Tài liệu Đề tài " cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng đổi mới " ppt












Đề Tài: cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
theo hướng đổi mới











®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
1

LỜI MỞ ĐẦU

"Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo
lộn cả nước Nga". Câu nói bất hủ ấy của V.I. Lênin cho chúng ta hiểu rõ tổ chức
và vai trò của tổ chức. Người còn nói: "Trong cuộc đấu tranh giành chính quyền,
giai cấp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ chức". Khi giai cấp đã nắm
chính quyền rồi, người còn nói: "Lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của
cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức". Thực hiện di huấn của
Lênin, những người cộng sản Việt Nam hết sức coi trọng công tác tổ chức. Khi
Đảng đã có đường lối chính trị đúng đắn thì công tác tổ chức và cán bộ là một
nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của nhiệm vụ cách mạng. Thực
hiện nhiệm vụ của một ngành hay một cơ quan bất kỳ nào trong hệ thống chính
trị của chúng ta cũng đòi hỏi có một hình thức tổ chức thích hợp. Thắng lợi của
cách mạng nước ta là minh chứng cho vai trò của tổ chức.
Sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của hệ thống các doanh
nghiệp là vấn đề rất hệ trọng trong đường lối phát triển kinh tế, đồng thời, rất
nhạy cảm về chính trị, liên quan tới sự ổn định và phát triển kinh tế - xã hội của
đất nước. Vì vậy, quản lý các doanh nghiệp có hiệu quả là một công việc hết sức
quan trọng, mà trong phạm vi nghiên cứu các Doanh nghiệp công tác tổ chức
đóng một vai trò quyết định đối với sự thành bại của Doanh nghiệp. Căn cứ vào
mục tiêu của Doanh nghiệp và sự biến động của môi trường trong mỗi thời kỳ,
các nhà quản trị cấp cao thường đưa ra những quyết định về tổ chức nhằm tạo ra
một cơ cấu tổ chức phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ.
Tổ chức là nguyên nhân của những nguyên nhân. Tổ chức là một vấn đề hết
sức phức tạp và quan trọng đối với việc thực hiện đường lối, chủ trương của
Đảng và Nhà nước nói chung và của các Doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi phải
được đối xử như một ngành khoa học, nghĩa là phải được nghiên cứu và học tập.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
2

Được sự hướng dẫn tận tình của cô Hồ Bích Vân, trong đề tài này em chú
tâm nghiên cứu một số vấn đề về Cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh
nghiệp ở Việt Nam theo hướng đổi mới. Với kết cấu nội dung đề tài như sau:
Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức
Chương II: Cơ cấu tổ chức quản lý
Chương III: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh
nghiệp theo hướng đổi mới
Nhưng do đây là đề tài ở tầm vĩ mô, trình độ hiểu biết và phương pháp trình
bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót.
Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của Cô giáo để đề tài của em được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
3


CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC

1. Khái niệm về tổ chức
1.1 Định nghĩa
Có nhiều định nghĩa khác nhau về "Tổ chức", một định nghĩa có ý nghĩa triết
học sâu sắc: "Tổ chức, nói rộng, là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể
tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung.
Tổ chức vì vậy là thuộc tính của bản thân các sự vật". Định nghĩa này bao quát
cả phần tự nhiên và xã hội loài người. Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này
liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất. Bản thân
trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương
hệ. Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi
với môi trường để không ngừng phát triển. Từ khi xuất hiện loài người, tổ chức
xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện. Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện
và phát triển cùng với sự phát triển của nhân loại. Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là
một tập thể của con người tập hợp nhau lại để thực hiện một nhiệm vụ chung
hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó.
Mặt khác, theo Chester I. Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt
động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý
thức. Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thoả thuận một cách
chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu
chung thì một tổ chức sẽ được hình thành.
1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức :

Theo các nhà tâm lý học tổ chức thì có 4 đặc điểm chung đối với tất cả các tổ
chức là:
Thứ nhất, kết hợp các nỗ lực của các thành viên : Như chúng ta thường
thấy, khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực vật chất hay
trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
4

