Tiểu luận chiến lược và chính sách kinh doanh

Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN CÁ NHÂN
Môn học: Chiến lược & chính sách kinh doanh
GV: TS. Hồ Thị Thu Hòa
HV: Mạc Kim Hữu
Câu 1 (1 điểm): Đánh giá & so sánh tuyên bố tầm nhìn & sứ mạng của 2 tổ chức
căn cứ theo 3 yếu tố của tuyên bố tầm nhìn & 9 yếu tố của tuyên bố sứ mạng?
Bài làm:
Chọn 2 Công ty:
- Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV Gas), Trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam (PVN).
- Công ty Cổ phần Kinh doanh khí miền nam (PV Gas South), Trực thuộc
Tổng Công ty Khí Việt Nam (PV Gas).
So sánh tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng:
Nội dung PV Gas PV Gas S
Nội dung tuyên bố về
tầm nhìn
Tầm nhìn của PV Gas đến năm
2015 là phát triển Tổng công ty
Khí theo hướng tăng tốc, đột
phá, đảm bảo đảm an toàn, chất
lượng, hiệu quả và bền vững trên
nền tảng công nghệ tiên tiến
nhất, hướng tới lợi ích chung
của đất nước và cộng đồng xã
hội. Trong đó, an toàn và hiệu
quả là kim chỉ nam xuyên suốt
quá trình phát triển. Mục tiêu
hàng đầu của PV Gas là đóng vai
Xây dựng PVGAS
SOUTH trở thành Công

ty kinh doanh LPG đứng
đầu khu vực Miền Nam
trong tất cả các mặt như:
sản lượng bán LPG, thị
phần, giá trị vốn hóa,
đội ngũ cán bộ đáp ứng
mọi yêu cầu nhiệm vụ
trong nền kinh tế hội
nhập.
HV: Mạc Kim Hữu Page 1
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
trò chủ đạo trong ngành công
nghiệp khí trên toàn quốc, phát
triển ra thị trường quốc tế và có
tên trong các Tập đoàn Khí
mạnh của châu Á.
Nội dung tuyên bố về
sứ mạng
• Phát triển Tổng công ty Khí
Việt Nam vững mạnh, an
toàn, chất lượng, hiệu quả,
hiện đại; hoạt động hoàn
chỉnh trong tất cả các khâu:
thu gom- vận chuyển - chế
biến - tàng trữ - kinh doanh -
dịch vụ và xuất nhập khẩu.
• Hoạt động đa ngành; đóng
vai trò chủ đạo trong công
nghiệp khí trên toàn quốc và
phát triển ra thị trường quốc

tế, vươn lên hàng thứ tư khu
vực ASEAN và có tên trong
các tập đoàn khí mạnh của
châu Á; với tốc độ tăng
trưởng trung bình hằng năm
là 15%.
• Xây dựng được đội ngũ cán
bộ đáp ứng mọi yêu cầu,
nhiệm vụ trong nền kinh tế
hội nhập, đời sống vật chất -
tinh thần cho người lao động
ngày càng được nâng cao và
quyền lợi chính đáng của các
cổ đông được bảo đảm
• Xây dựng một Công
ty kinh doanh đa
ngành, đa sản phẩm
nhưng chủ đạo là
kinh doanh LPG.
• Đưa thương hiệu
sản phẩm
PETROVIETNAM
GAS có uy tín cao,
luôn đi kèm với chất
lượng tốt, dịch vụ
hòan hảo, văn hóa
và phong cách phục
vụ chuyên nghiệp
trên thị trường Việt
Nam và khu vực

Đông Nam Á
• Tạo ra một công ty
cổ phần đa sở hữu,
trong đó PV GAS
nắm giữ cổ phần lớn
nhất, với mô hình
bao gồm các chi
nhánh chuyên môn
hóa, cung cấp các
dịch vụ liên quan
đến LPG và các sản
HV: Mạc Kim Hữu Page 2
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
phẩm dầu khí,
không chỉ phục vụ
cho họat động của
Công ty mà còn
phục vụ cho các
công ty bên ngoài
như dịch vụ thiết kế,
xây lắp công trình
cung cấp LPG, dịch
vụ kho cảng,…
Phân tích 9 yếu tố tuyên bố về sứ mệnh
Khách hàng: ai là
người tiêu thụ sản
phẩm ?
Khách hàng chủ yếu là các công
ty lớn có sử dụng khí đốt như các
nhà máy Điện, Đạm các khu

công nghiệp và các doanh nghiệp
kinh doanh LPG
Khách hàng chủ yếu là
các hộ gia đình được
phân phối gas (dạng
bình, bồn) từ các đại lý
Sản phẩm hay dịch vụ
chính là gì?
Sản phẩm chính là khí khô cung
cấp cho các nhà máy Điện, Đạm
các khu công nghiệp; LPG cung
cấp cho các DN kinh doanh LPG;
condensate cung cấp cho nhà máy
chế biến xăng của PDC
Sản phẩm chính là LPG
(Chứa trong bình, bồn)
Thị trường cạnh tranh
ở đâu?
Việt Nam và trong khu vực Đông
Nam Á
Chủ yếu ở các tỉnh phía
nam
Công nghệ? Hiện đại, tiên tiến của thế giới
Công nghệ đơn giản
(chủ yếu là chiết nạp từ
bồn sang các bình nhỏ)
Quan tâm đến sự sống
còn, phát triển và khả
năng sinh lời: Công ty
có ràng buộc với các

