Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An

Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế
giới. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đợc mở rộng, tuy nhiên sự cạnh
tranh càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì phải quan tâm đến tất cả các
khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Trong đó bán hàng là một hoạt động rất quan
trọng đối với doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng sẽ là những đại diện cho công ty
trong mối quan hệ với khách hàng, lực lượng bán hàng cũng chiếm tỷ trọng lớn trong
toàn bộ nhân lực của công ty và mang tính quyết định đến sự thành bại của công ty
thương mại. Vì vậy, đề lực lượng bán hàng phát huy được hết năng lực bản thân, say
mê, gắn bó với công việc và hoàn thành sứ mệnh của mình thì các doanh nghiệp cần
phải có những giải pháp nhằm tạo động lực cho họ trong công việc. Bên cạnh đó, nếu
công ty không chú trọng đến việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng thì việc thúc
đẩy nhân viên bán sản phẩm, đem lại doanh thu cho doanh nghiệp là rất khó, sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động chung của doanh nghiệp. Theo đó, có thể nói là vấn đề cấp thiết
đặt ra cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp thương mại.
Qua quá trình điều tra, nghiên cứu, tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần công nghệ Thái An năm 2012 ta có thể thấy hầu hết các lực
lượng bán hàng của Công ty đều làm việc kém hiệu quả (doanh số thấp, khách hàng
còn phàn nàn nhiều về nhân viên bán hàng, nhân viên bán hàng hay nghỉ việc, chưa
gắn bó lâu dài với Công ty ) làm hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung gặp
nhiều khó khăn, tiêu thụ hàng hóa giảm sút. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn
đề trên đối với Công ty, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động
lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Cùng nghiên cứu đề tài này có một số công trình dưới đây:

SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty TNHH
TM Đào Dương”
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Thanh Tâm – Lớp K5-HQ1A
Tóm lược chung về đề tài: Đề tài đã nghiên cứu, tìm hiểu các vấn đề lý luận và
thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng nói chung và lực
lượng bán hàng tại công ty TNHH Đào Dương nói riêng. Trong đề tài, tác giả đã tập
trung vào việc nghiên cứu và phân tích dữ liệu trong 3 năm 2008, 2009, 2010 để có thể
đưa ra những nhận xét, đánh giá được những tồn đọng trong công tác tạo động lực cho
lực lượng bán hàng tại công ty. Qua thực tế đó mà tác giả đưa ra được những giải pháp
thiết thực, bổ ích nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
- Đề tài: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH
phát triển Tiến Đạt” .
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Huyền – Lớp K5- HQ1A
Tóm lược chung về đề tài: Việc nghiên cứu đề tài đã nêu ra được một số cơ sở lý
luận về LLBH và tạo động lực cho LLBH. Qua việc nghiên cứu thực trạng công ty và
công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong công ty trong giai đoạn 2007 đến
2010 thì tác giả đã nêu ra được những mặt ưu, nhược điểm và nguyên nhân của các
vấn đề để từ đó có hướng đề xuất khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tạo
động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH phát triển Tiến Đạt.
Hai đề tài đã nghiên cứu cơ bản về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
tại các công ty. Các đề tài đã đưa ra được các giải pháp tương đối thực tiễn do đã sử
dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thực tế. Như vậy có thể thấy các công trình
nghiên cứu của các tác giả trước đây không có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo
động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An. Vì thế, có
thể khẳng định việc nghiên cứu đề tài là độc lập và không trùng lặp với bất kỳ đề tài
nào trước đây.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công

ty cổ phần công nghệ Thái An. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài hướng tới các vấn
đề sau:
 Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
của công ty cổ phần công nghệ Thái An, từ đó làm rõ vấn đề còn hạn chế về công tác
tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty hiện nay.
 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng
bán hàng của công ty cổ phần công nghệ Thái An.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu của khóa luận là tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Để việc nghiên cứu có hiệu
quả, đề tài khóa luận tốt nghiệp này tập trung nghiên cứu trong phạm vi:
4.1. Về không gian
Đề tài tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng ở công
ty cổ phần công nghệ Thái An tại Số 12, Ngõ 40, Ngách 41, Tô Vĩnh Diện, Q. Thanh
Xuân, Hà Nội.
4.2. Về thời gian
Đánh giá khách quan cho việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng, đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích dữ liệu về báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh, tình hình công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong
khoảng thời gian 3 năm 2010, 2011, 2012 của công ty cổ phần công nghệ Thái An.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu
5.1.1. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
Mục đích: phương pháp này được sử dụng đề đánh giá thực trạng công tác tạo
động lực cho lực lượng bán hàng ở công ty cổ phần công nghệ Thái An, tìm kiếm
thông tin mà phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp còn thiếu, còn chưa đầy đủ.
Yêu cầu: đảm bảo tính trung thực, khoa học, khách quan.

