Triết lý kaizen

Triết lý kaizen
1. Đôi nét về Kaizen

Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong
cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung
cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một
triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên trong một công ty liên
tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để đạt
được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận.
Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn", nghĩa
là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát tù suy nghĩ rằng "trục
trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S
(năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc"
này:
Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết,
không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức
Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì
cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,
kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
(Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học
hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp).

Hai nguyên tắc tiếp theo:
Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy
trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của
doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn
nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt
động của doanh nghiệp.

2. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đổi mới":
Trong khi phương Tây chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công
nghệ, kỹ thuật với kết quả rõ ràng, người Nhật thường quan tâm đến "Cải tiến
liên tục", cải tiến hàng ngày với mục tiêu làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn
ngày hôm qua, dù chỉ một chút. Hiệu quả của Kaizen vì thế rất tinh tế, nhỏ bé và
không nhận thấy ngay, nhưng về lâu dài Kaizen giúp doanh nghiệp phát triển ổn
định và có sức cạnh tranh cao. Sự khác biệt giữa Kaizen và "Đối mới" được trình
bày trong bảng dưới đây:

Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới

TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI
Tính hiệu quả
Dài hạn, không gây ấn tượng
hàng ngày
Ngắn hạn, gây ấn tượng
Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn
Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng
Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột
Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân
Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người
Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng
Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật
Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời
Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật
Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận

Kết hợp Kaizen và đổi mới

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến
sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiến nhất
của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc
tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì
hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi.
Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức
hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và
cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối
với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần
dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực
với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các
chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng
nào mức hoạt động đó có thể chấp nhận được. Kaizen, mặt khác có nghĩa là một nỗ
lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà
chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc
đá với một chuẩn mực này dẫn tới chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục
được thực hiện.

3.Đặc điểm của Kaizen

- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.
- Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm.
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là
triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và
nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết
định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo
cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia
của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Phần II: Áp dụng Kaizen trong doanh nghiệp


Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc
theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn
là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào
tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và
liên tục cải tiến.

Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy
trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản
lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động
cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.

Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính
sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản
lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó
thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo
lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực.

Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các
chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao
hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải
cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải
có những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi, kaizen chỉ cần những
hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện.

Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập
nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng
các chỉ dẫn cho nhân viên (worker) được xem như là một tiêu chí quan trọng để
đánh giá chất lượng công việc của người giám sát (supervisor) và cấp quản lý các
giám sát viên (manager).

Nhà quản lý Nhật Bản thường khuyến khích nhân viên tổng hợp số lượng lớn các
chỉ dẫn và làm việc cật lực để xem xét và thực hiện các chỉ dẫn đó, thông thường
nhân viên phải biết phối hợp và nắm bắt được một cách tổng quan về chiến lược
Kaizen. Nhà quản lý phải có nhiệm vụ công nhận nỗ lực đóng góp các ý kiến cải
tiến của nhân viên. Một khía cạnh quan trọng của hệ thống chỉ dẫn là mỗi chỉ dẫn
khi được áp dụng sẽ dẫn tới một chuẩn mực mới được nâng cấp.

Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ
thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát
chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực
hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát
chất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để
kiểm soát chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một

môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những
điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chíên lược Kaizen:
- Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó
trong công ty.
- Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt động
quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.
- Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên
thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng.
- Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công
ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng
đưa ra ý kiến cải tiến.
- Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo.
- Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến
các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp
cải tiến của mọi người.

10 nguyên tắc của Kaizen

1. Tập trung vào khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại.
Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng
sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản
phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của
khách hàng thì đều bị loại bỏ.

2. Luôn luôn cải tiến

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là
hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay
sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả
góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá
trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên
tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện
tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số
tăng lên đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản
phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách
hàng hôm nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị
trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa
chọn mới.
Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những
sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA,
TOYOTA…

3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”

Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả
và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa

học quản lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do
tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân
phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không
nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên
“đá bóng” ra cơ quan khác
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi
trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng
vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng,
điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát
huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ
tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững
trên thị trường.


