Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thương mại Việt Thông Group.docx

Phỏng vấn sơ thành phẩm 1
bộ
Phân xưởng
Xem xétkỹ thuật gồm: việc
Phòng mẫu đơn xin

Trắc nghiệm
ư Tổ kỹ thuật
Phỏng vấn kỹ
Nguyễn Văn MinhTổ chất lượng
Nhựa
ư
Tham khảo lý lịch
Phòng KCShoạchư kinh Doanh
kế
Khám sức khoẻ
Lắp ráp
ư Tổ nghiệp vụ
KCS
Tuyển dụng lao hành chính
động
Phòng Quấn+đóng gói
tổ chức
Phòng KCSchính kế toán
tài
Đóng thùng
Các phân xưởng
Máy dập khuôn
Phó một doanh nghiệp, sử
Trong phạm vi giám đốc kỹ thuật

MSV: D1046

Lời nói đầu

Phó giám đốc tổ chức

dụng lao động đợc coi là vấn đề

quan trọng hàng đầu vì lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của quá trình
Giám đốc

sản xuất. Nhng sử Phân xưởng thành phẩm 2 có hiệu quả cao nhất lại là một vấn đề
dụng lao động sao cho
ứng viên bị loại bỏ

riêng biệt đặt ra trong từng doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động là cơ sở để nâng cao tiền lơng, cải
thiện đời sống cho công nhân, giúp cho doanh nghiệp có bớc tiến lớn trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
Công ty TNHH Thơng mại Việt Thông Group là đơn vị sản xuất có trang
thiết bị hiện đại, trên dây chuyền công nghệ tiên tiến chất lợng ngày càng hoàn
thiện theo yêu cầu của khách hàng. Các mặt quản lý trong những năm gần đây
đà đạt đợc hiệu quả, nhng vẫn còn có những mặt hạn chế. Và vấn đề nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động ở Công ty vẫn luôn là vấn đề đợc quan tâm và cần đợc nâng cao. Trong quá trình thực tập tại công ty em đà đi sâu vào nghiên cứu
lĩnh vực sử dụng lao động của Công ty với mục đích vận dụng lý thuyết để phân
tích, đánh giá và điều quan trọng nữa là tìm giải pháp cho vấn đề này. Em đà lựa
chọn đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao
động tại Công ty TNHH Thơng mại Việt Thông Group cho luận văn của
mình.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 2 chơng:

Chơng I: Thực trạng công tác quản lý lao động tại Công ty TNHH Thơng mại
Việt Thông Group
Chơng II: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý lao động tại Công ty
TNHH Thơng mại Việt Thông Group

Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

CHƯƠNG I
thực trạng công tác quản lý lao động tại công
ty TNHH thơng mại việt thông group
I. Khái quát chung về công ty TNHH thơng mại Việt thông group

1. Quá trình hình thành và phát triển công ty.
Công ty TNHH Thơng mại Việt Thông GROUP đợc thành lập trên cơ sở
góp vốn của những thành viên để xây dựng nhà xởng, dây chuyền sản xuất và
các thiết bị phụ trợ hiện đại nhằm sản xuất các sản phẩm nhựa gia dụng đợc
thành lập ngày 5 tháng 12 năm 2000. Tính đến tháng 12/2005 Công ty TNHH
Việt Thông Group tế vừa tròn 5 tuổi hiện đang trên đờng phát triển đi lên và dần
tăng khả năng cạnh tranh về sản phẩm của mình trên thị trờng.
2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh
Công ty có chức năng chuyên kinh doanh và sản xuất sản phẩm đồ nhựa
tiêu dùng với chất lợng cao đợc khách hàng a thích. Các sản phẩm nhựa của
công ty:

ư Chia theo công dụng của sản phẩm gồm có:
+ Các sản phẩm thiết bị vệ sinh: bô, bồn tắm, bàn chải, chổi nhựa
+ Các sản phẩm phục vụ ăn uống: cốc, bát, đĩa, thìa
+ Các sản phẩm chứa đựng: bình đờng, phích đá, thùng rác, hộp trà, khay
rổ, rá, làn
+ Các sản phẩm treo mắc: mắc áo, kẹp nhựa, hộp treo..
+ Các loại bàn ghế nhựa
ư Chia theo tính chất nguyên liệu, bao gồm:
+ Các sản phẩm cao cấp: đó là sản phẩm chất lợng cao làm từ những sản
phẩm chất lợng cao từ 100% hạt nhựa nguyên chất, mẫu mà đẹp độ bền cao..
+ Các sản phẩm thông thờng: xô, chậu, lông bàn, thùng đựng nớc làm
từ nguyên liệu có chất lợng kém hơn
3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
2


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Công ty TNHH Thơng mại Việt Thông Group có bộ máy quản lý đợc
tổ chức theo bộ máy quản lý một cấp. Ban Giám đốc Công ty lÃnh đạo và chỉ
đạo trực tiếp đến từng phân xởng sản xuất và các phòng ban. Các đơn vị,
phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mu cho Giám đốc trong
việc quản lý và điều hành công việc, theo dõi, hớng dẫn các phân xởng, các
bộ phận sản xuất kinh doanh, nhân viên thực hiện đúng đắn, kịp thời những
quyết định quản lý.
Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

- Giám đốc công ty: Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu

trách nhiệm trớc pháp luật về mọi hoạt động của Công ty. Giám đốc là ngời có
quyền điều hành cao nhất.
ã

Quyết định chính sách chất lợng.

ã

Xác lập mục tiêu, chiến lợc, dự án phát triển chất lợng.

Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh
ã

MSV: D1046

Phê duyệt ( quy định) trách nhiệm, quyền hạn của các thành viên trong
hệ thống quản lý chất lợng.

ã

Điều hành, kiểm soát mọi hoạt động nhằm đạt đợc mục tiêu chiến lợc,
mục tiêu các dự án. Trực tiếp chỉ đạo hoạt động chất lợng trong Công ty.

ã

Cung cấp đủ nguồn lực để duy trì hoạt động của hệ thống chất lợng.

ã

Xây dựng kế hoạch sản xuất- kinh doanh.

ã

Kết hợp với các Phó giám đốc chỉ đạo các đơn vị có liên quan giải quyết
các vấn đề, phát sinh đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất - kinh
doanh.

ã

Xem xét các hợp đồng mua, bán với khách hàng, và các nhà cung cấp.

ư Phó Giám đốc kỹ thuật: Phó Giám đốc kỹ thuật là ngời giúp việc Giám
đốc, điều hành trực tiếp hai phòng ban: Phòng Kỹ thuật và Phòng kế hoạch. Bên
cạnh đó, Phó Giám đốc kỹ thuật còn là ngời điều hành và theo dõi hoạt động
sản xuất của các phân xởng, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc về nhiệm vụ Giám
đốc phân công uỷ quyền.
ã

Phụ trách quản lý chất lợng

ã

Xây dựng kế hoạch kỹ thuật nhằm thực hiện mục tiêu chiến lợc, dự án
chất lợng.

