PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

BÀI TẬP LỚN
HỌC PHẦN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM


Hà Nội - 2021

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
1.
Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1
2.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................2
3.
Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................2
4.
Kết cấu đề tài................................................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................................4
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN..................................................4
1.1.1. Chiến lược.............................................................................................................4
1.1.2. Chiến lược kinh doanh..........................................................................................4
1.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC.......................................................................................6
1.2.1. Mơi trường bên ngồi............................................................................................6
1.2.2. Mơi trường bên trong..........................................................................................14
1.3. MƠ HÌNH SWOT......................................................................................................17
1.4. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC..............................................................................18
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM........................................................................................................................20
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY......................................................................................20

2.1.1. Lịch sử hình thành...............................................................................................20
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh............................................................................................21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty.................................................................................22
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp...............................................22
2.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THÉP
NAM KIM............................................................................................................................25
2.2.1. Mơi trường bên ngồi..........................................................................................25
2.2.2. Mơi trường bên trong..........................................................................................31
2.2.3. Tổng hợp các yếu tố bên ngoài...........................................................................45
2.2.4. Tổng hợp các yếu tố bên trong............................................................................46
2.3. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT...............................................................................47
2.4. TỔNG HỢP CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC.........................................................48
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THÉP NAM KIM...........................................................................................................50
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY......................................................50
3.2. CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC..........................................................51
3.2.1. Các giả pháp chung.............................................................................................52
3.2.2. Các giải pháp khắc phục những tồn tại, khó khăn và thực thi các giải pháp chiến
lược
53
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ...................................................................................59
3.3.1. Các đề xuất với công ty.......................................................................................59
3.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước..........................................................................66
KẾT LUẬN..................................................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................1



PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài.

Từ khi nước ta thực hiện đường lối mở cửa nền kinh tế, từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định
hướng XHCN thì vấn đề cạnh tranh bắt đầu xuất hiện và len lỏi vào từng bước
đi của doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải luôn biến
động. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc
phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa giúp cho các nhà quản trị nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh
doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Mặt khác, điểm mạnh
và điểm yếu luôn luôn tồn tại trong các tổ chức, do đó nếu như doanh nghiệp
khơng quan tâm hoặc thực hiện phân tích mơi trường chiến lược khơng tốt sẽ
dẫn đến điểm mạnh nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ
cạnh tranh khai thác.
Công việc quan trọng của các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp là phải
đưa ra được chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện thực tế của
doanh nghiệp mình và tình hình môi trường chung. Đây là một thách thức không
nhỏ đối với người đảm nhận vai trò hoạch định chiến lược. Một chiến lược kinh
doanh chỉ mang lại hiệu quả khi nó thực hiện theo đúng quy trình và đảm bảo
phù hợp yêu cầu doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Để làm được điều này
thì q trình phân tích môi trường chiến lược trước khi thực hiện hoạch định
chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Phân tích mơi trường chiến lược giúp
cho doanh nghiệp nhận ra được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh
nghiệp mình, đồng thời nhận dạng được những cơ hội, thách thức từ phía mơi
trường bên ngồi. Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra và thực hiện các chiến lược
kinh doanh hiệu quả.
Công ty Cổ phần Thép Nam Kim là một trong những doanh nghiệp sản xuất
thép dẹt hàng đầu Việt Nam với các mặt hàng tôn mạ như tôn lạnh, tôn kẽm, tôn


mạ dày và mặt hàng ống thép hộp. Tuy nhiên với sự thay đổi và phát triển nền

kinh tế đến nay cũng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này, do đó
địi hỏi cơng ty phải lỗ lực hơn nữa để đứng vững trên thị trường. Với môi
trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, địi hỏi các doanh
nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy, em mạnh dạn lựa chọn
nghiên cứu đề tài tiểu luận: “Phân tích mơi trường chiến lược tại Công ty Cổ
phần Thép Nam Kim” nhằm đưa ra cái nhìn tồn diện hơn về mơi trường chiến
lược của công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố cấu thành, quy trình phân tích và
các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty Cổ phần Thép
Nam Kim.
 Phạm vi nghiên cứu


Phạm vi về không gian: Tiến hành nghiên cứu môi trường chiến lược kinh
doanh hiện tại của công ty Công ty Cổ phần Thép Nam Kim tại thị trường
Việt Nam



Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài
phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thép Nam
Kim được thu thập trong thời gian từ năm 2018 đến năm 2020; các giải pháp
đề xuất cho 3 năm tiếp theo (2022 – 2024).



