Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho lực lượng bán hàng tai công ty CP sách thiết bị trường học đà nẵng

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến
DANH MỤC BẢNG BIỂU, MƠ HÌNH

 Hình
Hình 1.1 - Tháp nhu cầu Maslow
Hình 1.2 - So sánh nhu cầu Maslow và học thuyết ERG
Hình 1.3 - Học thuyết mong đợi
Hình 2.1 - Cơ cấu tổ chức cơng ty
Hình 3.1 - Quy trình nghiên cứu
Hình 3.2 - Mơ hình nghiên cứu lý thuyết
 Bảng
Bảng 1.1 - Bảng tổng kết các học thuyết
Bảng 1.2 - Bảng dẫn dắt Mơ hình nghiên cứu
Bảng 2.1 - Cơ cấu lao động của công ty
Bảng 2.2 - Hệ thống phân phối
Bảng 2.3 - Bảng cân đối kế toán
Bảng 2.4 - Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.5 - Hệ số lương
Bảng 3.1 - Bảng tổng kết các cơng trình nghiên cứu
Bảng 3.2 - Mã hóa biến quan sát
Bảng 3.3 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Bảng 3.4 - Bảng kiểm tra KMO và Bartlett’s
Bảng 3.5 - Bảng Eigenvalues và phương sai trích đối với biến phụ thuộc
Bảng 3.6 - Ma trận xoay các nhân tố
Bảng 3.7 - Bảng phân tích tương quan giữa các biến
Bảng 3.8 - Kết quả hồi quy
Bảng 3.9 - Kết quả kiểm định Anova
 Biểu đồ
Biểu đồ 2.1 - Biểu đồ lao động của công ty

Biểu đồ 3.1 - Độ tuổi
Biểu đồ 3.2 - Vị trí công tác
Biểu đồ 3.3 - Mức lương hiện tại – Khả năng đáp ứng nhu cầu
Biểu đồ 3.4 - Mức độ hài lịng với cơng việc hiện tại

SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến
MỤC LỤC

3.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................................................................................52
3.4.2.2. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA............................................................................................60
3.4.2.4. PHÂN TÍCH HỒI QUY..............................................................................................................................62

SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như
của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của
mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn đi lên thì phải biết cách sử dụng nguồn
lực con người. Đặc biệt trong xu thế tồn cầu hóa diễn ra mạnh mẹ như hiện

nay, thì việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì đội
ngũ nhân viên trung thành rất được quan tâm đến, để làm được điều đó thì việc
tạo động lực cho nhân viên đóng một vai trị đặc biệt quan trọng.
Đối với Công ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng là một công ty
chuyên kinh doanh về sách, với một hệ thống nhà sách phân phối rộng rãi và
lực lượng bán hàng trực tiếp chiếm tỉ lệ cao trong cơng ty, thì đây được coi như
là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy sự phát triển của cơng
ty. Bởi vì, lực lượng bán hàng là nhân tố quyết định việc đồng ý mua hàng của
khách hàng, thông qua những hành vi, thái độ của lực lượng bán hàng. Cho nên
cơng ty cần tìm hiểu được các yếu tô thúc đẩy động cơ làm việc, nâng cao sự
hài lịng đối với đối tượng trên. Góp phần tạo ra sự u thích trong cơng việc,
khuyến khích bán hàng để giúp công ty phát triển tốt hơn. . Xuất phát từ các
vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc
cho lực lượng bán hàng tai Công ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà
Nẵng” để làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu
tố thúc đẩy động cơ làm việc, cũng như là các chế độ chính sách hiện tại của
cơng ty đã đáp ứng được mong muốn cho lực lượng bán hàng. Để từ đó đưa ra
những yếu tố tạo động lực cho nhân viên cần được lãnh đạo công ty nâng cao
và quan tâm đến, và đề xuất các kiến nghị để thúc đẩy động lực làm việc cho
lực lượng bán hàng.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chính của đề tài là phương pháp nghiên cứu
định lượng, phương pháp nghiên cứu định lượng ở đây thực hiện thu thập số
liệu sơ cấp thông qua một số câu hỏi thăm dò nhân viên bán hàng. Trên cơ sở
số liệu sơ cấp thu thập được, cùng với việc nghiên cứu các đề tài có liên quan,
SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