Nội dung: phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua hai
phương pháp: phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phương pháp phỏng
vấn chuyên sâu.
5.1.1.1. Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
Đây là phương pháp thu thập dữ liệu nhanh, có hiệu quả, giúp người thu thập có
được những thông tin cơ bản cần thiết.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phương pháp này được thực hiện bằng cách thiết lập một mẫu phiếu điều tra gồm
11 câu hỏi phát cho lực lượng bán hàng bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên bán
hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An. Các câu hỏi điều tra được thiết kế dễ
hiểu, dễ trả lời. (xem mẫu phiếu điều tra tại phần phụ lục). Có 7 bước tiến hành điều
tra, cụ thể như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu. Tìm hiểu thực trạng công tác tạo động lực
cho lực lượng bán hàng của công ty thông qua 2 đối tượng Nhà quản trị và nhân viên
bán hàng.
Bước 2: Xác định kích thước mẫu điều tra. Căn cứ quy mô của công ty, tiến hành
điều tra 12 phiếu cho nhân viên bán hàng và 3 phiếu cho nhà quản trị của công ty.
Bước 3: Thiết kế mẫu điều tra. Mẫu điều tra được thiết kế phù hợp với mục tiêu
nghiên cứu và được trình bày ở phụ lục.
Bước 4: Phát phiếu điều tra. Số phiếu phát ra và số phiếu thu về đối với nhà quản
trị và nhân viên bán hàng đều đạt tỷ lệ thu hồi 100%.
Bước 6: Tổng hợp kết quả điều tra. Tổng hợp số ý kiến cho mỗi câu hỏi ở các mức
độ khác nhau.
Bước 7: Phân tích và kết luận. Từ những kết quả tổng hợp, tính toán ở trên, tôi tiến
hành phân tích và đưa ra kết luận về vấn đề nghiên cứu.
5.1.1.2. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn là phương pháp nghiên cứu mà theo đó người nghiên cứu đặt ra các câu
hỏi cho đối tượng điều tra và thông qua sự trả lời của họ đề nhận được những thông tin
mong muốn. Đây là phương pháp thu thập thông tin về những hoạt động và quan điểm

của con người cực kỳ linh hoạt trên nhiều phương diện khác nhau.
Các câu hỏi phỏng vấn xoay quanh vấn đề nghiên cứu nhưng nhằm làm rõ những
thông tin chưa rõ hoặc đi sâu tìm hiểu thông tin về công tác tạo động lực cho lực lượng
bán hàng của công ty. Câu hỏi phỏng vấn được tiến hành chỉ dành cho nhà quản trị của
lực lượng bán hàng. Các câu hỏi phỏng vấn được liệt kê trong phụ lục.
5.1.2. Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Mục đích: Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp nhằm tìm hiểu thực trạng và những kết
quả đạt được của công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty cổ phần
công nghệ Thái An. Từ đó rút ra những kết luận về công tác này để đề ra các giải pháp
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
khắc phục những hạn chế, phát huy điểm mạnh, làm cho công tác tạo động lực của
công ty hiệu quả.
Yêu cầu: Đảm bảo tính logic, khách quan và trung thực
Nội dung: Để sưu tầm dữ liệu thứ cấp ta tiến hành một quy trình gồm 4 bước sau:
Bước 1: Xác định những thông tin cần thiết cho cuộc nghiên cứu. Đây là bước
khởi đầu mặc dù không phức tạp nhưng mang tính chất sống còn. Vì nguồn thông tin
thứ cấp vừa nhiều vừa sẵn có lại ít phí tổn nên đôi khi ta thu gom nhiều hơn mức cần
thiết, từ đó sẽ làm mất thời gian và gây khó khăn trong quá trình chọn lọc, xử lý thông
tin thứ cấp. Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho
lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An” ta chỉ thu thập các thông
tin liên quan đến lực lượng bán hàng, các chính sách đãi ngộ cho lực lượng bán hàng
của công ty, tình hình kinh doanh và xu hướng phát triển của công ty trong thời gian
tới.
Bước 2: Tìm kiếm các nguồn dữ liệu có chứa đựng các thông tin cần thiết. Trong
bước này ta chi tiềm kiếm các thông tin cần thiết từ nguồn dữ liệu bên trong doanh
nghiệp. Các thông tin trên bước một sẽ được thu thập từ: báo cáo tài chính các năm
2010, 2011, 2012; các văn bản liên quan đến chính sách đãi ngộ của công ty, các báo
cáo của phòng kinh doanh trong công ty.
Bước 3: Tiến hành thu thập các thông tin. Sau khi nguồn thông tin đã được xác