Có Có
HV: Mạc Kim Hữu Page 3
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
mục tiêu kinh tế hay
không?
Triết lý: Đâu là niềm
tin cơ bản, giá trị,
nguyện vọng và các
triết lý của công ty ?
Hướng tới lợi ích chung của đất
nước và cộng đồng xã hội (tối ưu
việc khai thác và sử dụng tài
nguyên thiên nhiên của Đất nước)
PVGAS SOUTH trở
thành Công ty kinh
doanh LPG đứng đầu
khu vực Miền Nam
Tự đánh giá: năng lực
đặc biệt hoặc ưu thế
cạnh tranh chủ yếu
của công ty là gì?
Doanh ngiệp duy nhất hoạt động
về lĩnh vực khí đốt nên được sự
quan tâm đầu tư của Đảng, Nhà
nước, Tập đoàn Dầu khí và sự hỗ
trợ tích cực từ các cơ quan chức
năng.
Có nền tảng cơ sở vật
chất và kinh nghiệm
nhất trong lĩnh vực bán

lẻ LPG
Hình ảnh cộng đồng:
Hình ảnh cộng đồng có
phải là mối quan tâm
chủ yếu của công ty
hay không?
Có quan tâm ở mức độ vừa phải
Có quan tâm cao vì ảnh
hưởng trực tiếp đến
thương hiệu của sản
phẩm (Bình gas mang
thương hiệu
PetroVietNam Gas)
Quan tâm đến nhân
viên: Thái độ của công
ty đối với nhân viên
như thế nào?
Công ty rất quan tâm đến đời
sống cũng như các chính sách đãi
ngộ đối với nhân viên
Công ty rất quan tâm
đến đời sống cũng như
các chính sách đãi ngộ
đối với nhân viên
HV: Mạc Kim Hữu Page 4
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Câu 2 (1.5 điểm). Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho tổ chức
- Chọn tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài (bao gồm vĩ mô & vi mô) đưa vào ma trận
- Xác định tầm quan trọng, hệ số phân loại (giải thích tại sao), tổng số điểm
- Nhận xét về khả năng phản ứng của tổ chức với các yếu tố bên ngoài

Bài làm
Ma trận EFE của PetroVietNam Gas (PV Gas)
− Thực tế hiện nay và trong tương lai dầu mỏ và khí đốt luôn là nguồn tài
nguyên quý hiếm, là nguồn năng lượng, nguyên liệu chủ yếu, chiếm tỉ trọng
lớn trong các nguồn năng lượng trên thế giới. Dầu khí luôn là mối quan tâm
hàng đầu trong chính sách năng lượng của tất cả các quốc gia. Tuy nhiên, hơn
một thế kỷ qua các quốc gia đã tập trung vào việc khai thác dầu thô là chủ yếu,
còn khí thiên nhiên mới được thăm dò và khai thác ở mức độ thấp và mang
tính khởi đầu, do vậy theo nhận định của Cơ quan năng lượng quốc tế (IEA)
và nhiều quốc gia, thế giới sẽ bắt đầu một kỷ nguyên mới trong đó khí thiên
nhiên trở thành năng lượng chính sau hơn một thế kỷ ngự trị của dầu thô.
− Khí và các sản phẩm khí với đặc tính là sạch, hiệu quả, do vậy khí là nhiên
liệu lý tưởng để phục vụ ngành điện, công nghiệp, sinh hoạt và là nguyên liệu
sản xuất phân bón, hóa chất và nhựa.
− Theo số liệu của BP, tính đến cuối năm 2006, trữ lượng khí trên thế giới đã
phát hiện và có khả năng khai thác khoảng 179,8 nghìn tỷ m3, dự kiến có thể
khai thác ít nhất trong 67 năm tới.
− Theo IEA, trong cơ cấu tiêu thụ năng lượng toàn cầu, tỷ trọng khí hiện chiếm
23,9% và tỷ trọng này đang gia tăng nhanh chóng với mức trung bình khoảng
3,1%/năm, dự kiến đến năm 2020 sẽ chiếm 30% tổng nhu cầu năng lượng toàn
cầu.
− Tại Việt Nam, ngành công nghiệp khí là một ngành công nghiệp còn trẻ,
nhưng đã nhanh chóng chiếm giữ một vai trò quan trọng đối với kinh tế xã hội
nước ta. Riêng năm 2006, nguồn khí của Việt Nam đã đáp ứng 15% tổng nhu
cầu năng lượng toàn quốc, góp phần sản xuất 40% sản lượng điện, 35% sản
lượng phân bón, đáp ứng 41% nhu cầu tiêu thụ LPG và 10% sản lượng xăng
HV: Mạc Kim Hữu Page 5
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
toàn quốc. Việc đưa khí và các sản phẩm khí vào sử dụng rộng rãi và thông
dụng trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng trên toàn quốc đã