Phạm vi về nội dung: Đi sâu vào phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh
của cơng ty từ đó thiết lập định hướng chiến lược kinh doanh của công ty

Công ty Cổ phần Thép Nam Kim.
Phương pháp nghiên cứu.



Thứ nhất, phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các thông tin thu thập chủ
yếu từ các tài liệu liên quan đến lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh,
mơi trường bên ngồi và mơi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp
(tham khảo các giáo trình, các luận văn của khóa trước), thơng tin về ngành
vật liệu xây dựng.




Thứ hai, phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp thống kê so sánh, chỉ
số dùng để phân tích, đánh giá sơ bộ kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty; Phương pháp thống kê mô tả giải quyết mục tiêu phân tích mơi trường
chiến lược của cơng ty và định hướng một số giải pháp
Kết cấu đề tài.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn bao gồm 3 chương:


Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích mơi trường chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.



Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích về mơi trường

chiến lược kinh doanh của cơng ty Công ty Cổ phần Thép Nam Kim.



Chương 3: Các kết luận và đề xuất hồn thiện phân tích mơi trường chiến
lược kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần Thép Nam Kim.


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
1

Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa các
hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa
chọn cái chưa làm”.
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám sát
và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes.

2

Chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau.
Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm
đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.


Chiến lược kinh doanh có vị trí quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm:
 Định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong tương lai qua việc phân tích
và dự báo mơi trường kinh doanh.


Nắm bắt các cơ hội, các mối đe dọa, giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng
một cách có hiệu quả, hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp.



Tạo quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp.

 Là một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả.
Bản chất của Chiến lược kinh doanh là tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững
của sản phẩm - dịch vụ chủ chốt trên thị trường mục tiêu. Từ đó doanh nghiệp
đưa ra các chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các sản phẩm - dịch vụ chủ

chốt.
Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồm:


Phân tích tình hình: Bao gồm mơi trường bên ngồi, bên trong. Phân tích này
thường bao gồm cả phân tích chính trị, mơi trường văn hóa – xã hội, cơng
nghệ, phân tích những yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức và phân tích thế mạnh,
thế yếu cũng như các cơ hội, thách thức của doanh nghiệp



Xây dựng chiến lược bao gồm: Xác định xứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề
ra các chiến lược, chính sách.



Triển khai, thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình, hành động, ngân
sách, quy trình.



Đánh giá và kiểm sốt: Bao gồm đánh giá các kết quả và đưa ra những hiệu
chỉnh cần thiết.

Các loại hình Chiến lược kinh doanh: chiến lược tích hợp, chiến lược đa dạng
hóa, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược cường độ, liên minh chiến
lược, sáp nhập và mua lại,…


PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1

Mơi trường bên ngồi

Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố,
lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành
và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường
a. Lý thuyết mơ hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh:

Michael E.Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ
hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành. Khuôn khổ
của Porter gọi là mơ hình năm lực lượng cạnh tranh.

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó
là:
 Mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Lực lượng thứ nhất trong năm lực lượng của Porter là đối thủ cạnh tranh tiềm
năng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện khơng cạnh
tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. Sự xuất hiện của đối
thủ tiềm năng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm “rào cản”


ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa
một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành
nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Các rào cản gia nhập gồm ba nguồn rào cản: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế
chi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mơ. Ngồi ra cịn rào cản chi phí
chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa.

 Sự trung thành của nhãn hiệu: Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của
các cơng ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu. Một cơng ty có thể
tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên
của công ty, sự bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông
qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ
hậu mãi. Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới
nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các cơng ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi
mối đe dọa nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có ý
muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã được
thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn và tốn kém.
 Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các cơng ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt
đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối
như vậy sinh ra từ: vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ;
việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy
móc thiết bị và kỹ năng quản trị; tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các
cơng ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưa được thiết lập. Nếu các
công ty hiện tại có lợi thế về chi phí tuyệt đối thì đe dọa từ những người nhập
cuộc giảm xuống.
 Tính kinh tế của quy mơ: Tính kinh tế của quy mơ là sự cải thiện hiệu quả
biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mơ của nó tăng thêm.
Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo quy mơ bao gồm sự giảm thấp chi phí
thơng qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa,
chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có
được bởi sự phân bố chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính


kinh tế của quy mô trong quảng cáo. Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể
trong ngành thì những người nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập
cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo
hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn. Và rủi ro hơn nữa

