Đề cương ôn tập môn quản trị kinh doanh quốc tế

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
CASE: DIEBOND
Câu 1:
 Vì lúc đầu, chỉ tự xản suất, chưa có kinh nghiệm xuất khẩu ra nước ngồi, cũng
khơng có kênh phân phối và các hệ thống bán hàng. Chưa nắm rõ các chính
sách xuất khẩu và hàng rào thuế quan ở các thị trường nước ngoài
 1980 : Xuất khẩu gián tiếp qua trung gian Philip vì Philip có kinh nghiệm xuất
khẩu, hệ thống phân phối và kênh bán hàng ở nước ngồi, hiểu rõ các chính
sách và thuế quan ở các thị trường nước ngoài
Thuận lợi: Hiểu rõ được thị trường địa phương, tốn ít chi phí
Bất lợi: Có những rào cản thương mại
 1990: Liên doanh với IBM vì IBM có nguồn lực xuất khẩu cao hơn Philip, hệ
thống bán hàng của IBM được quốc tế hóa toàn cầu -> Sẽ học hỏi được nhiều
kinh nghiệm. Ngoài ra IBM còn theo đuổi việc kinh doanh ATM năng nổ.
Thuận lợi: Tận dụng hệ thống phân phối quốc tế hóa của IBM
Bất lợi: ATM khơng phải là mặt hàng ưu tiên hàng đầu trong danh mục sản xuất
của IBM
Câu 2: Lý do thúc đẩy thay đổi chiến lược
o Doanh số bán tại Mỹ chậm dần do thị trường bão hòa
o Nhu cầu máy ATM ở các thị trường nước ngồi tăng nhanh dẫn đến quyết định xây
dựng hệ thơng phân phối ở nước ngồi riêng
o Khơng hài lịng với những nổ lực bán hàng của IBM
o Mong muốn chiếm nhiều thị phần hơn và kiểm soát trực tiếp các hệ thống phân
phối dựa trên kinh nghiệm 15 năm kinh doanh quốc tế
Vì sao cơng ty thích dùng mua lại như một phương thức thâm nhập
o Khơng thích phụ thuộc các cơng ty nội địa
o Muốn tự kiểm sốt


Câu 3: Thâm nhập China bằng liên doanh chứ không phải mua lại. China chưa có đối thủ
nào đáng kể để mua lại nên quyết định xây dụng một liên doanh sản xuất và phân phối

trong đó họ chiếm sở hữu đa số
Câu 4
-

Dibond theo đuổi chiến lược địa phương hóa

-

Ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thức xâm nhập: Dibond lựa chọn chiến
lược cánh đồng nâu bằng cách mua lại các công ty ở các thị trường xuất khẩu,
sau đó sản xuất ra các sản phẩm đã được tùy biến theo các đặc tính địa phương

CHƯƠNG 5: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ
Case: HÀNH QUÂN THEO MỘT HƯỚNG KHÁC
Câu 1: Slimline là một liên doanh giữa 3 công ty, một Sri Lanka, 1 Anh, 1 Mỹ. Các lợi
ích của liên doanh này đối với từng cơng ty là gì? Vì sao mỗi bên chọn tham gia vào
liên doanh thay vì điều hành một chi nhánh tồn quyền sở hữu?
Trả lời:
Các điểm mạnh của từng đối tác:
Mast industries: Một chi nhánh của Limited Brands, nhà sản xuất đồ trang sức theo hợp
đồng gốc Mỹ, với doanh số khoảng 1,5tỷ USD.
Khách hàng của họ gồm: The Limited, victoria’s Secret, Intimate Brands, Marks and
Spencer, The Gap, Liz Claiborne, Ralph Lauren, C&A, Tommy Hilfiger.
Mast điều hành 36 nhà máy ở Sri Lanka thông qua các liên doanh. Sử dụng hơn 16,300
lao động.
Sara Lee Courtaulds: Thành lập năm 2000 khi Sara mua Courtaild Textile PLC của Anh.
Nhà sản xuất đồ trang sức lớn nhất nước Anh.
Các thương hiệu chính là: Hanes, L’eggs, Playtex.
Doanh số đồ trang sức năm 2005 lên đến 6,4 tỷ USD
MAS Holding Ltd: là một công ty tư nhân ở Sri Lanka, là một trong những công ty lớn

nhất đất nước.
MAS là nguồn cung cấp lớn nhất cho Victoria’s Secret, cung cấp khoảng 30-32% lượng
hàng cho các nhà máy bán lẻ Mỹ.
Các lợi ích của liên doanh đối với từng cơng ty:
Mast Industries: Tận dụng được thị trường ở Anh, kênh phân phối rộng. Đồng thời, tận
dụng được nguồn lực hiện có của MAS Holding tại Sri Lanka.