góp phần rất nhiều vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước,
bảo vệ thiên nhiên, môi trường, nâng cao chất lượng, điều kiện sống cho toàn
thể cộng đồng xã hội và góp phần đảm bảo an ninh năng lượng cho đất nước.
− Đặc trưng của Công nghiệp khí là ngành đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn, có kỹ
thuật và công nghệ tiên tiến, có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn, phòng chống
cháy nổ và phải phát triển đồng bộ từ khâu khai thác, vận chuyển, chế biến tới
tiêu thụ. Do vậy, để phát triển được công nghiệp khí cần phải huy động nguồn
vốn, cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ cả trong và ngoài nước trong toàn bộ
dây chuyền sản xuất tiêu thụ khí.
Stt
CÁC YẾU TỐ
BÊN NGOÀI
(1)
ĐỘ
QUAN
TRỌN
G
(2)
XẾP
LOẠ
I
(3)
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌN
G
(4)
GIẢI THÍCH
(5)

1 Nhu cầu thị trường 0.13 4 0.52
Thực tế hiện nay và trong tương
lai dầu mỏ và khí đốt luôn là
nguồn tài nguyên quý hiếm, là
nguồn năng lượng, nguyên liệu
chủ yếu, chiếm tỉ trọng lớn trong
các nguồn năng lượng trên thế
giới.
2 Vị trí địa lý 0.08 3 0.24
Việt Nam nằm trong khu vực có
trữ lượng và tiềm năng dầu khí
dồi dào
3 Môi trường hoạt
động sản xuất, kinh
doanh
0.09 3 0.27 Thị trường Việt Nam đang thu
hút các nhà đầu tư trên thế giới
vào lĩnh vực dầu khí, Các công
HV: Mạc Kim Hữu Page 6
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
ty Dầu khí lớn trên thế giới như
BP, Conoco Philip, Gazprom,
đã đến tìm kiếm cơ hội và đầu tư
vào lĩnh vực khí đốt tại Việt
Nam
4 Lãi suất ngân hàng 0.09 3 0.27
Lãi suất cho vay trong nước cao
và bị hạn chế
5
Chính sách của

Chính phủ
0.09 4 0.36
Chính phủ Việt Nam có những
chính sách quan tâm đặc biệt về
lĩnh vực dầu khí.
6
Tuân thủ các yêu cầu
về pháp luật cũng
như các yêu cầu về
tiêu chuẩn
0.07 3 0.21
Các công ty chế biến dầu khí
phải tuân theo các tiêu chuẩn về
ISO, OSHAS,…
7
Tình hình kinh tế,
chính trị của Việt
Nam
0.11 4 0.44
Tình hình kinh tế, chính trị của
Việt Nam tương đối ổn định
8
Đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh
doanh LPG
0.08 3 0.24
Chiến lược mở rộng thị trường
của các đối thủ cạnh tranh trong
lĩnh vực kinh doanh LPG (bán
lẻ) còn chậm

9
Biến động từ nguồn
cung nguyên liệu
đầu vào (nguồn khí
trong nước và trong
khu vực)
0.14 2 0.28
Sự biến động từ nguồn cung
nguyên liệu đầu vào (nguồn khí
trong nước và trong khu vực) rất
quan trọng, có ý nghĩa sống còn
đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Nguồn cung
cấp nguyên liệu phụ thuộc nhiều
vào các nhà cung cấp như
Vietsovpetro, Các chủ mỏ trong
nước và khu vực Đông Nam Á
đặc biệt là Malaysia
HV: Mạc Kim Hữu Page 7
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
10
Sự cạnh tranh về giá
từ các đối thủ cung
cấp sản phẩm LPG
0.12 3 0.36
Sự cạnh tranh về giá từ các đối
thủ cung cấp sản phẩm LPG
cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt
động kinh doanh bán lẻ LPG của
PV Gas

Tổng cộng 1 3.19
Nhận xét:
- Số điểm quan trọng tổng cộng là 3.19 cho thấy khả năng phản ứng của PV
Gas tương đối tốt và khá kịp thời đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường
bên ngoài.
- Qua ma trận, với các yếu tố có mức phân loại là 4 ta thấy công ty đã vận
dụng rất tốt cơ hội từ Chính phủ/Đất nước mang lại (khai thác và sử dụng tài
nguyên thiên nhiên của đất nước).
- Lãi suất thị trường có xu hướng giảm (mặc dù vẫn ở mức cao) cũng là cơ hội
cho công ty hiện nay, việc vay vốn đầu tư mở rộng sản xuất như xây dựng
các dự án mới tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh.
- Hiện nay công ty đang gặp một số khó khăn nhất định do do biến động từ
nguồn nguyên liệu đầu vào (yếu tố này có mức độ quan trọng nhất 0.14 – đây
là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công của công
ty, tuy nhiên hệ số phân loại 2 cho thấy công ty không ứng phó hiệu quả với
yếu tố này). Nguồn khí từ mỏ Bạch Hổ có chiều hướng giảm dẫn đến giảm
sản lượng LPG sản xuất được từ Nhà máy Dinh cố vì vậy phải tăng cường
tìm kiếm các nguồn khí mới để bổ sung cho nguồn khí thiếu hụt đảm bảo sản
xuất trong dài hạn.
HV: Mạc Kim Hữu Page 8
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Câu 3 (1.5 điểm). Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
- Chọn tối thiểu 10 yếu tố bên trong đưa vào ma trận
- Xác định tầm quan trọng, hệ số phân loại (giải thích tại sao), tổng số điểm
- Nhận xét về điểm mạnh, yếu của tổ chức
Bài làm
Ma trận IFE của PetroVietNam Gas (PV Gas)
CÁC YẾU
TỐ
BÊN