Trang 1

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

tác giả đánh giá về sự hài lòng của lực lượng bán hang vàđưa ra các yếu tố thúc
đẩy động cơ làm việc cho lực lượng bán hang tại Công ty CP Sách & Thiết bị
trường học Đà Nẵng, sau đó tác giả sẽ đưa ra mơ hình nghiên cứu lý thuyết và
xây dựng bảng câu hỏi chính thức. Các số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi sẽ
được xử lý trên phần mềm SPSS 20.0.
Bên cạnh phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, các nguồn tài liệu
khác của đề tài, tác giả thu thập thong qua internet và các khóa luận của các
anh/chị khóa trước để đư ra những cơ sở lý thuyết chặt chẽ, phù hợp với đề tài
nghiên cứu.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính ở đây là các nhân viên bán hàng trực tiếp
tại hệ thống các nhà sách trên TP Đà Nẵng thuộc Công ty CP Sách & Thiết bị
trường học Đà Nẵng
5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm 4 chương:
Chương I - Cơ sở lý luận về lực lượng bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng
và thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động
Chương II - Thực trạng tại Công ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng
Chương III - Nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc cho lực lượng
bán hàng tại Công ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng
Chương IV - Kết luận và kiến nghị
Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp này, em xin chân thành cảm ơn
Th.S Hồ Tấn Tuyến đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong q trình thực
tập tốt nghiệp.

Sinh Viên
Phạm Hồng Mãnh
CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀQUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG VÀ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1. Lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng
1.1.1. Lực lượng bán hàng
1.1.1.1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
- Lực lượng bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những người liên
quan đến công việc bán hàng, là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp
đồng thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện
để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

thương mại của cơng ty. Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn
liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp
- Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng
như các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản
phẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao
trùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nước ta
- Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người
khác nhau thực hiện.
+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ

yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng
+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ
yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và
đứng sau quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán
hàng dầu gội đầu đi chào hàng)
+ Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến
thức về kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng
+ Người tạo nhu cầu: Chức vụ này địi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc
mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hút bụi chân
khơng,…) hay các dịch vụ (quảng cáo,…)
Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhận đơn đặt
hàng mới, hai chức vụ sau địi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác
động đến họ để họ mua hàng.
1.1.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
- Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng
có vai trị rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng,
người bán hàng là người quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và trao đỗi
thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ về
công ty, đối với nhiều khách hàng thì cho rằng người bán hàng chính là cơng ty
đồng thời cũng nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sản phẩm dịch
vụ của công ty, mối quan hệ này càng chặt chẻ thì hoạt động bán hàng sẽ mang
lại hiệu quả cao

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 3


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

- Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh
tranh, môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và tạo nên
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường
- Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người
cung cấp hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính
năng kỹ thuật và cơng nghệ cao.
1.1.2. Quản trị lực lượng bán hàng
1.1.2.1. Khái niệm
- Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một
tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng
đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả cơng việc và
động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng
- Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán
hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như: quản lý theo ngành hàng,
quản lý theo khu vực hay giám sát bán hàng… và dù có mang tên gì đi chăng
nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng
và có trách nhiệm báo cáo cơng việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong
công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng… Những người thuộc đội
ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay
số lượng khác nhau tùy thuộc vào qui mô và chiến lược của mỗi cơng ty. Tuy
nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng
cho cơng ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ
chức.
1.1.2.2.Mục tiêu của công tác quản trị bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của

doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng.
Thông thường, những mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu tăng
trưởng về lợi nhuận và doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức
của cơng ty đến từng định mức cho từng vùng, địa phương. Những mục tiêu
thực hiện có thể được diễn tả theo nhiều cách và tùy thuộc vào từng cơng ty,

SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

Trang 4


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

tùy từng ngành kinh doanh khác nhau, nhưng nhìn chung cũng chỉ có thể chia
thành hai mục tiêu:
- Những mục tiêu hướng vào con người:
Để đạt được những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có một lượng
lượng bán hàng có chất lượng cao, năng động và nhiệt tình theo đuổi mục tiêu
của họ. Để có được đội ngũ bán hàng như vậy thì địi hỏi người tuyển chọn
phải tuyển lựa đúng người, bồi dưỡng đào tạo thêm cho các nhân viên và có
cung cách quản lý con người đúng đắn.
- Những mục tiêu hướng vào doanh số hay lợi nhuận:
Mục tiêu thực hiện doanh số được thực hiện như thế nào tùy thuộc vào
từng cơng ty, từng ngành. Có thể biểu hiện bằng giá trị tiêu thụ, cũng có thể
biểu hiện bằng số sản phẩm bán ra. Dù cho mục tiêu thực hiện về doanh số
được thể hiện theo cách nào đi nữa, bất kỳ nhân viên bán hàng nào muốn được
thăng tiến vào địa vị quản lý bán hàng thì họ phải biết rằng họ phải thể hiện
tinh thần trách nhiệm đối với những cấp trên về quản lý bán hàng, về việc nắm

