang.
Xưởng Bộ phận Sản lượng
(bộ phận/h)
Thời gian
chuyển đổi
Thời gian ngừng
trung bình

Thời gian
ngừng cực đại
11
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
200
100
100
100
100
1h
2h
3h
1h
2h
2h
3h
3h
2h
3h
1h
1/2h

1h
1h
Bảng 19.1- Bảng số liệu
19.5.3 Phương pháp phân tích
Giai đoạn đầu là xác định phí tổn của mỗi xưởng. Việc này đòi hỏi cần phải biết các nhu cầu.
Thành phần các nhu cầu về thành phần được tính toán dễ dàng, do đó đưa ra danh mục sản
phẩm hoàn chỉnh. Kết quả được cho dưới bảng 19.2
Xưởng 5
Sản lượng tổng
E1
E2
E3
E4
1200
500
500
1000
3200
Xưởng 4
Sản lượng tổng
C1
C2
1790
1579
3369
Xưởng 3
Sản lượng tổng
E1
E2
E3

E4
1200
500
500
1000
3200
Xưởng 2
Sản lượng tổng
D1
D2
D3
1263
1053
1053
3368
Xưởng 1 A 6739
Bảng 19.2 Tính toán nhu cầu theo các thành phần
Ta hãy bắt đầu với việc xác định xưởng nào mang tính quyết định và xem nó có khả năng
làm việc đáp ứng nhu cầu bắt buộc của thực tế. Về việc này, ta sẽ so sánh thời gian sản xuất
trung bình hằng tuần (thời gian làm biệc 40h trừ cho thời gian trung bình ngừng do máy hỏng
hóc) với thời gian sản xuất trung bình (không tính đến chuyển đổi trong xí nghiệp)
12
Xưởng 5:
Thời gian để san xuất là 38h. Việc saản xuất 3200 bộ phận cần 32h. 6h còn lại có thể để tiến
hành các chuyển đổi sản xuất. Chúng ta có thể phân chia sản xuất làm 6 lô: 2 lô gồm 600 E1, 1
lô gồm 500 E2, 1 lô gồm 500 E3 và 2 lô gồm 500 E4. Cách làm hiện tại của mỗi đợt 1 tuần có thể
được sửa đổi một cách dễ dàng.
Xưởng 4:
Tính tròn 34h cho thời gian sản xuất 3369 chi tiết. Với 3h trung bình do máy hỏng hóc, việc
chuyển đổi duy nhất của chuỗi sản xuất trong 1 tuần là có thể xảy ra. Xưởng này mang tính

quyết định. Theo cách tốt nhất, chúng ta có thể xoay vòng trong hai tuần, điều này cho phép ta
luân phiên bố trí lô gồm 3600 C1 và lô gồm 3200 C2. Cách làm này là phù hợp với hoàn cảnh
thực tại nhất.
Xưởng 3:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h, còn lại 3h để chuyển đổi trong xí nghiệp. Những yêu
cầu ở D1, D2 và D3 có sự cân đối hài hoà, người ta có thể bố trí theo chu kì 1 lô D1, 1 lô D2 và 1
lô D3. Trong trường hợp tốt nhất, người ta sẽ có một chu kì trọn vẹn mỗi 15 ngày và những lô sẽ
là 2500 (hoặc 2600) chi tiết cho lô D1, chi tiết cho lô D2 và 2100 chi tiết cho lô D3. Cách làm
hiện tại tương ứng với 1 chu kì kéo dài suốt 3 tuần. Các lô (và các sản phẩm dở dang) giảm 2/3,
có lợi ích rõ rệt.
Xưởng 2:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 37.5h, còn lại 0.5h cho những chuyển đổi trong xí nghiệp.
Người ta chỉ có thể chuyển đổi mỗi 2 tuần một lần, việc này có thể mang lại các lô tương đương
với 4 tuần theo yêu cầu. Xưởng này là xưởng quyết định nhất. Người ta phải bố trí luân phiên 1
lô 8000 B1 và 1 lô 7000 B2. Các đợt 2 tuần được thực hiện trên thực tế đã chứng minh điều đó .
Xưởng 1:
Thời gian sản xuất hằng tuần là 34h. Thời gian ngừng do máy hỏng hóc trung bình là 2h, do
đó thời gian tổng cộng là 36h. Xưởng này không mang tính quyết định.
19.5.4 Phân tích thí dụ:
Theo phân tích này, ta nhận thấy các hành động nhằm cải thiện được ưu tiên xét trước với
xưởng 2, sau đó đến xưởng 3 và 4.
Xưởng 2
Sự cải tiến phải được bàn trước hết là ở vấn đề chất lượng. Tỉ lệ phế phẩm thực tế là 10%.
Sau đây ta xét một ví dụ là phải giảm tỉ lệ xuống là 8% (con số này vẫn còn rất cao), có nghĩa là
thể hiện lợi được nữa giờ trên 1 tuần, điều này đưa ra khả năng tiến hành việc chuyển đổi trong
1 tuần. Do đó, một chu kỳ sản xuất có thể sẽ kéo dài 2 tuần. Với 8% tổn thất, thì kích cỡ của các
lô sẽ chia cho 2. Hiệu ứng đòn bẩy này rất quan trọng.
13
Để cải thiện chất lượng, ta sẽ sử dụng các phương pháp dựa trên việc quản lí chất lượng:
phân tích tình huống để tìm ra các vấn đề kém chất lượng và chỉ ra các nguyên nhân (giản đồ