ã

Chỉ đạo việc nghiên cứu và tổ chức áp dụng tiến bộ kỹ thuật nhằm mở
rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm.

ã

Trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật, Ban cơ điện. Điều hành kiểm soát mọi
hoạt động kỹ thuật, bảo hộ lao động, an toàn sản xuất trong Công ty.

ã

Chỉ đạo, điều hành các bộ phận liên quan thực hiện kế hoạch kỹ thuật của
Ban cơ điện.

ã

Đảm bảo hệ thống chất lợng đợc xây dựng, áp dụng và duy trì theo các
yêu cầu của TCVN- ISO 9002.

ã

Tổ chức thanh tra, đánh giá hệ thống quản lý chất lợng.

ã

Lập văn bản báo cáo Giám đốc các hoạt động kỹ thuật, các hoạt động của
hệ thống chất lợng để làm cơ sở xem xét, cải tiến hệ thống chất lợng
trong Công ty.

ư Phó Giám đốc Tổ chức:
ã

Duy trì nội quy kû lt cđa C«ng ty.
4


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

ã

Tuyển dụng lao động để đáp ứng yêu cầu sản xuất.

ã

Tổ chức thực hiện việc chăm lo sức khoẻ đảm bảo An toàn lao động và vệ
sinh môi trờng cho cán bộ công nhân viên.

ã

Lập kế hoạch đào tạo và kiểm soát công tác đào tạo.

ã

Lập chế độ phân phối tiền lơng và kiểm soát công tác tiền lơng.

ã

Kết hợp với các bộ phận liên quan thực hiện kế hoạch lao động tiền lơng
và đào tạo.

ã

Báo cáo Giám đốc việc thực hiện kế hoạch tiền lơng An toàn bảo hộ lao
động và đào tạo ở các bộ phận.

ã

Quản lý theo dõi và tổ chức sửa chữa nhà xởng và hạ tầng cơ sở của Công
ty
ư

Phòng Kỹ thuật

+ Quản lý chất lợng sản phẩm
ã

Điều hành việc kiểm tra thử nghiệm chất lợng nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và sản phẩm cuối cùng.

ã

Lập quy trình kiểm tra sản phẩm theo quy trình công nghệ sản xuất.

ã

Điều hành việc kiểm soát thiết bị dụng cụ đo lờng.

ã

Điều hành việc kiểm soát lu giữ các tài liệu, hồ sơ về chất lợng sản phẩm,
thiết bị dụng cụ đo lờng.

ã

Kiểm soát việc thực hiện các nội quy , quy định về an toàn lao động và
vệ sinh môi trờng.

ã

Kết hợp với các bộ phận liên quan để giải quyết các vấn đề kỹ thuật, chất
lợng sản phẩm.

ã

Báo cáo phó giám đốc kỹ thuật việc thực hiện các kế hoạch kỹ thuật và
báo cáo Giám đốc các vấn đề về chất lợng sản phẩm của Công ty.
+ Quản lý thiết bị và công nghệ sản xuất

ã

Nghiên cứu cải tiến chất lợng, cải tiến công nghệ áp dụng công nghệ mới
vào sản xuất nhằm không ngừng cải tiến chất lợng sản phẩm

ã

Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới nhằm mở rộng phạm vi sản
xuất.

ã

Thiết kế quy trình công nghệ sản xuất bao gồm cả trang bị công nghệ và
chỉ dẫn nguyên công.

Luận văn tèt nghiƯp

Líp 6A16


Nguyễn Văn Minh
ã

MSV: D1046

Thiết kế quy trình và lập kế hoạch kiểm tra bảo dỡng, sửa chữa thiết bị,
lập phơng án bảo hộ lao động Công ty.

ã

Kiểm soát, lu giữ và phát hành tài liệu về kỹ thuật sản xuất, về chất lợng
thiết bị máy móc theo quy định.

ã

Báo cáo Phó giám đốc kỹ thuật việc thực hiện kế hoạch nâng cao chất lợng thiết bị, tiến bộ kỹ thuật và các vấn đề phát sinh trong quá trình sản
xuất.

ư Phòng Kế hoạch - Kinh doanh:

ã

Lập kế hoạch sản xuất, điều hành và kiểm soát việc thực hiện kế hoạch
kinh doanh và triển khai sản xuất của các phân xởng sản xuất nhằm đảm
bảo đúng tiến độ .

ã

Điều hành hoạt động mua bán vật t, nguyên liệu, sản phẩm phụ và hoạt
động thị trờng.

ã

Theo dõi việc thực hiện hợp đồng với khách hàng.

ã

Điều hành công tác kho hàng, xếp dỡ, lu kho, đóng gói, bảo quản, giao
hàng và phơng thức vận chuyển.

ã

Lu giữ tài liệu, hồ sơ có liên quan đến chất lợng sản phẩm theo quy định

ã

Kết hợp với các bộ phận liên quan giải quyết việc thực hiện kế hoạch sản
xuất kinh doanh và nhiệm vụ khác đợc giao.

ã

Báo cáo Giám đốc việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, mua
hàng, thực hiện hợp đồng và các hoạt động khác của phòng.

ã
ã

Tổ chức điều hành công tác thị trờng của Công ty:
Tổ chức các mạng lới bán hàng và các đại lý để phân phối sản phẩm
hoặc các dịch vụ của Công ty.
Lập kế hoạch để triển khai và báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm , thu

ã

hồi công nợ định kỳ theo tháng, quý và năm.
ã

Tổ chức và điều hành các công việc có liên quan đến quảng cáo, tiếp thị,
mẫu mà bao bì sản phẩm.

ã

Cung cấp kịp thời cho Ban giám đốc các thông tin về giá cả, loại hình sản
phẩm và các biến động của thị trờng.

ã

Kết hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công tác thị trờng và
giải quyết các khiếu naị của khách hàng.

ã

Tham gia các công việc khác do phòng hoặc Ban giám đốc phân công.
6


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

ư Phòng Tài vụ- Kế toán:
ã

Xây dựng kế hoạch và thực hiện công tác tài chính, kế toán.

ã

Tổ chức và thực hiện việc kiểm toán nội bộ.

ã

Phối hợp với các bộ phận liên quan tính toán chi phí chất lợng và giải
quyết kinh phí cho công tác hoạt động của hệ thống chất lợng.

ã

Định kỳ báo cáo Giám đốc về kết quả hoạt động Sản xuất -Kinh doanh và
công tác Kế toán- Tài chính của Công ty.

