BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TÌNH HUỐNG 8: Procter & Gamble tại Nhật Bản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TÌNH HUỐNG 8:
Procter & Gamble tại Nhật Bản
GVHD: TS. Nguyễn Hùng Phong
HVTH: Nhóm 6 - Lớp QT đêm 2 – K21
1. Nguyễn Trần Hoàng Phước
2. Lâm Hoàng Phương
2. Phan Kim Phượng
4. Phan Thị Phượng
5. Trần Trọng Đức Thiện
TP.HCM, Tháng 6 năm 2013
Trang i
DANH SÁCH NHÓM VÀ ĐÁNH GIÁ
STT Họ và tên Thực hiện Đánh giá
1 Nguyễn Trần Hoàng Phước Câu 3 10/10
2 Lâm Hoàng Phương Câu 4 10/10
3 Phan Kim Phượng Câu 1 10/10
4 Phan Thị Phượng Câu 5 10/10
5 Trần Trọng Đức Thiện Câu 2 10/10
Trang ii
MỤC LỤC
Trang
Trang 1
NỘI DUNG
1. Nêu những đặc điểm của chiến lược phát triển tiếp thị và phát triển sản
phẩm tại thị trường Nhật Bản vào thập niên 1970-1980 của P&G? Những
thuận lợi và khó khăn của chiến lược này là gì?
Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến
linh hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy

mô, thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tuỳ thời điểm và đặc thù mà
công ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như
sau:
- Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế hoá nhằm chuyển giao những
nguồn lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.
- Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa thị trường nhằm trao quyền và trách
nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của
từng thị trường cụ thể.
- Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa những
ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều
hiệu quả (chiến lược quốc tế hoá), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh
(chiến lược đa thị trường) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và
tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).
Hình 1. Quá trình chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G
Trang 2
1.1. Những đặc điểm của chiến lược phát triển tiếp thị và phát triển sản phẩm tại thị
trường Nhật Bản vào thập niên 1970-1980 của P&G
P&G xây dựng nhà máy nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 khi họ mở nhà
máy tại Canada để sản xuất Ivory và Crisco. Đến năm 1930, công ty mở chi nhánh
hải ngoại đầu tiên ở Anh. Bước tiến quốc tế hoá diễn ra nhanh hơn trong những
năm 1950 và 1960 khi P&G mở rộng nhanh chóng vào Tây Âu, và việc quốc tế hoá
cũng nhanh chóng vào những năm 1970 khi công ty thâm nhập Nhật Bản và các
nước châu Á.
Chiến lược quốc tế hoá được P&G áp dụng khi tấn công vào thị trường Nhật
Bản trong những năm 1970-1980. Chiến lược này có những đặc điểm sau:
- P&G phát triển sản phẩm ở thị trường Nhật giống như cách mà họ đã và
đang kinh doanh tại thị trường Mỹ. Họ không quan tâm đến đặc điểm thị
trường và văn hoá của địa phương.
- Chiến lược marketing của P&G được thực hiện theo phương thức
marketing từ công ty mẹ ở Mỹ sang các công ty con ở các quốc gia khác

trên thế giới như Nhật Bản. Sản phẩm phục vụ cho thị trường Nhật vẫn
được sản xuất theo nhu cầu của thị trường Mỹ. Không có sự phân biệt giá
giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia
mà P&G kinh doanh sản phẩm của mình. Các mẩu quảng cáo của P&G ở
các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị
trường Mỹ. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và
được phân bổ trên toàn cầu. Ví dụ như P&G giới thiệu ra thị trường Nhật
Bản sản phẩm bột giặt Cheer. Được phát triển tại Mỹ, Cheer được quảng
bá tại Nhật Bản bằng thông điệp tiếp thị từ Mỹ - Cheer giặt tẩy hiệu quả
trong mọi nhiệt độ và tạo ra nhiều bọt.
- Công ty con được lập ở Nhật chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu
trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đốc nhãn hàng.
Những vị trí chủ chốt của các công ty này do người của công ty mẹ cử
sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không
mấy quan trọng.
- Hình ảnh của công ty con tại Nhật gắn với hình ảnh của công ty mẹ tại Mỹ.
Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng
của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn
vào hình ảnh của công ty mẹ.
Trang 3
1.2. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược này
• Thuận lợi:
- Tận dụng lợi thế, kinh nghiệm từ thị trường nội địa để biến thành lợi thế
cạnh tranh ở thị trường nước ngoài.
- Thị trường được mở rộng nhanh chóng. Đặc biệt là khi xâm nhập vào thị
trường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những
sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có
thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lý.
- Tập trung hoá những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính
quốc, sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa. Do

giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa xuất hiện trên thị trường mới nên
P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công
ty, giữ được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng ở thị trường
nước ngoài.
- Tiết kiệm chi phí nghiên cứu thị trường và marketing khi triển khai ở thị
trường quốc tế. Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương
thức kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành
công trên đất Mỹ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Điều này cũng
đảm bảo cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên thị trường
mới.
- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển
giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất
nhiều rủi ro.
- Ở giai đoạn đầu khi mới xuất hiện trên thị trường, tâm lý khách hàng chủ
yếu muốn tìm kiếm và sử dụng sản phẩm có chất lượng theo chuẩn mực
chất lượng từ nội địa là Mỹ nên họ chú trọng vào nguồn gốc của sản phẩm.
- Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược marketing về sản phẩm,
sự thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.
- Hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ xếp sau thị trường nội địa. Do mục tiêu
ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở nội địa nên ít quan tâm
đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài đóng vai
trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là giúp
cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tốt nhất theo định
hướng của công ty, tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô.
Trang 4
• Khó khăn:
- Có thể gặp phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn
hoá, áp lực cạnh tranh từ các nhà bán lẻ địa phương.
- Việc rập khuôn trong việc phát triển tiếp thị ở thị trường quốc tế theo
phương thức của thị trường nội địa có thể gây tốn kém và gây tác dụng

ngược do sự khác biệt về văn hoá tiêu dùng giữa các quốc gia.
- Việc không nghiên cứu thị trường địa phương có thể làm mất lợi thế cạnh
tranh trong dài hạn.
- Công ty có thể gặp rủi ro về tỷ giá. Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc
gia khác nhau dẫn tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán,
chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều
ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nhuận của công ty.
2. Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990 là gì? Những thuận lợi và khó
khăn của chiến lược này?
2.1. Chiến lược của P&G đầu thập niên 1990
Sau những thành công ban đầu khi áp dụng chiến lược quốc tế hoá, P&G liên
tục gặp nhiều vấn đề về sản phẩm và marketing ở các thị trường khác nhau như
Nhật Bản, Ba Lan, Mehico… đã làm doanh số và thị phần của P&G ở các thị trường
này sụt giảm nghiêm trọng.
Ví dụ, ở thị trường Ba Lan, P&G đã quảng cáo thường xuyên và rầm rộ cho
sản phẩm Wash&Go nhưng không thành công do người Ba Lan đã quen với suy
nghĩ rằng hàng hoá quảng cáo là do những hàng hoá ế ẩm kém chất lượng không
bán được. Hay khi tung sản phẩm bột giặt mới ở Mehico, rất nhiều khách hàng của
P&G ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi
khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của
họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới
này không có.
Nhận thấy những khó khăn, bất lợi khi áp dụng chiến lược quốc tế hoá, P&G
đã dần chuyển qua chiến lược đa thị trường, xem mỗi quốc gia là một thị trường.
P&G đã cơ cấu lại tổ chức của mình thành một tập đoàn đa quốc gia, là một tập
hợp các công ty con hoạt động tương đối độc lập. Mỗi công ty con tập trung vào
một thị trường cụ thể ở mỗi nước. Các công ty con này được tự do tuỳ biến sản
phẩm, các chiến dịch marketing và các kỹ thuật hoạt động để đáp ứng một cách tốt
nhất nhu cầu của các khách hàng địa phương.
Lúc này định hướng của công ty con do từng công ty quyết định nhằm đáp