Sara Lee: có thêm thị trường ở Mỹ và Sri Lanka, tận dụng được nguồn lực của MAS
holding ở Sri Lanka.
MAS Holding: Tận dụng thêm thị trường ở Anh và Mỹ.
Tóm lại, cả 3 cơng ty đều tận dụng các công nghệ, kiến thức, chuyên môn lẫn nhau. Mở
rộng thêm thị trường nước ngoài cũng như tận dụng được nguồn lực nội địa tại Sri Lanka.
Các công ty chọn tham gia vào liên doanh thay vì điều hành một chi nhánh tồn quyền sở
hữu là vì:
- Nhằm giảm đối thủ cạnh tranh, vì 3 cơng ty này đều là những cơng ty lớn trong
ngành trang sức.
- Giảm chi phí cho việc mở rộng thị trường.
- Giảm chi phí cho R&D, phát triển khoa học công nghệ.
- Tận dụng thế mạnh của nhau( thương hiệu, kinh nghiệm…).
Câu 2: Từ cách nhìn của mỗi đối tác, có những cạm bẫy gì khi tham gia liên doanh?
Trả lời:
Đối với 2 đối tác Mast Industries và Sara Lee:
- Có thể bị các đối tác khác thâu tóm.
- Có thể bị ảnh hưởng bởi chính sách của chính phủ, nền chính trị thay đổi, ảnh
hưởng của thuế, các ưu đãi…
- Có thể bị lộ những thơng tin bí mật về cơng ty, về cơng nghệ.
Đối với MAS Holding:
- Có thể bị các đối tác nước ngồi thao túng thương hiệu vì họ có tiềm lực mạnh.
- Mất thị trường trong nước.

- Mất thơng tin bí mật của cơng ty.
- Có thể bị bóc lột lao động.
Câu 3: Mặc dù nhiều nhà hoạt động nhân quyền luôn phê phán điều kiện làm việc
trong nhiều nhà máy dệt may, Slimline cung ứng cho công nhân điều kiện làm việc tốt
nhất. Bạn nghĩ vì sao Slimline làm như vậy? Bạn có đồng ý với phương cách đó?
Trả lời:
Vì đây là sản phẩm cao cấp, chất lượng cao, cung cấp cho khách hàng sang trọng, nên đòi
hỏi, yêu cầu của khách hàng cao. Do đó, sản phẩm phải được sản xuất trong điều kiện tốt,
đạt chất lượng, công nhân phải tuân thủ theo đúng quy trình.
Nâng cao hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng.
Định vị sản phẩm này là sản phẩm chất lượng cao trong nhận thức khách hàng.
Tiên phong trong việc xây dựng môi trường làm việc tốt.
 Đồng ý theo phương cách này.
Câu 4: Tại sao các nhà máy sản xuất đồ trang sức khác không thực hiện theo cách
của Slimline?
Trả lời:


- Do Slimline là liên doanh của 3 đối tác lớn trong ngành nên có một tiềm lực lớn về tài
chính nên họ có đủ tiềm lực để thực hiện. Nếu các công ty khác cũng làm theo cách của
Slimline thì chi phí cao sẽ khơng có lợi nhuận.
- Đồng thời Slimline cũng tận dụng được kinh nghiệm từ 3 đối tác như: công nghệ, kinh
nghiệm, nhân lực, cách thức quản lý (tầm quốc tế), cung cách làm việc...Còn các cơng ty
khác thì khơng đủ tầm về quản lý cũng như nhân lực.
=> Do đó nếu các cơng ty khác làm theo Slimline thì sẽ khơng khả thi.

CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ VÀ KIỂM SOÁT TỔ CHỨC QUỐC TẾ
Case: DAIMLER VÀ CHRYSLER: GIẤC MƠ HAY ÁC MỘNG
Câu 1: Nhận diện những vấn đề thiết kế tổ chức căn bản của DiamlerChryster
 Về phân quyền & tập quyền: thiết kế công ty ko rõ ràng tuy là có xu hướng