TRONG
(1)
ĐỘ
QUAN
TRỌNG
(2)
XẾP
LOẠI
(3)
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
(4)
GIẢI THÍCH
(5)
A – ĐIỂM
MẠNH
1 – Thương
hiệu
0,1 4 0,4
Thương hiệu PetroVietNam Gas có
uy tín, được khách hàng tin cậy.
PetroVietNam Gas là công ty duy nhất
tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực
khí đốt (vận chuyển, chế biến, phân
phối)
2 – Sản
phẩm
0,15 3 0,45

Đa dạng (Khí khô, LPG, LNG, CNG,
Condensate, các dịch vụ vận chuyển,
tồn chứa,…), chất lượng tốt , đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu nghiêm ngặt của
các tiêu chuẩn của sản phẩm khí
3 – Đội
ngũ nhân
viên
0,15 3 0,45
Đội ngũ nhân viên thừa hành trẻ trung,
năng động, sáng tạo có trình độ và tay
nghề cao, được đào tạo bài bản trong
và ngoài nước
4 – Dịch vụ
sau bán
hàng
0,05 3 0,15
Có các dịch vụ chăm sóc khách hàng
sau bán chu đáo
HV: Mạc Kim Hữu Page 9
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
5 - Ứng
dụng công
nghệ
0,05 3 0,15
Ứng dụng thiết bị, công nghệ hiện đại
của các nước tiên tiến vào sản xuất
kinh doanh
B – ĐIỂM
YẾU

1 – Biến
động nhân
sự
0,1 2 0,2
Quá nhiều biến động nhân sự các cấp
trong thời gian ngắn
2 – Trình
độ nhân
viên
0,15 3 0,45
Trình độ công nhân chưa đồng nhất,
các nhân viên điều chuyển từ bộ phận
này qua bộ phận khác thì phải đào tạo
lại do công nghệ sử dụng tại mỗi bộ
phận là khác nhau.
3 – Giá
thành sản
phẩm
0,05 2 0,1
Giá thành khai thác và vận chuyển khí
cao, giá khí và sản phẩm khí đầu vào
(trong nước, khu vực và thế giới) ngày
càng tăng cao
4 – Phương
pháp quản
trị
0,1 2,5 0,25
Quản trị doanh nghiệp tập trung quá
nhiều cho bộ máy quản trị cấp cao
5 – Cơ cấu

tổ chức
0,1 2 0,2
Quá tập trung ảnh hưởng trong công
việc đối với các bộ phận chức năng
TỔNG 1.00 2,8
Nhận xét:
- Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.8 ( so với mức cao nhất là 4 và mức trung
bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng của PV Gas ở mức trung bình đối
với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên trong với những điểm mạnh quan
trọng như: Thương hiệu, sản phẩm đặc thù, đội ngũ nhân viên có trình độ và
tay nghề cao, ứng dụng thiết bị công nghệ hiện đại. Và đây cũng chính là
năng lực cốt lõi của PV Gas. Tuy nhiên, PV Gas vẫn còn nhiều điểm yếu như
biến động nhân sự cao cấp, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên mất rất
HV: Mạc Kim Hữu Page 10
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
nhiều thời gian và công sức, trình độ nhân viên chưa đồng đều trong toàn
Tổng công ty.
HV: Mạc Kim Hữu Page 11
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Câu 4 (4 điểm). Xây dựng chiến lược cho tổ chức của bạn thông qua việc sử dụng
ma trận SWOT
- đưa ra tối thiểu 5 điểm cho từng điểm mạnh (S), yếu (W), cơ hội (O) và thách thức
(T)
- kết hợp SO, ST, WO, WT để đề xuất các CL cho tổ chức (tối thiểu 5 CL)
- lựa chọn những CL phù hợp nhất với tổ chức (tối thiểu 3 CL) để thực hiện thông
qua việc sử dụng phương pháp chuyên gia (giải thích rõ vì sao lựa chọn)
- đề ra các mục tiêu cụ thể cho từng CL
Bài làm
Ma trận SWOT của PV Gas
Cơ hội (O)