được doanh số của từng nhân viên bán hàng
1.1.2.3.Vai trị của cơng tác quản trị lực lượng bán hàng
- Liên kết về mặt quản trị đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên
lạc giữa thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực
là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị. Trong khả năng đó, họ
phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì
mà họ cho là quan trọng và hữu ích. Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính
sách và thủ tục của cơng ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới. Người ta mong
đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết
các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải
quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật.
- Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh
đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ
yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải
dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị. Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và
bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân
thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và
cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty. Một cách điển

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 5


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đơi
khi nhận được sự phân cơng khu vực hoạt động. Những nhân viên thành công,

chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị.
- Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải
thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Sự thi hành đúng đắn những nhiệm
vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên
trong đội ngũ chào hàng.
- Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ
tương hỗ. Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của
khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc
vào thành công của nhân viên chào hàng. Tương tự, những nhân viên chào
hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện
cho quyền lợi của họ đối với cấp trên. Để thành công cho cả giám đốc và nhân
viên chào hàng phải hoạt động trong một nhóm.
- Quản trị hành chính: Các giám đốc bán hàng khu vực ghi nhận rằng
trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính. Đối với nhiều
giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực. Văn phòng
khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phịng lớn hơn
thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến
vấn đề xe cộ và kho bãi. Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản
lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý
nhân viên văn phòng. Những nhiệm vụ này rất quan trọng. Tuy nhiên tinh thần
và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng
trong khu vực bán hàng thành cơng và kém thành cơng thì có thể khác nhau.
- Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ
thuộc từng công ty và từng ngành. Trong những công ty sản xuất hàng tiêu
dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển
các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng. Trong những trường hợp khác,
những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thơng tin và dự
đốn doanh số.
Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn

cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin. Tuy nhiên, nhiều
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 6


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng khơng thích và cũng
không thông thạo các nhiệm vụ này nhưng các giám đốc phải thấy rằng chúng
phải được tiến hành.
* Nhận xét: Công tác quản trị lực lượng bán hàng là một trong những
yếu tố quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng của cơng ty và đồng thời có sự ảnh
hưởng nhất định đối với việc thúc đẩy động cơ làm việc của lực lượng bán
hàng. Vì thế, địi hỏi người làm công tác quản trị lực lượng bán hàng không
những phải có kiến thức chun mơn, bên cạnh là sự hiểu biết về các kỹ năng,
yếu tố liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của con người. Qua đó tạo
được mối quan hệ mật thiệt, gắn bó giữa người quản trị và lực lượng bán hàng,
tạo ra một mơi trường làm việc nhiệt huyết, năng động, có thể khơi dậy được
những khả năng, những ý tưởng đột phá từ lực lượng bán hàng và đóng góp
chung vào sự phát triển của công ty.
1.2. Thúc đẩy động cơ làm việc cho lực lượng bán hàng
1.2.1. Khái niệm động cơ
- Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các
nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn: Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên
trì phấn đấu để đạt được mục đích: động cơ càng lớn, càng thôi thúc con người
hành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thoả mãn nhu cầu cá
nhân

- Động cơ được phân làm 2 loại:
+ Động cơ cảm tính: Gắn liền với trạng thái hứng thú lao động
+ Động cơ lý tính: Biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể
- Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức
- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
1.2.2. Vai trò và tầm quan trọng của việc tạo động cơ làm việc
1.2.2.1. Đối với cá nhân
Con người ln có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được
đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối
với cá nhân người lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 7


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành
cơng việc được giao mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong
lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo
hợp đồng lao động mà thơi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc
đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một

cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ
được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng
tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy khơng thỏa mãn được những
nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao.
Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân
được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho
họ làm việc
Động lực lao động cịn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện
mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn
hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong cơng việc,
nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình
Vì thế việc tạo động lực cho nhân viên là rất quan trọng và một số vai
trò của việc tạo động lực có thể kể đến như:
- u thích, hăng say làm việc
- Gia tăng sự gắn bó với công việc
- Nâng cao năng suất lao động
- Làm việc với tâm lý thoải mái và cống hiến
- Có thể tự hồn thiện mình, khi có được động lực trong lao động người
lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh
nghiệm trong cơng việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp
Hiện nay nước ta đang tiến hành cơng cuộc cơng nghiệp hố, hiện đại
hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy
phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá
và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vơ cùng khó khăn vì phải đuổi kịp
trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với
điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong
những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 8