có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn là khi nguồn cung sản phẩm tăng
lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện
tại. Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mơ thì đe
dọa nhập cuộc giảm đi.
 Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi
khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp
khác. Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết
bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải
chấm dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm
giữ vào những sản phẩm của cơng ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người
gia nhập mới tốt hơn.
 Quy định của chính phủ: Về lịch sử, quy định của chính phủ đã tạo thành một
rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các
u cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành.
 Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là cạnh tranh giữa các đối thủ
trong ngành. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở
 Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược
và kinh tế có thể giữ chân một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập
thấp. Nếu các rào cản rời ngành cao, cơng ty có thể bị kìm giữ trong một
ngành khơng sinh lợi, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có
thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có
khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, vì các công ty đều thấy việc
cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơn hàng hỏng sử dụng năng
lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: Đầu tư vào các


nhà xưởng và máy móc thiết bị mà khơng có phương án sử dụng khác và
không thể bán đi; chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả cơng

nhân dư thừa; những gắn bó cảm xúc với ngành; sự phụ thuộc kinh tế vào
ngành.
 Mức độ tập trung của ngành: Mức độ tập trung cao có nghĩa rằng khả năng
thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán
với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ
có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường
trở lên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại,
mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều
doanh nghiệp, khơng có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện
tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng
để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở các ngành này thường
diễn ra các cuộc chiến về giá cả.
 Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh không bao giờ ổn
định và ngày càng dữ dội. Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục
tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh
tranh trở nên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc
cho các dịch vụ tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các doanh nghiệp
sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh.
Ngoài ra, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:
mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa cơng suất; đặc điểm của sản
phẩm/ dịch vụ; tình trạng sàng lọc trong ngành.
 Khả năng thương lượng của khách hàng

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của
người mua. Người mua của một cơng ty có thể là những khách hàng tiêu dùng
cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là
các cơng ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà

bán bn bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh
khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có
thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). Ngược lại khi người mua yếu, cơng ty có
thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra u cầu với
cơng ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với cơng ty.
Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành
cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn.
Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người
mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể
sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi
ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn
hàng là của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các cơng ty cung cấp với
chi phí thấp, do đó nó kích thích các cơng ty chống lại nhau để dẫn đến giảm
giá. Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả
năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mơ hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương
lượng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi
họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ
cung cấp cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty
một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua,
khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương
đối giữa họ và công ty.
Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cung cấp
bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Trong ngành của công
ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp. Các sản phẩm
tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém
cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Nhà

cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xi chiều về phía ngành và cạnh tranh
trực tiếp với công ty. Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược
về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ
gây giảm giá.
 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế.

Lực lượng cuối cùng trong mơ hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay
thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ
những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn
tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm
giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó. Tuy
nhiên, nếu sản phẩm của cơng ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường
hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường,
cơng ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là,
chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn
khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa,
bởi vì, nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay
đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình
huống mở đầu. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những
cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây
dựng các chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty, thông
qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng
cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
b. Cơng cụ phân tích PEST

Mơ hình PEST là một mơ hình phân tích các yếu tố mơi trường vĩ mơ bên ngồi
ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố bao gồm:


Các yếu tố Chính trị (Political)

Yếu tố mơi trường chính trị và luật pháp chính là yếu tố quan trọng mà doanh
nghiệp cần xem xét. Nếu thiếu đi sự ổn định chính trị thì sự phát triển dài hạn,
bền vững của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Luật pháp và cơ chế
ngành có thể tạo nên ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc ra quyết định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức. Các yếu tố của mơi trường
chính trị và luật pháp cần xem xét đánh giá bao gồm bao gồm:
 Sự ổn định chính trị.
 Hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện.
 Luật cạnh tranh, chống độc quyền.
 Các chính sách thuế.


 Luật lao động.
 Các quy định về an toàn, bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường.
 Quy tắc trong thương mại quốc tế.


Các yếu tố Kinh tế (Economic)

Các yếu tố của môi trường kinh tế cần xem xét đánh giá bao gồm chính sách tiền
tệ, chính sách tài khóa, chu kỳ kinh tế, mức độ tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, tỷ
giá hối đoái. Những yếu tố này ảnh hưởng lớn tới hoạt động và cách ra quyết
định của doanh nghiệp. Cụ thể:
 Lãi suất tác động lớn đến chi phí vốn và ảnh hưởng tới chiến lược mở rộng

phát triển doanh nghiệp.
 Tỷ giá hối đoái tác động lớn đến nguồn cung, chi phí hàng hóa xuất khẩu và
giá hàng nhập khẩu.
 Lạm phát ảnh hưởng lớn đến chi phí tiền lương, lãi suất cũng như khiến
doanh nghiệp đối mặt với chiến lược ra quyết định tăng giá bán hay giảm chi
phí và gặp khó khăn với khoản trả nợ dài hạn tăng thêm khi lạm phát.
 Mức độ tăng trưởng tạo điều kiện cơ hội cho doanh nghiệp phát triển.