1. Gần nguồn khí dồi dào từ các
mỏ dầu khí tại Biển Đông
(Các mỏ khí của VN và các
nước trong khu vực) đồng thời
VN gia nhập WTO là một cơ
hội cho công ty tiếp cận các
nguồn khí từ các nước trong
khu vực.
2. Xu hướng chung của thế giới
nói chung và VN nói riêng về
sử dụng năng lượng sạch
(giảm thiểu ô nhiễm khí thải)
mà khí đốt cũng là một nguồn
năng lượng sạch.
3. VN có nhiều cảng nước sâu,
có vị trí địa lý thuận lợi
Thách thức (T)
1. Ảnh hưởng do tranh chấp
gay gắt giữa các quốc gia
về chủ quyền trên Biển
Đông đến nguồn cung cấp
dầu khí.
2. Ngân hàng thắt chặt vốn
vay (Lãi suất cho vay
trong nước cao và bị hạn
chế).
3. Chính sách thu hút chất
xám của đối thủ.
4. Yêu cầu khách hàng ngày
càng cao về sản lượng,

chất lượng sản phẩm và
thời gian giao hàng.
5. Cạnh tranh trong lĩnh vực
HV: Mạc Kim Hữu Page 12
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
4. Sự phát triển ổn định của nền
kinh tế VN trong những năm
qua tạo cơ sở vững chắc cho
hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
5. Môi trường pháp lý của VN
ngày càng hoàn thiện, thông
thoáng và gọn nhẹ.
6. VN là quốc gia có an ninh,
chính trị ổn định tạo điều kiện
cho công ty thu hút vốn đầu tư
nước ngoài.
bán lẻ LPG giữa các
doanh nghiệp trong nước
ngày càng gay gắt
Điểm mạnh (S)
1. Doanh nghiệp được
Chính phủ bảo hộ
(Sự quan tâm đầu tư
của Đảng, Nhà nước,
Tập đoàn Dầu khí và
sự hỗ trợ tích cực từ
các cơ quan chức
năng).
2. Cơ sở vật chất kỹ

thuật (Dây chuyền
sản xuất, vận
chuyển, tồn trữ, phân
phối) hiện đại, đồng
bộ.
3. Mạng lưới đại lý
rộng với trên 110
tổng đại lý/đại lý
KẾT HỢP S/0
1. S1,S2 + O1
=> Chiến lược mở rông
nguồn cung ứng
2. S1,S2,S6 + O1,O2,O3
=> Chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm đồng tâm
(Đưa thêm các sản phẩm
mới vào thị trường như
LNG, CNG)
KẾT HỢP S/T
1. S1,S4,S5,S6 + T2
=> Chiến lược Tài
chính (Huy động
vốn)
HV: Mạc Kim Hữu Page 13
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
trên toàn quốc.
4. Hình ảnh và uy tín
của Công ty đã và
đang được khẳng
định trên thị trường

trong nước và quốc
tế.
5. Công ty đã tiến hành
cổ phần hóa do đó cơ
cấu tổ chức được sắp
xếp và kiện toàn hợp
lý hơn, chức năng
nhiệm vụ của các bộ
phận được quy định
rõ ràng.
6. PV GAS được tăng
quyền chủ động
trong hoạt động sản
xuất kinh doanh và
đầu tư phát triển.
Điểm yếu (W)
1. Vốn đầu tư cho các
hệ thống khí rất lớn,
việc triển khai hàng
loạt các công trình
khí, nhất là các dự án
hình thành hệ thống
khí quốc gia và kết
nối với đường ống
khu vực, dự án nhập
KẾT HỢP W/O
1. W1,W5 + O1,O4,O5,O6
=> Chiến lược liên
doanh, liên kết
KẾT HỢP W/T

1. W4 + T3
=> Chiến lược Phát
triển nguồn nhân lực
2. W3 + T5
=> Chiến lược về giá
3. W1 + T2
=> Chiến lược Tài
chính (Huy động
HV: Mạc Kim Hữu Page 14
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
khẩu LNG sẽ ảnh
hưởng tới kết quả
kinh doanh của PV
GAS.
2. Hoạt động của Công
ty bị chia thành
nhiều khu vực,
không thể tập trung
một nơi.
3. Không chủ động
được giá bán LPG do
phải phụ thuộc vào
giá thế giới.
4. Nhân lực có chuyên
môn cao còn thiếu,
đào tạo mất nhiều
thời gian.
5. Thiết bị và công
nghệ phải nhập từ
nước ngoài nên

không chủ động
trong sản xuất kinh
doanh
vốn)
Phân tích các chiến lược đã đề xuất
Nhóm chiến lược SO
1. Sự kết hợp của các yếu tố S1,S2 + O1 => Chiến lược mở rông nguồn cung
ứng
Ta có chiến lược: mở rộng nguồn cung ứng, với chiến lược này thì Công ty sử
dụng những điểm mạnh ((1)Doanh nghiệp được Chính phủ bảo hộ, (2)Cơ sở vật
HV: Mạc Kim Hữu Page 15
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
chất kỹ thuật (Dây chuyền sản xuất, vận chuyển, tồn trữ, phân phối) hiện đại,
đồng bộ) để tận dụng những cơ hội ((1) Gần nguồn khí dồi dào từ các mỏ dầu
khí tại Biển Đông) từ đó có thể tìm kiếm, mở rộng các nguồn cung ứng nguyên
liệu, tận dụng tối đa công suất của hệ thống thiết bị hiện có để phát triển sản
xuất kinh doanh.
2. Từ các yếu tố S1,S2,S6 + O1,O2,O3 => Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
đồng tâm (Đưa thêm các sản phẩm mới vào thị trường như LNG, CNG)
Ta có chiến lược: Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm: là việc dùng
những điểm mạnh ((1)Doanh nghiệp được Chính phủ bảo hộ, (2)Cơ sở vật chất
kỹ thuật (Dây chuyền sản xuất, vận chuyển, tồn trữ, phân phối) hiện đại, đồng
bộ, (6) PV GAS được tăng quyền chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh
và đầu tư phát triển) để tận dụng những cơ hội ((1) Gần nguồn khí dồi dào từ các
mỏ dầu khí tại Biển Đông, (2)Xu hướng chung của thế giới nói chung và VN nói
riêng về sử dụng năng lượng sạch (giảm thiểu ô nhiễm khí thải) mà khí đốt cũng
là một nguồn năng lượng sạch.(3)VN có nhiều cảng nước sâu, có vị trí địa lý
thuận lợi) đưa thêm các sản phẩm mới vào thị trường như LNG, CNG. Với
những thế mạnh này thì Công ty đầu tư xây dựng các kho chứa (các sản phẩm
CNG, LNG) gần các Cảng nước sâu thuận lợi trong việc nhập xuất hàng bằng