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn
nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan
tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và
trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng
tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và
các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát
triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong
của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác
động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao
động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc,
nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm
tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao
tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng
đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:
+ Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được nhân viên giỏi và
giảm tỉ lệ nghỉ việc
+ Tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân
viên trong doanh nghiệp
+ Giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới
+ Tăng năng suất và hiệu quả sử dụng lao động

+ Là nền tảng để tăng doanh thu, gia tăng lợi nhuận.
1.3. Một số học thuyết về động cơ thúc đẩy
1.3.1. Các thuyết cổ điển tạo động cơ làm việc
1.3.1.1. Tháp nhu cầu Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa
mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ơng con người có năm nhu
cầu cần được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu
trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có nhu
cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì
khơng cịn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 9


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm
trong thứ bậc nào của nhu cầu.Nhu cầu của con người được chia thành 5 loại và
được xếp hạng như sau:
Nhu cầu vật chất (sinh lý): là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân
cuộc sống của con người như: thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở. A.Maslow
quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết
để duy trì cuộc sống thì các nhu cầu khác sẽ khơng thúc đẩy được người lao
động làm việc. trong tháp nhu cầu của Maslow thì nhu cầu này được xếp ở tầng
thấp nhất.

Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn cho bản thân, sự ổn
định cuộc sống cũng như nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa
mất việc, mất tài sản. Nhiều người lao động sau nhu cầu đảm bảo về vật chất
thì họ cũng cần thảo mãn những nhu cầu cao hơn, nhưng mỗi người có cách thể
hiện nhu cầu an tồn khác nhau: có người mong muốn làm việc trong mơi
trường đảm bảo về y tế, môi trường làm việc ổn định, đảm bảo về mặt tài
chính, đảm bảo các trợ cấp, phúc lợi xã hội cần thiết. Loại nhu cầu này được
xếp ở cấp độ 2 sau nhu cầu về sinh lý.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với người khác để trao
và nhận tình cảm, sự quý mến hay sự chăm sóc của mọi người. Đây chính là
nhu cầu về tình bạn, tình u, tình cảm gia đình hay các nhu cầu hội nhập vào
cuộc sống xã hội. Nhu câu này cho thấy con người cần nhu cầu giao tiếp để
phát triển. Trong tháp nhu cầu thì nhu cầu này ở mức độ thứ ba.
Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lịng
tự trọng và được người khác tơn trọng.
+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lịng tin, có
năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự
biểu hiện và tự hoàn thiện
+ Nhu cầu được người khác tơn trọng gồm khả năng giành được uy tín,
được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được
người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tơn trọng cá nhân sẽ
tìm mọi cách để làm tốt cơng việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là
điều không thể thiếu đối với mỗi con người.

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 10


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

Nhu cầu tự hồn thiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp của ơng. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người
có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được
mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một cơng việc nào
đó theo sở thích và chỉ khi cơng việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Như vậy theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến
các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.

Hình 1.1 – Tháp nhu cầu Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có
thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên"
có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người
được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức
độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một
sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội . Việc sắp xếp nhu cầu theo thang
bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn
minh” của con người tăng dần
Mức cao:

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 11

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

+ Nhu cầu về sự tự hồn thiện
+ Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
+ Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)
Mức thấp:
+ Nhu cầu về an toàn và an ninh
+ Nhu cầu về thể chất và sinh lý
1.3.1.2. Thuyết 2 nhân tố
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và
tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau:
+ Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
+ Bản chất bên trong cơng việc
+ Trách nhiệm lao động
+ Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động, khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho
người lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:
+ Các chế độ và chính sách quản trị của công ty
+ Sự giám sát công việc
+ Tiền lương
+ Các mối quan hệ con người trong tổ chức
+ Các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động
lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh
hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.
1.3.2. Các thuyết hiện đại tạo động cơ làm việc
1.3.2.1. Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của
Maslow, học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về
động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness,
Growth). Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi
một cuộc sống về vật chất đầy đủ. Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp
(Relatedness needs): những nhu cầu được thoả mãn khi tạo lập các mối quan hệ
với những người khác. Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập
trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 12


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc. Mơ hình ERG và hệ thống phân
cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc
nhu cầu chỉ cịn có 3 cấp và mơ hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ
thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong
việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình.