Pareto, giản đồ nguyên nhân kết quả của Ishikawa, chất lượng AMDEC). Tuỳ theo các kết quả
vận dụng các hoạt động cần được vận dụng có thể là:
• Xem lại các điều kiện mua (vấn đề về nguyên vật liệu hay sản phẩm cuối đã qua sử
dụng)
• Đưa ra các khóa huấn luyện cho người thao tác.
• Đặt tiến trình dưới sự giám sát thống kê (SPC)v.v…
Xưởng 3
Việc cải tiến chất lượng cũng là hướng đầu tiên của bước tiến. Vấn đề thứ hai là giảm thời
gian nghỉ. Trong đánh giá dữ liệu, không có thời gian nghỉ nào là nghiêm trọng cả (thời gian cực
đại là 0.5 giờ) và khoảng 3h nghỉ hằng tuần do các vụ rắc rối thường xảy ra. Hơn nữa, phải phân
tích các nguyên nhân của các rối loạn về chức năng (vấn đề tổ chức, sự chậm trễ của hàng cung
ứng, hư hỏng) để sửa chữa. Tùy theo kết quả phân tích, người ta sẽ định hướng bằng việc sửa
đổi tổ chức của doanh nghiệp, việc đồng bộ hóa tốt nhất cho các dòng, việc áp dụng mục tiêu 5S
hay việc bảo trì mang tính đề phòng
Xưởng 4
Ngoài những vấn đề về chất lượng và thời gian ngừng, ta có thể chú đến mmột phương
pháp SMED để giảm bớt thời gian chuyển đổi sản xuất, mà nó khá cao như đã nói ở trên. Những
hoạt động để cải tiến chất luợng và giảm thời gian nghỉ, hay các phương pháp SMED đều co
chung đặc điểm là phải thực hiện trong thời gian dài, phải huy động các đối tác, các hoạt động
dịch vụ (sản xuất,chất lượng,bảo dưỡng). Theo lẽ chung, trên thực tế ta không thể điều hành
song song nhiều hoạt động trong cùng một xưởng. Vậy nên phải có 1 lựa chọn mở đầu để xác
định hoạt động có tiềm năng về lợi ích tốt nhất hoặc đưa ra một thỏa hiệp tốt nhất giữa khả
năng tài chính có thể thực thi và lợi ích mong muốn. Khi việc đạt được điều đó, việc kiểm toán
hay việc đánh giá các hoạt động sản xuất của một xưởng theo chuẩn nào đó có thể tạo điều kiện
dễ dàng cho việc nắm bắt các quyết định.
Xưởng 1
Xưởng này không mang tính quyết định. Có khả năng ta phải áp dụng cách thức sản xuất
theo dòng. Tuy nhiên, khi tính đến việc tài chính của phân xưởng có mang tính quyết định và
việc thời gian ngừng hoạt động do hỏng hỏc tối đa là 3 giờ, ta phải giữ lại lô hàngđể bảo đam là
800 mẫu A(3 giờ ngừng hoạt động do hỏng hóc cộng với 1 giờ sản xuất) .Ta có thể xem xét việc