nghiêng về tập quyền nhiều hơn, điều này làm cho những quyết định trong cơng ty
cũng khơng rõ ràng, quyết đốn, thiếu sự chính xác và do đó thiếu sự tơn trọng
 Vai trị BGĐ cơng ty con: khơng có sự trao quyền rõ ràng
 Về sự phối hợp: Rối loạn và thiếu phối hợp ví dụ như trong việc trưng bày xe của
Diamler tại Mỹ, do không thống nhất được nên dẫn tới phải đổi logo, màu xe
trưng bày, trong cách thức họp hành, sử dụng chi phí …
Câu 2: Dạng thiết kế nào phù hợp cho công ty?
Để khắc phục những vấn đề về thiết kế như trên, trong giai đoạn đầu của sát nhập công
ty, nên thiết kế theo mô hình tập quyền và theo mơ hình chức năng tồn cầu mới thống
nhất được nội bộ, tránh xung đột và tận dụng tốt các vai trị chức năng có thế mạnh của
từng bộ phận từ các công ty cũ.
Câu 3: Các vấn đề về kiểm soát cơ bản ở cả 3 cấp


 Kiểm sốt chiến lược: Ví dụ quan trọng nhất là về tài chính vì khi các cty tham gia
đều muốn kiểm sốt dịng tiền, thu được lợi nhuận, tuy nhiên việc này chưa được
thực hiện tốt, thể hiện qua việc kiểm soát các vấn đề chi tiêu..
 Kiểm soát tổ chức: Chưa rõ ràng trong việc tổ chức, tập quyền hay phân quyền =>
chưa thể kiểm soát được tổ chức
 Kiểm sốt hoạt động: Chưa có (1) quy trình rõ ràng cho các hoạt động ví dụ quy
trình phân phối , quy trình hội họp, (2) hệ thống kế tốn: chưa có quy trình, quy
định về chi phí, (3) thiếu các tỷ số điều hành….
Câu 4: Chức năng kiểm soát cần được thiết kế và tổ chức ra sao
 Kiểm soát chiến lược: đưa ra các định mức tiêu chuẩn chi tiêu, lợi nhuận
 Kiểm soát tổ chức: rà sốt các dịng sản phẩm,
 Kiểm sốt hoạt động: đặt ra mục tiêu phân phối ví dụ giao kế hoạch doanh số, mục
tiêu về năng suất lao động ….
 Tổ chức đo lường thực hiện định kỳ 6 tháng – 1 năm
 So sánh thực hiện với mục tiêu đã đề ra. Sau đó tiến hành điều chỉnh khắc phục
các chênh lệch mục tiêu ví dụ như có thể chỉnh lại mục tiêu kế hoạch hay điều

chỉnh những cách thức cụ thể để đạt được mục tiêu
Câu 5: Mô tả các hành vi có thể đóng vai trị quan trọng trong vấn nạn của Daimler
Chrysler
Đó là các hành vi chống đối kiểm sốt: về chi phí đi lại, chi tiêu, vấn đề thay đổi nhân sự
cấp cao …
CHƯƠNG 7: MARKETING QUỐC TẾ
Trả lời Case – Kem Carvel
Câu 1. Quản trị viên mới của Carvel Beijing vẫn chưa quyết định về hình thành chính
sách sản phẩm và giá. Bạn khun ơng điều gì? Wang có nên giảm giá Carvel, có thể
là giảm chất lượng sản phẩm?
Đồng ý về chính sách sản phẩm của ông Wang là kinh doanh ba loại bánh: Little Love,
Piece of Cake, saleable sample. Vì:


-

Bánh “Tình yêu nhỏ - Little Love” nhắm vào thị trường mục tiêu là các em nhỏ,
kích thước bánh nhỏ phù hợp cho các em, giá thấp sẽ làm giảm rủi ro mua hàng
của các bà mẹ và họ sẽ sẵn sàng bỏ ra mức giá đó để chiều lịng những Ông vua

-

con của họ.
Bánh miếng – Piece of cake phù hợp thị trường thu nhập thấp, những miếng bánh
nhỏ giá thấp dễ mua dễ sử dụng đối với người dân chưa quen với khái niệm bánh
kem. Bánh miếng cũng tạo sự khác biệt cho Carvel Beijing vì các đối thủ cạnh

-

tranh khơng cung ứng dạng bánh này- thứ có thể dễ dàng ăn ngay tại cửa hàng.

