Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Việt Nam.DOC

mục lục
Lời nói đầu ........................................................................................................... 2
Ch ơng I: Một số vấn đề về thiết kế và xây dựng cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp trong môi tr ờng kinh tế xã hội hiện đại ............................................... 3
I. Lý luận chung ............................................................................................... 3
1. Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức .................................................. 3
2. Vai trò của cơ cấu tổ chức ........................................................................ 4
3. Những cơ cấu tổ chức cơ bản .................................................................... 4
4. Các nhân tố ảnh h ởng tới cơ cấu tổ chức ................................................ 15
5. Thiết kế cơ cấu tổ chức ......................................................................... 16
II. Mô hình cơ cấu tổ chức trong môi tr ờng kinh tế xã hội hiện đại .............. 19
1. Đặc điểm môi tr ờng kinh tế xã hội hiện đại .......................................... 19
2. Một số nguyên tắc và yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức hiện đại ....... 19
III. Một số mô hình cơ cấu tổ chức n ớc ngoài ............................................... 21
1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Amazon.com ........................................... 21
Ch ơng II: Thực trạng cơ cấu tổ chức trong môi tr ờng kinh tế xã hội hiện
đại tại Việt Nam ................................................................................................ 24
I. Mô hình cơ cấu tổ chức công ty Sữa Việt Nam - Vinamilk ....................... 24
1. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................... 24
2. Phân tích sơ đồ tổ chức ......................................................................... 24
II. Mô hình cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam .................... 25
1. Sơ đồ tổ chức .......................................................................................... 26
2. Phân tích tổ chức .................................................................................... 27
Lời kết ................................................................................................................ 29
1
Lời nói đầu
Trong điều kiện hội nhập nền kinh tế hiện nay, để đáp ứng đợc yêu cầu
của thị trờng cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp cần phải hoàn
thiện để có thể nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh trên thị trờng. Khai thác
đầy đủ tiềm năng nh thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực quản lý
doanh nghiệp tối đa là vấn đề nhiều nhà quản lý doanh nghiệp chú ý.

Và một trong những giải pháp để đạt đợc mục tiêu trên là ở công tác tổ
chức và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với
đặc điểm sản xuất kinh doanh thì sẽ giảm thiểu đợc chi phí, tăng khả năng thực
hiện mục tiêu, tăng u thế cạnh tranh.
Chính vì vậy em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ
chức trong doanh nghiệp Việt Nam".
2
Chơng I: Một số vấn đề về thiết kế và xây dựng
cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi tr-
ờng kinh tế xã hội hiện đại
I. Lý luận chung
1. Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức
a. Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý (động từ theo nghĩa
hẹp) bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liền với con ng-
ời là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công các kế hoạch của tổ chức
3
.

Hình 1: Logic của quá trình quản lý tổ chức
(Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý I trang 26 )
Trong sơ đồ trên ta thấy quá trình quản lý là sự lặp đi lặp lại của 4 công
việc: Lập kế hoạch, tổ chc, lãnh đạo. Nhằm mục đích biến các nguồn lực đầu
vào là: Nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin thành kết quả đầu ra đạt mục đích,
đạt và đúng mục tiêu với hiệu quả cao nhất.
Không thể khẳng định chức năng nào quan trọng nhất trong quá trình quản
lý nhng có thể khẳng định chức năng tổ chức là chức năng cơ bản trong quá
trình quản lý đóng vai trò sắp xếp nguồn lực và thể chế hoá cơ cấu tổ chức để
hoàn thành kế hoạch cũng nh mục tiêu của tổ chức.
3
Các nguồn lực:

* Nhân lực
* Tài lực
* Vật lực
* Thông tin
Quá trình quản lý
Kết quả:
* Đạt mục đích
* Đạt mục tiêu
- Sản phẩm
- Dịch vụ
*Mục tiêu đúng
* Hiệu quả cao
Lập kế hoạch
Kiểm tra
Tổ chức
Lãnh đạo
b. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là một tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có nhiệm vụ,
quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp, những khâu
khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu đã
xác định.
2. Vai trò của cơ cấu tổ chức
- Xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể
- Xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định đợc gắn liền với
các cá nhân, bộ phận, phân hệ của các tổ chức
- Xác định các mối quan hệ quyền lực trong tổ chức.
3. Những cơ cấu tổ chức cơ bản
a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức theo tuyến là tổ chức quân sự. ít nhất là từ Fréderic Đại đế
của nớc Phổ (trị vì từ năm 1740 1786) quân đội của ông đã trở thành hình

