Các chiến lược kinh doanh hiệu quả dành cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 4
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
- PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
- TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
MỤC ĐÍCH BÀI HỌC
Sau khi nghiên cứu và học tập bài học này, sinh viên cần nắm được:
- Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh
doanh chiếnlược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị trường
nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.
- Khái niệm cạnh tranh, những vũ khí cạnh trạn chủ yếu của doanh nghiệp hay áp
dụng
- Lợi thế cạnh tranh và cơ sở tạo dựng lợi thế cạnh tranh
NỘI DUNG CHƯƠNG
4.1. PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC
4.1.1. Khái niệm phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là hoạt động phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU), mỗi SBU được cấu thành từ sự kết hợp của bộ 3 nhân tố thị
trường/ đối thủ cạnh tranh/ cơng nghệ và tại đó cho phép huy động và phân bổ các nguồn
lực một cách độc lập với các hoạt động kinh doanh còn lại của doanh nghiệp. Xác lập các
SBU là bước khởi đầu tiên quyết trong việc hoạch định chiến lược cạnh tranh.
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược coi doanh
nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành những đơn vị
chiến lược (SBU).Phân đoạn chiến lược là cơng cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập
các chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh
nghiệp về phạm vi thị trường– sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như
phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt động tương
đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị khác. Vì vậy,
việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau phải tính đến
vai trị của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng thể các hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.
Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khả năng địi hỏi cần thiết để có được


sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động sao
cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, lao động... Nhờ có
phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có thể "thiết kế" một bản đồ các hoạt động cho phép
phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giữa các đơn vị khác nhau.
4.1.2. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay nhầm
lẫn giữa “phân đoạn chiến lược” với một loại phân đoạn phổ biến khác là phân đoạn thị
trường. Cần thiết phải phân biệt phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường mặc dù
tiếp cận Marketing cũng bắt nguồn từ mối quan tâm đến cạnh tranh.
Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý “các thị trường rất hiếm khi
đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích,
phương thức mua sắm khác nhau”.Thực vậy, phân đoạn thị trường là q trình chia thị
trường khơng đồng nhất thành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa các
đoạn có sự khác biệt rõ nét về thái độ, hành vi... đối với chính sách marketing của công
ty. Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân đoạn theo
các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hóa các nỗ lực
Marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm
của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng.Như vậy, phân đoạn thị trườngtập
trung chủ yếu vào tri thức thươngmại và xem nhẹ các nhân tố quan trọng khác đặc biệt là
cơng nghệ. Hơnnữa, nó chỉ quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và không đề cập
đến cạnh tranh trong thời kỳ trung hạn và dài hạn.Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại
tập trung vào việc xác lập các tập hợp hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết
hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường, cạnh tranh và công nghệ.
Tiêu chí
Phạm vi ảnh
hưởng về

khơng gian
Phương thức
phân đoạn
Lợi ích

Phân đoạn thị trường

Phân đoạn chiến lược

Liên quan đến một lĩnh vực hoạt Liên quan đến các hoạt động của
động của doanh nghiệp
doanh nghiệp trong tổng thể của
chúng.
Hướng tới việc chia người
mua thành từng nhóm đồng nhất
về nhu cầu, sở thích, thái độ và
hành vi.

Hướng tới việc chia các
hoạt động của doanh nghiệp thành
những nhóm đồng nhất về cơng
nghệ, về thị trường, về cạnh tranh.

Cho phép làm thích ứng sản phẩm Cho phép phát hiện cơ hội tạo ra
với nhu cầu và mong muốn của hoặc mua những hoạt động mới,
người tiêu dùng, tuyển chọn khách quyết định phát triển hay từ bỏ hoạt


hàng mục tiêu, xác lập chính sách động hiện tại
marketing hỗn hợp.