tiến hành dòng thông tin lấy ra từ cách thức hoạt động kanban. Sự tồn tại của các mẫu kanban
không phải là điều bắt buộc. Chẳng hạn như ta có thể dự định cho phân xưởng,tổ chức một lô
hàng gồm 4 thùng mà mỗi thùng chứa 200 chi tiết và khởi động việc sản xuất 200 chi tiết đó khi
mà một thùng bất kỳ được rút ra từ hàng tồn kho.Trong bối cảnh hiện tại, những hành động tốn
kém nhằm cải thiện phân xưởng này không đem đến lợi ích nào cả,
Xưởng 5
14
Người ta có thể thêm vào xưởng vòng luồng 6 lô trên 1 tuần. Mặc dù xưởng này không mang
tính quyết định, nhưng sẽ rất thú vị nếu ta thử đi xa hơn khi mà các phân xưởng quyết định sẽ
được cải thiện. Thật vậy, phân xưởng này là phân xưởng mong muốn. Chính nó đáp ứng nhu cầu
bên trong và đảm bảo khả năng phản ứng đối với nhu cầu của khách hàng.
15
TRA TỪ
5S
ABC (Phân loại hàng hóa)
ABC Activity Based Costing
ABM Activity Based Management
algorithme
BEA
CDS
Kilbridge et Wester
NEH
Rank Order Clustering
Ranked Positionnal Weight
AMDEC
AQL
CPM
CUSUM (phiếu)
EDD (quy tắc)
ERP

EWMA
Gantt
GMAO
goldratt
Johnshon
kanban
King
Lawler
McCormick
Mitten
MRP
MSP
MTBF
MTTR
chuẩn ISO
OPT
Pareto (phương pháp)
PDP (hoạch định sản xuất trực tiêp)
PERT
phương pháp
Branch and Bound
Comsoal
SEP
PIC (hoạch định công nghiệp và thương
mại)
RAQ
Shewhart
Silver-Meal
SMED
SPC

SPT
TPM
TRS
Wagner-Within
Wilson (phương pháp)
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[AAR 85] Aarts E.L.H et Van Laarhoven P.J.M., “Statistical Cooling : a General Approach to
Combinatorial Optimization Problems”; Philips Journal Research, vol. 40, 1985, p.193-226.
[AFI 89] AFITEP-AFNOR, Vocabulaire de gestion de projet, AFNOR, Paris, 1989.
[AFN X06] X06-030, Guide pour la mise en place de la MST, AFNOR, 1992.
[AFN X06] X06-030, Gérer et assurer la qualité – recueil de norms, AFNOR, 1994.
[AFN X50] X50-105, Le management de projet : concept, AFNOR, Paris, 1991.
[ANT 65] Anthony R.N., Planning and Control Systems : A Framework for Analysis, Harvard
University Press, Massachussets, 1965.
[AXA 84] Axsäter S. et Jönsson H., “Aggregation and Disaggregation in Hierarchical
Production Planning”, European Journal of Opeartional Research, n
o
.17, 1984.
[BAK 74] Baker K.R., Introduction to Sequencing and heduling, John Wiley and Sons, New York,
1974.
[BER 87] Beranger P., Les nouvelles règles de production, Editions Dunod, 1987.
[BIT 81] Bitran G.R., Haas E.et Hax A.C.,” Hierarchical Production Planning : A Single Stage
System”, Operations Research, vol.29, n
o
4, 1981.
[BLA 93] Blazewicz J., Ecker K., Schmidt G. And Weglarz J., Scheduling in Computer and
Manufacturing Systems, Springer- Verlag, New York, 1993.
[BRI 90] Brissard J-L. et Polizzi M., Des outils pour la gestion de production industrielle, AFNOR,
Paris, 1990.

[BUZ91] Buzacott J.A., Price S.M., Shanthikumar J.G., “Service Level in Multistage MRP and Base
Stock Controlled Production Systems”, Proceedings of the conference on New Directions for
Operations Research in Manufacturing, 1991.
[BOL 94] Bolat A., Savsar R M. et All-Fawzan M.A., “ Algorithms for Real-Time Scheduling of Jobs
on Mixed Model Assembly Lines”, Computers & Operations Research, vol.21, n
o
5, p.487-498,
1994.
[ BOL 94] Bolat A., “ Sequencing Jobs on an Automobile Assembly Line : Objectives and
Procedures”, International Journal of Production Research, vol. 32, n
o
5, 1994, p.1219-1236.
[CAR 88] Carlier J. et Chretienne P., Problèmes d’ordonnancement, Masson, 1988.
[CAU 95] Caux C., Pierreval H. And Portmann M.C., “Les algorithmes génétiques et leur
application aux problèmes d’ordonnancement”, Auto., Prod., Info. Industrielle, 29, p.408-444,
1995.
[CHR 95] Chretienne P., Coffman E.G., Lenstra J.K. and Liu Z., Theory of Scheduling and its
Applications. John Wiley and Sons, Chichester, London, 1995.
17
[CHU 96] Chu C. and Proth J.M., L’ordonnancement et ses applications, Masson, Paris, 1996.
[CLA 62] Clark K.B., “The PERT Model for the distribution of an activity time”, Operations
Research, vol.10, n
o
3, p145-162, 1962.
[COF 76] Coffman E.G., Computer and Job Shop Scheduling Theory, John Wiley and Sons, New
York, 1976.
[COU 95] Courtois A. Martin C. Pillet M., Gestion de production, Les éditions d’organisation, 1995.
[CXP] Catalogue de progiciels : gestion industrielle, gestion de projets.
[DAL 95] Dallery Y., Liberopoulos G., “A new Kanban-Type Pull Control Mechanism for Multi-
Stage Manufacturing Systems”, Proceedings of the European Control Conference, Rome,

