MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ VÀ DỊCH VỤ SIÊU THỊ BIGC THĂNG LONG

ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH HÀ NỘI

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TÊN ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG
MẠI QUỐC TẾ VÀ DỊCH VỤ SIÊU THỊ BIGC THĂNG LONG

Giáo viên hướng dẫn: TRẦN THÙY LINH
Sinh viên thực hiện:

TRƯƠNG THỊ THẢO

Lớp:

QTKD10A

Mã sinh viên:

KD100016

Hà nội, Tháng 4 năm 2021
1


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, tại các doanh nghiệp hay tổ chức ở bất kỳ quốc gia nào trên
thế giới thì con người ln là một trong những yếu tố quan trọng, đây được
coi là vốn quý nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển như hiện nay, các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì địi hỏi phải có một lực lượng lao
động có đủ trình độ chun mơn, có phẩm chất đạo đức tốt, nhạy bén linh
hoạt hiểu biết sâu sắc các lĩnh vực nhằm đáp ứng được công việc.
Chính vì lý do đó, cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp, tổ chức ở nước ta trở lên quan trọng và là một điều tất yếu.
Củng cố được đội ngũ lao động, nâng cao trình độ chun mơn, có ý thức
trách nhiệm trong cơng việc thì sẽ giúp cho doanh nghiệp hồn thành tốt
công việc và đạt hiệu quả cao.
Công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng
Long luôn coi công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng
đầu đến sự phát triển bền vững và coi đây là hoạt động nhằm giúp cung cấp,
bổ sung, nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng,… để hồn thành cơng việc
theo chiến lược phát triển nguồn nhân lực đề ra đạt được kết quả kinh doanh
cao, góp phần đẩy mạnh q trình đổi mới tồn diện các hoạt động của cơng

2.

ty.
Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

2


Mục đích nghiên cứu của đề tài là hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ

bản và chung nhất trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực xác định được những ưu điểm, nhược điểm từ đó đề xuất những giải
pháp góp phần hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng
Long.
3.
•

•

-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp TNHH
Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long
Phạm vi nghiên cứu
Không gian: tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu
Thị BigC Thăng Long
Nội dung: nghiên cứu thực tế và phân tích tình hình các phương pháp đào tạo
và quy trình đào tạo. Các phương pháp đào tạo bao gồm: đào tạo và phát triển
theo phạm vi, đào tạo và phát triển theo cơng việc. Quy trình đào tạo là xác
định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng để đào
tạo, xác định các chương trình và phương pháp đào tạo, dự tính chi phí cho
cơng tác đào tạo, đánh giá chung về công tác đào tạo.
Bài thảo luận gồm 3 chương chính như sau:

-

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn căn bản về đào tạo và phát

-

triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công

-

ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu
Thị BigC Thăng Long

3


4


CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CĂN BẢN VỀ
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1

Các khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách

Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể các
tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao
gồm thể lực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động
nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
thực chất là làm thay đổi về chất lượng nguồn nhân lực theo hướng tiến bộ để
đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và cá nhân người lao động.
( nguồn giáo trình quản trị nguồn nhân lực )
1.1.2. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ
chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể
các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời
gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao
động.
( nguồn giáo trình quản trị nguồn nhân lực )
1.1.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

5


Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển
Mục tiêu đào tạo là để phát triển. Đào tạo và phát triển là các hoạt động
để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Mục
tiêu chung của Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của Doanh nghiệp thông
qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách

tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của
họ với các cơng việc tương lai.
1.1.4. Một số nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc:
-

Đào tạo phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo.
Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo
Việc tổ chức q trình đào tạo phải đảm bảo khơng gây ảnh hưởng xấu đến

-

sản xuất – kinh doanh và cơng tác của tổ chức.
Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi.
Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả.
1.1.5. Các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a, Các phương pháp đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự
hướng dẫn của những người lao động lành nghề, có nhiều kỹ năng và kinh
nghiệm, đã từng làm việc tại vị trí đó nhiều năm, có uy tín và có những thành
cơng nhất định tại vị trí đó.
6


Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
-

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đào tạo theo kiểu học nghề.
Kèm cặp và chỉ bảo.
Kèm cặp và chỉ bảo.
b, Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các cơng việc thực tế.
Đào tạo ngồi cơng việc bao gồm các phương pháp sau:

1.2

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử đi học ở các trường theo hình thức chính quy
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Mào tạo theo kiểu chương trình hố, với sự trợ giúp của máy tính.
Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.
Đào tạo kỹ năng xử lý cơng văn, giấy tờ.
Mơ hình hóa hành vi.
. Nội dung của cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với người lao động
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức
và giúp cho người lao động liên tục cập nhật những kiến thức mới, kỹ năng
mới, áp dụng thay đổi mới về cơng nghệ, kỹ thuật. Đào tạo và phát triển góp
phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như sau:

-

Thỏa mãn về nhu cầu, nguyện vọng phát triển cá nhân và học tập

Là cơ sở để người lao động phát huy tính sáng tạo,năng động trong cơng

-

việc.
Giúp cho người lao động xây dựng được tính chuyên nghiệp khi làm việc, có
được những kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến trong công việc, tránh

-

được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức và xã hội.
Giúp cho người lao động và cơng việc thích ứng với nhau cả ở hiện tại và
tương lai từ đó sẽ có sự gắn bó chặt chẽ.