mẫu của cách tổ chức máy móc.
Suốt thế kỷ 19 có nhiều ý định quy tắc hoá và khuyến khích các t tởng dẫn
đến tổ chức và quản lý lao động có hiệu quả. Tuy vậy, phải đến đầu thế kỷ 20
thì tất cả các t tởng này mới đợc tổng hợp lại và một lý thuyết tổng quát về tổ
chức và quản lý mới đợc đề ra hình thành trờng phái quản lý cổ điển. Những đại
diện tiêu biểu cho lý thuyết quản lý cổ điển là Henri Fayol- ngời Pháp, F.W.
Mooney ngời Mỹ và Lyndall Urwick ngời Anh.
Bảng 1: Những nguyên tắc của trờng phái quản lý cổ điển
(Gareth Morgan: Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ)
Thống nhất điều khiển: Một nhân viên chỉ nhận lệnh từ một cấp độ trên duy nhất
Ngôi thứ: Quyền của cấp trên đối với cấp dới đi từ trên xuống dới
trong tổ chức. Dây chuyền này, bắt nguồn từ nguyên tắc
trên, phải phục vụ cho việc truyền đạt và ra quyết định.
Số nhân viên dới quyền
kiểm tra của một ngời:
Số lợng các cá nhân dới quyền một ngời không đợc quá
đông, nếu không sẽ gây ra các vấn đề về truyền đạt và chi
4
phối.
Ngời quản lý cố vấn và
quản lý kinh doanh:
Ngời quản lý cố vấn có thể thực hiện các công việc quan
trọng nhng phải lu ý không bao giờ lấn quyền ngời quản lý
tuyến.
Tính chủ động: Khuyến khích ở mọi cấp của tổ chức
Phân công lao động: Sự chỉ đạo phải tìm cách đạt tới một mức độ chuyên sâu
cho phép thực hiện mục đích của tổ chức một cách hiệu
quả.
Quyền lực và trách
nhiệm:

Phải tính đến quyền điều khiển và đòi hỏi sự chấp hành,
phải đạt đến sự cân bằng giữa quyền lực và trách nhiệm.
Tập trung quyền lực: ít nhiều phải luôn luôn có việc tập trung quyền lực nhng
phải thay đổi để sử dụng tối u khả năng của đội ngũ cán
bộ.
Kỷ luật: Sự tuân lệnh, sự thực hiện, sự cơng quyết, cách xử sự và
dấu hiệu bên ngoài phải phù hợp với quy chế và tập quán tổ
chức.
Lợi ích riêng phải phục
tùng lợi ích chung:
Nhờ tính cơng quyết, tính gơng mẫu, sự thông cảm đúng
đắn, và sự thờng xuyên giám sát.
Công lý: Dựa trên lòng tốt và công bằng nhằm đa đội ngũ cán bộ đi
đến thực hiện các nhiệm vụ chức năng của mình: trả công
đứng đắn nhằm khuyến khích tinh thần, không rơi vào trả
công quá mức.
Tính ổn định của đội
ngũ cán bộ:
Nhằm khuyến khích năng lực
Sự đoàn kết của đội ngũ
cán bộ:
Để thúc đẩy sự hài hoà - nguồn gốc của sức mạnh.
Các sơ đồ cơ cấu tổ chức theo tuyến:

Hình 2a: Cơ cấu tổ chức theo tuyến giản đơn
Mô hình này thờng thấy ở các hộ kinh doanh nhỏ, các nhóm làm việc. Ví
dụ: nhóm nông dân gặt lúa trên ruộng hoặc hộ gia đình kinh doanh dịch vụ xay
xát lúa gạo.