Phạm vi ảnh Tạo nên những thay đổi ở ngắn hạn Tạo nên những thay đổi ở trung
hưởng về thời và trung hạn.
hạn và dài hạn.
gian
Bảng 4.1. Khác biệt giữa phân đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường
Nếu phân đoạn chiến lược phỏng theo phân đoạn thị trường sẽ có thể dẫn đến việc
xây dựng chiến lược theo cặp sản phẩm/thị trường mà khơng tính đến các tác động dây
chuyền, bổ sung tức là khơng tính đến các nhân tố "phi thương mại" nhưng có ảnh hưởng
đến sự thành cơng của doanh nghiệp.
4.1.3. Một số tiêu chí phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một kỹ thuật nhỏ, thiên về khả năng tư duy hơn là tác
nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ tài liệu học
tập này xin giới thiệu một phương pháp phổ biến, dựa trên nguyên lý: việc xác lập 2 hoạt
động kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản phẩm) sẽ thuộc về
cùng một SBU nếu hoạt động này cùng sở hữu 2 nhóm tiêu chí (xem bảng 4.2): các tiêu
chí bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Các hoạt động kinh doanh cùng chia sẻ các tiêu
chí này thuộc cùng một đơn vị kinh doanh.
4.1.3.1. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên ngoài doanh nghiệp
Khách hàng: doanh nghiệp có thể phân biệt giữa khách hàng cá nhân hay khách
hàng tổ chức, khách hàng dân sự hay quân đội, khách hàng doanh nghiệp hay Nhà nước
và trong khách hàng là doanh nghiệp lại có thể phân chia theo số lượng nhân viên. Các
hoạt động kinh doanh cùng thuộc một SBU phải cùng đáp ứng một tập khách hàng mục
tiêu.
Thị trường tối ưu: là phạm vi thị trường về mặt địa lý mà sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp có thể được chào bán. Trong những tập đoàn lớn hay các cơng ty đa quốc
gia, có thể phân biệt các SBU theo vùng địa lý như: địa phương (1 quốc gia), khu vực
(E.U, ASEAN hay Bắc Mỹ) và toàn cầu. Đối với các cơng ty có quy mơ nhỏ, mức độ khu
vực thị trường địa phương sẽ bị thu hẹp hơn nhiều như: Khu vực miền Bắc, khu vực miền
Nam. Để thuộc cùng một SBU, các hoạt động kinh doanh phải cùng được triển khai trên
cùng một thị trường tối ưu.

Hệ thống phân phối: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng các hệ thống phân phối
khác nhau (bán buôn, bán lẻ, bán hàng trực tiếp hay bán hàng trực tuyến) thì sẽ khơng


thuộc một SBU.
Đối thủ cạnh tranh: để cùng thuộc một SBU các hoạt động kinh doanh phải có
cùng những đối thủ cạnh tranh.
4.1.3.2. Các tiêu chí phân đoạn chiến lược bên trong doanh nghiệp
Công nghệ: nếu 2 hoạt động kinh doanh sử dụng cùng một loại cơng nghệ thì sẽ
thuộc một SBU.
Năng lực: nếu 2 hoạt động kinh doanh huy động và sử dụng cùng một số năng lực
cụ thể thì sẽ cùng thuộc về một SBU.
Năng lực cộng sinh (synergy): các năng lực cộng sinh giữa 2 hoạt động kinh
doanh càng lớn, càng tương đồng thì khả năng cùng thuộc về một SBU càng lớn. Do đó,
mỗi một SBU trong doanh nghiệp sẽ thuộc về một chuỗi giá trị hay khái niệm về sự kết
hợp của ba nhân tố “ thị trường/ cạnh tranh/công nghệ” là đặc thù của phân đoạn chiến
lược. Một SBU có thể coi như một doanh nghiệp độc lập với những nguồn lực và năng
lực riêng biệt, hoạt động trên những thị trường riêng biệt và với những nhân tố cạnh tranh
(KFS) riêng biệt.
Tiêu chí phân đoạn

Cùng SBU

Khác SBU

Tương đồng

Khác biệt

Các tiêu chí bên ngồi:






Khách hàng
Thị trường tối ưu
Phân phối
Đối thủ






Giống nhau
Giống nhau
Giống nhau
Giống nhau






Khác nhau
Khác nhau
Khác nhau
Khác nhau

Các tiêu chí bên trong:
 Cơng nghệ
 Năng lực
 Năng lực cộng sinh
Chuỗi giá trị

 Tương tự
 Tương tự
 Cao
Chỉ một chuỗi giá trị

 Khác nhau
 Khác nhau
 Thấp
Nhiều chuỗi giá trị

Bảng 4.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược
Nguồn: K.Scholes & G.Johnson


4.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
4.2.1. Tổng quan về cạnh tranh
4.2.1.1.Cạnh tranh
a. Khái niệm
Theo đưa ra khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh
tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ,
người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối
trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương
mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Ở cấp độ doanh nghiệp, cạnh tranh được hiểu là việc đấu tranh hoặc giành giật từ

một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp.
Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà
chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao
hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà khơng đến với đối thủ cạnh
tranh.
b. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu
- Cạnh tranh bằng sản phẩm:
Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính
quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những
mặt sau:
+ Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng
của sản phẩm, bao bì. Tùy theo những sản phẩm khác nhau để có thể lựa chọn những
nhóm chỉ tiêu khác nhau để có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu
của thị trường.
+ Cạnh tranh về chất lượng: nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm
càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường.
+ Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực
phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp,
doanh nghiệp cịn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hóa
và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hóa và cơ cấu chủng
loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay
đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dùng.