7


-

Tạo cho người lao động có cách tư duy cách nhìn mới về cơng việc của họ, đây

-

cũng là điều kiện để họ phát huy được những sáng tạo mới trong cơng việc.
Đối với những nhân viên mới thì đào tạo sẽ giúp cho họ có định hướng, giảm
bớt khó khăn, bỡ ngỡ trong công việc, nhờ vậy họ sẽ thích nghi với mơi
trường làm việc nhanh hơn, đạt hiệu quả năng suất tốt hơn
Đối với doanh nghiệp
Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khi được thực hiện
đúng đắn sẽ mang lại những hiệu quả đối với doanh nghiệp như:

-

Giúp doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh.
Tạo năng suất lao động cao đạt hiệu quả kinh doanh, duy trì bồi dưỡng nâng
cao nhân lực có chất lượng, điều này sẽ tạo lợi thế cho sự cạnh tranh giữa các

-

doanh nghiệp.
Trang bị tốt cho người lao động những kỹ năng cần thiết để theo kịp với với

-

sự thay đổi của tổ chức và nền kinh tế hiện nay.
Nâng cao năng lực, cải tiến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc qua
việc sử dụng các kỹ năng mềm trong làm việc như tiếp thu và trau dồi kiến
thức, khả năng thay đổi, thích nghi với môi trường làm việc, cách thức quản

-

lý và sắp xếp công việc…
Giảm thiểu tỷ lệ xuất hiện các trường hợp xấu như: nhân viên nghỉ việc do
công việc tạo ra nhiều áp lực, cách quản lý và họat động của tổ chức; tai nạn
lao động do những hạn chế của trang thiết bị, hay những hạn chế về điều kiện
làm việc…
Đối với xã hội
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội và là một trong những
giải pháp để giảm thiểu thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những

khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phát triển của xã hội.Tạo ra của cải
vật chất cho xã hội, làm giàu cho đất nước đồng thời góp phần làm phát triển
nền kinh tế, khẳng định vị thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và
ngoài nước.
8


1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.3.1. Nhân tố từ bên ngồi tổ chức
Có nhiều nhân tố ở bên ngồi ảnh hướng tới công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực như:
-

Nền kinh tế xã hội của đất nước: đất nước ngày càng phát triển mức sống của
con người sẽ tăng và nhu cầu học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng sẽ
tăng cao để có thêm thu nhập và đáp ứng được nhiều hơn nhu cầu trong cuộc

-

sống.
Khoa học cơng nghệ ngày càng phát triển nên có nhiều hình thức học tập,
phương pháp đào tạo mới hiện đại giúp cho hiệu quả đào tạo ngày cành được

-

nâng cao chất lượng.
Chính sách của Nhà nước về các chương trình đào tạo và phát triển. Từ trước
đến nay ở nước ta thường chỉ đào tạo nặng về lý thuyết và chưa đào tạo nhiều
về thực hành và áp dụng công nghệ. Nên cần bồi dưỡng thêm về thực hành

-

thì mới đảm đương được công việc.
Luật pháp và quy định của Nhà nước như Luật lao động của nước ta đã được
ban hành và áp dụng. Luật pháp của Nhà nước ảnh hưởng đến công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Hệ thống pháp luật buộc tổ

-

chức phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và mơi trường sinh thái.
Văn hóa xã hội của một đất nước ảnh hưởng nhiều đến phát triển nguồn nhân
lực. Nếu trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá
trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì rõ ràng nó kìm

-

hãm, khơng cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho các tổ chức.
Thị trường lao động là khi nhân lực của tổ chức có biến động cần bổ sung
nhân lực và nguồn bổ sung này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài.
Nhu cầu lao động cũng có ảnh hưởng tới cơng tác đào tạo nguồn nhân lực vì
khi thị trường lao động khan hiếm tổ chức lại không tuyển dụng nhân lực nên
cần đào tạo nguồn lực để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh.
9