ứng tối đa những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng
Trang 5
chung của P&G. Các công ty con có thể xây dựng hình ảnh khác nhau nhưng vẫn
phải đảm bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty.
Kế hoạch kinh doanh, chiến lược marketing, định giá sản phẩm do chính các
công ty con ở từng quốc gia lập ra và thực hiện nhằm phù hợp với thực tế kinh
doanh ở từng địa phương.
Việc sản xuất sản phẩm có thể được sản xuất trực tiếp tại nhà máy P&G tại địa
phương hoặc có thể đặt hàng nhà máy khác cũng của P&G ở một quốc gia khác,
nhưng sản phẩm được thiết kế nhằm phục vụ cho từng quốc gia riêng.
Ví dụ, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây
chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng
trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành một hoạt động kinh
doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội
để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hàng ở một khu vực một cách rõ ràng và
cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiếng ở các thị trường để
quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở thị trường đó. Đến năm 2007, P&G đã trở
thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần
trong 15 năm nhờ một chiến lược đa thị trường thích hợp. Và quan trọng hơn, sau
khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng
cho mỗi thị trường để tạo dựng mối quan hệ khách hàng thân thiết, cũng như là
nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi thị trường. Nhờ đó, họ có thể
cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giữ được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu
thơm này.
2.2. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược này
• Thuận lợi:
- Công ty đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
P&G đã sử dụng những nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các
ngôi sao ca nhạc, diễn viên… nổi tiếng tại địa phương xuất hiện dày đặc
trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng với ngôi

sao đó cũng làm sản phẩm được chú ý.
- Phát triển, nghiên cứu sản phẩm mới ngoài mục tiêu thoả mãn nhu cầu
người tiêu dùng mà còn có chức năng làm tăng sức cạnh tranh của doanh
nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự đặc trưng, phân biệt
với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng, từ đó gia
tăng doanh thu cho các công ty con.
Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công
ty từng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu
Trang 6
thập niên 1990, trung bình, P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu
có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới mang lại.
- Mức độ phân quyền cho các công ty con tại từng quốc gia cao, giúp cho
công ty có những phản ứng kịp thời trước những thay đổi của thị trường và
sản phẩm gần gũi với văn hoá của từng thị trường.
- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà quản trị địa phương để
thích ứng với môi trường kinh tế, luật pháp, văn hoá địa phương, giúp nhân
viên phát huy được hết năng lực đóng góp cho công ty.
- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn.
- Thích hợp cho các dòng sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm chính của P&G.
• Khó khăn:
- Các hoạt động đẩy mạnh marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản
phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu
dùng nhưng doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những
hoạt động này.
- Suy thoái kinh tế vào thập niên 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị
giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một
khoản doanh thu vào nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng
hơn nên giá cũng cao hơn. Dù sản phẩm có thành công nhưng vẫn không
đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.

- Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thương
hiệu cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể.
Nhãn hiệu kem đánh răng Crest của P&G đã cho ra quá nhiều biến thể
thuộc dòng sản phẩm này như chống cao răng, nhiều fluor… làm khách
hàng rối hơn khi chọn mua kem đánh răng vì có đến 52 phiên bản Crest
cùng một thời điểm trên thị trường. Hoặc như nhãn hàng dầu gội đầu Head
& Shoulders có đến 31 phiên bản khác nhau cho dầu gội đầu trị gàu.
- Việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới không những chẳng làm người
tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm và ảnh hưởng đến hình
ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng. Điều này là do việc
xác định chính xác nhu cầu của thị trường và sự phù hợp của sản phẩm.
Trang 7
3. Chiến lược nào thành công hơn? Tại sao?
Chiến lược đa thị trường của P&G vào thập niên 1990 thành công hơn, vì:
- Sản phẩm và chiến lược quảng bá chú trọng đến thị hiếu và nhu cầu khách hàng.
P&G phân quyền nhiều hơn cho các công ty con tại Nhật Bản và châu Âu để phát
triển sản phẩm mới và tiếp thị. Công ty thích ứng nhanh hơn với thị hiếu và sở thích
của người tiêu dùng ở những địa phương khác nhau và thừa nhận những sản phẩm
tốt có thể được phát triển bên ngoài nước Mỹ.
- Chiến lược đa thị trường ở thập niên 1990 khảo sát, nghiên cứu hành vi, thái độ và
tìm hiểu xem khách hàng của họ mong muốn các sản phẩm có những tính năng tiện
ích gì, có phù hợp với địa phương, văn hoá, thói quen hay không. Sản phẩm tả giấy
hay nước rửa chén là một trong những điển hình cho thấy sự thay đổi doanh số vượt
bậc khi P&G thay đổi chiến lược quảng cáo, cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm
phù hợp với người dân ở xứ sở hoa anh đào. Thon gọn kích cỡ tả giấy phù hợp với
thị hiếu, công thức nước rửa chén đậm đặc xoá đi nỗi lo các vết dầu mỡ không tẩy
rửa được do dùng các loại nước rửa chén trước đây, mẫu quảng cáo cũng đánh
mạnh tâm lý khách hàng mong muốn bằng việc chiếu một đoạn clip tập trung vào
hình ảnh vết dầu loang lổ trong một cái chảo đầy nước, sau khi nhỏ nước rửa chén
Joy vào, vết dầu lập tức biến mất. Đây là chiến lược địa phương hoá mà chiến lược

1970-1980 không thực hiện được.
- Chiến lược 1970-1980 vẫn duy trì chính sách phát triển những sản phẩm mới ở
nước Mỹ và sang các nước khác. Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến
lược marketing, bán hàng, chiêu thị… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài
đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước
ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ. Do đó họ không quan
tâm đến văn hoá, nhu cầu và thị hiếu của địa phương. P&G xem tất cả các thị
trường trên thế giới đều có văn hoá kinh doanh tương đồng với Mỹ.
Trang 8
4. Theo bạn, P&G phải thực hiện những thay đổi gì về cơ cấu tổ chức và văn
hoá công ty để phù hợp với sự thay đổi chiến lược này?
Những kinh nghiệm với sản phẩm tã giấy và bột giặt tại Nhật Bản đã buộc
P&G phải tư duy lại về triết lý tiếp thị và phát triển sản phẩm của mình. Công ty
nhận ra phương thức kinh doanh lấy nước Mỹ làm trung tâm không hiệu quả. Vào
thập niên 1990, P&G phân quyền nhiều hơn cho các công ty con tại Nhật Bản và
châu Âu để phát triển sản phẩm mới và tiếp thị. Công ty thích ứng nhanh hơn với
thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở những địa phương khác nhau và thừa
nhận những sản phẩm tốt có thể được phát triển bên ngoài nước Mỹ. Từ đây, cơ
cấu tổ chức và văn hoá công ty cũng cần thay đổi để phù hợp với hoàn cảnh, chiến
lược mới. Theo nhóm, P&G phải thực hiện một số thay đổi sau:
- Cơ cấu lại tổ chức của các công ty con ở nước ngoài. Các bộ phận R&D và
marketing nên do công dân ở nước sở tại đảm trách vì chỉ họ mới có thể
hiểu rõ thói quen, nhu cầu, sở thích của quần chúng nước đó, đồng thời dễ
dàng điều tra, khảo sát nhu cầu cũng như thu thập thông tin phản hồi về
sản phẩm của công ty, từ đó họ có thể đưa ra những sản phẩm cũng như
chiến lược marketing phù hợp cho mỗi quốc gia riêng biệt.
- Sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công
ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Phát huy tinh thần sáng tạo của
đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên thể hiện khả năng của mình.
P&G cần cố gắng phát triển nhân viên bằng cách đưa ra sự khuyến khích