Chẳng hạn , việc xây dựng các Kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng là
những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào. Sự
kết hợp nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân.
Thứ hai, có mục đích chung : Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện
được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những
quyền lợi chung nào đó. Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ
chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.
Thứ ba, phân công lao động : Bằng cách phân chia một cách hệ thống các
nhiệm vụ phức tạp thành những công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng
nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả. Phân công lao động tạo điều kiện
cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công
việc cụ thể.
Thứ tư, hệ thống thứ bậc quyền lực : Các nhà lý thuyết về tổ chức định
nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của những
người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối
hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn. Một trong những biểu
hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng.
Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ
chức.
1.3 Phân loại tổ chức
Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể

phân loại các tổ chức theo mục đích của chúng. Cách phân loại này cho phép giải
thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.
Các tổ chức kinh doanh mưu lợi : Là các tổ chức hoạt động với mục đích
tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận
được. Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra được lợi nhuận
thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn nhu cầu của xã
hội.
Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận : Các tổ chức này thường cung
cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
5

đích tìm lợi nhuận. Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức
này chủ yếu dựa vào sự hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân
đạo
Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể : Những tổ chức này
được thành lập nhằm bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các thành viên của nó.
Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức
chính trị
Các tổ chức cung ứng các dịch vụ công cộng : Những tổ chức loại này được
thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng, mục tiêu của
chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.
2. Một số quy luật cơ bản của tổ chức
2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức.
Trong quá trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác
định cho mình một mục tiêu tiến tới. Từ mục tiêu ấy, định hình tổ chức phù hợp
để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó. Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện
mục tiêu. Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận
hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất.

Quy luật này được xem là quan trọng nhất.Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu lại
chính là vấn đề nan giải nhất của bất kỳ tổ chức nào. Mục tiêu là cái đích phải
đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức. Khi xác
định mục tiêu, người ta thường dùng "cây mục tiêu" để xác định và phân loại
thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa
phương…
Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình, và để
đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn
dài, ngắn khác nhau và xác định mục tiêu cụ thể. Nếu mục tiêu của hệ thống là
mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục
tiêu cụ thể. Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thống còn là
mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn. Hiệu quả của tổ chức bắt đầu từ việc xác
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
6

định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể cũng như mục tiêu của hệ thống và
mục tiêu của tổ chức hợp thành.
Xác định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo hệ
thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính
xác tương lai thì mới có thể xác định mục tiêu được đúng đắn. Người lãnh đạo
tổ chức hợp thành phải hiểu sâu sắc mục tiêu của hệ thống để xác định mục tiêu
của tổ chức mình phù hợp với mục tiêu của hệ thống, góp phần bảo đảm đạt
được mục tiêu của hệ thống một cách hiệu quả nhất. Số lượng mục tiêu càng ít
càng tốt và càng ít càng khó đối với người xác định mục tiêu, hoạch định đường
lối. Tổ chức có nhiều mục tiêu thường đạt hiệu quả kém. Khi xác định mục tiêu,
người ta xây dựng "cây mục tiêu" và phải lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong số
nhiều mục tiêu và tốt hơn nữa là xếp hạng mục tiêu ưu tiên. Việc lựa chọn mục
tiêu ưu tiên là khắc phục tình trạng đa mục tiêu của tổ chức. Bằng kinh nghiệm
thực tiễn người ta thấy rằng tổ chức cơ sở chỉ nên có không quá ba mục tiêu.