Các yếu tố Văn hóa - Xã hội (Social)

Văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều tới thói quen tiêu dùng, cách thức ứng xử, sở
thích của khách hàng cũng như giúp tạo nên văn hóa bên trong của doanh nghiệp
và ảnh hưởng tới cách thức doanh nghiệp cư xử, giao tiếp với bên ngoài. Các
yếu tố văn hóa xã hội tác động lên tổng cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh
nghiệp và cách doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đánh giá môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp thì các yếu tố của mơi trường văn hóa xã
hội cần xem xét gồm:


 Tăng trưởng dân số.
 Cơ cấu độ tuổi.
 Di dân và nguồn lao động.
 Bình đẳng giới.
 Phân phối thu nhập.
 Sức khỏe.
 Nghề nghiệp.
 Trình độ học vấn chung.
 An sinh xã hội.


Các yếu tố Công nghệ (Technological)

Công nghệ giúp xuất hiện vật liệu thay thế và vật liệu mới, ảnh hưởng đến thị
trường yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Cơng nghệ cũng khiến doanh nghiệp
có thể nhiều đối thủ cạnh tranh hơn do xuất hiện các sản phẩm dịch vụ thay thế
nhiều hơn dựa trên công nghệ, kỹ thuật mới. Mặt khác, nếu tốc độ phát triển
công nghệ kỹ thuật khiến cho các sáng chế, phát minh được tạo ra nhiều hơn,
ứng dụng nhiều hơn khiến cho công nghệ của doanh nghiệp bị lỗi thời, năng suất
thấp. Các yếu tố của môi trường công nghệ cần lưu ý xem xét gồm:
 Chính sách phát triển khoa học - cơng nghệ.
 Vịng đời cơng nghệ.
 Mức tiêu hao và chi phí sử dụng năng lượng.
 Sự phát triển của thông tin, liên lạc.


 Nghiên cứu phát triển, tự động hóa.
 Sự phát triển cơng nghệ kỹ thuật hiện đại của tồn ngành.
 Các sáng chế, phát minh, sự độc quyền công nghệ…
Đây là bốn yếu tố tác động trực tiếp đến nền kinh tế nói chung và đến từng
doanh nghiệp nói riêng. Các doanh nghiệp phải luôn phải chịu tác động từ
những yếu tố này một cách khách quan. Vì vậy, mà họ cần phải nghiên cứu và
phân tích chúng để đưa ra những chiến lược phù hợp với sự phát triển của doanh
nghiệp.
2

Môi trường bên trong
a. Các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp

Môi trường bên trong của doanh nghiệp được nhận dạng trên cơ sở nguồn lực

của doanh nghiệp. Nguồn lực bên trong doanh nghiệp được chia thành nguồn
lực hữu hình và nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực về vật chất, tài chính, con người, tổ
chức… Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động. Nguồn
lực tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của
công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Nguồn lực về vốn là
tiền đề vật chất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguồn lực vơ hình gồm các nguồn lực về cơng nghệ, danh tiếng, bí quyết… Các
nguồn lực này mang tính đặc thù riêng của từng tổ chức. Nếu doanh nghiệp sở
hữu tốt các nguồn lực này giúp doanh nghiệp thành cơng vào tạo được giá trị
của mình.
b. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực,
đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. Năng lực được phát hiện khi có sự
tương tác giữa các nguồn lực vơ hình và hữu hình. Năng lực thường dựa trên


việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh
tranh khơng dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm năng lực cạnh tranh phi
marketing và năng lực cạnh tranh marketing. Năng lực cạnh tranh phi marketing
bao gồm vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, năng
lực R&D và năng lực sản xuất tác nghiệp. Năng lực cạnh tranh marketing gồm
tổ chức marketing, hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lược
marketing, các chính sách marketing hỗn hợp, kiểm tra marketing và hiệu suất
hoạt động marketing.

c. Mơ hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm
tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Chuỗi giá trị bao gồm hai hoạt động là hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.