+ Cạnh tranh về nhãn, mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này
để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng.
+ Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp
này doanh nghiệp cần phải có những quyết địng sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới

hoặc dùng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.
- Cạnh tranh về giá:
Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng
trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Ví
dụ, để thăm dị thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng
mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường
được thể hiện qua các biện pháp sau:
+ Kinh doanh với chi phí thấp.
+ Bán với mức giá hạ và mức giá thấp
Mức giá có vai trị cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá
giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người
tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày
càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh
nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Chi phí về kinh tế thấp.
+ Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn.
+ Khả năng về tài chính tốt.
Tuy nhiên hạ giá nên là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực hiện trong
cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh
nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh
tranh. Như thế doanh nghiệp sẽ phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả với những phương
pháp bán hàng mà doanh nghiệp đang sử dụng, với phương thức thanh toán, với xu thế,
trào lưu của người tiêu dùng.Đồng thời do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là
khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng
thị trường. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm,
dịch vụ với chu kỳ sống của nó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác
được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, dịch vụ.

- Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau
đây:
+ Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các
doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm
đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh
phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hố chi phí dành cho tiêu thụ
sản phẩm.
+ Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng
các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các đại lý. Điều này có ý
nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong
kênh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp
quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính
trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Có hệ thống bán hàng phong phú.
+ Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp
quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
+ Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các
thị trường lớn.
+ Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.
- Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những
thay đổi của thị trường, thời cơ thường xuất hiện do các yếu tố sau:
+ Do sự thay đổi của môi trường công nghệ;
+ Do sự thay đổi chủ yếu của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên;
+ Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những
thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn
các doanh nghiệp khác.

- Cạnh tranh về không gian và thời gian:
Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách
giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch
là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy
không gian và thời gian có vai trị quan trọng và nó quyết định việc tiêu thụ sản phẩm.


Những doanh nghiệp nào có trình q trình tiêu thụ sản phẩm thuận tiện nhất, nhanh nhất
sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện
nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau:
+ Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.
+ Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.
+ Thủ tục thanh toán nhanh.
+ Các hoạt động sau khi bán phong phú.
Song vấn đề chính là tạo lập được sự uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt
được cơng tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện.
4.2.1.2. Lợi thế cạnh tranh
a. Khái niệm
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh tranh
(cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh (tranh đua) với các đối thủ của mình. Nói cách
khác, lợi thế cạnh tranh là những gì mà chủ thể cạnh tranh có được để giành phần hơn,
phần thắng về mình. Một cách cụ thể hơn, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả
năng doanh nghiệp đó có thể cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có
một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như
các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh
nghiệp tạo ra một số tính vượt trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy trì một
chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với đối thủ cạnh
tranh, như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở vật chất, trang bị kỹ
thuật.

Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình qn trong ngành.Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có
thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác khơng có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh
nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ
bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Hai yếu tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh tranh là lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó.


Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt
sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng,
hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp có ”Quyền lực
thị trường mạnh”.
Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm
chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh
nghiệp một giá thành thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
b. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh
Để có được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động tốt trên 4
phương diện cơ bản: hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn, đổi mới nhanh hơn, đáp ứng
cho khách hàng nhanh nhạy hơn.
Chất lượng cao hơn