những tàu lớn từ đó tối ưu hóa việc đưa sản phẩm LNG và CNG vào thị trường
Việt Nam.
Nhóm chiến lược ST
1. Từ các yếu tố S1,S4,S5,S6 + T2
=> Chiến lược Tài chính (Huy động vốn)
Với các thế mạnh của mình, để vượt qua thách thức về việc ngân hàng thắt chặt
vốn vay, PV Gas cần sử dụng chiến lược về tài chính từ đó góp phần phát triển
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhóm chiến lược WO
1. Với những yếu tố W1,W5 + O1,O4,O5,O6 => Chiến lược liên doanh, liên
kết
HV: Mạc Kim Hữu Page 16
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
PV Gas cần thực hiện chiến lược liên doanh, liên kết nhằm khắc phục các điểm
yếu về vốn và công nghệ để tận dụng những cơ hội mà nền kinh tế mang lại.
Nhóm chiến lược WT
1. Từ các yếu tố W4 + T3
=> Chiến lược Phát triển nguồn nhân lực
Với những thách thức về chảy máu chất xám, PV Gas cần thiết phải xây dựng
cho mình chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm khắc phục điểm yếu về
nhân lực còn thiếu đồng bộ như hiện nay.
2. Từ các yếu tố W1 + T2
=> Chiến lược Tài chính (Huy động vốn)
Để khắc phục những điểm yếu do vốn đầu tư lớn nhằm vượt qua thách thức về
việc ngân hàng thắt chặt vốn vay, PV Gas cần sử dụng chiến lược về tài chính từ
đó góp phần duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.
HV: Mạc Kim Hữu Page 17
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
Từ việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài trong câu 1 &2 ở trên ta tiến hành

lập ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O
Bảng ma trận QSPM cho nhóm S/O
Stt Các yếu tố quan trọng
Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Mở rộng
nguồn cung
ứng
Đa dạng hóa
đồng tâm
AS TAS AS TAS
1 Nhu cầu thị trường 4 4 16 3 12
2 Vị trí địa lý 3 3 9 4 12
3
Môi trường hoạt động sản xuất, kinh
doanh
3 4 12 4 12
4 Lãi suất ngân hàng 3 4 12 4 12
5 Chính sách của Chính phủ 4 4 16 3 12
6
Tuân thủ các yêu cầu về pháp luật
cũng như các yêu cầu về tiêu chuẩn
3 4 12 4 12
7
Tình hình kinh tế, chính trị của Việt
Nam
4 1 4 2 8
8

Đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh LPG
3 1 3 2 6
9
Biến động từ nguồn cung nguyên liệu
đầu vào (nguồn khí trong nước và
trong khu vực)
2 3 6 4 8
10
Sự cạnh tranh về giá từ các đối thủ
cung cấp sản phẩm LPG
3 2 6 1 3
HV: Mạc Kim Hữu Page 18
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
11 Thương hiệu 4 3 12 4 16
12 Sản phẩm 3 4 12 3 9
13 Đội ngũ nhân viên 3 4 12 4 12
14 Dịch vụ sau bán hàng 3 3 9 4 12
15 Ứng dụng công nghệ 2 3 6 3 6
16 Biến động nhân sự 3 3 9 3 9
17 Trình độ nhân viên 2 3 6 3 6
18 Giá thành sản phẩm 2,5 2 5 3 7.5
19 Phương pháp quản trị 2 1 2 2 4
20 Cơ cấu tổ chức 2 2 4 2 4
Tổng điểm hấp dẫn 173 182.5
HV: Mạc Kim Hữu Page 19
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm W/O và W/T
Bảng ma trận QSPM cho nhóm W/O và W/T
Stt

Các yếu tố quan
trọng
Phâ
n
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược liên
doanh liên kết
Phát triển nguồn
nhân lực
Chiến lược
tài chính
AS TAS AS TAS AS TAS
1 Nhu cầu thị trường 4 4 16 3 12 4 16
2 Vị trí địa lý 3 3 9 4 12 4 12
3
Môi trường hoạt
động sản xuất,
kinh doanh
3 4 12 4 12 3 9
4 Lãi suất ngân hàng 3 4 12 4 12 3 9
5
Chính sách của
Chính phủ
4 4 12 3 12 3 12
6
Tuân thủ các yêu
cầu về pháp luật
cũng như các yêu
cầu về tiêu chuẩn