Khi xác định mục tiêu, người ta rất chú ý tới tính khả thi của việc xác định
đó. Những công trình nghiên cứu của David Meclelland đã phát hiện rằng những
cá nhân có thành tích cao thường do đặt ra những mục tiêu vừa mức khó nhưng
có thể nắm bắt và điều khiển được. Vừa mức khó khăn có nghĩa là đòi hỏi cá
nhân hoặc tổ chức phải hoạt động rất căng thẳng mới đạt được mục tiêu. Theo
người phương Tây thường nói mục tiêu tốt là mục tiêu SMART, SMART là từ
viết tắt năm chữ đầu của năm từ chỉ nhân tố quan trọng nhất trong xác định mục
tiêu: S (Specific) đặc thù, M (Measurable) đo đạc được, A (Attainable) khả thi, R
(Relevant) thích hợp và T(Trackable) theo dõi được.
Khi đã xác định được mục tiêu, phải hình thành tổ chức để thực hiện mục
tiêu. Quy luật này của tổ chức đòi hỏi tổ chức được thiết kế thành công, nhưng
khi vận hành thực hiện mục tiêu đòi hỏi có hiệu quả. Để xác định hiệu quả của tổ
chức phải xác định được ba yếu tố: Yếu tố đầu vào, yếu tố quản lý vận hành và
yếu tố kết quả của tổ chức. Sự chênh lệch giữa yếu tố kết quả và yếu tố đầu vào
là hiệu quả của tổ chức, hiệu quả đó được đảm bảo bằng yếu tố quản lý, vận
hành của người lãnh đạo tổ chức.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
7


2.2 Quy luật hệ thống
Nói đến tổ chức là nói đến hệ thống của tổ chức, vì tổ chức bao giờ cũng
được đặt vào hệ thống của nó. Sức mạnh của tổ chức là hệ thống của tổ chức.
Khi thiết kế một tổ chức bao giờ ta cũng thiết kế cấu trúc của nó, tức là xây dựng
nó thành hệ thống và lại đặt nó vào hệ thống lớn hơn bao trùm lên nó. Bản thân
tổ chức mang tính hệ thống. Sức mạnh của hệ thống tuỳ thuộc ở sự liên kết giữa
các tổ chức thành viên trật tự hay hỗn loạn, điều khiển được hay không điều
khiển được.
Hệ thống là một tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau trong những mối

liên hệ nhất định với những tính chất nhất định. Cốt lõi của quan điểm hệ thống
khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất
của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tượng. Các
mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc,
chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ
thống. Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mac -
Lênin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về
sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng. Lý thuyết hệ
thống đã tạo ra khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ
đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiễn, của hệ thống tổ chức.
Quan hệ cơ bản nhất xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào
- ra của hệ thống tổ chức. Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt
động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở,
trong sự tương tác của môi trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín. Về
mặt thực tiễn, quan hệ vào ra là căn cứ chủ yếu để xem xét khả năng hoạt động
và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống. Quy luật hệ thống không chỉ cho ta
thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức
hoặc hệ thống tổ chức. Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để
biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
8

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan
hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống, Trong hệ thống tổ chức
thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính
chất của một tổ chức. Khi tính điều khiển được của tổ chức vượt quá khả năng
quản lý thì phải phân cấp và thành lập bộ phận trung gian. Do nhu cầu phát triển
mà các bậc trong tổ chức thay đổi. Sự thay đổi sẽ bớt khó khăn khi ta quy định rõ
chức năng, nhiệm vụ của từng cấp, quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo

và quản từng cấp. Các tổ chức cùng cấp tạo nên cơ cấu hệ thống ngang, các tổ
chức trong hệ thống ngang cần có chức năng nhiệm vụ rõ ràng thì mới không
trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Ngoài ra, cần quy định
quan hệ giữa các tổ chức đồng cấp với nhau để phát huy sức mạnh tổng thể của
tổ chức, hệ thống này ví như dây truyền sản xuất trong công nghiệp. Trong hệ
thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản
lý càng cao.
Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống
còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay
rối loạn. Nếu không quy định rõ thì sẽ xảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền
hoặc cấp trên bao biện. trong hệ thống, khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng
thì phần lớn là do hiện tượng "vừa đá bóng, vừa thổi còi", người ra quyết định
đồng thời lại là người thực hiện quyết định. Để khắc phục tình trạng trên, không
cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều
khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức
Tổ chức là hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống
lớn hơn. Để có thể tập hợp lại trong hệ thống, yêu cầu các tổ chức hợp thành
phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ
thống. Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác
nhau, nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý. Ở
thời kỳ thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
9

nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ
chức, truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổi
tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học

nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào
một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù
của ngành khoa học giao thoa đó. Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt. Tuy
nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ
thống còn chịu sự tác động của các tổ chức khác.