 Hoạt động chính
 Hậu cần đầu vào: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung
cấp của doanh nghiệp. Chúng sẽ được bảo quản và lưu trữ cho đến khi được


đưa vào quá trình sản xuất. Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển
nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết.
 Vận hành: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp
ráp.
 Hậu cần đầu ra: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu
được chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà
bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng.
 Marketing và bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào truyền thông
marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản
phẩm dịch vụ theo đúng với nhu cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
 Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung
cấp như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo,
hướng dẫn…
 Hoạt động bổ trợ
 Thu mua: Đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch vụ và
các phương tiện vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảo
mức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh tốn để có được mức chất
lượng cao nhất có thể.
 Phát triển cơng nghệ: Cơng nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong
việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo

phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản
thân.
 Quản trị nguồn nhân lực: Tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng,
lựa chọn, đào tạo – bồi dưỡng phát triển và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược nhân
lực hiệu quả.
 Cơ sở hạ tầng DN: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế
hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy


móc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng,
giống như bộ phận kế tốn.
MƠ HÌNH SWOT
SWOT là viết tắt của 4 từ Tiếng Anh: Strengths (thế mạnh), Weaknesses (Điểm
yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là mơ hình (hay ma trận)
phân tích kinh doanh nổi tiếng cho doanh nghiệp.
Mơ hình SWOT là mơ hình (hay ma trận) phân tích kinh doanh nổi tiếng dành
cho mọi doanh nghiệp muốn cải thiện tình hình kinh doanh bằng định hướng
đúng đẵn và xây dựng những nền tảng phát triển vững chắc.
Trong đó Thế mạnh và Điểm yếu được xem là hai yếu tố nội bộ trong một doanh
nghiệp. Ví dụ như danh tiếng, đặc điểm, vị trí địa lý. Gọi là yếu tố nội bộ, bởi vì
đây là những yếu tố mà bạn có thể nỗ lực để thay đổi.
Còn Cơ hội và Rủi ro là hai yếu tố bên ngồi. Ví dụ như nguồn cung ứng, đối
thủ, giá thị trường, vì chúng khơng phải những yếu tố chỉ cần muốn là có thể
kiểm sốt được.

Phân tích mơ hình SWOT có thể được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc
tổ chức hoặc các dự án riêng lẻ mà doanh nghiệp đang hay sẽ triển khai.

CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược tập trung vào việc mở rộng quy
mô sản xuất và bán sản phẩm/dịch vụ ở mức giá thấp để chiếm được càng
nhiều thị phần tại thị trường mục tiêu càng tốt. Mục đích của chiến lược này
chính là “giành” khách hàng từ tay các đối thủ cạnh tranh nhờ việc tối ưu hóa
khâu sản xuất để mang đến cho khách hàng những sản phẩm có mức giá thấp
nhưng chất lượng vấn được đảm bảo.
 Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra được
lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm và dịch vụ cung cấp,
được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. Mục đích của chiến lược khác
biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà
được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ.
 Chiến lược tập trung hoá: là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh
tranh trên cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp
lựa chọn chiến lược tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm
phân khúc và điều chỉnh chiến lược trong phạm vi đó mà khơng quan tâm
đến các phân khúc khác. Chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ
một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng
khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược gia tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực
Marketing. Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số lượng
nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng cường các hoạt động xúc
tiến bán hàng hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng
 Chiến lược phát triển thị trường: là phương thức tăng trưởng của doanh
nghiệp bằng con đường đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị
trường mới. Chiến lược phát triển thị thị trường thường được áp dụng khi
doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng qui mơ sản xuất, đang có hệ thống
phân phối và hoạt động marketing có hiệu quả. Chiến lược phát triển thị

trường chỉ có hiệu quả khi các thị trường mới mà doanh nghiệp sẽ tham gia
đó chưa bị bão hịa.
 Chiến lược liên minh: là thỏa thuận giữa các công ty hoặc đối tác để đạt các
mục tiêu có lợi ích chung. Liên minh là một trong những cách thức mà các
cơng ty quốc tế có thể lựa chọn, cách thức này chủ yếu dựa vào sự cộng tác
giữa các cơng ty hoặc các đối tác. Khi đó, nguồn lực vốn và tiềm năng cơ bản
được kết hợp để tạo ra những lợi ích chung.
 Chiến lược tồn cầu: là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận trên
cơ sở cắt giảm chi phí trên phạm vi tồn cầu. Các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược toàn cầu thường tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng
cùng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường. Từng hoạt động tạo
giá trị như sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm được tập trung thực hiện
ở một số ít địa điểm trên thế giới nhằm khai thác kinh tế qui mơ và kinh tế
địa điểm.