3 4 12 4 12 3 9
7
Tình hình kinh tế,
chính trị của Việt
Nam
4 1 4 2 8 2 8
8
Đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh
doanh LPG
3 1 3 2 6 2 6
9
Biến động từ
nguồn cung
nguyên liệu đầu
vào
2 3 6 4 8 4 8
HV: Mạc Kim Hữu Page 20
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
10
Sự cạnh tranh về
giá từ các đối thủ
cung cấp sản phẩm
LPG
3 2 6 1 3 1 3
11 Thương hiệu 4 3 12 4 16 4 16
12 Sản phẩm 3 4 12 3 9 3 9
13 Đội ngũ nhân viên 3 4 12 4 12 3 9
14
Dịch vụ sau bán

hàng
3 3 9 4 12 3 9
15
Ứng dụng công
nghệ
2 3 6 3 6 3 6
16 Biến động nhân sự 3 3 9 3 9 3 9
17 Trình độ nhân viên 2 3 6 3 6 3 6
18
Giá thành sản
phẩm
2,5 2 5 2 5 2 5
19
Phương pháp quản
trị
2 2 4 2 4 2 4
20 Cơ cấu tổ chức 2 2 4 2 4 2 4
Tổng điểm hấp
dẫn
171 180 169
Kết luận
Từ kết quả phân tích ma trận SWOT và QSPM, các chiến lược mà Công ty nên
ưu tiên thực hiện theo thứ tự như sau:
1. Đa dạng hóa đồng tâm (tổng điểm hấp dẫn là 182.5 điểm).
2. Phát triển nguồn nhân lực (tổng điểm hấp dẫn là 180 điểm).
3. Mở rộng nguồn cung ứng (tổng điểm hấp dẫn là 173 điểm).
HV: Mạc Kim Hữu Page 21
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
4. Chiến lược liên doanh liên kết (tổng điểm hấp dẫn là 171 điểm).
5. Chiến lược tài chính (tổng điểm hấp dẫn là 169 điểm)

Các mục tiêu cụ thể cho các chiến lược:
1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm
− Đối với sản phẩm CNG
Mục tiêu Sản lượng CNG theo các năm kinh doanh
Đơn vị tính : triệu M3
Năm 2011 2015 2020 2025
Sản lượng CNG 75 250 360 375
− Đối với sản phẩm LNG
Phấn đấu 2013 bắt đầu nhập LNG giai đoạn Fast Track và 2015 hoàn thành toàn
bộ hệ thống nhập khẩu, tàng trữ và phân phối LNG.
Sản lượng khí và LNG tăng trung bình 9,1%/năm. Cụ thể:

Đơn vị tính: tỷ m3/năm
2015 2025
LNG nhập 2,8 3,3
2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu cụ thể:
• Bố trí, đào tạo, luân chuyển, phát triển nguồn nhân lực theo chuẩn mực quốc tế,
đảm bảo phát triển lâu dài Tổng Công ty Khí.
• Tăng cường năng suất, chất lượng lao động của mỗi CB.CNV. Đảm bảo tốc độ
tăng trưởng nhân lực thấp hơn 15% – 40% tốc độ tăng sản lượng, doanh thu.
− Xây dựng qui trình, chính sách có tính hệ thống từ Tuyển chọn – Đào tạo - Sử
dụng – Đánh giá – Đãi ngộ phù hợp.
HV: Mạc Kim Hữu Page 22
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
− Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn, công nhân mạnh về
chất và lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế để điều hành hoạt động ngành khí
trong nước và tham gia thị trường quốc tế.
− Xây dựng, ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức danh, chế độ tiền lương và chính
sách nhân viên theo năng lực và hiệu quả công việc, đảm bảo cạnh tranh so với

