Tài liệu lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà kinh doanh doc

lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà kinh
doanh
Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với
một số chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu
để người khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn
sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.


1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện
công tác tư tưởng

Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi,
bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí
chống đối từ nội bộ tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh
chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn
hãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết
ai phản đối và vì sao họ phản đối.

Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu,
thay đổi mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ
cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà
sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.Để dập tắt mọi mối nghi ngại
trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mở cùng một
người khác.


Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: "Cuộc cải tổ này đòi
hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều
này không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn
đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra cho
mình ba câu hỏi:

- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ
với họ cách gỡ rối.
- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không?
Hãy chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.
- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn
có thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm
bảo rằng những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm
thông.

2. Nói dối
Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số
chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người
khác nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn
cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.

Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói
dối, tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi
không được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa
thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt
nhất quán.
Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của
mình thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông
đối với một thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến
thời điểm cuối cùng.
3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lực
Ở cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự
biết đến tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí
cao thì bạn càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực
về sự nghiêm trọng của vấn đề.

Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảy
đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn
đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực
tìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí
của bạn.
Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó
được truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ
khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu
bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa
gì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào
dám bắt lỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi
lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.
Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không
đến đây thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa
này khiến cấp dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy
đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”
Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn
giản, rõ ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng
việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi
đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán
quả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này
nhé”.
4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên
Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng:
“Chắc gì người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ
cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới
biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường
không nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ
có quyền được biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnh
hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu biết cấp dưới chưa

hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho họ hiểu.
Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống
rắc rối chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn
đề xảy đến thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật
ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy,
thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới
dồn sức tìm ra giải pháp.
5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả
Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá,
chúng ta nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu
là kết quả. Bạn hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự
án lên 7%. Nhưng sau đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn
3% vì họ lo sợ suy thoái kinh tế.

Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng
cho nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp
4%. Thế nhưng, nhóm của bạn lại chưa chắc vui vẻ với mức mới
này. Thậm chí, họ còn tỏ ra bực tức thực sự? Tại sao họ lại quá
đỗi thờ ơ trước nỗ lực của bạn đến vậy ?

Đơn giản, những nỗ lực của bạn chỉ là quá trình trong khi những
gì bạn đem lại cho họ là kết quả. Bạn muốn họ phải biết ơn bạn
về những gì bạn đã vất vả đấu tranh, giành giật cho họ trong khi
cái họ cần là kết quả. Bởi họ không nhận được mức thưởng như
mong đợi, họ chẳng thể nghĩ nhiều hơn về cách bạn đã đạt được
kết quả như vậy.
Bạn muốn họ đánh giá cao nỗ lực của bạn thế nhưng khi đánh
giá người khác, các doanh nghiệp thường chỉ dựa vào kết quả
mà thôi. Hầu hết mọi tổ chức kỷ luật nhân viên vì kết quả tồi thậm
chí ngay cả họ đã tuân thủ đúng quy trình. Ngược lại, người khác

đã phá luật nhưng vẫn được khen thưởng chỉ vì họ đã đạt được
kết quả tốt.
6. Sử dụng sai phương pháp giao tiếp
Email quả thực là phương pháp truyền tải thông tin đắc lực thế
nhưng đừng lạm dụng nó khi bạn đề cập đến những tình huống
nhạy cảm bởi các thông điệp trên email có thể bị hiểu lầm. Nếu
bạn thấy nội dung trên email thật khó hiểu, tại sao không rời khỏi
bàn làm việc và trực tiếp trao đổi vấn đề với đối tượng cần gặp
qua trò chuyện trực tiếp hoặc điện thoại.
Tương tự, nếu muốn truyền đạt lượng lớn thông tin thì gọi điện
thoại hay nói chuyện trực tiếp không phải là cách hay nhưng
chúng lại đặc biệt hiệu quả nếu bạn muốn thảo luận về những
vấn đề đòi hỏi cả sắc thái biểu cảm. Thông qua trò chuyện trực
tiếp, bạn có thể nhanh chóng nắm bắt phản ứng của người nghe
để từ đó điều chỉnh sắc thái giọng nói hoặc biểu hiện khuôn mặt
để kiểm soát thông điệp mình nói ra.
Rõ ràng, chẳng khi nào chúng ta nói “cậu làm tốt lắm” trên email
nhưng câu này có thể được biểu hiện hết sức chân thành khi hai
người trực tiếp trò chuyện cùng nhau.
Hơn thế, một số người có kỹ năng nghe tốt trong khi số khác lại
có kỹ năng đọc tốt. Những người có thói quen lắng nghe sẽ
không mấy để tâm đến các nội dung ghi trong biên bản cuộc họp
nhưng lại đặc biệt tập trung khi trò chuyện. Ngược lại, những
người có thói quen đọc lại có kỹ năng ghi chép thông tin và sẵn
sàng lĩnh hội thông tin qua văn bản nhưng lại không mấy tập
trung khi trò chuyện.
Nếu bạn trò chuyện với người quen đọc và gửi văn bản cho
người quen lắng nghe thì rõ ràng bạn đã dùng sai phương pháp.
Thử hỏi, bạn làm cách nào để truyền đạt trọn vẹn thông tin đến
họ? Đừng ngần ngại khi hỏi ai đó xem họ muốn nhận thông tin

theo cách nào; họ sẽ không ngần ngại cho bạn biết câu trả lời.
Nếu không thể có được thông tin đó từ họ, chỉ cần để ý một chút
thôi bạn cũng có thể tìm ra điều này. (Nếu muốn hiệu quả hơn
nữa, bạn có thể kết hợp cả hai phương pháp này).
7. Tảng lờ lỗi do bỏ sót
Đôi khi, sự im lặng của bạn cũng khiến người khác suy diễn
nhiều điều. Nếu bạn không tán dương nhân viên, họ sẽ nghĩ rằng
bạn không đánh giá cao về họ. Nếu bạn không giải thích về căn
nguyên đằng sau quyết định của mình, người khác cho rằng bạn
không tin tưởng họ. Nếu bạn không nói cho nhân viên về định
hướng phát triển của công ty, không ai biết sẽ phải làm gì để hỗ
trợ cho định hướng đó.
Ở một công ty cung cấp dịch vụ giáo dục từ xa, nếu giám đốc
điều hành coi việc huy động vốn là ưu tiên hàng đầu và quyết
định giữ kín định hướng đó cho riêng mình. Bởi tiền luôn là mối
bận tâm hàng đầu của anh ta, anh ta sẽ đề cập đến những mục
tiêu tài chính. Cuối cùng, văn hóa công ty là coi trọng đồng tiền và
họ dần xa rời khỏi tầm nhìn của mình.

Thay vì vậy, nếu anh ta truyền tải mong muốn về tầm nhìn của
mình một cách công khai, một trong những nhân viên của anh ta
chắc chắn sẽ lên tiếng rằng cô ấy không mấy hứng thú với tầm
nhìn này. Nhờ vậy, anh ta sẽ thay đổi chiến lược giao tiếp và
nhấn mạnh hơn về quan điểm của mình và nhận được nhiều sự
ủng hộ hơn.
Theo lẽ thường, lỗi do bỏ sót rất khó phát hiện. Hãy cải thiện việc
này bằng cách rà soát lại các mục tiêu chủ đạo và phương pháp
giao tiếp bổ trợ cho các mục tiêu đó. Hãy tự hỏi từ trước tới nay,
sự im lặng của bạn từ trước đến giờ đã đẩy vấn đề đi đến đâu ?
Đừng ngần ngại hỏi người khác “tôi có đang khiến bạn hiểu sai

điều gì không?”