Hiệu quả cao hơn

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Khác biệt

Đáp ứng khách
hàng nhanh nhạy
hơn

Đổi mới nhanh hơn

Hình 4.1. Các nhân tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
* Hiệu quả cao hơn, doanh nghiệp như một hệ thống chuyển hóa các đầu vào
thành các đầu ra. Đầu vào là các yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất như lao động, đất
đai, vốn, quản trị và bí quyết cơng nghệ. Đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh
nghiệp tạo ra. Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng các đầu ra
cho các đầu vào. Một doanh nghiệp càng hiệu quả khi nó càng ít đầu vào để sản xuất một
đầu ra nhất định.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều doanh nghiệp là
năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một
cơng nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác khơng đổi, nói chung doanh nghiệp có mức năng


suất cao nhất trong ngành sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, doanh nghiệp
sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.
* Chất lượng cao hơn, các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa
mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Nếu doanh nghiệp có sản
phẩm với chất lượng cao hơn sẽ có hai tác động đến việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản
phẩm trong mắt của khách hàng. Từ đó nâng cao nhận thức về giá trị này cho phép doanh
nghiệp đòi hỏi mức giá cao hơn.
Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và sẽ làm giảm chi phí. Tác
động chính ở đây là thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất. Chất lượng càng

cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất ít thời gian để sửa
chữa các lỗi sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn.
Như vậy, chất lượng sản phẩm cao hơn không chỉ để cho cơng ty địi hỏi giá cao
hơn về sản phẩm của mình mà cịn hạ thấp chi phí.
* Đổi mới nhanh hơn, bất kỳ một cái gì mới của sản phẩm, phương thức hoạt động
hay phương pháp sản xuất đều được gọi là đổi mới. Thực chất đổi mới là sự hoàn thiện về
các loại sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức và cách thức
quản trị mà doanh nghiệp xây dựng nên. Đổi mới được coi là tất yếu cơ bản nhất của lợi
thế cạnh tranh. Tuy không phải đổi mới nào cũng thành công nhưng việc tiến hành đổi
mới công nghệ được coi là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Bởi vì đổi mới thành
cơng đưa lại cho doanh nghiệp một thế mạnh nào đó mà đối thủ cạnh tranh khơng có
được, nó cho phép doanh nghiệp giảm được chi phí đơn vị sản phẩm. Nói chung nhiều
doanh nghiệp đã đưa ra sản phẩm mới và đã thu được nhiều lợi nhuận từ những đổi mới
đó. Đổi mới sản phẩm đã tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp đi đầu. Các
doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung cấp độc quyền về sản
phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm mới này. Đến thời điểm
mà các đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới thì doanh nghiệp đã xây dựng được uy tín
và sự trung thành với sản phẩm đó.
* Đáp ứngkhách hàng nhanh nhạy hơn, để đáp ứng được cho khách hàng một
doanh nghiệp cần phải cung cấp những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm
khách hàng muốn. Vì thế doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của
khách hàng và thỏa mãn họ. Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng
giá trị của đồng tiền mà họ bỏ ra mua sản phẩm của doanh nghiệp. Có thể nói việc nâng
cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm và đổi mới là những yếu tố để đáp ứng khách hàng
một cách tốt hơn.


Một khía cạnh khác trong khả năng đáp ứng cho khách hàng được quan tâm hiện
nay là thời gian đáp ứng cho khách tức là thời gian vận chuyển hàng hố và dịch vụ. Đối
với nhà sản xuất thì thời gian đáp ứng là thời gian cần thiết để thực hiện hợp đồng cho

khách. Đối với một ngân hàng đó là thời gian cần thiết để cho vay hoặc thời gian đứng
chờ trả lời. Đối với một siêu thị là thời gian chờ trả tiền. Để tăng cường khả năng đáp ứng
cho khách hàng, doanh nghiệp có thể thiết kế hoàn hảo hơn dịch vụ hỗ trợ sau khi bán
hàng tốt hơn. Tất cả những yếu tố này cũng có khả năng đáp ứng khách hàng của doanh
nghiệp và cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khách biệt giữa sản phẩm của mình với các
đối thủ cơng ty kém trách nhiệm hơn.
Trên đây là bốn yếu tố quan trọng trong việc tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn, chất
lượng hơn, đối mới và đáp ứng khách hàng nhanh hơn đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả
năng đặc biệt, các nguồn lực và khả năng nhất định. Nguồn lực được hiểu là nguồn lực về
tài chính, vật chất, nhân sự, cơng nghệ và các nguồn lực về tổ chức. Các nguồn lực này
được phân thành nguồn lực hữu hình như: nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn lực vơ
hình như nhãn hiệu hàng hố, uy tín, bản quyền, bí quyết cơng nghệ hay tiếp thị.Để tạo
khả năng cạnh tranh thì các nguồn lực này phải độc nhất tức là nguồn lực mà đối thủ khác
khơng có được và có khả năng định giá được. Khả năng là nói đến kỹ năng của một
doanh nghiệp trong việc phối hợp các nguồn lực này vào sản xuất. Những kỹ năng này
thể hiện trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp, tức là trong cách thức ra quyết
định và quản lý trong nội bộ của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề của doanh
nghiệp đề ra. Nói một cách tổng quát hơn khả năng của một doanh nghiệp là sản phẩm
của cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm tra nội bộ doanh nghiệp. Nhưng để có lợi thế cạnh
tranh thì các nguồn lực và khả này phải được sử dụng có hiệu quả. Tóm lại muốn có khả
tạo lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải có các nguồn lực có giá trị và các kỹ năng
cần thiết để khai thác nguồn lực đó, khả năng quản lý các nguồn lực có hiệu quả.
Một câu hỏi nữa được đặt ra là khi có lợi thế cạnh tranh, lợi thế đó kéo dài được
bao lâu, và làm thế nào để duy trì được các lợi thế đó một cách lâu dài. Câu trả lời phụ
thuộc vào các yếu tố sau: Hàng rào cản trở việc bắt chước, khả năng đặc biệt của doanh
nghiệp. Hàng rào cản trở càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng giữ được
lâu hơn. Bất kỳ một năng lực nào cũng có thể bắt chước, vấn đề quan trọng là thời gian.
Thời gian mà các đối thủ bắt chước càng lâu thì doanh nghiệp càng có cơ hội để củng cố
vị trí trên thị trường vững mạnh và củng cố uy tín làm cho đối thủ càng khó lấn át và