Hình 1.2 – So sánh nhu cầu Maslow và học thuyết ERG
1.3.2.2. Thuyết mong đợi

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức.
Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất
định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong
muốn. Chính vì thế theo ơng các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/
phần thưởng.Mơ hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình sau cho thấy
yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng
thời thể hiện các mối quan hệ:

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 13


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

Hình 1.3 – Học thuyết mong đợi
- Quan hệ giữa cốgắng-kết quả thực hiện công việc (EffortPerformance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết
quả công việc ở mức độ nhất định nào đó
- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng
(Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết quả thực
hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào
- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài
lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay
nhu cầu cá nhân khơng và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá
nhân.

1.3.2.3. Thuyết công bằng của J Stacy Adam

Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O:
outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành
SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

Trang 14


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất cơng
nào nếu có. Cơng sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm,
thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so
sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở
tổ chức khác. Ngồi ra, họ cũng có thể so sánh cơng việc hiện tại của mình với
những cơng việc khác họ đã từng làm. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là
đã có hay khơng sự công bằng
Các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn. Nó có
những hạn chế như
- Thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như
hành vi của họ
- Không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất
- Khơng đưa ra những so sánh khác ngồi O/I
- Giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là
khơng chính xác vì trên thực tế, vẫn có những người sống vì người khác
- Sự cơng bằng hay bất cơng là hồn tồn dựa trên cảm nhận cá nhân.

Bảng 1.1 - Bảng Tổng Kết Các Học Thuyết
Tên Học Thuyết

Tháp nhu cầu

Các Yếu Tố Thúc Đẩy Động Cơ
Nhu cầu: Sinh lý, an tồn, xã hội, được tơn trọng và tự hồn

Maslow

thiện

Thuyết 2 nhân tố

Chia làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân
+ Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
+ Bản chất bên trong công việc
+ Trách nhiệm lao động
+ Sự thăng tiến
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 15


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến
+ Các chế độ và chính sách quản trị của cơng ty
+ Sự giám sát công việc

+ Tiền lương
+ Các mối quan hệ con người trong tổ chức
+ Các điều kiện làm việc

Thuyết ERG

Nhu cầu: Tồn tai, quan hệ và phát triển

Thuyết mong đợi

Các mối quan hệ nhận thức:
- Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc
- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen

Thuyết công bằng

thưởng
- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân
Loại bỏ sự bất công

Từ nội dung của những học thuyết thúc đẩy động cơ trên cho thấy để
thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động, doanh nghiệp cần phải khảo sát,
tìm hiểu kỹ các mong muốn, nguyện vọng của nhân viên trong cơng ty để từ đó
có thể hiểu được họ đang cần gì và đưa ra các chính sách, biện pháp phù hợp
hơn nhằm đáp ứng các nhu cầu chính đáng của nhân viên, từ việc vận dụng các
học thuyết thúc đẩy động cơ làm việc vào trong thực tiễn sao cho phù hợp với
nguồn lực hiện tại của công ty và tương ứng với từng yếu tố thúc đẩy.
Bảng 1.2 - Bảng Tổng Hợp Các Yếu Tố Thúc Đẩy Động Cơ Làm Việc
Các yếu tố thúc đẩy động cơ làm
việc

1) Môi trường làm việc

Các học thuyết dẫn dắt
- Các mối quan hệ con người trong tổ
chức
- Các điều kiện làm việc
- Giám sát công việc

2) Khả năng đáp ứng nhu cầu

3) Các chính sách và chế độ của cơng
ty
4) Tính chất cơng việc

SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

- Tồn tại
- Quan hệ
- phát triển
- Chế độ và chính sách của công ty
- Tiền lương
- Bản chất bên trong công việc
- Sự thăng tiến
Trang 16


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến
- Trách nhiệm lao động

5) Sự công bằng

- Loại bỏ sự bất công
- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công
việc và khen thưởng

1.4. Các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động
1.4.1.Chính sách của cơng ty
1.4.1.1. Chính sách tiền lương
Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động sau khi đã hồn thành những cơng việc nhất định”. Như vậy tiền
lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm
việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự
đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong
cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc
đẩy được động lực lao động
Tuy vậy khơng phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao
cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả
năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trị kích thích
lao động thơng qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa
tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương cho lao
động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo
được động lực cho người lao động làm việc.
1.4.1.2. Chính sách khen thưởng & phúc lợi
- Khen thưởng: là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức
khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một
phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà cịn có tác dụng kích thích
tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những
đóng góp của người lao động

- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động
1.4.1.3. Chính sách đào tạo& phát triển
SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

Trang 17


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

Đào tạo là tiến trình nổ lực cung cấp cho nhân viên những thơng tin, kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu.
Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp
tích cực cho tổ chức.
Cơng tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau:
+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển
+Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể
+Lựa chọn các phương pháp thích hợp
+Thực hiện chương trình đào tạo
+Đánh giá chương trình đào tạo
1.4.2. Mơi trường quản lí
1.4.2.1. Điều kiện và chế độ thời gian lao động
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công
việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với
chun mơn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề
nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một
phần tử quan trọng của cơng ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của
mình vào mọi hoạt động quan trọng của cơng ty. Khi đó họ sẽ u cơng ty và

làm việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng
việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong cơng việc
cho người lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công
việc. thiết kế lại công việc để người lao động cảm thây cơng việc của mình có
nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong cơng việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao
động.
1.4.2.2. Tổ chức môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao
động của nhân viên, yếu tố này góp phần quan trọng vào việc khuyến khích
nhân viên làm việc đem lại hiệu quả. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ
làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng
lực và ngược lại.
1.4.2.3. Khả năng đáp ứng nhu cầu
Khả năng đáp ứng nhu cầu là sự đáp lại bởi công ty đối với những mong
muốn từ mỗi nhân viên. Qua đó làm địn bẩy để tác động đến tâm lý làm việc

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 18


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

cho nhân viên một cách hiệu quả, góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng của cơng
ty.

1.4.2.4. Tính chất cơng việc
Tính chất cơng việc là sự tác động của cơng việc đó đến nhân viên trong
tổ chức, bao gồm cả tác động tích cực và tiêu cực. Những nội dung của cơng
việc có phù hợp với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao
động phát huy được khả năng của mình.
1.4.2.5. Sự cơng bằng
Sự cơng bằng là mọi người đều có quyền và lợi ích ngang nhau trong
cùng một hồn cảnh, một cơng việc hay một khía cạnh nào đó.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNGTHÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CP SÁCH & THIẾT BỊ
TRƯỜNG HỌC ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về Công ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH VÀ THIẾT BỊ TRƯỜNG HỌC
ĐÀ NẴNG
Tên tiếng Anh: DANANG BOOKS AND SCHOOL EQUIPMENT JOINT
STOCK COMPANY
Tên viết tắt:
DANANGBOOK
Trụ sở chính:
76-78 Bạch Đằng, TP Đà Nẵng
Điện thoại:
0511. 3820414
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 19


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

Fax:
0511. 3834918
Website:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty
Cơng ty Sách và thiết bị Trường học Đà Nẵng là doanh nghiệp Nhà
nước được thành lập theo Thông tư số 14/TT-TC ngày 10/06/1982 của Bộ Giáo
dục và Đào tạo, trực thuộc Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng
(QNĐN ). Nhiệm vụ của Công ty là đáp ứng nhu cầu sách vở, thiết bị giảng
dạy và học tập cho giáo viên và học sinh trên địa bàn tỉnh QNĐN. Mục tiêu ban
đầu của Công ty là phục vụ cho công tác chuyên môn, phục vụ giáo dục chưa
chú trọng đến hiệu quả kinh doanh. Từ năm 1986 nền kinh tế kế hoạch hoá tập
trung chuyển hướng sang nền kinh tế thị trường, hoạt động của Công ty dần
mang tính chất kinh doanh và đồng thời phải bảo đảm hai nhiệm vụ chính trị:
Kinh doanh có hiệu quả và bảo đảm phục vụ tốt công tác chuyên môn của
ngành.
Thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Cơng ty đã
xây dựng phương án cổ phần hố và ngày 24/02/2004 UBND Thành phố Đà
Nẵng ra Quyết định số 26/2004/QĐ-UB “Phê duyệt phương án cổ phần hóa,
chuyển Cơng ty Sách và Thiết bị trường học Đà Nẵng thành Công ty cổ phần
Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng".
Quá trình phát triển Cơng ty đến nay có thể chia làm các giai đoạn:
Giai đoạn từ năm 1986 trở về trước
Trong giai đoạn này, nền kinh tế cịn mang tính chất kế hoạch hoá tập
trung, các doanh nghiệp nhà nước được bao cấp trong kế hoạch và nguồn lực
nên hiệu quả kinh tế chưa được xem trọng. Năm 1986, tổng doanh thu là:
8.000.000 đồng, nguồn vốn 160.000.000 đồng và lợi nhuận không đáng kể.
Giai đoạn từ năm 1987 đến 1995
Đây là giai đoạn Công ty làm quen với những quy luật của nền kinh tế