-

Đối thủ cạnh tranh của tổ chức. Để có một vị trí vững chắc trong mơi trường

kinh doanh cạnh tranh như hiện nay thì các tổ chức cần biết sử dụng và khai
thác hiệu quả nguồn lực con người. Vì nguồn nhân lực mỗi tổ chức sẽ mang
những đặc điểm riêng và yếu tố tiềm năng chưa được khai thác hết nên sẽ
giúp tạo ra lợi thế riêng cho mỗi tổ chức đối với đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.1 Nhân tố thuộc về tổ chức
Chính sách của tổ chức trong cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Khi tổ chức đưa ra những chủ trương, chính sách quan tâm đến công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ xây dựng được đội ngũ người lao
động có đủ năng lực để đảm nhận thực hiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hiệu quả.
Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu tổ chức
có những khoản đầu tư để đổi mới các tranh thiết bị dạy và học hiện đại sẽ
nâng cao được chất lượng và hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chính sách tuyển dụng và sau đào tạo phải gắn liền với chính sách đào
tạo và phát triển vì có ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển với chức
năng quản trị nhân lực khác.
Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức vì nguồn nhân lực
chính là yếu tố quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nếu khơng có
nguồn nhân lực thì sẽ khơng thực hiện được cơng tác đào tạo. Nếu có nguồn
nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai thì sẽ là thuận lợi trong việc lập
kế hoạch đào tạo.
Trình độ của đội ngũ đào tạo, giảng dạy cũng ảnh hưởng đến hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển nguồ nhân lực. Cần lựa chọn đội ngũ giản
dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay mời những chuyên
gia về đào tạo. Người đào tạo cần có kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm, am
hiểu về tình hình của tổ chức, chiến lược và phương thức đào tạo của tổ chức.

10

Cơ sở vật chất dùng cho công tác đào tạo cũng không kém phần ảnh
hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Yếu tố cơ sở vật chất,
thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến người được đào tạo vì khi mở lớp
đào tạo mà phịng học khơng đủ ánh sáng, thiết bị minh họa… sẽ làm cho
người được đào tạo tiếp thu kém năng suất học tập không cao.
Lựa chọn phương pháp là yếu tố quan trọng bởi mỗi chương trình đào
tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn vì vậy phải chọn
ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu quả cho cơng tác
đào tạo và phát triển.
1.3.1.2 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Các yếu tố thuộc về cá nhân như muốn nâng cao trình độ học vấn, ý
thức, sức khỏe, hồn cảnh gia đình...
Sự sẵn sàng cho viêc đi đào tạo là khi xem xét đến khả năng của người
lao động tổ chức cũng cần xem xét yếu tố là người lao động đó có sẵn sàng
cho việc đi đào tạo hay khơng. Vì ví dụ như một người đang có bầu thì học
có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay mong muốn của họ là dành thời gian
cho gia đình nên tổ chức cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt
nhất.
Sự sẵn sàng cho viêc đi đào tạo là khi xem xét đến khả năng của người
lao động tổ chức cũng cần xem xét yếu tố là người lao động đó có sẵn sàng
cho việc đi đào tạo hay khơng. Vì ví dụ như một người đang có bầu thì học
có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay mong muốn của họ là dành thời gian
cho gia đình nên tổ chức cần phải tìm hiểu thật kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt
nhất.
1.3.1.3 Nhân tố từ khoa học công nghệ
Nhân tố kỹ thuật cơng nghệ do tiến trình cơng nghiệp hóa hiện đại hóa
nên tổ chức cũng cần tiến hành chuyên mơn hóa hơn áp dụng các thành tực
khoa học vào để thu được kết quả cao nên nhân tố kỹ thuật công nghệ của tổ
11

chức cũng ảnh hưởng đến công đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần
phải đào tạo cho người lao động biết sử dụng nó. Cơng tác này nhằm cung
cấp một lượng lao động có chất lượng cao nhưng phải lựa chọn đúng học
viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khó khác nhau.
Với cuộc cánh mạng 4.0 hiện nay thì có rất nhiều hình thức học tập, có
những phương pháp mới, hiện đại, phù hợp hơn làm cho hiệu quả đào tạo
ngày càng tăng lên đáng kể.
1.3.1.4 Nhân tố khác
Có rất nhiều yếu tố phát sinh ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó phải kể tới là đại dịch COVID-19
xuất hiện vào những tháng cuối năm 2019. Vị trí bùng phát đầu tiên của đại
dịch này là tại thành phố Vũ Hán, Trung Quốc. Tưởng như chỉ là căn bệnh
dịch tự bùng phát rồi tự mất đi như những căn bệnh dịch khác trước đây. Tuy
nhiên, dưới tác động to lớn của đại dịch COVID-19 đến toàn bộ hệ thống
kinh tế, chính trị, xã hội,… của các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước
lớn mạnh như Mỹ, Đức, Nga, Anh, Trung Quốc, Nhật Bản, Pháp,… Chúng ta
không thể khơng có những động thái tới đại dịch COVID-19 lần này. Và tất
nhiên với đại dịch COVID-19 đã cho thấy mức độ ảnh hưởng rất lớn đến đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