5

Hình 2b : Cơ cấu tổ chức theo tuyến mở rộng theo chiều
Nhắc đến quản lý khoa học, cơ cấu tổ chức máy móc không thể không
nhắc tới Frederick Taylor ngời đi tiên phong trong tổ chức lao động một
cách khoa học hay lãnh đạo doanh nghiệp một cách khoa học. Taylor chủ tr-
ơng 5 nguyên lý
7
cơ bản có thể tóm tắt nh sau:
1. Ngời lãnh đạo phải đảm nhận tất cả trách nhiệm tổ chức công việc: ng-
ời lãnh đạo phải đảm nhận hoàn toàn việc suy nghĩ và kê hoạch hoá, thiết kế
suy nghĩ công việc, còn ngời lao động chỉ thực hiện nhiệm vụ mà thôi.
2. Phải dùng các phơng pháp khoa học: để xác định phơng pháp hiệu quả
nhất khi thực hiện công việc, chuẩn bị nhiệm vụ của ngời công nhân theo
quan điểm này, đồng thời nêu rõ cách thức thực hiện một cách chính xác.
3. Lựa chọn ngời giỏi nhất để thực hiện nhiệm vụ
4. Đào tạo ngời công nhân làm việc hiệu quả
5. Giám sát kết quả của ngời lao động để đảm bảo cho họ sử dụng đợc
các phơng pháp thích hợp và đạt kết quả mong muốn.
Đợc sử dụng có hệ thống, 5 nguyên lý của Taylor hình thành các tổ chức
máy móc, trong đó mọi ngời thực hiện các nhiệm vụ nhỏ, chuyên sâu theo hệ
thống thiết kế, phân công lao động và đánh giá kết quả khá phức tạp. Nó làm
tăng năng suất lao động, thúc đẩy thay thế nhân lực chuyên môn bằng công
nhân công không lành nghề.
Cách thức tổ chức này ngự trị các nhà máy, xí nghiệp phơng tây suốt nửa
thế kỷ 20, làm nâng cao đáng kể năng suất lao động. Điển hình có thể kể đến
các cửa hàng thức ăn nhanh Mc Đonal và dây chuyền sản xuất ô tô của Henry
Ford.
Dây chuyền Mc Donalds khá nổi tiếng vì u điểm của nó trong phục vụ
thức ăn nhanh. Doanh nghiệp này đã cơ giới hoá tổ chức lao động đối với tất cả
6
các công ty con của mình trên toàn thế giới để chỗ nào sản phẩm cũng giống

nhau. Hãng chú ý đến một công chúng đợc lựa chọn kỹ càng và phục vụ họ một
cách chính xác theo khoa học bánh mì kẹp thịt. Mc Donalds có riêng Tr-
ờng đại học bánh mỳ kẹp thịt, ở đó dạy môn học này cho giám đốc các công ty
con, đã xuất bản 1 tập chỉ dẫn chi tiết cho giám đốc các công ty con về các công
việc hàng ngày trong nội bộ hệ thống kinh doanh.
Nhìn một cách toàn diện cơ cấu tổ chức ktheo tuyến mang hình ảnh một tổ
chức máy móc có những mặt mạnh và điểm yếu nhất định.
Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến:
1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản
2. Khi môi trờng ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt.
3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài
4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng
5. Khi các yếu tố con ngời của máy móc đợc tuân thủ và hoạt động nh
dự kiến.
6. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trởng trực
tiếp và duy nhất của mình.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến:
1. Đây là một loại hình tổ chức rất khó thích nghi với hoàn cảnh vì nó
thiết ké để đạt đợc mục tiêu định trớc chứ không phải để đổi mới.
2. Gây tình trạng quan liêu, thiển cận, cứng nhắc
3. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu nh lợi ích ngời làm
việc đứng trên mục tiêu của tổ chức.
4. Có tác động không tốt đến sức khoẻ tâm thần của nhân viên cấp dới cho
công việc đơn điệu.
5. Ngời quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo
cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác.
Một số mô hình thực tế tổ chức theo tuyến:
Hình 2c: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong quán ăn nhỏ

7

Tổng giám đốc
Giám đốc
Chi nhánh 1
Giám đốc
Chi nhánh 2
Giám đốc
Chi nhánh 3
Giám đốc
Chi nhánh 4
Quản đốc
phân xưởng 1
Quản đốc
phân xưởng 2
Hình 2d: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong doanh nghiệp sản xuất
Nh đã trình bày ở trên, cơ cấu tổ chức theo tuyến với các mặt mạnh và
yếu của nó chỉ phù hợp với một số tổ chức nhất định. Để thay thế cơ cấu tổ
chức theo tuyến ngời ta đa ra cơ cấu tổ chức theo chức năng.
b. Cơ cấu tổ chức năng:
Một trong những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến là đòi hỏi ngời
quản lý phải có tầm hiểu biết rộng vì nếu hạn chế về một mặt chuyên môn nào
đó, ngời quản lý có thể có những chỉ đạo sai.
Để khắc phục hạn chế trên, ngời ta sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng,
chuyên môn hoá việc chỉ đạo công việc, đợc giao cho những ngời đã nghiên cứu
cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đúng đắn hơn và có
khoa học hơn.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức
trong một trờng học nhỏ
8