thị trường. Khách hàng chủ yếu của Công ty vẫn là các đơn vị trường học được
chỉ định mua bằng nguồn kinh phí của nhà nước (KP 30). Trong giai đoạn này
nhà cung cấp và khách hàng Cơng ty chỉ có vài đơn vị. Hoạt động bán lẻ chưa
phát triển và khơng có hiệu quả
Cuối năm 1994 bằng quyết định táo bạo có tính bản lề tạo sự chuyển
hướng là việc thành lập Xưởng in, thực hiện in sách cho các đối tác và bắt đầu
SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 20


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

mở các địa điểm bán lẻ, tạo nên thị trường mới và khách hàng mới, Ban lãnh
đạo Công ty đã xây dựng được cơ sở vững chắc để tạo sức bật cho giai đoạn
tiếp theo
Kết quả năm 1995 có sự gia tăng cách biệt so với những năm trước đó.
Doanh thu đạt 28.641 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.099 triệu đồng, sản lượng
trang in đạt 972 triệu trang in.
Giai đoạn từ 1995 đến 2003
Với kết quả thu được từ hoạt động sản xuất và đẩy mạnh bán lẻ Cơng ty
đã có nguồn để bảo đảm thực hiện tích luỹ và cải thiện thu nhập của người lao
động. Trong giai đoạn này cơ sở vật chất Công ty không ngừng được đầu tư và
phát triển về qui mô. Số lượng lao động tăng mạnh từ vài chục người lên trên
hai trăm người. Doanh thu hàng năm trên 50 tỷ đồng. Nguồn vốn từ 2,78 tỷ
đồng tăng lên 14,156 tỷ đồng do bổ sung từ quỹ đầu tư phát triển sau thuế thu
nhập doanh nghiệp. Là doanh nghiệp nhà nước Hạng I liên tục trong nhiều
năm.

Giai đoạn từ năm 2004 đến nay
Thực hiện cổ phần hoá, Cơng ty chuyển sang mơ hình cơng ty cổ phần
hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Đây là bước ngoặt mới để Công ty thực
hiện thay đổi phương thức quản trị, tận dụng khai thác nguồn lực về tài chính
và lao động để tham gia sâu và rộng hơn vào thị trường phát hành sách và in
ấn. Tăng cường khả năng cạnh tranh và tăng thị phần tiêu thụ. Mở rộng loại
hình kinh doanh và đa dạng hố các mặt hàng sản phẩm.
2.1.2. Đặc điểm về lao động của cơng ty
Tình hình lực lượng lao động tại Cơng ty CP Sách & Thiết bị trường học Đà
Nẵng được phân theo 3 đặc điểm sau:
Bảng 2.1 – Cơ cấu lao động
NĂM 2013
CHỈ TIÊU

NĂM 2014

NĂM 2015
(%)

(%)

2014/2013

2015/2014

SL

Tỉ trọng

SL

Tỉ trọng

SL

Tỉ trọng

( người)

(%)

(người)

(%)

( người)

(%)