Mẫu bán được – saleable sample, vì cơng ty sẽ làm những mẫu bánh trưng bày
giới thiệu sản phẩm, nên công ty nên tận dụng những mẫu bánh mẫu này bán cho

những ai có nhu cầu.
Ngồi ra khun cơng ty nên điều chỉnh mùi vị bánh phù hợp với khẩu vị địa phương.
Về chính sách giá, nhóm khun ơng Wang khơng nên điều chỉnh giá bánh của Carvel
Beijing, vì tác động của nó đến hình ảnh tương đối của Carvel Beijing so với đối thủ cạnh
tranh. Ngoài ra, hiện tại giá bán của công ty đã rẻ hơn bánh của cả Baskin-Robbins và
Haagen-Dazs mà tâm lý ngưới tiêu dùng thì vẫn thích sản phẩm thương hiệu hơn.
Chiến lược bản sao tại gia ta dùng chiến lược giá có thể tiêu chuẩn hoặc 2 lớp
Chiến lược tồn cầu thì ta dùng chiến lược giá tiêu chuẩn vì tâm lý của người tiêu dùng
vì mỗi quốc gia bán không cùng 1 mức giá nên người tiêu dùng có thể so sánh và đánh
giá chất lượng kém (theo Thầy trả lời)
Câu 2. Bạn có đồng ý việc Wang giảm tập trung bán hàng vào cộng đồng ngoại quốc ở
Beijing?
Việc Wang giảm tập trung bán hàng vào công đồng ngoại quốc ở Beijing là hợp lý:



Làm xao lãng khả năng của Carvel Beijing nhắm đến lượng khán giả rộng lớn
hơn.



Cộng đồng ngoại quốc ở Beijing chỉ là một phân khúc trong các các phân khúc
mà Carvel hướng tới đó là nhà chun mơn trung lưu và thượng lưu Trung Quốc,
thế hệ tuổi teen mới nổi Trung Quốc (Chính sách 1 con Trung Quốc) – “Những
ơng vua nhỏ” và cộng đồng ngoại quốc.



Cộng đồng ngoại quốc chỉ chiếm 10% doanh số hàng năm


Câu 3. Những thay đổi trong việc phân phối sản phẩm Carvel ở Beijing? Họ có nên
tập trung vào các điểm bán lẻ của carvel? Họ nên chuyển sang tập trung vào tiệm
bánh hay vào nhà bán bn?
•

Theo quan điểm của Nhóm chúng tơi Carvel Beijing nên tập trung nhiều hơn vào
điểm bán bn vì xu hướng hiện tại là bán bn (người dân thích chơi trong khu
phức hợp, mà kem chỉ là sản phẩm phụ thì bán bn là nguồn thu chính) và
Carvel cũng đã từng thử nghiệm cho thấy bán lẻ không hiệu quả. Minh chứng,
Carvel đã tạo dựng mối quan hệ với 25 siêu thị cao cấp, 25 siêu thị địa phương,
40 nhà làm bánh và 60 nhà hang,bar. Chính các điểm bán bn này chiếm doanh
số rất lớn đồng thời duy trì 4 địa điểm có dịch vụ đầy đủ cung ứng tất cả các dòng
sản phẩm và xem nó như là điểm giới thiệu SP; 6 địa điểm bán hàng thấp cấp chỉ
phục vụ kem cứng và bánh nên đóng cửa vì chính 6 cửa hàng này sẽ làm mất đi
hình ảnh của Kem Carvel nhắm đến KH trung lưu, thượng lưu và những ông vua
nhỏ đồng thời doanh số của 6 cửa hàng này cũng rất nhỏ.

•

Đồng thời phải xây dựng chuẩn tối thiểu phải đạt khi 8 đại diện bán hàng muốn
mở điểm bán buôn nhằm tránh việc trả lương theo điểm bán họ được mở. Không
nên chạy theo số lượng mà bỏ qua hình ảnh chất lượng trong mắt khách hàng.

Câu 4. Ngân sách quảng cáo của Carvel rất hạn chế nên Carvel nên tập trung quảng
cáo vào 3 mảng chính:
Quảng cáo báo:

•

Tạp chí tiêu dùng ấn phẩm 2 tuần: Tầng lớp trung và thượng lưu mới nổi

•

Mơ tả sản phẩm

•

Cung cấp phiếu mua hàng chiết khẩu
Tờ rơi quảng cáo:

•

Song ngữ 2 mặt bóng có thể gấp làm 3

•

Một mặt trình bày hình ảnh + giá cả thực đơn chính, tập trung vào bánh

•

Mặt kia bản chỉ dẫn và số điện thoại các điểm bán lẻ Cty, phiếu Coupon.

•

Địa điểm phát là các trung tâm mua sắm mới mở và do chính nhân viên Carvel
phát

Sổ mua hàng:
•

Bao gồm 150 nhà hàng trung đến cao cấp, điểm ăn uống, bar, phịng tập

•

Sổ điều chỉnh hàng năm và bán đến 10.000 thành viên địa phương, phân khúc
thu nhập cao.

