Tài liệu Đề án "Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh" doc

TRƯỜNG……………….
KHOA……………….



ĐỀ ÁN


Khoa học quản lý hoạt
động kinh doanh











Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

1
LỜI NÓI ĐẦU

Cỏn bộ lónh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm
cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy.
Trong bộ phận cán bộ lónh đạo có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt. Đây là những
cán bộ rất quan trọng, có vai trũ quyết định đến toàn bộ hoạ
t động của một tổ chức,

một

doanh
nghiệp
…. Theo cách hiểu thông thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái
niệm cán bộ lónh đạo cũn gắn liền với khỏi niệm cỏn bộ quản lý. Sở dĩ như vậy, bởi nội
hàm của hai khái niệm này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lónh đạo và cán bộ
quản lý đều là chủ thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ
chức. Người cán bộ
lónh đạo cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực
hiện chức năng lónh đạo.
Tiêu chuẩn người cán bộ lónh đạo

Sự lựa chọn, bố trớ chớnh xỏc cỏn bộ lónh đạo có một tầm quan trọng đặc biệt và
phải dựa vào những tiêu chí nhất định.
Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những yêu cầu
cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lónh đạo có những điểm khác nhau. Trong
giai đoạn xây dựng và bả
o vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn chung đối với người cán bộ
lónh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu và con đường
đi lên chủ nghĩa xó hội, quyết tõm thực hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có
kiến thức và năng lực tham gia các quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn,
làm việ
c có hiệu quả ; có đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các
quan điểm, đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liờm, chớnh, chớ
cụng vụ tư, giữ gỡn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần chúng
tín nhiệm.
Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lónh đạo gồm
ba mặt cơ bản : phẩm
chất chớnh trị thể hiện ở ý chớ, lũng trung thành với sự nghiệp của Đảng và nhân dân ;

đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trỡnh độ, năng lực thể hiện bằng
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

2
khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó
là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của người cán bộ lónh đạo.
ĐỂ đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lónh đạo cần tập trung vào những nội
dung cơ bản sau đây :
- Về
chuyờn mụn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu. Người lónh đạo nắm
chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và kiểm tra công
việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đú. Vỡ vậy, năng lực chuyên
môn của người lónh đạo là tư duy định hướng, là nhận thức vừa về chiều rộng vừa về
chiều sâu. Thự
c tiễn đó cho thấy, nhiều trường hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên
môn vào vị trí lónh đạo đó khụng thật sự thành cụng như mong muốn.
- Về tổ chức và điều hành, người lónh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt được
những đổi thay trong lĩnh vực mỡnh quản lý thể hiện ở một số tố chất sau đây : ứng x
ử
linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng nhắc, không bảo thủ ;
nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri thức để tranh thủ, tận dụng những
lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra quyết định. Để có quyết định đúng, cần có
nhiều phương án lựa chọn và tranh thủ trí tuệ củ
a tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp
trên, không chủ quan, độc đoán. Khi xét thấy, đó ra quyết định đúng thỡ kiờn quyết chỉ
đạo thực hiện thành công, tránh hoài nghi, do dự. Điều này trong một mức độ nhất định
thuộc vào năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí
đúng người vào vị trí thỡ cụng vi
ệc mới thành cụng.

- Về khả năng sử dụng bộ máy và người dưới quyền cùng khả năng động viên
quần chúng. Người lónh đạo giỏi là người có khả năng và biết cách tập hợp quần chúng,
bố trí, sử dụng bộ máy, sắp xếp những cá nhân vào những vị trí thích hợp, phù hợp với
chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và tài năng, thế m
ạnh của từng người để thực
hiện tốt mục tiêu được hoạch định. Bởi vậy, người lónh đạo phải biết phối hợp hoạt động
của các cá nhân thành một thể thống nhất để phát huy cao độ sức mạnh của cá nhân và
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