mới và những thử thách lớn hơn cho họ chẳng hạn như công ty luôn chú ý
tăng tính phức tạp của công việc được giao cho mọi người khi tiến hành
làm công việc của họ. Điều đó có thể có ý nghĩa đối với việc gia nhập một
thị trường chưa phát triển hoặc một thị trường với đối thủ đang có sẵn vị
thế chắc chắn. Và cho thách thức là gì đi nữa thì vẫn cần tới những kỹ
năng của con người.
- Công ty đưa ra thời gian cho những người tiềm năng nhất về cả quan điểm
đường lối lẫn chức năng bởi tin rằng những lãnh đạo giỏi nhất là những
lãnh đạo điều hành cũng như đổi mới tuyệt vời. Bên cạnh đó, công ty cũng
luân chuyển nhân sự theo địa lý bằng cách đưa người từ khắp thế giới vào
trụ sở chính, còn dời những người trong trụ sở chính đến các công ty của
mình trên toàn cầu. Hầu hết mọi người đều làm việc ở nước ngoài tại
những thị trường mới nổi hoặc đang phát triển thông qua những công ty
của P&G tại đó. P&G theo dõi tiến trình đó một cách rất cẩn thận.
Trang 9
- Mặc dù mỗi công ty có một nét văn hoá riêng, nhưng khi thâm nhập vào
một quốc gia khác, sử dụng nguồn lực tại địa phương thì phải có sự hoà
hợp. P&G Nhật Bản sẽ có những nét văn hoá riêng so với công ty mẹ ở Mỹ.
- Đặc biệt với một quốc gia có tinh thần dân tộc cao như Nhật Bản, việc đưa
văn hoá Nhật Bản vào doanh nghiệp sẽ tạo được lòng tin cho khách hàng
cũng như nhân viên. Các giá trị về văn hoá Nhật Bản cần được tôn trọng và
sử dụng hiệu quả ví dụ: sự trung thành, sự gắn kết giữa nhân viên và tổ
chức, thái độ làm việc nghiêm túc và chăm chỉ… Công ty nếu tận dụng
được những yếu tố này không những làm tăng năng suất lao động mà còn
nhận được sự tôn trọng của xã hội.
- Các sản phẩm được thiết kế và quảng cáo nên tập trung vào tập quán sử
dụng của người dân tại địa phương. Cụ thể là từ bài học của bột giặt Ariel,
cần phải tìm cách thức sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng tại quốc gia
đó, tránh những sai lầm dẫn đến việc tạo ấn tượng về sản phẩm được
quảng cáo không trung thực (bột giặt không tạo được nhiều bọt do tập quán

giặt giũ dùng nhiều nước xả vải).
5. Kinh nghiệm của P&G dạy chúng ta điều gì về việc cho rằng sở thích và
thị hiếu của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và
làm cho thị trường toàn cầu trở nên đồng nhất?
Qua kinh nghiệm của P&G, chúng ta cần xem lại quan điểm “Sở thích và thị
hiếu của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và làm cho thị
trường toàn cầu trở nên đồng nhất”. Bởi vì mỗi quốc gia với điều kiện tự nhiên, nên
văn hoá khác nhau dẫn đến sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác
nhau. Điều này thể hiện rõ nhất trong quá trình P&G chinh phục thị trường Nhật
Bản.
P&G duy trì chính sách phát triển những sản phẩm mới và chiến lược tiếp thị
tại Mỹ và sau đó chuyển giao sang những nước khác. Việc điều chỉnh những chính
sách tiếp thị của P&G để phù hợp với những quốc gia khác rất hạn chế. Nói chung,
sản phẩm được phát triển tại Mỹ, sản xuất ở địa phương, và được bán với thông
điệp tiếp thị từ Cincinnati. Chiến lược này có thể phù hợp ở thị trường Tây Âu, tuy
nhiên trở nên hạn chế khi xâm nhập thị trường Nhật Bản.
Dấu hiệu đầu tiên cho thấy chính sách này không còn hiệu quả nữa xuất hiện
vào thập niên 1970, khi P&G chuốc lấy những thất bại lớn tại Nhật Bản. Đến năm
1985, sau 13 năm hoạt động tại Nhật Bản, P&G vẫn đang chịu lỗ 40 triệu USD/năm.
Nó giới thiệu sản phẩm tã giấy tại Nhật Bản và có thời điểm chiếm tới 80% thị phần,
nhưng đến đầu thập niên 1980 thì chỉ còn lại 8% thị phần. Ba công ty hàng tiêu
Trang 10
dùng lớn của Nhật Bản đang thống lĩnh thị trường. Tã giấy của P&G, được phát
triển tại Mỹ, có kích cỡ quá lớn so với thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản. Kao,
một công ty của Nhật Bản, đã phát triển một dòng sản phẩm tã giấy với kích cỡ
thon gọn thu hút thị hiếu của người tiêu dùng Nhật Bản nhiều hơn. Kao bất ngờ
tung ra chiến lược tiếp thị giới thiệu sản phẩm và nhanh chóng đạt được 30% thị
phần. P&G nhận ra rằng họ cần phải điều chỉnh sản phẩm tã giấy của mình nếu
muốn cạnh tranh tại thị trường Nhật Bản. Họ đã làm được điều đó, hiện tại công ty
chiếm 30% thị phần tại Nhật Bản. Bài học này cho ta thấy P&G chỉ bán được sản