Tạp chí là phương tiện nhanh nhất và hiệu quả lan truyền rộng lớn nhất trong 3 loại
quảng cáo trên. Tuy nhiên, Carvel sẽ không đủ ngân sách trong việc đăng quảng cáo liên
tục trong 1 năm vì với (1.250USD/2tuần)x(52tuần/năm)=32.000USD>20.000USD
Do đó Carvel nên điều chỉnh 3 loại quảng cáo trên theo tỷ lệ phù hợp ngân sách đồng
thời có hiệu quả nhất trong việc quảng bá sán phẩm đến với khách hàng
Ước tính, với tổng ngân sách quảng cáo là 20,000 USD /năm, ơng Wang có thể thực hiện
chính sách quảng cáo như sau:
Hoạt động
Giá
Quảng cáo báo- 1,250

Đơn vị tính
USD/lần

Số lượng
12

Tổng
15,000

mỗi tháng 1 lần
Tờ rơi quảng cáo
Sổ mua hàng

USD/tờ
USD/lần

10,000
1

300
300
15,600

0.03
300

CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH QUỐC TẾ
Case: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL INC
Câu 1. Dell có cơ sở sản xuất ở Brazil, Israel, Malaysia, China cùng với 3 cơ sở sản xuất
ở Mỹ:
Lợi thế: Tận dụng được chi phí nhân cơng rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường quan
trọng làm giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ giao hàng;
Nhân công rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường quan trọng, giảm chi phí vận chuyển,
tăng tốc độ giao hàng
Bất lợi: Các cơ sở cung ứng ở xa các nhà máy sản xuất dẫn đến chi phí vận chuyển tăng,
làm tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào. Thiếu chuyên gia quản lý, do đó phải tốn nhiều
chi phí thuê cán bộ quản lý từ nước ngồi ; cơng ty mẹ khó quản lý, khó kiểm soát nhà

máy do xa trung tâm ; sợ ăn cắp công nghệ từ các đối tác, đối thủ cạnh tranh (cài người
vào các nhà máy để lấy cắp công nghệ, sản phẩm)
Tạo sao chọn Mỹ đặt cơ sở sản xuất: thị trường tiêu thụ ở Mỹ chiếm 2/3 (là thị trường
tiêu thụ chính); năng suất lao động cao làm giảm được giá thành; dễ kiểm sốt…
Câu 2: Dell tùy biến hóa sản phẩm, mua ngồi thì linh hoạt cho việc mua linh kiện đầu
vào: đỡ tốn chi phí đầu tư cơng nghệ; ít kiến thức kỹ thuật chun mơn về sản phẩm;
chiến lược kinh doanh chi phí thấp: mua ngồi chi phí thấp hơn; hoạt động dựa trên chiến
lược chi phí thấp do đó dell có những tính tốn phù hợp với chiến lược đề ra.
Câu 3. Hệ quả của cấu trúc chi phí thấp và khả năng sinh lời của dell trong việc thay thế
hang tồn kho bằng thông tin.
Thay thế hàng tồn kho tiết kiệm được nhiều chi phí: tiết kiệm được chi phí tồn trữ hàng
tồn kho, tiết kiệm chi phí hàng hóa hư hỏng, tiết kiệm được khả năng lỗi thời của hang
tồn kho (sản phẩm), giảm chi phí cơ hội khi khơng phải đầu tư vào việc tồn trữ hang tồn
kho , kết quả giảm số ngày tồn trữ hàng tồn kho.
Câu 4 và 5: Mô hình dell có khả năng bị bắt chước khơng: phối hợp dọc ở mức độ thấp,
Dell mới chỉ tham gia vào quy trình lắp ráp, chủ yếu là mua ngồi các bộ phận; theo đuổi
dẫn dắt chi phí: chi phí nhân công giá rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường tiêu thụ; sử
dụng kênh phân phối ngắn: quan hệ trực tiếp với khách hàng qua điện thoại, thư (email),
và internet, loại bỏ các trung gian bán lẻ để cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá rẻ,
sản phẩm tùy biến hóa để phù hợp với từng phân khúc thị trường mà Dell xâm nhập;
quan hệ tốt với các nhà cung ứng và các đối tác của nhà cung ứng để khi nhận được đơn
đặt hàng thì dell sẽ gửi thông tin yêu cầu đến các nhà cung ứng và đối tác của họ để họ có
kế hoạch sản xuất cung ứng sản phẩm cho dell kịp thời, làm giảm thiểu hàng tồn kho của
dell và các đối tác
Mơ hình của Dell vẫn có thể bị bắt chước
Lợi thế cạnh tranh của Dell: có chi phí thấp nhất, cơ cấu thấp nhất trong ngành (nghe
khơng ra: phút 47): chi phí thấp dựa vào chuỗi cung ứng, sản xuất toàn cầu, bán hàng trực
tiếp, không qua trung gian phân phối (khả năng tùy biến sản phẩm kết hợp với giá thấp:
chiến lược đầu vào; chiến lược đầu ra: bán hàng trực tiếp rủi ro của dell: phụ thuộc vào

các nhà cung ứng sản phẩm.
CHƯƠNG 9: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ


Case: TÀI TRỢ GOL

Câu 1: Những lợi ích của Gol khi niêm yết trên New York Stock Exchange bên cạnh
São Paolo Bovespa:
 Thu hút được nhiều nhà đầu tư hơn do NYSE là thị trường vốn lớn và uy tín
 Thu hút tài chính nhiều hơn
 Giúp gia tăng giá trị thị trường hơn nữa
 Tạo tính thanh khoản cho cổ phiếu của doanh nghiệp nhiều hơn nữa
Câu 2: Vì sao chứng khoán của Gol được đăng ký qúa mức
 Gol hiện tại đang là 1 trong những nhà hàng khơng lớn và phát triển nhất thế giới,
bên cạnh đó chiến lược hiện tại của Gol dường như có đã có tác động hiệu quả đến
tình hình tài chính của công ty và thúc đẩy lợi nhuận đang tăng cao. Điều này đã
thu hút được các nhà đầu tư quan tâm
 Việc đăng ký trên São Paulo Bovespa và NYSE khẳng định thương hiệu của Gol
trong việc thu hút đầu tư. Nhà đầu tư tại São Paulo Bovespa có thể thấy được
chứng khoán của Gol được niêm yết trên cả NYSE nên sẽ mạnh dạn đăng ký hơn
Câu 3: Bạn có nghĩ Gol có thể thu được số tiền lớn như vậy khi mới niêm yết trên
São Paolo Bovespa ? -> Khơng vì
 Để được số tiền lớn, Gol phải niêm yết trên hai sàn chứng khoán chứ ko phải một
sàn.
 Việc ko niêm yết trên NYSE sẽ khiến cho danh tiếng của Gol khhơng tăng, từ đó
ko thu hút được nhiều nhà đầu tư và không thể thu hút vốn được nhiều.
Câu 4: Việc niêm yết đồng thời trên cả São Paolo Bovespa và NYSE ảnh hưởng đến
khả năng của Gol trong việc tăng vốn trong tương lai ra sao ?
 Chi phí niêm yết tốn kém hơn nếu niêm yết đồng thời trên cả hai sàn chứng khoán
(Chi phí niêm yết khá tốn kém, tư vấn…)

 NYSE là một thị trường lớn, có thể bị tác động bởi các yếu tố kinh tế thị trường và
Gol sẽ gặp khó khăn trong việc huy động vốn nếu thị trường bị ảnh hưởng


 Nếu cả hai sàn đều khủng hoảng thì Gol sẽ gặp nhiều khó khăn hơn
CHƯƠNG 10: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ
Case: NIKE INC
Câu 1: Để cải thiện hình ảnh cơng chúng của Nike, nhóm Trách nhiệm DN của Nike
làm:
 Chương trình sản xt – mơi trường – an toàn - sức khỏe MESH nhằm đáp ứng
nhu cầu tốt nhất về quản trị nguồn nhân lực, bảo vệ mơi trường và liên kết chính
sách an tồn với sức khỏe (trang 400).
 Đưa ra tiêu chuẩn Lãnh đạo Sản xuất buộc mỗi đơn vị sản xuất thầu phụ của Nike
phải tuân theo (trang 400-401)
 Các nguyên tắc của các chương trình Tiêu chuẩn DN (trang 401)
Câu 2: Những dự định của Nike đối với những nhà phê bình cho đến nay đều khơng
thành cơng vì:
 Do ngay từ đầu, đáp ứng của Nike là bỏ qua sự việc (ko kiểm tra, ko trả lời, vốn
làm cho tình hình xấu đi). Một lãnh đạo cao cấp của Nike cho hay, vào năm 1990,
rằng các vấn đề là của nhà thầu phụ, khơng phải của chính Nike… (trang 400).
 Bản hướng dẫn áp dụng cho giới công nhân bậc trung (trang 401).
 Chiến dịch huấn luyện thiếu mục đích (trang 402).
 Chương trình Thực hành + Tiêu chuẩn ko thuyết phục đc công chúng => sự thiếu
vắng các kế hoạch của Nike càng làm tăng cảm tính chống Nike (cuối trang 401)
 Thêm vào đó, khi những nhà phê bình được mời đến thăm các nhà máy Nike – nơi
mà các sinh viên thực tập về các thực thi lao động của Nike nhằm kiểm tra các
điều kiện lao động tại hải ngoại=> kết quả vẫn ko khả quan hơn, khi các nhà phê
bình buộc tội Nike chọn nhà máy để kiểm toán và giám sát (trang 403).