2.4 Quy luật vân động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ
chức
Bất kỳ một tổ chức nào sau khi ký quyết định thành lập hoặc giấy phép hành
nghề, nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng. Khi tổ
chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể. Hoạt động là điều kiện
tồn tại của tổ chức, tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó.
Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ
những tổ chức hợp thành đến hệ thống. Tổ chức được thiết kế để thực hiện mục
tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức
không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu. Nói quy luật động
không ngừng là mới chỉ nói một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình
của tổ chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều lệ hoạt động của tổ chức.
Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy tổ chức không phải là động cơ vĩnh
cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động. Nguồn năng lượng đó chính là
các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là
các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của
nó. Đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức. Do đó, cần ban
hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định. Tuân thủ quy
luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống, còn phải xác
định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không
ngừng và đúng theo quy trình đã xác định. Tuy nhiên, trong quá trình vận hành
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
10

cần có điều chỉnh, bằng các quyết định của cấp trên hay của lãnh đạo tổ chức,
bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng quy trình, đồng thời bảo
đảm cho tổ chức tự điều chỉnh.

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận động thực hiên mục tiêu, mỗi tổ chức tiến hành trong môi
trường riêng của mình. Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thân tổ chức phải
tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi
trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Vì vậy, tổ chức nào biết tự
điêu chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống. Để cho tổ chức tự điều chỉnh
được, khi thiết kế đã phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay
trong quá trình thực hiện mục tiêu. Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của
Đảng và Nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện và cho phép tổ chức tự điều
chỉnh. Tuy nhiên, không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết và cần thiết là tổ
chức tự điều chỉnh. Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ
chức khác nhau. Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới
hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là "hành lang" hợp lý của tổ chức
trong quá trình điều chỉnh.

3. Tổ chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi
đường lối, chính sách của Đảng
V.I. Lênin, người thầy của cách mạng vô sản, đã từng nói: Trong cuộc chiến
tranh giành chính quyền, giai cầp vô sản không có vũ khí nào khác hơn là tổ
chức. Và khi đã có chính quyền, lĩnh vực trọng yếu nhất và khó khăn nhất của
cuộc cách mạng xã hội chủ nghĩa là nhiệm vụ tổ chức. Có lúc trong quá trình
lãnh đạo cách mạng Nga, Người đã nêu vấn đề một cách gay gắt: Toàn bộ nhiệm
vụ của Đảng cầm quyền là …tổ chức, tổ chức và tổ chức.
Trước đó nhiều thập kỷ, Các Mác đã chỉ rõ: Tư tưởng căn bản không thể
thực hiện được cái gì hết. Muốn thực hiện được tư tưởng cần có những con

người sử dụng lực lượng thực tiễn. "Những con người thực hiện lực lượng thực
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
11