phẩm của họ khi độc quyền, tuy nhiên khi có sự cạnh tranh của các công ty Nhật
Bản với sản phẩm phù hợp với người tiêu thụ hơn thì P&G đã thất bại. Mất một thời
gian, P&G đã nhận ra những sai lầm của mình, từ đó họ đã có những điều chỉnh
phù hợp.
P&G cũng học được bài học tiếp thị tương tự cho thị trường bột giặt ở Nhật
Bản. Đầu thập niên 1980, P&G giới thiệu ra thị trường Nhật Bản sản phẩm bột giặt
Cheer. Được phát triển tại Mỹ, Cheer được quảng bá tại Nhật Bản bằng thông điệp
tiếp thị từ Mỹ - Cheer giặt tẩy hiệu quả trong mọi nhiệt độ và tạo ra nhiều bọt.
Nhưng nhiều người tiêu dùng Nhật Bản giặt đồ trong nước lạnh, nên việc quảng
cáo giặt tẩy hiệu quả trong mọi nhiệt độ trở nên không cần thiết. Tương tự, đa số
người Nhật cho chất làm mềm vải vào trong nước, điều này làm giảm hoạt động tạo
bọt của bột giặt, vì thế mà Cheer không tạo ra được nhiều bọt như đã quảng cáo.
Sau khi việc quảng bá sản phẩm thất bại, P&G nhận ra phải điều chỉnh thông điệp
tiếp thị cho phù hợp. Cheer bây giờ được quảng cáo là một sản phẩm giặt tẩy hiệu
quả trong nước lạnh, được bổ sung chất làm mềm vải, và là một trong những sản
phẩm bán chạy của P&G tại Nhật Bản. Với quảng cáo ban đầu, P&G chưa “bốc
đúng thuốc” cho nên chưa dành được sự quan tâm của thị trường. Bên cạnh đó
sản phẩm cũng chưa có sự phù hợp với thói quen tiêu dùng của người Nhật Bản.
Cho đến khi P&G điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với thói quen của người tiêu
dùng thì sản phẩm mới được người tiêu dùng đón nhận.
Những kinh nghiệm với sản phẩm tã giấy và bột giặt tại Nhật Bản đã buộc
P&G phải tư duy lại về triết lý tiếp thị và phát triển sản phẩm của mình. Công ty
nhận ra phương thức kinh doanh lấy nước Mỹ làm trung tâm không hiệu quả. Vào
thập niên cuối cùng, P&G phân quyền nhiều hơn cho các công ty con tại Nhật Bản
và châu Âu để phát triển sản phẩm mới và tiếp thị. Công ty thích ứng nhanh hơn
với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở những địa phương khác nhau và
thừa nhận những sản phẩm tốt có thể được phát triển bên ngoài nước Mỹ. Bằng
chứng là cách tiếp cận mới này đang phát huy hiệu quả cho những hoạt động của
công ty tại Nhật Bản. Trước năm 1995, P&G không bán sản phẩm nước rửa chén ở
Nhật Bản. Đến năm 1998, công ty đã có nhãn hàng bán chạy tại Nhật Bản là Joy,