 Khi Nike nhận được thơng tin ko tốt về chính sách cho cơng nhân tại các nhà thầu

phụ, đầu tiên Nike ko quan tâm, ko phản hồi với lý do Nike ko xây dựng chính
sách cho nhà thầu phụ => nhà thầu phụ tự do xây dựng chính sách quản lý, kinh


doanh => Nike chối bỏ mọi trách nhiệm giám sát thầu phụ=> quan hệ cơng chúng
ko tốt. Tóm lại 2 lý do đó là: Ban đầu Nike khơng giám sát hoạt động ở các nhà
máy của các nhà thầu phụ, Quan hệ công chúng đối với Nike ko tốt do phản ứng
ko tích cực của Nike khi có thơng tin ko tốt về quản lý công nhân ở các nhà máy
của nhà thầu phụ
Câu 3: Những hậu quả tai hại gì “có thể xảy ra” cho Nike? Nike đã phản ứng phù
hợp? Nike phản ứng quá dữ dội hay là phản ứng quá yếu?
Những hậu quả tại hại có thể xảy ra cho Nike:
(Trang 399) Năm 1990: Một cuộc chiến toàn cần nhằm thu thập những chứng cứ “Nike
ép buộc công nhân làm nhiều giờ, trả lương thấp, điều kiện làm việc tệ hại, sử dụng quản
trị viên thô bạo về tay chân và ngôn ngữ” ở TQ và Indonesia:
- Giới truyền thông đưa ra những chứng cứ hàng tuần, hàng ngày
- Thành lập những nhóm thanh tra:
+ Nhóm chiến dịch cao cấp như ở Washington DC: về Quyền Lao động
+ Nhóm Trao đổi tồn cầu tại San Francisco: cáo buộc các QTV ở các nhà máy phụ của
Nike ép buộc CN làm quá nhiều giờ, đk làm việc không tốt, lương thấp hơn trung bình
(chỉ đủ cho CP thực phẩm, nhà ở, khơng có cơ hội để tiết kiệm)-> buộc tội các nhà máy ở
ĐNA
+ Hàng loạt những bài báo mô tả sự lăng nhục, đe dọa, lạm dụng CN nữ
Những phản ứng của Nike:
- Năm 1990: bỏ qua sư việc: đổ lỗi cho các nhà thầu phụ của Nike -> phản ứng không
phù hợp. (trang 400)
- Năm 1992:
+ Soạn thảo Bản Hướng Dẫn: cấm sử dụng lao động trẻ em, bắt buộc các nhà máy phải
trả ít nhất bằng lương tối thiểu, các khoản phúc lợi hợp pháp, tiền tăng ca, cc mơi trường
làm việc an tồn. (trang 400)

+ Nike hình thành Ban Trách nhiệm doanh nghiệp: chịu trách nhiệm về các vđ cộng
đồng, nhân công, môi trường với Chương trình: SX- MT- AT-SK (MESH): đáp ứng tốt
nhất về QTNNL, bảo vệ môi trường, liên kết CS an toàn với SK. Buộc các nhà thầu phụ
tuân thủ “Tiêu chuẩn Lãnh đạo SX, bao gồm 7 tiêu chuẩn. (trang 400 - 401)
+ Tự ràng buộc để đảm bảo các nguyên tắc của các CT “Tiêu chuẩn Doanh nghiệp”: yêu
cầu các nhà máy tuân thủ, nếu không sẽ bị phạt chính thức, nặng nhất là việc mất kinh