tiễn" ở đây chính là tổ chức và tổ chức việc thực hiện. Rút kinh nghiệm không
thành công của các nhà yêu nước tiền bối và tiếp thu chủ nghĩa Mác - Lênin,
lãnh tụ Hồ Chí Minh đã bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo cách mạng Việt Nam bằng
việc để rất nhiều tâm chí và tiến hành một cách rất cụ thể, công phu việc xây
dựng tổ chức Đảng cách mạng và các tổ chức quần chúng xung quanh Đảng. Khi
Đảng đã cầm quyền, Người lại đầu tư nhiều công sức chỉ đạo xây dựng chính
quyền cách mạng thực sự là công bộc của dân, xây dựng lực lượng vũ trang thực
sự từ nhân dân mà ra, vì nhân dân mà phục vụ. Trong di chúc để lại cho toàn
Đảng, toàn dân Người đã nhấn mạnh: Đảng ta đã đoàn kết, tổ chức và lãnh đạo
nhân dân ta hăng hái đấu tranh tiến từ thắng lợi này đến thắng lợi khác.
Sau hơn nửa thế kỷ lãnh đạo thành công cách mạng Việt Nam, năm 1982,
Đại hội toàn quốc lần thứ V của Đảng Cộng sản Việt Nam đã khẳng định: Tổ
chức là một khâu quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi đường lối, chính
sách của Đảng. Đảng ta không những đã thể hiện bản lĩnh độc lập, tự chủ, sáng
tạo trong việc đề ra đường lối cách mạng, mà còn cả trong tổ chức thực hiện, nên
đã nhân sức mạnh của dân tộc ta lên gấp nhiều lần, chiến thắng các kẻ thù hùng
mạnh và tàn bạo nhất thời đại.
Muốn cho tư tưởng, đường lối, chính sách được thực hiện, phải có tổ chức,
phải tổ chức con người lại với những phương tiện nhất định, chỉ đạo mọi người
hành động theo đúng những mục tiêu, phương hướng do tư tưởng đó xác định.
Chính trên ý nghĩa ấy, chúng ta nói: Khi Đảng đã có đường lối, nhiệm vụ chính
trị đúng đắn thì công tác tổ chức, cán bộ và công tác quản lý bảo đảm thực hiện
thắng lợi đường lối, nhiệm vụ chính trị. Đường lối nhiệm vụ chính trị và công tác
tổ chức, quản lý có mối liên hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau.
Bên cạnh những thành công, thắng lợi vĩ đại đó, chúng ta cũng còn nhiều yếu

kém: Đất nước còn nghèo nàn, kém phát triển; chưa cần kiệm trong sản xuất, tiêu
dùng và dồn công sức cho đầu tư phát triển; quản lý nhà nước về kinh tế, xã hội
còn bộc lộ nhiều non yếu; hệ thống chính trị còn nhiều nhược điểm; tổ chức bộ
máy còn cồng kềnh…
1. Khái niệm cơ cấu tổ chức
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
12

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất
định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những
hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao
gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể. Sự phân chia
công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và
sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải
cùng nhau làm việc như thế nào. Cơ cấu của tổ chức giúp cho nhân viên cùng
làm việc với nhau một cách có hiệu quả bởi:
- Phân bổ nguồn nhân lực và các nguồn lực khác cho từng công việc cụ thể
- Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên
theo quy chế của bản mô tả công việc, sơ đồ tổ chức và hệ thồng phân cấp quyền
hạn trong tổ chức.
- Làm cho nhân viên hiểu những kỳ vọng của tổ chức đối với họ thông qua
các quy tắc, quy trình làm việc và những tiêu chuẩn về thành tích mỗi công việc.
- Xác định quy chế thu thập, xử lý thông tin để ra quyết định và quyết các
vấn đề của tổ chức.
2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý
2.1 Tính tối ưu: cơ cấu chức năng quản lý phải bảo đảm mối quan hệ tốt
nhất giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập nên những mối quan hệ

hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống nhờ đó cơ cấu tổ chức
quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra
của hệ thống.
2.2 Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường.
2.3 Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất
cả các thông tin được sử dụng trong hệ thống nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận hệ thống.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
13

2.4 Tính kinh tế: cơ cấu tổ chức quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt
hiệu quả cao nhất. tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi
phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.
2.5 Tính bí mật: đòi hỏi giữ gìn nội dung hoạt động của mỗi phân hệ và của
cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin cho các hệ thống ngoài, sự thường xuyên
theo dõi của các hệ thống khác.

3. Những nguyên tắc tổ chức
3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các
kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các
mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác, thì những người
chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục
tiêu của tổ chức.
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm
các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi
nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm
việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp

khi vận dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những
yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại,
trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.
3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục
tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm
vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.