ư Ban cơ điện

ã

Điều hành và duy trì việc kiểm tra, bảo dỡng, sửa chữa toàn bộ thiết bị và
khuôn mẫu theo kế hoạch.

ã

Quản lý mạng lới phân phối điện toàn Công ty.

ã

Kiểm soát chất lợng thiết bị máy móc.

ã

Tổ chức, triển khai chế tạo khuôn mẫu mới gia công các chi tiết, dụng cụ
để duy trì sản xuất và sản xuất mặt hàng mới.

ã

Tham gia cùng phòng kỹ thuật trong việc thiết kế khuôn mẫu mới,
nghiên cứu chế thử sản phẩm mới nhằm mở rộng phạm vi sản xuất.

ã

Kết hợp với các bộ phận liên quan và đề xuất với Ban giám đốc các biện
pháp để thực hiện công tác đảm bảo an toàn lao động vệ sinh lao động
của Công ty.

ã

Báo cáo kịp thời Phó giám đốc kỹ thuật kết quả việc kiểm soát chất lợng
máy, thiết bị và thực hiện chế tạo khuôn mẫu mới theo kế hoạch giao.

ư Các Phân xởng:
ã

Tổ chức, triển khai thực hiện và kiểm soát kế hoạch sản xuất và các công
tác đợc giao trong phạm vi phân xởng.

ã

Tổ chức điều hành mọi hoạt động sản xuất của đơn vị, bảo đảm tuân thủ
các quy định về quản lý đà ban hành.

ã

Kiểm soát mọi hoạt động của các thành viên trong phân xởng theo quy
định quản lý đà ban hành.

ã

Kết hợp với các bộ phận liên quan thực hiện các kế hoạch sản xuất, kỹ
thuật và chất lợng sản phẩm.

ã

Lập văn bản báo cáo tình hình hoạt động của phân xởng theo quy định
quản lý đà ban hành.

Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh
ã

MSV: D1046

Báo cáo kết quả của việc thực hiện kế hoạch sản xuất và các công tác
khác cho các Trởng phòng, ban chức năng hoặc trực tiếp lên Giám đốc,
các Phó Giám đốc.

4. Đặc điểm về quy trình kỹ thuật sản xuất.
Để sản xuất ra sản phẩm tốt, chất lợng cao với mục tiêu phục vụ tiêu
dùng, sản xuất và xuất khẩu công ty đà và đang trang bị những máy móc hiện
đại phù hợp với nhu cầu cũng nh đòi hỏi của công việc và tiến bộ khoa học kỹ
thuật chung. Quy trình sản xuất sản phẩm chính của công ty có thể khái quát
qua sơ đồ sau :
Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất sản phẩm

8


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Qua sơ đồ quy trình công nghệ trên ta thấy công tác kiểm tra chất lợng

sản phẩm luôn đợc công ty coi trọng. sản phẩm trớc khi nhập kho có rất nhiều
lần kiểm tra của kcs công ty. Sở dĩ nh vậy vì công ty đang thực hiện chơng trình
quản lý chất lợng ISO 9002.
5. Đặc điểm về nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất
Nguyên liệu cho sản xuất của công ty là các loại hạt nhùa nhËp ngo¹i bao
gåm h¹t PE, PP,PSGP,ABS,PA, cïng bét PVC, dầu DOP... ngoài ra còn có các
loại phẩm mầu công nghiệp để pha trộn tạo ra mầu sắc theo yêu cầu của khách
hàng.
Thờm vo ú cụng ty cũn cú mỏy Băm và Máy đùn để tái chế một vài
loại nhựa dùng để làm dép tái sinh. Mà loại nhựa tái sinh này giá thành khá
rẻ, nhưng có nhược điểm chỉ làm được các loại sản phẩm mầu. Nguồn nhựa
này mua từ các cửa hàng thu gom dép phế liệu(dép đã qua s dng).
6. Đặc điểm về thiết bị
Về mặt dây chuyền công nghệ sản xuất của công ty đang sử dụng là dây
chuyền tự động, bao gồm các máy móc do Nam triều tiên và Đài loan sản xuất.
Vớ d: Máy bơm thuỷ lực ép ngang (Sức ép từ 150 tới 700 tấn), máy đùn
nhựa, máy tạo hạt.
Ỹu tè nµy trong doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp các tri thức, phơng
pháp, quy trình, quy tắc, kỹ năng và kỹ xảo cùng hệ thống thiết bị đợc sử dụng
trong quá trình tác động vào đối tợng lao động nhằm tạo ra sản phẩm vật chất
hay tinh thần thoả mÃn nhu cầu của con ngời. Vậy là công nghệ kinh doanh
không chỉ là thiết bị, dây chuyền, bí quyết trong sản xuất mà bao hàm cả công
nghệ tổ chức, thiết lập và quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng nh
mạng phân phối sản phẩm.
Công ty đà xác định rõ yếu tố thiết bị là quan trọng nhất trong quy trình
sản xuất. Tiếp đó là vấn đề tổ chức sản xuất. Bởi dây chuyền sản xuất tự động
hoá ở mức cao. Chất lợng sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào thiết bị. Năng suất
phụ thuộc vào khâu tổ chức điều hành. Thông tin vào con ngời chỉ là thứ yếu do
việc sản xuất hoàn toàn tuân thủ theo quy trình hớng dẫn có sẵn.
Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Vậy nên ngoài lợi thế cạnh tranh về con ngời, công ty Việt thông còn có
hệ thống dây chuyền sản xuất đầy sức cạnh tranh bởi mức độ tiên tiến và tự
động hoá cao. Hiện tại, thiết bị phục vụ sản xuất của công ty 100% thuộc thÕ
hƯ míi – Sery ’99 vµ 2000. Chóng cho phÐp sản xuất theo yêu cầu của khách
hàng, có sự trợ giúp của phần mềm tự động (mới đầu t năm 2001 gần 1 tỷ
đồng) trên tất cả 23 máy ép phun có trọng tải từ 150 tấn đến 750 tấn.
Trong lĩnh vực sản xuất khuôn một lợi thế cạnh tranh tiềm tàng Công
ty đà đi đầu trong việc sử và làm chủ công nghệ CAD/CAM, máy phay điều
khiển kỹ thuật số (CNC) và máy xung điện (ZNC).
7. Đặc điểm về vốn của Công ty
Bảng 1: cơ cấu vốn của công ty

Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu
1. Tổng vốn
+ Vốn lu động
+ Vốn cố định
2. Nguồn vốn
+ Vốn chủ sở hữu
+ Nợ phải trả

Năm 2003

Năm 2004
21.560
25.730
9.670
11.420
11.890
14.310
21.560
25.730
11.820
12.684
9.740
13.046
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

Năm2005
28.150
12.178
15.972
28.150
13.687
14.463

Công ty TNHH Thơng mại Việt Thông là một doanh nghiệp t nhân do đó
nguồn vốn chủ yếu của Công ty đóng góp của các thành viên sáng lập ra công
ty nên lợng vốn còn hạn chế, vốn vay cũng chủ yếu vay ở các ngân hàng thơng
mại hoặc thực hiện nhiều biện pháp huy động các nguồn vốn khác nh huy động
vốn từ nhân viên trong Công ty, mua chịu, liên doanh liên kết Vì thế số vốn
của Công ty luôn đợc bảo tồn và phát triển.
Năm 2003 tổng vốn của công ty là 21.560 triệu đồng, năm 2004 là

25.730 tăng 4.170 triệu đồng (19,34%) so với năm 2003. Năm 2005 tổng vốn là
28.150 triệu đồng tăng 2.420 triệu đồng (9,4%)
II. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong
những năm qua

10


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Bảng 2: kết quả kinh doanh qua các năm 2003-2005

Chỉ tiêu

Đơn vị tính a.