chiếm 20% thị phần nước rửa chén trị giá 400 triệu USD tại Nhật Bản. Công ty đã
Trang 11
làm một cuộc thâm nhập lớn tấn công vào hai công ty nội địa là Kao và Lion. Trước
khi P&G xuất hiện, mỗi thương hiệu nội địa này đang kinh doanh nhiều nhãn hàng
và nắm giữ 40% thị phần. Sự thành công của P&G với dòng sản phẩm Joy là nhờ
khả năng phát triển một công thức sản phẩm nắm bắt được những nhu cầu chưa
được đáp ứng của người tiêu dùng Nhật Bản, thiết kế kiểu dáng bao bì thuận tiện
cho các nhà bán lẻ, và sáng tạo một chiến lược tiếp thị đầy hấp dẫn.
P&G cũng lên kế hoạch thâm nhập tương tự đối với thị trường bột giặt. Thông
qua nghiên cứu thị trường, P&G nhận ra rằng người tiêu dùng Nhật Bản cần một
loại bột giặt có sức mạnh giặt tẩy mạnh, vì vậy công ty đã phát triển và cho ra đời
dòng sản phẩm Ariel tăng cường sức mạnh giặt tẩy và kháng khuẩn tại Nhật Bản.
Cả hai sản phẩm đều thành công, mang lại cho P&G 20% thị phần sản phẩm giặt
tẩy tại Nhật Bản vào đầu thập niên 2000.
Như vậy, các công ty đa quốc gia cần xem lại quan điểm “Sở thích và thị hiếu
của người tiêu dùng giữa các quốc gia đang xích lại gần nhau và làm cho thị trường
toàn cầu trở nên đồng nhất”. Bởi vì, mỗi quốc gia, vùng miền đề có sự khác nhau
về điều kiện tự nhiên, văn hoá, con người cũng như thói quen tiêu dùng, một sản
phẩm thành công ở quốc gia này chưa chắc phù hợp với quốc gia khác. Nói cách
khác “Chúng ta hãy bán những gì người tiêu dùng cần, đừng bán những gì chúng
ta có”, công tác nghiên cứu thị trường không thể bỏ qua.
Bởi vì nhận định sai, P&G đã có những thất bại khi tiếp cận thị trường Nhật
Bản. Sau khi nhận ra sai lầm, P&G đã có những điều chỉnh để phù hợp với thị
trường hơn. Do sự khác biệt của văn hoá, con người, sở thích thị hiếu của các
quốc gia là khác nhau, P&G cần có những những điều chỉnh để phù hợp hơn.
Procter & Gamble đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình
hình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình
kinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế - như ở Ấn Độ,
Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa.
Từ sự thành công và thất bại của mình, P&G đã rút ra được kinh nghiệm là

càng gần gũi với khách hàng họ càng dễ dàng nắm bắt được thị hiếu cũng như
những gì khách hàng thực sự cần. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức
một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng
đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”,
các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian
sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang
xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát
vọng và nhu cầu của họ.
P&G nhận thấy sự tin tưởng của khách hàng là hết sức quan trọng và nó có
ảnh hưởng lớn đối với vị trí của sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty
Trang 12
đã kiểm nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ
sau khi thấy nó được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.
Vấn đề văn hoá đối với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từ
quá trình thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng quy mô và tầm ảnh hưởng. Từ
đó, P&G đã không ngừng nghiên cứu các giá trị văn hoá của địa phương mà công
ty phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh
và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Đồng thời, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem
có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì đưa ra
những điều chỉnh thích hợp hơn.
Bán hàng và thu lợi nhuận luôn luôn là vấn đề quan trọng nhưng P&G cũng
nhận thức ra rằng quan tâm đến con người, đến cộng đồng và môi trường cũng
chính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển./.