các Tập đoàn Dầu khí khu vực nhằm động viên, khuyến khích người lao động
phát huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc.
3. Chiến lược mở rộng nguồn cung ứng
Mục tiêu cụ thể:
− Thu gom khí trên phạm vi toàn quốc, thu gom tối đa các nguồn hiện tại, sớm thu
gom các nguồn đã phát hiện, đưa vào sử dụng các nguồn mới và các nguồn có
hàm lượng CO2 cao. Tham gia hoạt động lĩnh vực thượng nguồn và mở rộng
hoạt động ra nước ngoài nhằm gia tăng nguồn khí cung cấp, đảm bảo sử dụng
tài nguyên hợp lý và hiệu quả.
− Phấn đấu sản lượng khí thu gom và đưa vào bờ tăng trung bình 6%/năm. Cụ thể:
năm 2011 đạt 9 tỷ m3; từ năm 2015 - 2025 đạt và duy trì 16,9 tỷ m3.
4. Chiến lược liên doanh liên kết
− Xây dựng quan hệ hợp tác chiến lược với các Tập đoàn, Công ty liên quan trong
và ngoài nước (PVEP, PVFC, PTT, PV Power, Tập đoàn điện lực, PTT,
Petronas, …) và các tỉnh thành trên toàn quốc để hỗ trợ, hợp tác cùng phát
triển.
− Thuê tư vấn, liên kết, liên doanh với đối tác uy tín quốc tế để tận dụng (vốn,
công nghệ, kinh nghiệm, thông tin,…), nhất là đối với các dự án lớn, các dự án
triển khai lần đầu tại Việt Nam như nhập khí, LNG, khai thác khí nhiều CO2,….
5. Chiến lược tài chính
− Sử dụng 50% lợi nhuận để lại và chi phí khấu hao thu hồi để đầu tư phát triển.
− Từng bước tăng giá khí, tiến tới đồng nhất với giá thế giới trước năm 2011 để
tăng nguồn thu, đảm bảo hoạt động có hiệu quả.
− Chính phủ/Tập đoàn bảo lãnh các nguồn vốn vay lớn và/hoặc từ nước ngoài.
− Tập đoàn sớm tăng vốn và/hoặc cấp vốn, để PV GAS có nguồn tài chính triển
khai các dự án khí, nhất là dự án đòi hỏi vốn lớn như: nhập khẩu khí, LNG,
HV: Mạc Kim Hữu Page 23
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
− Cổ phần hóa hoặc bán bớt cổ phần các Công ty con trong một số lĩnh vực (kinh
doanh bán lẻ, dịch vụ, …), có tính tới Công ty mẹ sau năm 2011 để tạo nguồn

vốn phát triển: Thuê tổ chức có uy tín quốc tế tư vấn để triển khai theo phương
án và thời điểm tối ưu.
Nguồn vốn huy động dự kiến như sau
– Đơn vị tính: triệu USD
Tỉ lệ
2011 - 2015 2016 - 2025
TỔNG
NHU CẦU VỐN 100% 6,089 8,090 18,758
PVN/PV GAS 62% 3.037 5.421 11.646
Vốn PVN/PV GAS 31% 935 1.671 3.620
Quỹ đầu tư PV GAS 22% 211 438 812
Nhà nước/Tập đoàn 78% 725 1.234 2.808
Vốn đi vay 69% 2.102 3,749 8.026
Vay ODA/tín dụng ưu đãi 38% 1.077 700 3.069
Vay tín dụng trong nước 43% 718 2.135 3.470
Vay tín dụng TM nước
ngoài 19% 308 915 1.487
Vốn góp từ đối tác 38% 3.052 2.669 7.112
HV: Mạc Kim Hữu Page 24
Tiểu luận: Chiến lược và chính sách kinh doanh GVHD: TS. Hồ Thị Thu Hòa
Câu 5. Đánh giá tính khả thi của những CL lựa chọn thông qua xem xét tình hình:
- Nguồn lực
- Marketing
- R&D
- Thông tin, …
Bài làm
1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm
Dựa trên những nguồn lực hiện có và những biện pháp thực hiện như sau
thì chiến lược này hoàn toàn khả thi:
• Các dự án autogas, đưa sản phẩm khí CNG vào sử dụng trong giao thông vận tải

đã thực hiện thành công từ 2008 tại khu vực miền Đông và Tây Nam bộ; tiếp
tục phát triển LPG, GTL, … cho giao thông vận tải trên phạm vi toàn quốc; phát
triển LNG cho giao thông vận tải khi dự án nhập LNG hoàn thành.
• Cấp 120 – 140 triệu m3 khí/năm cho Công ty cổ phần CNG (DMC) để phát
triển sản phẩm CNG.
• Đầu tư các nhà máy chế biến CNG để nén khí tại hệ thống khí: triển khai ngay
để năm 2010 bắt đầu hoàn thành giai đoạn 1 công suất 50 triệu m3/năm và tăng
dần lên 200 triệu m3/năm.
• Thành lập các công ty cổ phần taxi gas để thúc đẩy việc sử dụng CNG/LPG,
GTL, … trong giao thông vận tải.
• Hỗ trợ các phương tiện giao thông vận tải, hộ công nghiệp đơn lẻ, xa đường ống
chuyển đổi sang sử dụng CNG chi phí chuyển đổi ban đầu.
• Thi trường tiêu thụ: Trước mắt sẽ hình thành và phát triển tại các địa bàn đông
dân cư, mật độ giao thông lớn như: Hà Nội, tp.Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà
Nẵng, Vũng Tàu,… sau đó sẽ mở ra các tỉnh lân cận
• CNG cho các phương tiện giao thông vận tải hoặc các khu công nghiệp/khu dân
cư qui mô nhỏ: tập trung tại khu vực miền Đông và Tây Nam bộ, với sản lượng
tương ứng khả năng cung cấp: 2008: 120 triệu m3/ năm 2010: 215 triệu
m3/năm; 2025: 515 triệu m3/năm.
• LNG-mobile: Xem xét, phát triển cùng dự án nhập khẩu LNG qui mô lớn, như
vậy tiến độ triển khai phải sau năm 2014.
2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Dựa trên những nguồn lực hiện có và những biện pháp thực hiện như sau
thì chiến lược này hoàn toàn khả thi:
HV: Mạc Kim Hữu Page 25