12


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
QUỐC TẾ VÀ DỊCH VỤ SIÊU THỊ BIGC THĂNG LONG
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ
Siêu Thị BigC Thăng Long
BigC là thương hiệu của công typhân phối bán lẻ Casino một công tyđa

quốc gia của Pháp tại Thái Lan, Việt Nam và Lào.

Biểu tượng Big C
Được thành lập vào năm 1993 bởi công ty Central Group và mở siêu thị
đầu tiên của mình tại ngã tư Wong Sawang, Bangkok (Thái Lan). Hai năm
sau, năm 1995, cổ phiếu Big C lần đầu tiên được niêm yết trên Sở giao dịch
chứng khoán Thái Lan. Sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997
Big C đã quyết định hình thành 1 liên minh với Cơng tyCasino. Groupe
Casino đã mua lại 530 triệu cổ phiếu của Big C trong đợt tăng vốn năm 1999
để trở thành cổ đông lớn nhất của công ty. Sau giao dịch này, Casino đã bán
toàn bộ bộ dệt may của Big C, để tập trung vào thương mại bán lẻ và tăng
13


cường hiệu quả của nó.Thương hiệu "Big C" thể hiện hai tiêu chí quan trọng
nhất trong định hướng kinh doanh và chiến lược để thành công của Groupe
Casino.
Tên viết tắt cùa doanh nghiệp: Big C Trụ sờ: 222 Trần Duy Hưng, Trung
Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội. Năm thành lập: 1998 BigC là thương hiệu của công
ty Casino, một trong những công tybán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9000
cừa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac-hen-ti-na, U-ru-guay, Bra-xin, An Độ
Dương, Hà Lan, Pháp ..., sư dụng trên 190.000 nhân viên. Tháng 04/2016, Hệ
thông siêu thị Big C đã được Công ty Central Group Thải Lan tiếp quản
thành công và hợp pháp theo một thỏa thuận chuyền nhượng quốc tế với
Công ty Casino của Pháp. Công ty Central Group là Công ty bán lẻ hàng đầu
trong khu vực được thành lập vảo năm 1947 từ một cửa hàng nhỏ tại
Bangkok do gia đình ơng Tiang Chirathivat điều hành. Trải qua 70 năm phát
triển, Công ty hiện nay vần thuộc sở hữu cùa gia đình Chirathivat. Central
Group bảt đầu đầu tư vào Việt Nam từ năm 2011 từ việc hợp tác với các đôi
tác nội địa như Nguyễn Kim, Lan Chi Mart và gần đây nhất là Zalora và Big

C Big C là Việt Nam khai trương đại siêu thị đầu tiên tại đồng Nai năm 1998.
Hiện nay cảc cửa hàng Big C hiện đại ở hầu hết các thành phố lớn như Hà
Nội, Hải Phòng, Huế, Dà Nằng Hiện tại, hệ thống siêu thị Big C Việt Nam có
tõng cộng 33 siêu thị Big C trên 20 tỉnh, thành trên toàn quốc.

14


2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty và chức năng, nhiệm vụ của
các bộ phận

Nguồn: Bộ phận nhân sự BigC Thăng Lon

Ban giám đốc :
Có chức năng điều hành trực tiếp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh,
hoạt động tài chính kế tốn, tổ chức nhân sự, quyểt định kế hoạch đầu tư và
phát triển. Ban giám đốc chịu trảch nhiệm trực tỉểp trước sự điều hành của
15


mình. Hiện ban giám đốc của Cơng ty bao gồm giám đốc và phó giám đốc.
Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, phụ trảch điều hành
chung và trực tiếp chỉ đạo công tảc tổ chức cản bộ. kế hoạch đầu tư, chịu
trảch nhiệm trưởc phảp luật
Phòng quản lý hệ thống và tổ chức (SOFM GOLD):
Chịu trách nhiệm đảm bảo hoạt động hài hòa hoạt động giữa bộ phận đặt
hàng hỗ trợ dữ liệu, nhận hàng bổ trợ bộ phận kinh danh của siêu thị thực
hiện được tốt nhắt chỉ tiêu doanh số, hỗ trợ tốt nhất bảo đảm đủ hàng cho
khách hàng và thông tin kịp thời sự thiếu hụt hàng hóa trên kệ quầy, giá trị
tổn kho thực tế theo kế hoạch kiểm kê định kỳ.