4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh
nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong
công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp
hay lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản
lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin
cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận,
giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.

5. Khuyến khích làm việc theo nhóm

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu
trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là
người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh
giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả.
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó
đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh
giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.

6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn
lực ngoài công ty.

Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội
bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất
thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi
phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing
747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và
rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty.


7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn

Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không
khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công
việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn
hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho

nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo,
bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp
trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.

Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc
nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để
đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát
hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có
lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật
bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội.
Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ
luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên
trong của mỗi người. ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng
họ hi sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp
với cương lĩnh của công ty.
Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty,
nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.

9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu
tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.
Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm
vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng
hướng đạt được mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không
thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu
nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của

công ty.
Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương
thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên.

10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua
tổng hợp các phương pháp gồm
- Đào tạo đa kỹ năng,- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức
lực, thời gian…),
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,
- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn
cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh
lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động cơ làm
việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.



9 công cụ của Kaizen

1. Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems)
2. Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)
3. Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)
4. Quản lý hữu hình (Visible Management)
5. Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)

6. Quản lý JIT (Just-in-time Management)
7. Kanban
8. Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)
9. Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle).

Các bước thực hiện và yêu cầu:
Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM hoạt động Kaizen cũng dược
triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C
(Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn
hoá bao gồm:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận ) (P)
Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P)
Bước 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)

Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là
triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và
nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết
định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh dạo
cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia
của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.


Các chương trình KAIZEN cơ bản:

5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke.

Chương trình Kaizen này là trọng tâm khoá học này.

KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự
tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh
tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị
Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong
năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản
và 0.11 tại Mỹ.

QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động
kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần
trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn
nhau và Kaizen trong nơi làm việc.

JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính
là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno
thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi
sản xuất.

7 công cụ thống kê: Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ
để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu,
phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân
tán, biểu đồ kiểm soát.

Lợi ích áp dụng:
Lợi ích của việc áp dụng KAIZEN

- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.

- Tạo tinh htần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.

Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản
xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã
được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh
vực khác nhau.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như:

1. Sản xuất dư thừa:
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán
với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu.

2. Khuyết tật:
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm
sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách,
lãng phí nguyên vật liệu

3. Tồn kho:
Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng
vốn hiệu quả

4. Di chuyển bất hợp lý:
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường
sá, nhà xưởng

5. Chờ đợi:
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất

trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.

6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:
Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành
sản phẩm

7. Sửa sai:
Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết
bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất

Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động,
Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động
lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp
lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái
nhà chung.

Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen –
5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn
bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh
phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật
dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần
áo cũ, chai lọ, túi lilon, hộp carton Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và
biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác Với
"Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi,
đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu bị ta đã quăng một cách vô
thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp,
sạch sẽ, thoáng mát

Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp
dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày.

Đọc thêm: Kaizen - bí quyết thành công của Toyota

(Dân trí) - Dự báo năm nay, Toyota sẽ lật đổ General Motors để chiếm lĩnh vị trí
số 1 trong ngành công nghiệp ôtô thế giới. Theo nhìn nhận của giới phân tích, chìa
khóa dẫn Toyota tới thành công không chỉ là kiểu dáng thiết kế hay khả năng tin
cậy mà còn có sự đóng góp của một yếu tố đặc biệt
“Kaizen”, trong tiếng Nhật có thể hiểu đơn giản là “cải tiến không ngừng”. Mỗi
công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn
giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên
tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ
tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính.

Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay
Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt
để.

Hãy lấy xe chở hàng làm ví dụ. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản
không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó
người ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây
chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ.

Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được
gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với
ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có
mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi.

“Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập
tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ,
hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”.

Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong
năm tài khóa 2006. Tuy nhiên, đừng vì thế mà hy vọng công ty mở tiệc ăn mừng.

“Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ,
thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” - Chad Buckner, giám đốc kỹ thuật trong
phân xưởng sơn cho hay.

Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm
túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là
lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả 1 công nhân “quèn” cũng có thể cho dừng
toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”.

Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc,
và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong
đế chế xe hơi.