doanh nghiệp có thời gian để hồn thiện lợi thế của mình. Những lợi thế dễ bị đối thủ bắt
chước thường là những lợi thế dựa trên sự sở hữu các nguồn lực hữu hình có giá trị và


độc nhất như nhà xưởng, máy móc thiết bị. Vì các nguồn lực này đối thủ có thể nhận thấy
và tìm cách mua được cịn các nguồn lực vơ hình khó bị bắt chước hơn, như nhãn hiệu và
uy tín của doanh nghiệp. Nhìn chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các khả năng.
Do đó điều quan trọng đối với các doanh nghiệp là thiết lập được cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh tranh đó.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Phân đoạn chiến lược là gì? Dựa vào tiêu chí nào để doanh nghiệp phân
đoạn chiến lược?
Câu 2: Cạnh tranh là gì? Các vũ khí cạnh tranh mà các doanh nghiệp hay sử dụng
là gì?
Câu 3: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp có thể tạo lợi thế
cạnh tranh dựa vào yếu tố chủ yếu nào?
Câu 4: Phân tích các đặc điểm, lợi thế và các rủi ro của các chiến lược cạnh tranh
tổng quát. Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển khai các chiến lược đó
mà anh (chị) biết?
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
Nghiên cứu tính huống sau:
Vinamilk
Vinamilk được xếp trong top 10 thương hiệu mạnh Việt nam. Từ 03 nhà máy
chuyên sản xuất sữa thống nhất, Trường Thọ, Dielac, Vinamilk đã không ngừng xây dựng
hệ thống phân phối tạo tiền đề cho sự phát triển.
Hiện cơng ty có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột
cho trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa đậu nành, kem,
phô mai, nước ép trái cây, bánh biscuits, nước tinh khiết, cà phê, trà,…Sản phẩm đều phải
đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Vinamilk thiết lập hệ thống phân phối rộng khắp với trên 180 nhà phân phối,

80000 nhà bán lẻ phủ rộng khắp toàn quốc. Giá cả những sản phẩm của Vinamilk mang
tính cạnh tranh, các sản phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn vinamilk.
Vinamilk cịn tìm kiếm cơ hội trên các thị trường nước ngoài như: Mỹ, Thái Lan,
campuchia, Lào, Trung Quốc, khu vực Trung Đông. Đồng thời phát triển vùng nguyên
liệu sữa tươi nội địa bằng cách hỗ trợ nông dân, bao tiêu sản phẩm, phát triển hệ thống
thu mua sữa với 82 đại lý thu mua sữa trên cả nước.Bên cạnh đó, cơng ty đã thực hiện
nhiều hoạt động vì cộng đồng như: tài trợ Quỹ học bổng Vinamilk ươm mầm tài năng trẻ


Việt nam, phụng dưỡng suốt đời 18 bà mẹ Việt nam anh hùng, xây dựng nhà tình nghĩa…
Câu hỏi: Phân tích những lợi thế cạnh tranh của Vinamilk.