3.3 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên
dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và
các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
14

Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân
định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho
họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
3.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao
và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến
yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành
động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng
không thể nhỏ hơn.
Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải có trách nhiệm về
các công việc mà họ không có đủ quyền hạn cần thiết. Điều này có thể làm cho
việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi. Ngược lại, đôi khi quyền hạn
được giao đủ, nhưng người được uỷ quyền lại không có trách nhiệm phải sử
dụng đúng đắn quyền hạn đó. Trong trường hợp này hậu quả thật là tai hại,

quyền hạn sẽ bị lạm dụng để mưu cầu những lợi ích riêng.
3.5 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên
trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi
công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được
thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
3.6 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo, thị mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá
nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.
Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên,
những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không
tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi
nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền
hạn lẫn trách nhiệm.
3.7 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
15

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi
quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp
trên.
Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản lý mong muốn giao phó
quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng
đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho
cấp dưới.
Đây là một nguyên tắc rất khó vận dụng trong thực tế. Sẽ dễ dàng hơn nếu
những nhà quản lý nhận thức được quy luật lợi thế tương đối của quản lý tương
đồng với quy luật lợi thế so sánh về kinh tế trong mối quan hệ giữa các quốc gia.

Của cải của một nước sẽ được tăng thêm nếu họ xuất khẩu những sản phẩm sản
xuất có hiệu quả thấp và nhập khẩu những sản phẩm sản xuất kém hiệu quả nhất,
ngay cả khi họ có thể sản xuất những hàng nhập khẩu rẻ hơn nhiều so với các
nước khác. Tương tự người quản lý tăng thêm sự đóng góp của mình cho tổ chức
nếu họ chỉ tập trung vào những công việc góp ích nhiều nhất cho các mục tiêu
của tổ chức và giao cho cấp dưới những nhiệm vụ còn lại, ngay cả khi họ có khả
năng làm tốt các nhiệm vụ đó hơn nhiều so với cấp dưới.
3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp
và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây
dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ
phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước
thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh
thái.
3.9 Nguyên tắc cân bằng
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng
của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn
cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Chẳng hạn, tính phi hiệu do tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu
quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
16

lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên và tính thống
nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục
vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng trong khi phân chia bộ phận
phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm
về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư.

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh
hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu
tổ chức quản lý
Có thể quy thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp:
4.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý
 Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh
nghiệp.
 Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất,
loại hình sản xuất.
4.2 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý
 Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
 Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị.
 Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến
thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ.
 Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra
của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới.
 Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý …



®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
17

5 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức
5.1 Chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân
công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm

chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu
vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu
sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ
chức:
5.1.1 Chuyên môn hoá chiều dọc
Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn
và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới. Việc tách biệt này chính là
chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để
phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan
trọng.
Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc
trưng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên
điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch
dài hạn. Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên
trong tổ chức và cố gắng súc tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác
tương tự. Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ
chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành
các công việc cụ thể. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên
cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý
chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung
gian.
Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám
sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. Lý thuyết
quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có
một người lãnh đạo. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là
thống nhất mệnh lệnh. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
18

gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ
ràng trong tổ chức. Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ
cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác.
Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng
là có giới hạn. Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này.
Các tổ chức có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm
chi phí cho nhân sự làm quản lý. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra
một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ
gợi ý một vài mức trung bình. Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu:
 Nhiệm vụ tương đối đơn giản
 Nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt
 Nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể.
5.1.2 Chuyên môn hoá theo chiều ngang
Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền
hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong
một tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm
sức manh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là
nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có
nguy cơ làm suy yếu, thậm chí tan rã tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách
nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân
hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Tóm lại, trong hệ thống quản lý,
phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.
Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban
trong tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông
phòng ban khác nhau. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra
một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu
theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ
khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…
5.2 Tiêu chuẩn hoá
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n

lý.
19

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các
nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và
thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công
việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của
nó
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân
viên. Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở
để tuyển chọn nhân viên của tổ chức.
5.3 Sự phối hợp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những
hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức
quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. Còn
trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh
hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng
chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên
của tổ chức.
Phối hợp nhằm mục đích sau:
 Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không
bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các
cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).
 Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận.
 Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp
và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.
 Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài
có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp.
 Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập
quy.

5.4 Quyền lực
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
20

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người
khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau.
Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền
cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết
định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp.
Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng
cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một
số chức năng khác.