Trưởng bộ phận quản lý hệ thống và tổ chức phải đảm bảo mỗi ngày với
sự tương trợ đội ngũ của mình và cừa hàng, tối ưu hóa hàng tồn kho và thực
hiện nhiệm vụ hỗ trợ thông tin cho cứa hàng trong khuôn khổ ngân sảch hàng
năm cùa bộ phận minh. Chịu trảch nhiệm bảo mật tất cả cảc thông tin mà
minh nắm giữ.
Bộ phận quản lý nhân sự ( Personal Manager):
Thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu
cầu. chiến lược của công ty. Tổ chức và phối hợp vởi các đơn vị khảo thực
hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tải đào tạo. Tổ chưc việc quản lý nhân sự
toàn công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích
kích thức người lao động làm việc, thực hiện cảc chế độ cho người lao động.
Chấp hành và tổ chức thực hiện cảc chủ trương, quy định, chỉ thị của Ban
Giám đốc . Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong
Cơng ty, xây dựng cơ cẩu tổ chức cùa công ty cảc bộ phận và tổ chức thực
hiện.
Bộ phận tài chính kế tốn và kiểm toán( Chief accountant):
-Chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc và phó gíảm đốc về cơng tác
tài chính kế toán, bao gồm ghi chép kế toán và lập báo cáo kế toán phản ánh
16


hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tinh hình tài chính của Cơng ty
một cách đầy đủ, chính xác kịp thời, tổ chức quán lý và sử dụng tài sản,
nguồn vốn đạt hiệu quả cao nhất, tổ chức lập, luân chuyền, lưu trữ tài liệu kế
toản một cảch bảo mật và an tồn.
-Tìm kiểm vận dụng và phát huy mọi nguồn vốn, kiểm soát việc vận
dụng vốn và các quỹ cúa công ty để phục vụ cho việc sàn xuất và kinh doanh.
-Tiến hành phân tích tình hình tài chính cùa cơng ty nhằm hoạch định
chiến lược tài chính cùa cơng ty và chọn phương án tối ưu về mặt tài chính.
-Tổ chức thực hiện cơng tốn thống kê theo quy định cùa nhà nước, ghi

chép chứng từ dầy đủ, cập nhạp số sảch kế toản, phản ảnh cảc hoạt động cùa
cơng ty một cảch trung thực chính xadc và khảch quan.
-Lập BCTC, báo cáo quản trị, báo cáo cơng khai tài chính theo chế độ
hiện hành, thường xuyên bảo cảo với giám đốc về tinh hinh tài chính của
cơng ty. Kết hợp với các phịng ban trong công ty nhằm nắm vững tiến độ,
khối lượng thi công các cơng trình, theo dõi khấu hao máy móc thiết bị thi
cơng, quyết tốn vớỉ chủ đầu tư, lập kế hoạch thực hiện nghĩa vụ ngân sách
với nhà nước, BHXH, BHYT với người lao động theo quy định của nhà
nước.
Bộ phận an ninh
-Phổ biến, áp dụng các quy định về an ninh đối với các siêu thị.
-Thơng báo cho chính quyền địa phương về tất cả các chính sách an
ninh của siêu thị.
-Thơng báo đến các cấp chính quyền địa phương tất cả các tai nạn xảy ra
trong khu vực trực thuộc siêu thị và thơng báo cho phịng Nhân sự về những
tai nạn lao động của nhân viên .
-Đảm bảo an ninh trật tự cho hành lang thương mại, bãi đỗ xe, hoặc
cạnh khu vực thuộc khuôn viên của siêu thị.

17


-Giải quyết các khiếu nại của khách hàng để bảo vệ uy tín của siêu thị.
Kiểm tra vỉệc xuất nhập hàng hố.
-Kiểm sốt và phịng chống những thất thốt tại các quầy thu ngân và
phía trong siêu thị .
Bộ phận kỹ thuật:
-Bảo trì và sửa chữa các mạng lưới kỹ thuật;
-Thay đổi các biển hiện quảng cáo, khuyến mại, các trang thiểt bị kỹ
thuật cho quầy,