Năm Năm 2004 Năm 2005

2003
TR.VNĐ
11.160
1. Doanh thu
TR.VNĐ
10.815
2. Chi phí
TR.VNĐ
345
3. Lợi nhuận

NGƯời
62
4. Tổng số lao động
1.500
5. Thu nhập bình quân 1.000VNĐ/ng
Nguồn: Phòng Tài chính kế toán

12.761
12.299
462
68
1.650

14.134
13.561
573
74
1.750

Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua ta
thấy:
- Tổng doanh thu năm 2003 là 11.160 triệu đồng, doanh thu của năm
2004 là 12.761 triệu đồng tăng 1.601 triệu đồng (14,34%) so với năm 2003 và
năm 2005 doanh thu là 14.134 triệu đồng tăng 1.373 triệu đồng (10,75%) so với
năm 2004. Nguyên nhân là sản phẩm của Công ty ngày càng có uy tín trên thị
trờng, ngời tiêu dùng tìm đến sản phẩm của Công ty ngày càng đông.
- Lợi nhuận hàng năm của Công ty qua các năm cũng tăng lên. Năm
2003 lợi nhuận đạt 345 triệu đồng. Năm 2004 lợi nhuận đạt 462 triệu đồng tăng
117 triệu đồng so với năm 2003. Năm 2005 Công ty đạt 573 triệu đồng tăng 111
triệu đồng so với 2004. Đây là con số rất nhỏ so với doanh thu mà Công ty đÃ

đạt đợc qua các năm, do vậy Công ty phải kiểm tra, đánh giá lại các sản phẩm,
nguyên liêu đầu vào sao cho hạ giá đầu vào mà vẫn đảm bảo quá trính sản xuất
kinh doanh, giảm tối thiểu các chi phí trong quá trình họat động, quản lý tốt sự
lu chuyển nguồn vốn trong Công ty để tăng lợi nhuận.
- Thu nhập bình quân của công ty tăng đều qua các năm, năm 2003 đạt
1.500.000 đồng/ngời, năm 2004 là 1.650.000 đồng/ngời thì năm 2005 tăng lên
1.750.000 đồng/ngời. Nh vậy là đời sống cán bộ nhân viên của công ty đà đợc
cải thiện qua các năm.
III. Các nhân tố ảnh hởng tới hiệu quả công tác quản lý lao động
tại công ty

1. Nhân tố bên ngoài.
Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

1.1. Khung cảnh kinh tế.
Núi chung trờn thế giới ngành công nghiệp sản xuất nhựa đã phát triển
rất đa rạng về mẫu mã cũng như chủng loại. Nhưng trên thị trường Việt Nam
mặt hàng sản xuất này mới còn rất non trẻ, mới bắt đầu từ những thập kỷ 80.
Chính vì sự non trẻ này mà cơng ty rất khó có thể thu nạp được những cán bộ
có trình độ hiểu biết về pha chế nhựa( để sản phẩm khi hồn thành có màu sắc
như mong muốn và các mẻ đều nhau). Vì thế cơng ty thường phải thuê thợ
chính từ Trung Quốc sau khi họ đã chuyển giao cơng nghệ. Điều này đã khó
cho cơng ty khi phải quản lý ngồi ra cịn phải th phiên dịch.

Cũng do sản xuất nhựa là phải thường xuyên tiếp xúc với hố chất và
khói nhựa sau khi nhựa chảy ra nên rất hại cho sức khoẻ so với một số ngành
sản xuất khác. Điều này đã hạn chế việc tuyển chọn lao động sản xuất và lao
động thường không lm lõu vi cụng ty.
1.2. Khách hàng
So vi cỏc cụng ty nhựa có tầm cỡ trong nước như: Cơng ty nhựa Sông
Long, công ty nhựa Việt Tiến, công ty nhựa Việt Nhật. Các công ty này với bề
dầy kinh nhiệm cũng như sản phẩm vật dụng gia đình rất đa dạng, có đến 500
mặt hàng nhựa. Vì thế cơng ty TNHH Việt Thông Group chỉ là công ty nhỏ­
không thể có sức cạnh tranh đối với những mặt hàng trùng với các cơng ty lớn
đã kể trên (gi¸ rẻ, thương hiệu đã quen).
Chính vì điều này mà sản phẩm cơng ty chỉ đi vào một đoạn thị trường
nhỏ, và ký hợp động gia công cho các công ty là chủ yếu. Cường độ thường
xuyên của công việc phụ thuộc vào mức ký kết hợp đồng sản xuất sản phẩm
lớn hay nhỏ. Ví dụ: Năm 2003 cơng ty đã ký được hợp động gia cơng các
phần nhựa cho cơng ty phích nước Dạng Đông ở Thanh Xuân. Các chi tiết
như vỏ phích, nắp, quai, đế. Hợp đồng này rất lớn vì thế công ty đã phải lập
tức tuyển thêm lao động, bố chí làm 3 ca cho sản xuất kịp tiến độ. Chính
trong giai đoạn này cơng tác quản lý lao động của cơng ty là rất khó khăn và
phức tạp( tuyển lao động chủ yếu ở ngoại thành Hà Nội, do lao động phổ
thông nhận thức chậm, nhà ở xa). Cơng ty lại phải bố trí nhanh những cơng
12


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

nhõn cú tay ngh v kinh nhim kèm cặp những lao động mới vào, một mặt
phải bố trí ăn ở cho họ để kịp làm.