3
tập thể, của bộ phận và toàn thể, làm cho các nhân tố chủ quan và khách quan, vật chất
và tinh thần được khai thác ở mức độ cao nhất, đem lại hiệu quả cho công tác lónh đạo.
Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cỏn bộ lónh đạo

Học tập ở trường, lớp và trong trường đời là công việc suốt đời của con người. Học
tập bao gồm hai quá trỡnh : giỏo dục đào tạo và tự giáo dục đào tạo. Quá trỡnh giỏo dục
được thực hiện ở bậc phổ thông nhằm trang bị những kiến thức cơ bản nhất định để nhận
thức thế giới. Cũn đ
ào tạo là quá trỡnh trang bị những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp,
chuyên môn để bước vào cuộc sống. Đào tạo có nhiều dạng : học nghề, trung cấp, cao
đẳng, đại học và trên đại học. Nó là sự nối tiếp của quá trỡnh giỏo dục. Quỏ trỡnh đào
tạo được phân ra thành đào tạo và đào tạo lại. Bồi dưỡng chính là quá trỡnh đào tạo lại,
là quá trỡnh nõng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp nhằm trang bị thêm cho con
người những tri thức mới và cập nhật với thực tiễn. Vỡ vậy, sau quỏ trỡnh đào tạo, các
cán bộ, nhất là cán bộ lónh đạo phải liên tục được bồi dưỡng để tiếp cận với thực tế và
nâng cao khả năng tác nghiệp. Từ đó, họ có khả năng biến quá trỡ
nh giỏo dục đào tạo
thành quá trỡnh tự giỏo dục đào tạo một cách kiên trỡ, bền bỉ suốt đời theo phương châm
suốt đời học tập.
Việt Nam đang bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển. Với

chủ trương mở rộng của Đại hội Đảng VII, cùng với quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế
từ
chế độ bao cấp sang kinh tế thị trường đã gặt hái được những kết quả cao trong công
cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất Nước. Cùng bước vào giai đoạn mới, khi yêu
cầu đổi mới, hội nhập và phát triển đòi hỏi ở mức độ cao, ngành Công nghiệp tiếp tục ra
sức phấn đấu thực hiện thành công chiến lược đổi mới, hiện đại hoá, tăng tố
c và phát triển
của ngành, để ngành đi lên bền vững, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng và bảo
vệ tổ quốc. Để ngành Công nghiệp đạt được thành tựu rực rỡ hơn, công tác sản xuất đạt
hiệu quả kinh tế cao thì việc cán bộ quản lý công nghiệp áp dụng những phương pháp
quản lý hoạt động là một công cụ không thể thiếu được trong dây chuyền sản xuất. Ngày
nay trình độ
khoa học kỹ thuật đang phát triển các ngành sản xuất cũng được phát triển
trên qui mô lớn. Và nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp mà sản phẩm
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

4
của ngành chúng ta là những sản phẩm vật chất phục vụ khách hàng. Do đó đòi hỏi chiến
lược ngày càng cao, có như vậy mới đem lại hiệu quả kinh tế phù hợp với tình hình cách
mạng mới, nội dung và tính chất của các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất công
nghiệp phải đảm nhiệm và hoàn thành gồm những nội dung cơ bản sau đây :
Tất cả các doanh nghiệp nhỏ và v
ừa đều sản xuất ra hàng hoá hay cung cấp dịch vụ
cho khách hàng. Nhiệm vụ của người chủ đồng thời là người điều hành doanh nghiệp là
tập hợp các nguồn và tổ chức các hoạt động cần thiết nhằm sản xuất ra hàng hoá hay cung
cấp dịch vụ đó.



Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

5

PHẦN I

NHỮNG NỘI DUNG VÀ TÍNH CHẤT CÁC LOẠI CÔNG VIỆC MÀ CÁN BỘ
QUẢN LÝ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP PHẢI ĐẢM NHIỆM, HOÀN THÀNH

A. Đặt vấn đề :

Làm thế nào quản lý doanh xí nghiệp có hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhièu ông
chủ, bà chủ và giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện nay trên thế giơi, các
xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp của các nước công nghiệp phát triển, đang sử dụng phổ
biến mô hình quản lý gọi là” mô hình năng lực” được đánh giá là rất có hiệu quả.
Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ
thập kỷ 80 thế
kỷ 20, các xí nghiệp phương tây đều nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp hiện đại,
trong đó có quản lý theo “mô hình năng lực”. Tại Trung Quốc, những xí nghiệp liên
doanh ở vùng Hoa Bắc đã thí điểm thực hiện và hiệu quả rất tốt, nên ngày càng nhiều xí
nghiệp ở địa phương khác cũng áp dụng theo.
“ Mô hình năng lực” là xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đậ
o, công nhân viên các
cương vị công tác khác nhau cũng như những hành vi tương ứng của họ trong các cương
vị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng như những mức độ thành thục để
hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm. Mô hình này có
nước gọi là “ mô hình tố chất” hay “ mô hình tin cậy”. Xí nghiệp cần phải có khả năng
cạnh tranh cơ bả
n của mình trên thị trường. Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để xí nghiệp
luôn giành được ưu thế trong cạnh tranh. Để thực hiện được khả năng cạnh tranh chủ yếu
thì cán bộ lãnh đạo, công nhân viên xí nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh tương

ứng. Khả năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể
quan sát nhậ
n biết được với khả năng tổ chức tạo ra sức mạnh cạnh tranh.
Biện pháp thực hiện : Hiện nay phương pháp tương đối phổ biến là “D.I.D” nghĩa là phát
hiện-sắp đặt-giao việc (discover – install – delivery). Trong giai đoạn phát hiện thì trước
tiên người lãnh đạo phải làm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiện nay đối với công tác sản xuất,
công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như khung tổ chức củ
a xí nghiệp, quan niệm giá trị
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

6
và văn hoá xí nghiệp. Người lãnh đạo xí nghiệp cần xác định được chiến lược nghiệp vụ
và ảnh hưởng của chiến lược này đối với hệ thống quản lý sản xuất, hệ thống quản lý
nguồn nhân lực. Từ đó cán bộ lãnh đạo xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo.
Khâu then chốt nhất trong khâu phát hiện là xác định được “dạng năng lự
c” thích hợp đối
với xí nghiệp, xác định rõ chiến lược mà mục tiêu phát triển sản xuất của công ty, từ đó
xác định điểm cần tập trung năng lực chủ yếu của công ty vào đó. Trong giai đoạn sắp đặt
phải xác định rõ khả năng tổng thể, khả năng từng cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng của
xí nghiệp. Sau đó đối chiếu,
đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhân sản xuất để sử
dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng người. Khâu then chốt trong giai đoạn này là
xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thể hiện cụ thể của
năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào. Giai đoạn giao việc là gắn kết k
ế hoạch đưa ra với công
tác quản lý nhân lực của từng người, áp dụng rộng rãi cho những người quản lý các khâu
sản xuất kinh doanh và những người trực tiép làm việc trên tuyến một, kịp thời kiểm tra
kết quả và rút kinh nghiệm.Trong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồi dưỡng tốt
nghiệp vụ và công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản sản xuất. Tìm hiểu tâm
lý các nhân viên khi th

ực hiện và khuyến khích động viên họ mạnh dạn làm theo yêu cầu
và nhiệm vụ được giao. Đồng thời ông chủ hoặc giám đốc công ty phải xem xét hiệu quả
thực sự trong quá trình thực hiện mô hình này.
Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này ta phải hiểu một số nội dung sau :
B. Nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất phải
đảm nhiệm hoàn thành
I. Quản lý sản xuất công nghiệp.