-Giám sát chung các công việc :vệ sinh, hiệu quả và kết quả của việc
bảo trì, mạng lưới an ninh.
Bộ phân IT
Chịu trách nhiệm vận hành hệ thống thông tin
Xử lý các sự cố về tin học trong phạm vi siêu thị; liên hệ trung tâm hỗ trợ kỹ
thuật để được tư vấn khi sự cố vượt ngoài khả năng xử lý
Đào tạo và hỗ trợ người dùng về các ứng dụng tin học của doanh nghiệp
Thu thập nhu cầu của người dùng và chuyển các báo cáo về nhu cầu đến bộ
phận phát triển hệ thống. Báo cáo công việc hàng ngày lên cấp trên trục tiếp
Bộ phận trang trí quầy hàng
Lập và trang trí các biển hàng khuyến mại Trang trí siêu thị.
Bộ phận giám sát vệ sinh chất lượng ( HygneneQuaiity)
Thực hiện công tác kiểm nghiệm cho các sản phẩm thực phẩm theo IICh
của Bộ
Thực hiện công tác Công bố chất lượng sp khi cần thiết
Kiểm tra và bảo cảo cho Giảm đốc siêu thị những lỗi, sự cố kỹ thuật có thể
gây ảnh hưởng đến an toàn cho người lao dộng nhằm đảm bảo người lao
động được làm việc trong môi trường an toàn và phù hợp với luật pháp VN
bộ phận phụ trách hành lang thương mại
18


Tình hình và lĩnh vực hoạt động của cơng ty trong những năm gần
đây
Sau gần 20 năm hoạt động, năm 2016 đánh dấu bước ngoặt quan trọng với
Big C Việt Nam khi chuỗi siêu thị này đổi chủ. Cụ thể, trong nỗ lực tái cấu trúc
hoạt động, tập đoàn Casino Group của Pháp (chủ sở hữu thương hiệu Big C) tuyên
bố đạt thỏa thuận bán Big C Việt Nam cho Central Group của Thái Lan với giá trị
1,1 tỷ USD. Trong khi đó, chuỗi Big C Thái Lan cũng được Casino Group bán cho
TCC Group với mức giá 3,5 tỷ USD

năm 2016

năm 2017

năm 2018

năm 2019

năm 2020

Tại Việt Nam, Central Group là cái tên khá đình đám trong những năm gần
đây với hàng loạt thương vụ M&A như Big C, chuỗi điện máy Nguyễn Kim hay
trang thương mại điện tử Zalora.
Sau những năm tháng "thăng hoa", hoạt động của Big C Việt Nam dường như
đang gặp khơng ít khó khăn, bất chấp việc đã đổi chủ sang một trong những tập
đoàn bán lẻ lớn nhất Đông Nam Á.

19


Theo số liệu chúng tơi có được, các doanh nghiệp chủ chốt của hệ thống Big
C Việt Nam như Big C Thăng Long (bao gồm các siêu thị Big C tại khu vực Hà
Nội), Big C An Lạc (quản lý một số siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh), Big C
Hải Phòng (quản lý cả Big C Bắc Giang, Đà Nẵng, Ninh Bình, Phú Thọ, Hạ
Long), Big C Bình Dương hay Big C Đồng Nai đều sụt giảm hoặc đi ngang trong
nhiều năm trở lại đây.
Big C Thăng Long - chuỗi siêu thị lớn nhất của hệ thống Big C - đạt mức đỉnh
doanh thu 3.500 tỷ vào năm 2016 sau đó sụt giảm xuống cịn quanh mức 2.700 tỷ
đồng trong 2 năm trở lại đây. Tương tự, doanh thu của Big C An Lạc cũng rơi từ

mức 2.600 tỷ năm 2012 xuống còn 1.300 tỷ trong năm 2020, tức giảm tới 50%.
Doanh thu của Big C An Lạc giảm khá sâu trong năm 2020 có thể đến từ việc một
siêu thị trực thuộc là Big C Hoàng Văn Thụ (Quận Phú Nhuận) tạm dừng hoạt động
từ đầu năm 2020.
Ba chuỗi Big C Hải Phịng, Bình Dương và Đồng Nai nhìn chung cũng đi
ngang trong các năm gần đây.

năm 2017

năm 2018

năm 2019

năm 2020

Cùng với sự sụt giảm doanh thu, lợi nhuận của Big C Thăng Long cũng giảm
mạnh từ 211 tỷ đồng năm 2018 xuống còn 131 tỷ đồng năm 2019. Sang năm 2020,
20


lợi nhuận có sự tăng trưởng trở lại, đạt 193 tỷ đồng nhưng vẫn thấp hơn so với năm
2015.
Với doanh thu giảm đều qua các năm, không bất ngờ khi lợi nhuận Big C An
Lạc cũng sụt giảm khá mạnh. Trong năm 2018, lợi nhuận trước thuế Big C An Lạc
đạt 184 tỷ đồng và đến năm 2019 chỉ còn 129 tỷ đồng. Năm 2020, tình hình tiếp tục
tệ hơn khi lợi nhuận trước thuế Big C An Lạc chỉ còn 92 tỷ đồng.
Do hệ thống Big C Việt Nam gồm hàng chục pháp nhân khác nhau và công ty
holding sở hữu các pháp nhân này không nằm tại Việt Nam nên chúng tôi chưa thể
đánh giá được đầy đủ thực trạng kinh doanh cả hệ thống. Tuy vậy, với việc các
chuỗi lớn nhất hiện diện ở các đô thị lớn đều khơng tăng trưởng thì kết quả của