Trong khi đó có những giai đoạn ký kết được hợp động nhỏ, gia cơng
trong thời gian ngắn, lại phải bố trí nhân lực sao cho hợp lý với lao động. Vì
thế lao động trong sản xuất lại thừa, công tác quản lý lao động lại phải lo xắp
xếp công việc để dữ chân lao động( chờ cho sản xuất lớn). Điều này địi hoi
người quản lý trong cơng ty phải biêt bố trí lao động thừa trong sản xuất sang
phịng nhân viên chạy kinh doanh di phat triển thị trường.
1.3. §èi thđ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay Công ty không phải chỉ cạnh tranh
về sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về nguồn nhân lực bởi vì nguồn nhân lực
của Công ty là lực lợng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nh
vậy Công ty cần chú trọng tới vấn đề đào tạo phát triển chính sách lơng bổng,
phúc lợi, điều kiện làm việc nghỉ ngơi để duy trì lực lợng lao động.
Trờn thị trường bên cạnh những công ty nhựa lớn như Sơng Long,Việt
Nhật, Việt Tiến thì cịn rất nhiều những cơng ty tầm cỡ vừa kh¸c. Vì thế cơng
ty rất khó trong việc dữ những người lao động lâu năm lành nghề nếu khơng
có một chế độ lương thưởng và mơi trường lao động tốt. Nếu quản lý khơng
tốt thì sẽ xẩy ra tình trạng cơng nhân có năng lực chạy sang hết các công ty
khác­điều này làm cho chất sám và tiền đào tạo cơng nhân bị lãng phí.
N©ng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty phải quan tâm tới các chính
sách và nhu cầu của công nhân để giữ gìn nguồn tài nguyên quý báu là lực lợng
lao động có tay nghề.
2. Nhân tố bên trong.
2.1. Đặc điểm chung về lao động của công ty
Bảng 3: cơ cấu lao động

Đơn vị: ngời

Cơ cấu lao động
1. Cơ cấu LĐ theo giới
Luận văn tốt nghiệp

Năm 2003
Số l%

Năm 2004
Số l%

Năm 2005
Sè l%

ỵng
62

ỵng
68

ỵng
74

100

100

100

Líp 6A16


Nguyễn Văn Minh
tính

- Nam
- Nữ
2. Cơ cấu LĐ theo trình

MSV: D1046
40
22
62

64,52
35,48
100

46
22
68

67,65
32,35
100

50
24
74

67,57
32,43
100

độ học vấn+

- Đại học Cao đẳng
18
29,03
18
26,47
-Trung cấp
20
32,26
22
32,35
- THPT
24
38,71
28
41,18
3. Cơ cấu LĐ theo tuổi
62
100
68
100
- Dới 30
44
70,97
48
70,59
- Từ 30-50
18
29,03
20
29,41

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

20
23
31
74
53
21

27,03
31,08
41,89
100
71,62
28,38

Theo bảng trên ta thấy lực lợng lao động của công ty tăng cả về số lợng
lẫn chất lợng qua các năm. Năm 2003 công ty có 68 lao động, năm 2004 là 68
lao động và năm 2005 là 74 lao động.
- Về cơ cấu theo giới tính: do đặc điểm ngành nghề sản xuất của công ty
nên tỷ lệ lao động nam luôn chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ và lao động nam
và nữ chênh lệch nhau khá lớn. Năm 2003 tỷ lệ nam là 64,52% và nữ là
35,48%, năm 2004 nam là 67,35% và nữ là 32,35%, năm 2005 nam chiếm
67,57% và nữ chiếm 32,43% tổng số lao động
- Về trình độ: thì lao động có trình độ đại học cao đẳng chiếm: 29,03%
năm 2003, năm 2004 chiếm 26,47% và 27,03% vào năm 2005, Lao động có
trình độ trung cấp tăng từ 32,26% năm 2003 lên 32,35% năm 2004 và năm
2005 là 31,08% và lao động phổ thông tăng từ 38,71% năm 2003 xuống
41,18% năm 2004 và năm 2005 là 41,89%. Cơ cấu lao động nh vậy là hợp lý,
phù hợp với ngành nghề sản xuất của công ty hạn chế việc lÃng phí nguồn lao

động của công ty.
- Về độ tuổi: lao động của công ty ở độ tuổi khá trẻ ngày càng đợc trẻ
hoá đội ngũ. Đặc biệt là công ty không có độ tuổi trên 50 mà chỉ có độ tuổi dới
50. Năm 2003 độ tuổi dới 30 chiếm 70,97% và 70,59% năm 2004 và 2005 là
71,62%. Lao động từ 30 50 năm 2003 chiếm 29,03% tăng lên 29,41% năm
2004 và năm 2005 là 28,38 %. Đây là độ tuổi sung sức, năng động, có khả năng
sáng tạo cao và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới, nhng lại không chịu sự gò
14


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

bó của kỷ luật. Do vậy cán bộ quản lý Công ty cần tạo điều kiện phát huy tính
sáng tạo của ngời lao động vì tiềm năng sáng tạo của con ngời rất lớn
- Cơ cấu lao động theo bậc thợ
Bảng 4: cơ cấu lao động theo bậc thợ

Đơn vị: ngời
Năm 2003
Số lTổng số
+ Thợ bậc 1
+ Thợ bậc 2
+ Thợ bậc 3
+ Thợ bậc 4

Năm 2004
Số l-

ợng
%
ợng
%
20
100
22
100
6
30
4
18,18
4
20
6
27,27
4
20
5
22,73
6
30
7
31,82
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Năm 2005
Số lợng
23
5

6
5
7

%
100
21,74
26,09
21,74
30,43

Theo số liệu trên ta thấy cơ cấu công nhân kỹ thuật của công ty có số lợng tơng đối cân bằng:
- Năm 2003 thợ bậc 1 có 6 lao động chiếm 30%, thợ bậc 2 có 4 lao động
chiếm 20%, thợ bậc 3 có 4 lao động chiếm 20% và thợ bậc 4 có 6 lao động
chiếm 30%.
- Năm 2004 thợ bậc 1 có 5 lao động chiếm 21,74%, thợ bậc 2 có 6 lao
động chiếm 26,09%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 22,73% và thợ bậc 4 có 7
lao động chiếm 31,82.
- Năm 2005 thợ bậc 1 có 4 lao động chiếm 18,18%, thợ bậc 2 có 6 lao
động chiếm 27,27%, thợ bậc 3 có 5 lao động chiếm 21,74% và thợ bậc 4 có 7
lao động chiếm 30,43%.
Nguyên nhân thay đổi cơ cấu trên là do công ty tuyển thêm lao động và
bản thân các lao động cũng cố gắng học tập nâng cao tay nghề của mình. Điều
đó sẽ giúp công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lợng và mẫu mà đẹp.
2.3. Nhiệm vụ mục tiêu của Công ty:
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ mục tiêu và mục đích riêng của
mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ nhiệm vụ doanh nghiệp mình. Trong
Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16

Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Nhiệm
vụ của doanh nghiệp là một yếu tố môi trờng bên trong ảnh hởng tới các nhiệm
vụ chuyên moon nh sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị tài
nguyên nhân sự. Mỗi một bộ phận chuyên môn hay tài vụ phải dựa vào nhiệm
vụ công ty để đề ra nhiệm vụ của bộ phận mình. Lao động đợc sử dụng một
cách có hiệu quả là đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của Công ty là sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho công ty, phục vụ tốt nhu cầu
khách hàng nh đảm bảo đúng tiến độ giao hàng, đảm bảo về chất lợng, số lợng,
chủng loại, mẫu mà theo yêu cầu khách hàng. Do đó nhiều lúc Công ty gặp phải
khó khăn trong việc bố trí lao động trong dây chuyền sản xuất phù hợp với sự
thay đổi kế hoạch sản xuất.
2.4 Chính sách quản lý lao động của Công ty
Công ty cũng có chính sách quản lý riêng, tạo điều kiện cho ngời lao
động có việc làm ổn định, làm ngoài giờ để công nhân có thêm thu nhập,
khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình. Tuy nhiên do điều kiện
thực tế và công tác quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế. Do đó rất ảnh hởng tới
vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả
Qua khảo s¸t cho thÊy 63,89% ý kiÕn cho r»ng kû luËt của Công ty là
nghiêm khắc, 13,89% cho rằng quá nghiêm khắc, 22,22% cho rằng hợp lý. Nh
vậy chính sách của Công ty vẫn còn thiên về kỷ luật nhiều. Nên chăng Công ty
cần có chính sách cởi mở hơn nữa ®Ĩ kÝch thÝch tinh thÇn lao ®éng cđa ngêi lao
®éng. Bởi lẽ nếu kỷ luật qua nghiêm khắc thì ngời lao động cảm thấy gò bó
không phát huy đợc tính sáng tạo
2.5. Bầu không khí văn hoá của Công ty.

Qua khảo sát cho thấy 55,56% số công nhân đợc hỏi cho rằng bầu không
khí văn hoá của Công ty là bình thờng, 30,56% cho là khó chịu, 13,88% cho
rằng tẻ nh¹t.
16


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Các bất bình phàn nàn của công nhân đợc lÃnh đạo quan tâm và giải
quyết thì 50% là đồng ý; 50% không đồng ý.
Các con số trên nói lên rằng công nhân cha thực sự cảm thấy thoải mái
với bầu không khí làm việc và lÃnh đạo Công ty cũng cha thực sự quan tâm tới
sức khỏe của công nhân cũng nh lắng nghe ý kiến phản hồi của họ. Điều này sẽ
làm cho hiệu quả sử dụng lao động của Công ty giảm sút. Sự quan tâm và lắng
nghe ý kiến của công nhân từ phía ngời lÃnh đạo, ngời lao động sẽ cảm thấy vai
trò của họ đợc nâng lên. Do vậy sẽ kích thích công nhân nỗ lực làm việc.

Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

III. Công tác quản lý lao động

1. Tuyển dụng và bố trí lao động.
ã

Tuyển dụng
Bảng 5: Số lợng lao động tuyển dụng từ 2004-2005

Đơn vị: ngời
Trình độ
Đại học Cao đẳng
Trung cấp
THPT
Tổng

Năm 2004
0
2
4
6

Năm 2005
2
1
3
6

Tổng
2
3
7
12

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính
Do nhu cầu sản xuất tăng lên số lợng lao động của Công ty năm 2004 đÃ
tuyển dụng là 6 lao động (trong đó trình độ Đại học Cao đẳng là 0, Trung
cấp là 2, và THPT là 4) đến năm 2005 thì số lao động tuyển thêm cũng là 6 lao
động nhng trong đó có 2 đại học, 1 trung cấp và 3 THPT. Số lợng lao động
tuyển thêm là để phục vụ sản xuất chứ không phải để thay thế lao động đà nghỉ
việc vì độ tuổi của công ty là khá trẻ và trong 2 năm này công ty không có lao
động xin chuyển đi nơi khác.
Công tác tuyển dụng lao động của công ty trải qua các bớc sau:
Bớc 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng lao động.
Đây là công việc của phòng Tổ chức hành chính. Phòng Tổ chức hành
chính quản lý tình hình lao động nói chung của công ty, của từng phòng ban và
đơn vị cụ thể.
Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng
bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngơì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới
cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng lao động mới phát sinh do yêu cầu của sản
xuất kinh doanh.
Sau khi xác định đợc nhu cầu tuyển dụng lao động, công ty sẽ đề ra các
têu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng lao động. Đó là các yêu
cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề ngời lao ®éng, vỊ kinh nghiƯm, vỊ søc
kh…
18


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

Bớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển dơng lao ®éng

Do cơng ty có trụ sở tại Hànội, nên khi có nhu cầu tuyển lao động.
Cơng ty thường hay đăng ký trên báo Mua và Bán trang thị trường và Đăng
trên mạng ở trang www.24h.vn.com. Bên cạnh đó cơng ty cũng có tuyển dụng
qua mối quan hệ .
Bíc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng lao động, phòng tổ chức sẽ tiến
hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc
nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công
ty đà đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ đợc các cán
bộ công nhân viên trong phòng tổ chức thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì
xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm đợc chi phí cho
các quá trình tuyển dụng lao động ở các giai đoạn tiếp theo.
Bớc 4: Thử việc
Số nhân viên mới đợc tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một
tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là ngời có khả năng hoàn thành tốt
mọi công việc đợc giao thì sẽ đợc ký hợp đồng lao động với công ty, ngợc lại
nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lời biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với
yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải.
Nói chung do thực hiện khá tốt các bớc trên nên công ty hầu nh không
phải sa thải ai sau khi tuyển dụng.
Bớc 5: Ra quyết định
Ngời ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử
viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đợc giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến
tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ đợc ký kết chính thức
giữa giám đốc công ty và ngời lao động.