Nỗ lực cú ý thức của người chủ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch, tổ chức, điều
hành và kiểm soát cả quỏ trỡnh sản xuất liờn tục ra hàng hoỏ và dịch vụ với cỏc chi phớ,
thời gian, chất lượng và số lượng thích hợp. Quản lý sản xuất chỉ là một trong các chức
năng khác của việc quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, qu
ản lý sản xuất công nghiệp
phải hoà nhất với các chức năng quản lý cơ bản như Marketing, tài chính, và tổ chức nhân
sự.
Việc phát triển các chức năng về quản lý sản xuất sẽ giúp người quản lý SXCN
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

7
 Tiết kiệm được chi phí trong sản xuất và sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn
 Nâng cao năng suất và sản lượng.
 Giảm thời gian lãng phí bằng việc hạn chế các công việc không cần thiết
 Cải tiến các tiêu chuẩn và chất lượng của sản phẩm
 Đạt được mục tiêu bán hàng.
II. Hệ thống sản xuất

Hệ thống sản xuất thể hiện cách chế biến các nguyên liệu chính nhằm làm ra một sản
phẩm mới.Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào các nguyên liệu chính, trang thiết bị
và kỹ năng của người sản xuất.
Cú 3 loại hệ thống sản xuất:

Sản xuất theo đơn đặt hàng : trong đó người cán bộ quản lý sản xuất của doanh
nghi
ệp phải xác định rõ sản xuất hàng theo đơn đặt hàng cụ thể của khách. Chính vì vậy
mà khi không có đơn đặt hàng, doanh nghiệp sẽ ngừng sản xuất.
Sản xuất liên tục : trong đó người cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp phải
xác định rõ doanh nghiệp sản xuất hàng hoá để dự trữ trong kho trước khi nhận được đơn
đặt hàng của khách (có nghĩa là doanh nghiệp vẫn sản xuất ngay cả
khi không có khách
hàng tại một thời điểm nhất định nào đó). Kết hợp cả sản xuất theo đơn đặt hàng và sản
xuất liên tục : là sự kết hợp cả hai hệ thống nói trên tuỳ thuộc vào khối lượng hợp đồng.
Ghi chỳ: Sự lựa chọn hệ thống sản xuất của chủ doanh nghiệp là quyết định mang
tính chiến lược. Sự lựa chọn này ch
ủ yếu dựa vào nhu cầu liên tục và ổn định cho một sản
phẩm nhất định, sự dao động của nhu cầu theo mùa vụ đối với sản phẩm và quá trỡnh sản
xuất hay cũn gọi là qui trỡnh biến đổi.
Cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất
Một doanh nghiệp cú cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất hợp lý là :

tiết kiệm thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và giảm số lượng phế liệu .

tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn cho công nhân .

giảm tối đa sự di chuyển nguyên vật liệu .
Cách bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý có đặc điểm như sau :

phần lớn mỏy múc và dụng cụ được sắp xếp ổn định
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

8


giảm tối đa sự di chuyển của công nhân trong quá trỡnh sản xuất

có những chỗ nhất định để làm kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm
III. Kế hoạch kinh doanh

Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đó
tớnh toỏn đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy người cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp
nên làm là cú một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực tế giỳp cho họ
nhỡn rừ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của hä một cách rừ ràng. Trong phần tài
chớnh, người quản lý phải tớnh rủi ro vào phần thu đượ
c lợi nhuận hoặc phần lỗ.
Hầu hết cỏc nhà lónh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc
hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những
chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều
cụng ty, lónh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chi
ến lược hơn là thực hiện
chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại
được triển khai thực hiện một cách hời hợt.
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp..
Để biến chiến lược của tổ ch
ức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định
rừ mục tiờu liờn kết giữa cỏc phũng ban, tổ nhúm và cỏc cỏ nhõn. Mỗi cỏ nhõn cũng phải
ý thức rừ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mỡnh.
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.
Việc hoạch định chiến lược
đũi hỏi tổ chức phải cú đủ nguồn lực cần thiết để cải
tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trũ quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh.
Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo
ra sự khác biệt thực sự về việc chú tr

ọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.
Duy trì các biện pháp kém hiệu lực.
Ngoài những biện pháp đo lường thoả món khỏch hàng và tài chớnh truyền thống,
cỏc cụng ty cần xõy dựng cỏc biện phỏp thớch hợp tại cỏc bộ phận chức năng để thực
hiện thành công chiến lược đó đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

9
viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải
tiến.
Để trỏnh khỏi những sai lầm trờn, lónh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây
dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các
nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rừ
cỏc quỏ tr
ỡnh chớnh trong việc tạo ra và cung cấp giỏ trị cho khỏch hàng, nhận biết được
những khía cạnh nào của các quá trỡnh góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu
chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các
quá trỡnh.
1. Một kế hoạch kinh doanh là gỡ?

Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ
doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh doanh, cùng
các bước và tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch này cũng
được xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một "kế hoạch của một trũ chơ
i".
Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4 chức năng chính trong kinh doanh như
Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính. Đặt ý tưởng kinh doanh của cán bộ
quản lý hoặc việc kinh doanh hiện nay của cán bộ quản lý sản xuất trên giấy dưới hỡnh
thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiờn cứu và một loạt cỏc cụng
việc nặ

ng nhọc.
2. Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh.

Kế hoạch kinh doanh của bạn cú thể chứng minh tớnh khả thi của ý tưởng kinh doanh
của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện cú của
bạn. Nếu kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất không được chuẩn bị kỹ càng
trên giấy, thỡ chắc chắn nú khụng thể trở thành hiện thực nơi thương trường. M
ột kế
hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt cú thể giỳp người quản lý quyết định khởi sự một
doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn.Mặt khác nó có thể giúp
cán bộ quản lý công nghiệp nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính
hiện thực cao.
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

10
Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch
hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như
thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của người quản lý sản xuất núi cho người quản lý sản
xuất rừ cỏi gỡ họ nên chuẩn bị và khi nào thực hiệ
n. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng
kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động.
Nhờ đó người quản lý sản xuất sẽ tiếp tục theo cỏc mục tiờu và ngõn sỏch tài chính
đó định. Kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất là một tài liệu đầy thuyết phục
cho việc xây dựng ngân sách. Mộ
t kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để
đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được
tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu
người quản lý sản xuất muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thỡ kế hoạch kinh
doanh của bạn càng phải cần thậ
n, kỹ càng hơn.

3. Chủ đề và cơ cấu một chiến lược kinh doanh.

Cú rất nhiều sự lựa chọn khỏc nhau trong việc hỡnh thành cơ cấu kế hoạch kinh
doanh. Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản
xuất, tổ chức, tài chính.
3.1. Tóm tắt thực thi
3.1.1.Đối tượng
3.1.2.Nhiệm vụ
3.1.3.Mấu chốt cơ bản để thành công
3.2. Tóm tắt kinh doanh
3.2.1 Quyền sở hữu công ty
3.2.2. Tóm tắt khởi s
ự doanh nghiệp
Mô tả lịch sử của dự án – sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế
hoạch thựch hiện và kế hoạch tài chính.
3.2.3. Các sản phẩm và dịch vụ
Tóm tắt sản phẩm và dịch vụ được chào bán/cung cấp
3.2.4. Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh

11
Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng
các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm
hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa
điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh
phân phối, các phương tiện s
ẵn có để vận chuyển, hiệu quả và giá lành nghề rẻ.
3.3. Các sản phẩm và các dịch vụ
3.3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ
Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm

được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp. Giới thiệu công dụng,
những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dị
ch vụ mới hoặc đã có.
3.3.2 So sánh sự cạnh tranh
Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường.
Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt
hiện nay hay giá cả sẽ là một sự khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được
dễ dàng hơn ? Những đặc đ
iểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh có thể là gì
3.3.3. ấn phẩm quảng cáo chào hàng
3.3.4. Tìm nguồn
Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn
có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn
đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp.
3.3.5. Công nghệ
Xác định trang thiết bị máy móc c
ần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí
chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa
phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc
cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được
xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao.
3.3.6.Các sản phẩm và d
ịch vụ trong tương lai.
4. Phân tích thị trường.