những siêu thị nhỏ hơn cũng khó có thể đột phá.
Có thể nói, hoạt động kinh doanh của hệ thống Big C Việt Nam những năm
gần đây giảm sút là điều khá bất ngờ trong bối cảnh ngành bán lẻ vẫn đang tăng
trưởng tích cực. Trong năm 2020, doanh thu bán lẻ Việt Nam đạt 2,9 triệu tỷ đồng
(130 tỷ USD), tăng 10,6% so với năm trước đó và là con số kỷ lục từ trước tới nay.
Theo dự báo của viện nghiên cứu thương mại (Bộ Công thương), tốc độ tăng
trưởng thương mại bán lẻ của Việt Nam trong giai đoạn 2018– 2022sẽ đạt
11,9%/năm.

.
năm 2017

21

năm 2018

năm 2019

năm 2020


Trong khi Big C đang gặp khó khăn thì những đối thủ cùng ngành như Lotte
Mart, Aeon hay Vinmart dù mới xuất hiện nhưng đang ngày càng khẳng định vị trí
của mình trên thị trường bán lẻ Việt Nam với doanh thu tăng trưởng hàng chục
phần trăm mỗi năm. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của, nhiệm vụ của nhân sự trong b
chuỗi cửa hàng tiện lợi như Circle K, 7Eleven…cũng đang khiến cuộc cạnh tranh
trong ngành bán lẻ thêm phần khốc liệt

2.1.3. Đặc điểm về nhân lực
Kết cấu theo giới tính

Giới tính
Nữ
Nam
Tổng số

Số lượng(người)
840
360
1200

Tỷ lệ (%)
70
30
100

Kết cấu theo tuổi
Độ tuổi
Từ 18 đến 25
Từ 25 đến 35
Từ 35 đến 50

Số lượng(người)
660
360
180

Tỷ lệ (%)
55
30
15

Tổng số

1200

100

Kết cấu theo trình độ học vấn
Trình độ học vấn
Tốt nghiệp THPT
Tốt nghiệp cao đẳng/ đại học
Trên đại học
Tổng số

Số lượng(người)
1020
240
60
1200

Tỷ lệ (%)
85
20
5
100

Nhận xét: Qua các số liệu bảng trên ta thấy số lao động là nam giới
chiếm hơn 70% trong tổng số lao động của BigC. Hơn nữa số lao động dưới
40 tuổi chiếm hơn 80%. Điều này cho ta thấy nguồn nhân lực của BigC là
nguồn nhân lực mạnh, lại đang ở độ tuổi tốt nhất cho việc cống hiến vả làm

việc.
22


BigC có đội ngũ quản lý hùng hậu , nhiệt tình và giàu kinh nghiệm gắn
bó lâu dài với cơng ty BigC cho thấy, tông giá trị sản phâm hàng năm mà
bình quân một lao động của BigC làm ra được khoảng 173 triệu đồng
2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng
Long
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo luôn là công tác đầu tiên trong tất cả các hoạt
động đào tạo và nó có vai trị quyết định tồn bộ q trình đào tạo. Cơng ty
TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long là một
cơng ty có chiến lược và tầm nhìn lâu dài cho khâu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của cơng ty là q trình thu nhập và phân
tích về mục tiêu của doanh nghiệp, nhân viên và mục tiêu của họ. Công ty
TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long xác
định nhu cầu đào tạo của mình dựa vào mục tiêu, kế hoạch, chiến lược phát
triển của tổ chức cũng như định hướng của BigC trong hiện tại và thời gian
tới như:
- Chiến lược của Công ty trong giai đoạn tiếp theo 2018 - 2030, đó là
duy trì tốc độ tăng trưởng 10-15%, trở thành siêu thị bán lẻ hàng đầu.
- Xác định phải đi đầu trong cuộc cách mạng 4.0 cho nền kinh tế với vai
trò dẫn dắt và lan tỏa cả về cơng nghệ, dịch vụ, mơ hình kinh doanh, nghiên
cứu sản xuất, sản phẩm
- Với tầm nhìn sứ mệnh của công ty: cung cấp đa dạng các mặt hàng đáp
ứng tối đa các nhu cầu của người dân và trở thành hệ thống bán lẻ hàng đầu
trong cả nước.