Hình 3a: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong trờng học

Trong mô hình trên, mỗi học sinh trực thuộc 3 giáo viên phụ trách 3 môn
khác nhau. Trong giờ học của giáo viên nào thì học sinh nhận sự chỉ dẫn và lãnh
đạo trực tiếp từ giáo viên đó. Giả sử giáo viên môn toán đồng thời là giáo viên
chủ nhiệm thì ngoài giờ học của các giáo viên khác, giáo viên toán cũng phụ
trách kiêm công tác quản lý học sinh của lớp.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng ở các doanh nghiệp có chi nhánh:

Hình 3b: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong doanh nghiệp
Theo mô hình trên, giám đốc phụ trách chung, các phó giám đốc chuyên
môn phụ trách từng vấn đề chuyên môn cụ thể. Mỗi chi nhánh của công ty chịu
sự quản lý đồng thời của cả 4 phó giám đốc chuyên môn.
Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng ở trên so với cơ cấu tổ
chức theo tuyến (hình 2d) đợc thể hiện khá rõ. Trong hình 2d, tổng giám đốc và
giám đốc các chi nhánh phải có kiến thức đầy đủ về các chuyên môn từ
9
Hiệu trưởng
GV văn học
GV toán
GV Lý
Học sinh
Tổng giám đốc
PTGĐ
Marketing
PTGĐ
nhân sự
PTGĐ
Tài chính
Chi nhánh
PTGĐ
Sản xuất

Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn chức năng
marketing, nhân sự, sản xuất đến tài chính. Trong khi đó ở hình 3b, từng chuyên
môn có các phó tổng giám đốc phụ trách, tổng giám đốc chỉ còn những nhiệm
vụ về hành chính và tổ chức chung.
Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến:
1. Phát huy đầy đủ u thế nhân lực tài nguyên và u thế kỹ thuật, hiệu suất
cao.
2. Xây dựng các ngành chức năng, giảm nhẹ áp lực ngời quản lý cao nhất,
có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lợc.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến:
1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn.
2. Không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện.
c. Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)
Trong các mô hình đã nghiên cứu ở trên, ngoại trừ mô hình tổ chức học
tập, chúng ta cha xét kỹ một số vấn đề thực tế mà các tổ chức vẫn gặp phải:
* Mỗi tổ chức đều hoạt động trong một môi trờng luôn biến đổi, tác động
qua lại với tổ chức, trực tiếp hoặc gián tiếp làm thay đổi sự vận hành của tổ
chức khác với dự tính ban đầu của ngời thiết kế cơ cấu tổ chức. Theo Gareth
Morgan trong chơng 3 của cuốn sách Các cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc
độ thì tổ chức đợc xem nh một hệ mở, một cơ thể sống.
* Tổ chức là tập hợp của hai hoặc nhiều ngời cùng hoạt động trong một
hình thái nhất định để đạt đựơc những mục đích chung. Mà chúng ta đều biết
rằng mọi ngời sẽ làm việc tốt hơn khi mà nhiệm vụ họ đợc giao làm họ phấn
chấn và quá trình kích thích dựa trên khả năng của mọi ngời thực hiện công việc
và đợc đãi ngộ đúng với nhu cầu cá nhân của họ. Mỗi con ngời là một chỉnh thể
sinh học và xã hội phức tạp, có những nhu cầu và động lực khác nhau.
Mặt khác, chúng ta có thể thấy rõ ràng rằng mỗi mô hình tổ chức đơn
thuần đã nêu trên đều có những nhợc điểm do đó chỉ có thể hoạt động những
điều kiện môi trờng tơng đối ổn định, ít biến động. Xong, trên thực tế, môi tr-

ờng quanh tổ chức luôn phức tạp. Do đó, ngời quản lý khi thiết kế cơ cấu tổ
10
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn chức năng
chức khắc phục bằng cách phối hợp hai hoặc nhiều tổ chức dơn giản thành một
mô hình tổ chức hỗn hợp thờng đợc gọi là mô hình tổ chức ma trận.
Hình 4: Hệ thống tổ chức hỗn hợp (theo tuyến và chức năng)
Nguồn: P.M Kec-Gien-Xtep, Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nhà
xuất bản Lao động, 1974, trang 48.

11
Giám đốc
PGĐ
Nhân sự
PGĐ
Tài chính
PGĐ
Sản xuất
Kỹ sư máy
Trưởng phòng
kế hoạch
Quản đốc
Đốc công
Đốc công
Công nhân
Công nhân
Công nhân
Công nhân
Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn chức năng