Italie, septembre 1995.
[ERS 88] Erschler J. et De Terssac G., Flexibilité et Rôle de l’Opérateur Humaine dans
l’Automatisation Intégrée de Production, LAAS CNRS, Toulouse, 1988.
[FLE 95] Fleury G., “Application de méthodes stochastiques inspirées du recuit simulé à des
problèmes d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.445-470, 1995.
[FOR 62] Ford L.R, Fulkerson D.R., Flows in network, Princeton University, New Jersey, 1962.
[GIA 88] Giard V., Gestion de la production, Economica, Paris, 1988.
[GOL 86] Goldratt E. et Cox J., Le but : l’excellence en production, AFNOR gestion 1986.
[GOT 93] GOTHA, “Les problèmes d’ordonnancement”, RAIO-APH, p. 77-150, 1993.
[HAX 84] Hax A.C. et Candea D., Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Inc., New
Jersey, 1984.
[HAX 75] Hax A.C. et Meal H.C., “Hierarchical Integration of Production Planning and scheduling”,
in M.Geisler(ed.), TIMS Studies in Management science, vol. 1, Logistics, North Holland-
American Elsevier, 1975.
[HER 95] Hertz A. and Widmer M., “La méthode Tabou appliquée aux problèmes
d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.353-378, 1995.
[ISH 84] Ishikawa I., Le TQC ou la qualité à la japonaise, AFNOR gestion, 1984.
[JAV 93] Javel G., L’organisation et la gestion de production, Masson, 1993.
[KIR 83] Kirkpatrick S., Gelatt Jr C.D. et Vecchi M.P., “Optimization by Simulated Annealing”,
Sciences, vol.220, p.671-680, 1983.
[KIS 91] Kistner K.P. Et Steven M., “Applications of Operations Research in Hierarchical
Production Planning”, dans G. Fandel et G. Zapfel (eds.), Modern Production Concepts :
Theory and Applications, Springer- Verlag, Berlin, 1991.
[MAR 96] Marty C. et al. , Le juste à temps, Hermès, 1996.
18
[MAU 77] Maurel E., Roux D. et Dupont D., Techniques opérationnelle d’ordonnancement
fondées sur la méthode PERT potentiel tâches, Eyrolles, Paris, 1977.
[MIN 83] Minoux M., Programmation mathématique : théorie et algorithmes, Gauthier-Vilars,
Paris, 1983.
[MIN 82] Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les édition d’organisation,

1982.
[MON 83] Monden Y., Toyota Production System, Atlanta, Industrial Engineering and
Management Press, Institute of Industrial Engineers, 1983.
[NAK 87] Nakjima S., La maintenance productive totale : TPM, AFNOR gestion 1987.
[ORL 75] Orlicky J., Material Requirement Planning, McGraw-Hill, 1975.
[PAN 77] Panwalkar S.S., Wafik Iskander : “Asurvey of heduling rules”, Operations Research,vol
25, n
o
1, 1977.
[PIN 95] Pinedo M.,Scheduling, Theory, John Wiley and Sons,New York, 1995.
[SHI 83] Shingo S., Maîtrise de la production et méthode Kanban, Les éditions d’organisation,
1983.
[TAG 87] Taguchi G., System of experimental design, vol. 1 et 2, Kraus, 1987.
[VAN 88] Van Laarhoven P.J.M., Theoretical and Computational Aspects of Simulated Annealing;
Ph.D. Thesis : Erasmus University, Rotterdam, 1988.
[WOM 92] Womack J.P. Jones D.T et Roos D., Le système qui va changer la monde, Dunod,
1992.
[WOO 65] Woodward J., Industrial organisation, Oxford University Press, 1965.
19