Luận văn tèt nghiƯp

Líp 6A16

Nguyễn Văn Minh
ã

MSV: D1046

Bố trí sử dụng nhân sự
Cũng nh các doanh nghiệp khác, công ty Việt Thông thực hiện chuyên

môn hoá. Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo đợc thực hiện đợc tốt hơn
trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng đợc chuyên sâu
hơn.
Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản xuất nên công tác phân công lao
động sao cho hợp lý đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.
Do tính chất công việc, hoàn thành một sản phẩm phải qua nhiều công đoạn. Để
kết hợp hài hoà cần bố trí lao động hợp phù hợp sao cho trong quá trình sản
xuất không bị gián đoạn. Công ty đà làm tốt đợc công việc này, xong còn có nhợc điểm là đôi khi trong một ca làm việc ngời lao động có khi phải thay đổi làm
hai ba việc. Điều này làm hạn chế khả năng của ngời lao động. Đây là một vấn
đề cần khắc phục về công tác quản lý lao động để sử dụng lao động có hiệu quả
hơn. Việc phân công lao động vừa phải chú ý đến tay nghề, kỹ năng của ngời
lao động nhng cũng phải chú ý đến cá tính riêng cũng nh sở thích của từng ngời
để bố trí cho phù hợp. Có nh vậy ngời lao động mới phát huy hết khả năng của
mình.
Bảng 6: Bố trí lao động tại các bộ phận
Tên bộ phận

Số lao
động

TL %

trình độ
ĐH- Cđ

Trung

THPT

cấp

3
3
0
Ban giám đốc
4,05
6
4
2
Phòng Kế hoạch Kdoanh
8,10
4
2
2
Phòng tổ chức hành chính
5,40
5
3
2
Phòng tài chính kế toán
6,76

6
3
3
Phòng kỹ thuật
8,10
46
5
14
Các phân xởng
62,16
4
0
0
Ban bảo vệ
5,40
Tổng
74
20
23
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

0
0
0
0
0
27
4
31

Qua bảng trên ta thấy lao động tại công ty đợc bố trí khá hợp lý, bộ
máy gọn nhẹ, các vị trí đợc bố trí với cơ cấu lao động có trình độ đại học và
thấp hơn để phù hợp với công việc tránh gây lÃng phí nguồn lao động. Các
20


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

phòng ban với số lợng lao động chỉ từ 3 đến 6 lao động với trình độ t 2-4 lao
động có trình độ đại học còn lại là trung cấp. Tại các phân xởng với cơ cấu
là 5 lao động có trình độ đại học còn lại là 14 trung cấp và 27 lao động phổ
thông.
2. Công tác kiểm tra đánh giá kết quả lao động
Bên cạnh việc phân công lao động hợp lý cần phải thờng xuyên đánh giá
kết quả lao động. Công tác đánh giá kết quả của công ty không đợc thực hiện
thờng xuyên trong việc đánh giá xem lao động sản xuất đợc bao nhiêu sản
phẩm trong từng ngày, từng tháng. Vì vậy cá nhân ngời lao động cha tự thấy đợc kết quả lao động của mình trong từng ngày, từng tháng và không có sự so
sánh giữa bản thân lao động với các lao động khác làm cho tính thi đua trong
sản xuất kém đi. Do đó ngời lao động còn cha tích cực làm việc, có những lúc
nơi lỏng quản lý là nhân viên sao nhÃng trong công việc.
3. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn
Công ty thờng xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự,
đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho
ngời công nhân.
Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật đợc công ty
tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các
lao động phổ thông.
- Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật

trực tiếp sản xuất sau khi đợc tuyển dụng sẽ đợc đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại
công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động
-Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc
thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hớng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có
trình độ thấp hơn.
Ngoài ra Công ty còn tự bồi dỡng, đào tạo một số công nhân kiêm nhiều
việc. Tuy nhiên đây chỉ là hình thức đào tạo ngắn ngày và với số lợng công nhân
có thể kiêm thêm nhiều nghề không cao.
Bảng 7: số lao động đợc đào tạo

Trung cấp
Luận văn tốt nghiệp

Năm 2004
2

Đơn vị: ngời
Năm 2005
2
Lớp 6A16


Nguyễn Văn Minh
THPT
Tổng

MSV: D1046
6
8
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

5
7

Năm 2004 số lao động đợc đào tạo là 8 lao động trong đó lao động có tay
nghề là 2 lao động và lao động phổ thông là 8 lao động. Năm 2005 số lao động
đợc đào tạo là 7 trong đó lao động có tay nghề là 2 lao động và lao động phổ
thông là 5 lao động. Số lao động này chủ yếu là lao động mới đợc tuyển dụng
và một số lao động đợc đào tạo nâng cao tay nghề.
4. Kỷ luật lao động
Một đặc điểm không thể thiếu đợc của con ngời đó là tính tính tập thể
song mỗi con ngời có cá tính riêng, mục đích riêng. Do vậy để quá trình sản
xuất đem lại hiệu quả cao, đạt năng suất cao thì phải có biện pháp hớng những
ngời lao động vào mục tiêu chung của Công ty.
Một trong những biện pháp đem lại hiệu quả đó là việc đề ra kỷ luật lao
động. Đó là một loạt các qui định của Công ty đặt ra buộc ngời lao động phải
tuân theo, cụ thể là
1. Cấm hút thuốc, uống trà ở nơi làm việc, không tổ chức sinh nhật ở cơ
quan gây lÃng phí tiền của và thời gian làm việc của mọi ngời, không tự ý ra
khỏi Công ty nếu cha có lệnh của Giám đốc. Cấm mang túi sách, các đồ ăn
uống hoa quả lên nơi làm việc và sản xuất
2. Trong giờ làm việc phải mặc đồng phục, đi dép sạch, đeo khẩu trang,
không nói chuyên, không làm việc riêng, không tự ý rời khỏi vị trí làm việc,
không đi lại làm ảnh hởng sản xuất. Phải triệt để tận dụng thời gian vào làm
việc, tận dụng khả năng và năng lực của bẩn thân, tận dụng năng lực của máy
móc thiết bị, vật t, năng lợng để nâng cao năng suất, nâng cao chất lợng sản
phẩm.
3. Mọi khó khăn vớng mắc do chủ quan và khách quan làm ảnh hởng đến
sản xuất thì mọi ngời từ công nhân, nhân viên nghiệp vụ kỹ thuật đến các
đồng chí tổ trởng sản xuất, tổ trởng kỹ thuật, nghiệp vụ, lÃnh đạo Công ty khẩn

trơng tìm mọi biện pháp khắc phục khó khăn để đảm bảo kịp thời cho sản xuất.
Nghiêm cấm mọi hành động dây da ỉ lại, đổ lỗi cho nhau gây chậm trễ hoặc,
làm ách tắc sản xuất.
22


Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

4. Mọi cán bộ, công nhân phải gắn bó trách nhiệm của mình với trách
nhiệm tập thể. Ngời ở công đoạn trớc phải lấy việc hoàn thành mục tiêu kế
hoạch của bản thân mình, tổ mình mà phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
5. Trong sản xuất phải triệt để tiết kiệm thời gian, lao động (tăng ngời
ngồi máy, giảm ngời phục vụ), tiết kiệm điện và năng lợng, tiết kiệm vật t và
phụ liệu (thu gom tận dụng các loại vật t phụ liệu thừa trong sản xuất để tận
dụng lại). Phải bảo vệ tài sản máy móc thiết bị, vật t, sản phẩm của Công ty.
Cấm tham ô lấy cắp tài sản của Công ty, cấm trộm cắp tài sản công dân
Chế độ kỷ luật của Công ty nh trên là hợp lý với công nhân nhng vẫn cha
có mức độ phạt cụ thể là nh thế nào.
Qua khảo sát cho thấy 22,22% cho là chế độ kỷ luật hợp lý còn lại cho là
nghiêm khắc và quá nghiêm khắc và khi đợc hỏi về lý do công nhân đi làm tăng
ca thì có 54,59% trả lời vì kỷ luật lao động của Công ty. Tất nhiên kỷ luật lao
động tạo hiệu quả trong việc quản lý lao động nhng nếu quá khắt khe thì sẽ có
tác động ngợc lại. Vậy với ý kiến trên Công ty cũng nên có biện pháp kỷ luật
lao động cởi mở hơn và việc công nhân đi làm tăng ca phải có sự thoả thuận
giữa họ và Công ty, không nên dùng kỷ luật.
Bảng 8: Tình hình kỷ luật lao động của công ty