định, ta sẽ tiến hành sưu tập các thông tin mong muốn. Các thông tin ta ghi chép phải
ghi rõ nguồn dữ liệu, ghi chép một cách hệ thống, khoa học để tiện lợi cho việc xử lý
và phân tích.
Bước 4: Đánh giá các dữ liệu đã thu thập được. Bước này rất cần thiết vì việc thu
thập thông tin có thể có những lệch lạc, không chính xác. Bước này là để loại ra những
thông tun không có giá trị cho đề tài nghiên cứu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Mục đích: Xử lý dữ liệu sơ cấp và thứ cấp là phân tích và giải thích các dữ liệu thu
thập được trên cơ sở đó rút ra được các kết luận và đưa ra các kiến nghị thích hợp.
Yêu cầu: Xử lý dữ liệu phải dựa trên tính khoa học, khách quan, logic.
Nội dung: Xử lý dữ liệu thông qua 3 phương pháp: phương pháp thống kê, phương
pháp so sánh và phương pháp tổng hợp kết quả nghiên cứu.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Phương pháp thống kê: Để xử lý các số liệu thứ cấp từ các thông tin thu thập
được.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã
thu thập được so sánh với nhau từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch của các
con số. Dựa vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận định
trong tương lai.
Phương pháp tổng hợp kết quả nghiên cứu: Tổng hợp các kết quả thu đươc từ các
phương pháp nghiên cứu trên nhằm đưa ra kết luận cuối cùng về vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài các phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, dnah mục bảng biểu, sơ đồ hình
vẽ, danh mục từ viết tắt thì kết cấu của bài khóa luận gồm có 4 phần như sau:
Phần 1: Phần mở đầu
Phần 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp.
Phần 3: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An.

Phần 4: Đề xuất và kiến nghị về vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại
công ty cổ phần công nghệ Thái An.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1. Các khái niệm và định nghĩa cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàn
 Quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán
hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp.
 Lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia
trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực lượng
chủ yếu thực hiện các kế hoạch và các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối
cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại: lực lượng bán
hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp (cơ hữu); các đại lý, địa diện, cộng tác viên bán
hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều các doanh nghiệp
tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại
diện, cộng tác viên.
• Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của
doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng
thuộc biên chế được chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán
hàng tại địa bàn.
+ Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp (bên trong) thường làm việc tập trung ở các
văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại,
email, fax, từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

+ Lực lượng bán hàng tại địa bàn
Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là
những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ
những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
• Đại lý bán hàng và cộng tác viên
+ Đại lý
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi
có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy thác)
trên cơ sở một hợp đồng đại lý.
+ Cộng tác viên
Cộng tác viên là những người có thỏa thuận với các doanh nghiệp để bán hàng cho
doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng
của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
 Động lực và tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• Động lực lao động
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau xoay quanh khái niệm này. Theo quan
điểm của Ths Nguyễn Văn Điềm trong giáo trình quản trị nhân lực thì : “ Động lực lao
động là khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để
đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó”.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức: Động lực của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Như vậy, có thể nói động lực lao động xuất phát từ bản thân của mỗi người lao
động, là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu
quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng là để thỏa mãn mong
muốn của bản thân người lao động. Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người
lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong mỗi