- Nhu cầu của khách hàng về thương mại và dịch vụ ngày càng cao
- Tiêu chuẩn thực hiện của nhân viên cao hơn,...
Bên cạnh đó, cơng ty cũng làm các cuộc nghiên cứu đối với năng
lực làm việc của các cá nhân của công ty. Hoạt động đào tạo ở nước ta chủ
23


yếu đào tạo lý thuyết, ít thực tiễn. Ít sinh viên ra trường mong muốn trở thành
nhân viên. Đa số đều mong muốn ở lại các thành phố lớn (nên ở các tỉnh
miền núi, vùng sâu,vùng xa, rất khó có nhân lực có trình độ chun mơn
cao).
Qua những phân tích về những thông tin của công ty cũng như của
mỗi nhân viên thì cơng ty đã xác định được nhu cầu đào tạo của mình. Đó là:
mình phải tự đào tạo lấy nguồn nhân lực của mình là chính. Do đó, BigC đã
thành lập hẳn một bộ phận đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nội bộ về
nghiệp vụ kinh tế,kỹ thuật, đào tạo văn hóa BigC, giúp cho mỗi nhân sự khi
được tuyển dụng vào Công ty đều thấm nhuần văn hóa BigC, nắm được các
kiến thức cơ bản cách thức triển khai cơng việc… thích ứng nhanh trong mơi
trường làm việc của Tập đồn.
Việc đào tạo của công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ
Siêu Thị BigC Thăng Long được tổ chức ngay tại chỗ cũng như sẽ có các lớp
đào tạo dành cho việc đào tạo kinh doanh và quản lý của công ty. Cũng như,
việc đào tạo của cơng ty vẫn cịn nhược điểm như chưa áp dụng những
phương pháp đào tạo hiện đại, chuyên nghiệp vào quá trình đào tạo nhân
viên, như đào tạo từ xa qua mạng máy tính, tự đào tạo hoặc đào tạo thông qua
việc tương tác, làm việc với môi trường giả lập của phần mềm máy tính…
2.2.2. Xác đinh mục tiêu đào tạo
Căn cứ theo tình hình thực tế tại từng bộ phận của cơng ty TNHH
Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long, công ty sẽ
đưa ra các định hướng và mục tiêu đào tạo cụ thể. Đối với từng bộ phận cũng

có mục tiêu đào tạo và phát triển khác nhau.
Công ty TNHH Thương Mại Quốc Tế Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC
Thăng Long đã đưa ra mục tiêu đào tạo một cách khái quát nhằm nâng cao
chất lượng, thỏa mãn nhu cầu học tập, thăng tiến của cán bộ, nhân viên như
sau:

24


-

Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đúng đắn và năng lực phù hợp để vận
hành hệ thống quản trị luôn được nâng tầm theo thời gian đáp ứng được yêu

-

cầu thực tiễn.
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng
suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội

-

ngũ nhân viên.
Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật
về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân

-

viên thích nghi sâu sắc với một cơng nghệ mới.

Đào tạo thường xuyên: đào tạo trong thời gian ngắn, bồi dưỡng kiến thức,
nâng cao năng lực cho cán bộ thông qua hình thức tập huấn, hội thảo, khảo
sát, bao gồm việc đào tạo cho cán bộ mới, tập huấn theo chun mơn và đào
tạo theo chức năng nghiệp vụ thích hợp.
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo theo từng khóa học một cách phù hợp
sẽ là cho cho chi phí, thời gian đào tạo của công ty đầu tư cho nhân sự mang
lại ý nghĩa to lớn đối với công ty.
Chủ yếu lực chọn đối tượng đào tạo sẽ do các trưởng phòng và giám đốc
cấp 2 sẽ căn cứ và tình hình thực tế còn một số trường hợp tự làm đơn xin
đào tạo. Việc lựa chọn được căn cứ vào trình độ chuyên môn của cán bộ nhân
viên, độ tuổi cũng như các quy định cụ thể cho từng khóa đào tạo.
Với mỗi chương trình đào tạo tại cơng ty TNHH Thương Mại Quốc Tế
Và Dịch Vụ Siêu Thị BigC Thăng Long, đối tượng cụ thể như sau:
Stt
1
2
3
4

25

Chương trình đào tạo
khóa đào tạo tập trung tại bộ phận Đào
tạo BigC
Khóa học đào tạo chuyên sâu

Đối tượng tham gia
Các nhân viên mới
được tuyển vào công ty

Nhân viên cũ ( thâm
liên < 4 năm )
Đào tạo tại các trường danh tiếng trên Các nhân viên giỏi, cán
thế giới tại Mỹ,Anh, Úc
bộ nguồn, chuyên gia
Các lớp bồi dưỡng về kỹ năng quản lý, Các nhà quản trị, những
điều hành
người đủ tiêu chuẩn để
thi làm quản lý