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP NAM KIM
GIỚI THIỆU VỀ CƠNG TY
1

Lịch sử hình thành

Cơng ty Cổ phần Thép Nam Kim được chính thức thành lập vào ngày
23/12/2002, do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bình Dương cấp giấy chứng nhận.
Trụ sở chính đặt tại Đường N1, Cụm sản xuất An Thạnh, Thị xã Thuận An, Tỉnh
Bình Dương với diện tích hơn 43.000m2.
Với phương châm “Cam kết chất lượng” - đem đến cho Quý khách hàng những
sản phẩm tốt nhất cùng với chính sách chăm sóc chu đáo nhất và giá cả cạnh
tranh nhất, Công ty Cổ phần Thép Nam Kim luôn tin tưởng vào sự hợp tác và

song hành cùng những thành công của Quý khách hàng.
Các mốc thời gian quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp:




Năm 2010: Khởi công xây dựng Nhà máy Tôn mạ số 1 tại Lô B2.2-B2.3,
Đường D3, KCN Đồng An 2, Phường Hịa Phú, Thị xã Thủ Dầu Một, Tỉnh
Bình Dương, Việt Nam. Ngày 2/12/2010. Công ty Cổ phần Thép Kim Nam
trở thành công ty đại chúng theo quyết định số 4011/UBCK-QLPH do
UBCKNN cấp. Ngày 10/01/2010 Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ
Chí Minh đã có quyết định số 05/2011/QĐ-SGDHCM chấp nhận đăng kí
niêm yết đối với 23 triệu cổ phiếu của Công ty Cổ phần Thép Nam Kim.



Năm 2011:Công ty Cổ phần Thép Nam Kim chính thức được niêm yết trên
sàn chứng khoán với mã cổ phiếu NKG.



Năm 2012:Nhà máy Tôn mạ số 1 đi vào hoạt động, nâng tổng công suất
NKG lên 350.000 tấn/năm



Năm 2014: Khởi công Nhà máy tôn mạ số 2 tại Lô A1, Đường Đ2, Phường
Hịa Phú, Thành phố Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương



Năm 2015: Khởi công nhà máy ống Long An tại KCN Vĩnh Lộc, Tỉnh Long
An.



Năm 2016: Nhà máy tôn mạ số 2 chính thức đi vào hoạt động, nâng cơng
suất 650.000 tấn/năm.



Năm 2018: Công suất mạ đạt 1.000.000 tấn/năm, công suất tẩy cán đạt
800.000 tấn/năm, công suất ống kẽm đạt 120.000 tấn/năm.



Năm 2019: Chủ trương xây dựng nhà máy Chu Lai. Đây là nhà máy tại
Quảng Nam chuyên sản xuất ống thép mạ kẽm, vốn đầu tư 150 tỷ VNĐ, diện
tích 30.000 m2



Năm 2020 đến nay: Thép Nam Kim tái cấu trúc thành công, vượt qua năm
2020 đầy thử thách với kết quả kinh doanh ấn tượng. Công ty tiếp tục chiến
lược “CỦNG CỐ NĂNG LỰC NỘI TẠI” trong giai đoạn 2020-2022, hướng
đến phát triển bền vững.

2


Lĩnh vực kinh doanh
Sản xuất sản phẩm khác bằng kim loại chưa được phân vào đâu


Sản xuất các loại tôn thép: tôn mạ kẽm, tôn mạ hợp kim nhôm kẽm (tôn lạnh),
tôn mạ hợp kim nhôm kẽm phủ sơn, tôn mạ kẽm phủ sơn.


Sản xuất sắt, thép, gang

Sản xuất thép ống, thép hộp, thép hình và các sản phẩm từ thép cuộn, thép cán
nguội, thép mạ kẽm, băng thép đen, băng thép mạ kẽm.


Bán buôn kim loại và quặng kim loại

Bán buôn sắt, thép các loại.


Gia cơng cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại

(trừ xử lý và tráng phủ kim loại và không gia cơng tại địa điểm trụ sở chính).


Bán bn chun doanh khác chưa được phân vào đâu

Mua bán phế liệu (không chứa, phân loại, xử lý, tái chế tại trụ sở chính)
3

Cơ cấu tổ chức của cơng ty

Là một cơng ty cổ phần, mơ hình quản trị của NKG được tổ chức theo Luật
Doanh nghiệp và Điều lệ
 Công ty, bao gồm các bộ phận:
 Đại hội đồng cổ đông;