TIẾP
LAO ĐỘNG

55

26

98

43

60

25

178,18

61,23

TRỰC TIẾP

160

74

130

57

180

75

81,25

131,58

1. PHÂN THEO
CHỨC NĂNG
LAO ĐỘNG GIÁN

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 21


Khóa Luận Tốt Nghiệp
2. CHUN MƠN
ĐẠI HỌC
CAO ĐẲNG
TRUNG CẤP
PHỔ THƠNG
3. GIỚI TÍNH
NAM
NỮ
TỔNG SỐ LAO
ĐỘNG

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

65
21
8
121

30
10
4
56

75

23
9
121

33
10
4
53

85
23
9
133

35
9.5
4
55

115,39
109,50
112,50
100,00

113,33
100,00
100,00
109,92

83

132

39
61

85
143

37
63

90
150

37.5
62.5

102,41
108,33

105,88
104,90

215

228

240

Hình 2.1. Biểu đồ tổng số lao động và tỷ trọng lao động năm 2015

Theo bảng số liệu trên, hầu hết số lượng lao động nam nữ đều tăng qua
các năm.Cơ cấu lao động giữa nam và nữ có sự chênh lệch tương đối với ít
nhất là 22% và cao nhất là 25%. Ta thấy được lực lao động trực tiếp chiếm tỉ
trọng cao trong tổng số lao động của công ty. Đặc biệt là trong năm 2013 và
2015 số lượng lao động trực tiếp gấp gần 3 lần so với lực lượng lao động gián
tiếp lần lượt là 74% - 26% và 75% - 25%. Tuy nhiên năm 2014, mặc dù số
lượng lao động tăng nhưng lao động trực tiếp có sự suy giảm, còn lao động
gián tiếp tăng cao so với năm trước. Điều đó cho thấy cơng ty đang có sự
chuyển dịch cơ cấu lao động.
Cùng với đó lực lượng lao động theo chun mơn hầu hết đều có sự tăng
nhẹ qua các năm. Trong đó lao động phổ thơng chiếm hơn một nửa trong tổng
số lao động tại công ty với lần lượt là 56% - 53% - 55%. Chiếm phần lớn thứ 2
là lao động với trình độ đại học với tỉ lệ % lần lượt 30% - 33% - 35%, và tiếp
theo là các trình độ chun mơn thấp hơn.

SVTH: Phạm Hoàng Mãnh – K18QTH2

Trang 22


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ TấnTuyến

Nhìn chung trong 3 năm từ 2013-2015, tình hình lao động tại Cơng ty
CP Sách & Thiết bị trường học Đà Nẵng tăng qua các năm nhưng khơng cao,
điều đó cho thấy cơng ty vẫn chưa có sự phát triển lớn về quy mơ cũng như là
số lượng lao động.Với phần lớn là lực lượng lao động trực tiếp chiếm khoảng
3/4 trong tổng số lao động nên công ty tập trung chủ yếu vào lực lượng sản
xuất và bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng. Công ty hoạt động trong lĩnh vực

bán lẻ, nhưng do có nhiều hoạt động nặng nhọc, nhiều di chuyển và đặc biệt là
công ty đã mở rộng sản xuất của xưởng in nên lực lượng lao động nam luôn
chiếm ưu thế hơn lực lượng lao động nữ.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1. Chức năng
Công ty chuyên kinh doanh các loại sách giáo khoa, sách tham khảo,
sách đọc thêm, văn phòng phẩm và thiết bị trường học. Tiến trình kinh doanh
của Cơng ty được hoạch định dựa trên tình hình thị trường và các hướng dẫn
của Bộ Giáo dục – Đào tạo, Sở Giáo dục thành phố Đà Nẵng. Ngồi ra Cơng ty
cịn có chức năng tiếp nhận và phân phối, trang bị các loại sách vở, thiết bị
nghe nhìn, dụng cụ học sinh cho các đơn vị bán lẻ của thành phố và các tỉnh lân
cận, Cơng ty cịn có chức năng lưu chuyển hàng hóa bán buôn, bán lẻ, tổ chức
sản xuất gia công, in ấn phục vụ cho ngành giáo dục và các đơn vị cá nhân có
nhu cầu. Bên cạnh đó Cơng ty có trách nhiệm quản lý nguồn vốn của mình một
cách có hiệu quả. Nhiệm vụ kinh doanh của Cơng ty là liên kết với Sở Giáo dục
trực tiếp in ấn các loại sách, hồ sơ, biểu dẫn phục vụ nhu cầu dạy và học của
giáo viên và học sinh. Công ty còn xuất bản các loại sách theo đơn đặt hàng
của khách hàng. Công ty thực hiện tuyên truyền, giới thiệu, thu nhập dữ liệu về
sách, thiết bị, hướng dẫn, bồi thường, đôn đốc về nghiệp vụ, xây dựng tủ sách,
phịng thí nghiệm.
2.1.3.2. Nhiệm vụ
Nhiệm vụ của Cơng ty là đáp ứng nhu cầu sách vở, thiết bị giảng dạy và
học tập cho giáo viên và học sinh trên địa bàn tỉnh QNĐN. Ngồi ra Cơng ty
cịn có nhiệm vụ tổ chức cung ứng, khai thác trang thiết bị cho phịng thí
nghiệm, đồ chơi mẫu giáo, đị dùng học tập, dụng cụ nghe nhìn. Cơng ty cịn
thực hiện xuất khẩu sản phẩm văn hóa, văn phịng phẩm. Bên cạnh đó Cơng ty
cịn có các nhiệm vụ khác như:
SVTH: Phạm Hồng Mãnh – K18QTH2

Trang 23