Năm 2003

Số lTổng số lao động
Trong đó
+ Kỷ luật đuổi việc
+ Cảnh cáo
+ Nhắc nhở

Năm 2004
Số l-

Năm 2005
Số l-

ợng
62

ợng
68

ợng
74

%
100

%
100

1
1,61
0

0
5
8,06
4
5,88
10
16,13
12
17,64
Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

0
2
9

%
100
0
2,7
12,16

Theo số lợng bảng trên ta thấy tình hình chấp hành kỷ luật lao động của
công ty có tiến bộ, lao động vi phạm kỷ luật ít hơn.
- Năm 2003 số lao động bị kỷ luật đổi việc có 1 chiếm 1,61% lao động,
nguyên nhân là lao động này uống rợu say, gây gổ trong giờ làm việc. Số lao
động bị cảnh cáo là 5 lao ®éng chiÕm 8,06% tỉng sè lao ®éng do các lỗi sao
nhÃng trong khi làm việc dẫn tới sản phẩm sai hỏng nhiều. Số lao động bị nhắc
Luận văn tèt nghiƯp

Líp 6A16

Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

nhở là 10 lao động chiếm 16,13% tổng số lao động chủ yếu là do lỗi vi phạm
thời gian làm việc đến công ty muộn.
- Năm 2004 và 2005 không có trờng hợp nào bị kỷ luật đuổi việc, số lao
động bị cảnh cáo nhắc nhở năm 2004 là 4 lao động chiếm 5,88% tổng số lao
động và năm 2005 là 2 lao động chiếm 2,7% tổng số lao động. Số lao động bị
nhắc nhỏ năm 2004 là 12 lao động chiếm 17,64% tổng số lao động và năm
2005 là 9 lao động chiếm 12,6% tổng số lao động.
IV. Phân tích hiệu quả công tác quản lý lao động tại công ty.

1. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo năng suất lao động
Bảng 9: Năng suất lao động của Công ty theo doanh thu

Chỉ tiêu
1. Doanh thu
2. Tổng lao động
3. Năng suất Lao động (1/2)

Đơn vị
Tr.đồng
Ngời
Trđ/ngời

Năm 2003
11.160

62
180

Năm 2004
12.761
68
187

Năm 2005
14.134
74
191

Năm 2003 thì cứ mỗi lao động đem lại doanh thu là 180 triệu đồng, năm
2004 là 187 triệu đồng tăng 7 triệu đồng (3,9%) so với năm 2003, năm 2005 là
191 triệu đồng tăng 4 triệu đồng (2,14%) so với năm 2004.
Chỉ tiêu năng suất lao động là một chỉ tiêu rất quan trọng để đánh giá
hiệu quả sử dụng lao động của một công ty. Năng suất lao động thể hiện sức sản
xuất của lao động và đợc đo lờng bằng số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một
đơn vị thời gian. Năng suất lao động mà cao thì sẽ giảm đợc thời gian lao động
cần thiết để thực hiện một đơn vị hàng hoá tiêu thụ, giảm đợc hao phí lao động
và giảm đợc giá thành sản xuất.
Thông qua chỉ tiêu năng suất lao động ta thấy hiệu quả sử dụng lao động
qua các năm đều tăng. Đi sâu vào phân tích nguyên nhân tăng năng suất lao
động ta thấy:
+ Doanh thu năm 2004 và 2005 đều tăng, điều này làm cho năng suất lao
động tăng theo vì doanh thu là một trong các yếu tố có sự ảnh hởng quyết định
tới năng suÊt lao ®éng.

24

Nguyễn Văn Minh

MSV: D1046

+ Trong khi doanh thu tăng và số lao động cũng tăng nhng tốc độ tăng
doanh thu nhanh hơn tăng số lao động
Việc tăng sản phẩm sản xuất và kinh doanh chủ yếu là do công ty tìm
kiếm đợc thêm thị trờng tiêu thụ cho sản phẩm song bên cạnh đó cho thấy công
ty ấy phải có những đòi hỏi khắt khe hơn nhằm tăng năng suất lao động tận
dụng tối đa năng suất của máy móc thiết bị. Tăng năng suất lao động cũng đồng
nghĩa với tăng thu nhập cho ngời lao động góp phần ổn định cuộc sống gia đình
họ. Đó cũng là nhờ sự nỗ lực của ngời lao động và cán bộ quản lý.
2. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động theo khả năng sinh lời của 1 lao
động
Bảng 10: Khả năng sinh lời của lao động

Năm

Năm

Năm

Tr.đồng
Ngời

2003
345
62

2004
462
68

2005
573
74

Trđ/ngời

5,56

6,79

7,74

Chỉ tiêu

Đơn vị

1. Lợi nhuận
2. Tổng lao động
3. Khả năng sinh lời của 1 lao
động (1/2)

So sánh năm 2004 và năm 2003 ta thấy khả năng sinh lời của một nhân
viên năm 2004 tăng 22,12% so với năm 2003, tăng 1,23(trđ/ng). Nguyên nhân
của sự tăng lên này là do tổng lợi nhuận công ty tăng 33,91% trong khi đó tổng
số lao động chỉ tăng 9,67%.

Năm 2005 so với năm 2004 khả năng sinh lời của một nhân viên tăng
13,9% tơng đơng tăng 0,95 trđ/ng. Năm 2005 khả năng sinh lời của một nhân
viên tăng cũng do tổng lợi nhuận tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng lao động,
lợi nhuận tăng 24,025, lao động tăng 8,8%.
Đây là một trong các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động của
công ty, chỉ tiêu này càng cao thì hiệu quả sử dụng lao động càng cao. Vậy qua
sự phân tích trên ta thấy: thông qua khả năng sinh lời của một nhân viên để
đánh giá hiệu quả sử dụng lao động qua từng năm ta thấy hiệu quả sử dụng lao
động của công ty tăng hàng năm.
Luận văn tốt nghiệp

Lớp 6A16