6. Các mô hình cơ cấu tổ chức mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay thường sử dụng
6.1 Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân
Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ
doanh nghiệp. Người chủ doanh nghiệp quyết định và làm mọi công việc quản
lý. Những người nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.
Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh
hoạt. Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này.
6.2 Mô hình tổ chức theo chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá
nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau như marketing,
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực…, được
hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Tổng giám đốc
Phó t
ổ
ng
giám đốc
sản xuất
Phó t
ổ
ng
giám đốc
marketin
g

Phó t
ổ
ng
giám đốc
tài
chính

Phó t
ổ
ng
giám đốc
nhân sự
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
21

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu chức năng cho một hãng sản xuất

Ưu điểm:
 Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiêm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày.
 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
 Đơn giản hóa việc đào tạo.
 Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
 Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
Nhược điểm:
 Thường dẫn đền mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ
tiêu và chiến lược.
 Thiếu sự phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng.
 Chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ
quản lý.
 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
 Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp
lãnh đạo cao nhất.
 Mô hình tổ chức theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các
tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức tổ
chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản
phẩm, đơn thị trường.

6.3 Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến
sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn
với nhiều dây chuyền công nghệ. Ví dụ, hãng Procter và Gamble đã từng sử
dụng mô hình này một cách có hiệu quả trong nhiều năm.

Ưu điểm:
®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n

lý.
22

 Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ
dàng.
 Việc phối hợp hành động giưa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối
cùng có hiệu quả hơn.
 Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
 Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm.
 Có khả năng lớn hơn là khách hàng sẽ được tính tới khi đề ra quyết định.



Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo sản phẩm

Nhược điểm
 Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản
hiệu quả.
 Cần nhiều người có năng lực quản lý chung.
Tổng giám đốc
Phó tổ
ng
giám đốc
tài
chính

Phó tổng
giám đốc
marketin
g

Phó tổng
giám đốc
sản xuất
Phó tổng
giám đốc
nhân sự
Giám đốc
khu vực
phương
tiện vận
t
ả
i

Giám đốc
khu vực
đèn chỉ
thị
Giám đốc
khu vực
dụng cụ
công
nghi
ệ
p

Giám đốc
khu vực
đo lường

điện tử
Kỹ thuật

Sản xuất Sản xuất
Kế toán
Bán
hàng

Kỹ
thu
ậ
t

Kế toán
Bán
hàng

®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
23

 Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên
khó khăn.
 Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản cao nhất.


6.4 Mô hình tổ chức theo đia dư
Việc phân chia bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến
ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trường hợp này, điều
quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được hợp

nhóm và giao cho một người quản lý. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình
phân chia theo đia dư khi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực
địa lý khác nhau.




Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo địa dư

Ưu điểm:
 Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương.
Tổng giám đốc
P.TGĐ
Marketing
P.TGĐ
Nhân sự
P.TGĐ
Tài
chín
h

Giám
đ
ố
c khu
vực M.Bắc
Giám
đ
ố
c khu

vực M.Trung
Giám
đ
ố
c khu
vực M.Nam
Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán
Bán hàng

®Ò ¸n m«n häc khoa: khoa häc qu¶n
lý.
24

 Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các
hoạt động này vào các thị trường cụ thể.
 Tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa
phương.
 Có được thông tin tốt hơn về thị trường
 Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung.
Nhược điểm:
 Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất
quán.
 Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn.
 Công việc có thể bị trùng lặp.
 Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.

6.5 Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng
Những nhu cầu mang đặc trưng riêng của khách hàng đối với các sản phẩm
và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với sự phận chia bộ phận dựa trên cơ
sở khách hàng.Ví dụ, một doanh nghiệp có thể có một chi nhánh bán hàng công

Tổng giám đốc
Phó
TGĐ tài
chính

Phó TGĐ
kinh
doanh

Phó
TGĐ
nhân s
ự

Giám đốc
phân phối
s
ả
n ph
ẩ
m

Qu
ả
n lý
bán lẻ
Qu
ả
n lý
giao dịch

với cơ
quan nhà
Qu
ả
n lý
bán buôn
Giám đốc
nghiên
cứu thị