doanh-> thực thi Bản Hướng dẫn. (trang 401)-> phản ứng phù hợp và không dữ dội. (theo
Linh nghĩ phản ứng dữ dội vì “Nếu ko, mối QH sẽ bị cắt đứt”)
Tuy nhiên, nhiều phê bình cho rằng Bản Hướng dẫn chẳng có ý nghĩa gì đối vối CN,
khơng có tác động gì với điều kiện làm việc. Nike vẫn kiên trì hướng sự chú ý đến Bản
Hướng dẫn và Giám sát độc lập (trang 401)-> phản ứng không phù hợp và không dữ dội.
- Năm 1997 (trang 402)
+ Hoạt động: giám sát độc lập và kiểm toán của Nike:
. Nike mời Trường KD Tuck thuộc CĐ Darthmouth và cựu Đại sứ Mỹ Andrew Young
viếng thăm 15 nhà máy và báo cáo.
. Các SV Trường KD Tuck báo cáo: “CN có thu nhập cao hơn trung bình, trợ cấp, nhà
cửa, chăm sóc SK......”: -> báo cáo tốt về Nike
. Báo cáo của Young “Nike đã làm tốt cơng việc- tuy có thể tốt hơn” và “mặc dù việc điều
hành của Nike nói chung là tích cực, Bản hướng dẫn khơng thấy tại các tầng của nhà máy
và CN khơng hiểu nó” -> Nike phát cho mỗi CN một tấm card mỏng bỏ túi , dùng tiếng
địa phương nêu ngắn gọn những phần chính của qui chế LĐ, tung ra chiến dịch huấn
luyện để CN hiểu rõ về Bản Hướng dẫn-> phản ứng không phù hợp và không dữ dội, vẫn
bị các nhà chống đối làm khó.
. Thay vì thay đổi chế độ lương bổng cho CN phù hợp hơn, Nike lại cố củng cố các
phương tiện truyền thông tin rằng mọi nhà máy thầu phụ của Nike vẫn đang phát triển
tốt, tiền lương CN cao hơn mức tối thiểu của chính quyền...và giải thích thêm việc có ít
hay khơng có bảo hiểm vẫn được đánh giá cao tại ĐNA-> phản ứng khơng phù hợp và dữ
dội.

. Nike áp dụng chính sách mở cửa cho những nhà phê bình đến thăm các nhà máy đã
được Nike lựa chọn để kiểm toán và giám sát, mục đích làm lắng dịu dư luận -> phản ứng
không phù hợp và dữ dội. (trang 403)
- Năm 1998:
Nike thực hiện nhiều đánh giá chủ động nhằm quản lý hình ảnh thương hiệu (bằng kiểm
tốn độc lập) gồm 5 cách thức/(trang 403) . nhằm cải thiện hình ảnh thương hiệu -> phản
ứng không phù hợp.
Kết luận: Những hậu quả tai hại có thể xảy đến cho Nike:
+ Hình ảnh thương hiệu bị xa xút, sói mịn (nhất là trong mắt giới trẻ).
+ Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các công ty cùng ngành mạnh về nguồn lực, có
tài và chưa bị giới truyền thơng lên án quá mức như Nike.


-> Những phản ứng của Nike hồn tồn khơng phù hợp và quá dữ dội, càng làm cho mọi
việc trở nên tồi tệ hơn!
Câu 4. Nhiều đối thủ cạnh tranh của Nike cũng ký hợp đồng sản xuất thầu phụ với
các nhà máy trong Châu Á. Tại sao chỉ mỗi Nike vướng vào các vụ việc quyền con
người và quyền lao động?
Vì, khi các kênh truyền thơng tun bố các nhà máy của Nike (nhà thầu phụ) ở Trung
Quốc và Indonesia ép buộc công nhân làm nhiều giờ, trả lương thấp, điều kiện làm việc
tệ hại và các quản trị viên thì thơ bạo. Thay vì có hồi đáp cho những thơng tin trên thì
Nike khơng có bất kỳ lời giải thích cũng như hành động để giải quyết các vấn đề trên
đồng thời vào năm 1990 một lãnh đạo cao cấp của Nike cho rằng “ Nike không trả lương
ai ở các nhà máy, cũng khơng xây dựng chính sách tại các nhà máy”, chính vì vậy mối
quan hệ công chúng đối với công ty trở nên xấu đi, dù sau đó với mọi nổ lực quan tâm cải
thiện điều kiện làm việc tại các nhà máy nhưng mối quan hệ công chúng với công ty vẫn
không được cải thiện.
Câu 5. Trách nhiệm của Nike đối với công nhân làm việc trong nhà máy của các nhà
thầu phụ? Nike cần yêu cầu những nhà thầu phụ trả khoản lương bao nhiêu cho
công nhân?

Trách nhiệm của Nike đối với công nhân làm việc trong nhà máy của các nhà thầu phụ là
Nike cần đảm bảo các công nhân được hưởng các quyền lợi về lương, các khoản phúc lợi
hợp pháp và mơi trường làm việc an tồn bằng cách bắt buộc các nhà thầu phải theo
hướng dẫn của Nike.
Nike yêu cầu những nhà thầu phụ trả lương cho công nhân với mức lương ít nhất phải
bằng với mức lương tối thiểu theo quy định tại địa phương.