tổ chức.
• Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả những biện pháp của nhà
quản trị tác động vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động. Tạo
động lực cho người lao động bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích của họ. Do vậy, mà
nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách mà lợi ích của người lao động luôn gắn
liền với hoạt động của tổ chức.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp được thực hiện thông qua
các công cụ bằng tiền bạc nhằm giúp người lao động tái sản xuất sức lao động.
 Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ của doah nghệp được thực hiện thông
qua các công cụ không phải bằng tiền bạc.
1.2. Các nội dung của vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp
Có rất nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thông
thường, doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
gồm 5 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 1: Quy trình tạo động lực cho LLBH
(Nguồn: Giáo trình “Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại”)
Theo sơ đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai, nắm bắt nhu cầu của LLBH. Trên cơ
sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này thường phải
được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự ưu tiên.
Doanh nghiệp cần liên tục nắm bắt được các thông tin phản hồi từ phía LLBH để điều
chỉnh chính sách cho phù hợp, tránh thất thoát nhân sự.
Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu sau:
+ Thu nhập: Thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với các kết quả
bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.

SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Xác định nhu cầu
Phân loại nhu cầu
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
+ Môi trường làm việc: Môi trường làm việc thân thiện, gắ bó với nhau, cùng chia
sẻ thành quả và cùng hướng đích.
+ Cách quản lý của người lãnh đạo: Người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo
tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo , phát triển
nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.
+ Đối xử công bằng: Đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm
nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt, phải công khai
dân chủ.
+ Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho
phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều
kiện cần thiết để phát triển bản thân.
+ Được đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và
kỹ năng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được
thành tích tốt.
1.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Các biện pháp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán hàng loại nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu
dùng thường trả cho công nhân viên bán hàn bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các
chi phí và phúc lợi khác.
Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu và
mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm các phần cố định sẽ đảm bảo ổn
định được chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán. Nếu
tiền công lại được tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần cố

định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không
quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố
định và tiền hoa hồng bán hàng.
 Xây dựng tiền công, tiền lương hợp lý
Trong nền kinh tế hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu để nhà quản trị có thể
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần làm việc
của nhân viên. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định thường
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
nhân theo một đơn vị thời gian có thể là một tuần, một tháng, một quý, một năm. Dạng
thù lao này thường áp dụng cho người lao động quản lý, các cấp lãnh đạo và công
nhân viên chức nhà nước.
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng hàng hóa thực
tế hay số lượng sản phẩm sản xuất ra cũng như khối lượng công việc hoàn thành. Dạng
thù lao này thường áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc là các nhân viên làm
trong các tổ chức không ổn định, làm việc theo ca, kíp.
 Xây dựng định mức hoa hồng: tiền thưởng, chiết khấu
Định mức hoa hồng có thể được xây dựng theo nhiều cách khác nhau và mỗi
doanh nghiệp có thể lựa chọn xây dựng một định mức cụ thể phù hợp với doanh
nghiệp.
Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như:
+ Hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận),
+ Tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số),
+ Khởi điểm của hoa hồng (như thương vụ đầu tiên hay cho một mức doanh số đã
định trước).
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó
các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác
động nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng
trực tiếp cho một cố gắng thêm (Vroom) và bằng cách công nhận sự thành đạt

( Herzbeg).
• Tiền thưởng
Tiền thưởng cho LLBH thường được các doanh nghiệp trích từ nguồn ngân sách
của doanh nghiệp (quỹ khen thưởng) và thưởng cho các cá nhân, đại lý bán hàng hay
cộng tác viên trong các trường hợp sau:
+ Kết quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp vượt xa mục tiêu đề ra.
+ Năng suất làm việc của cá nhân, tổ chức tốt.
+ Có nhiều sáng kiến hay đem lại hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
+ Hoàn thành định mức doanh số và lợi nhuận trước tiến bộ.
+ Thưởng cho các ngày lễ lớn
• Chiết khấu
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chiết khấu được hiểu là tỷ lệ lợi nhuận mà các doanh nghiệp nhượng lại cho các
đại lý bán hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận và bù đắp chi phí cho các đại lý. Mức chiết
khấu được các doanh nghiệp xây dựng dựa trên mức lợi nhuận thu được từ việc bán
một đơn vị sản phẩm ra thị trường và mức chiết khấu khác nhau đối với các loại sản
phẩm khác nhau.
 Các chương trình phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi.
• Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền trả thêm cho LLBH do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc
làm việc trong các điều kiện đặc biệt. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong
quá trình làm việc của LLBH.
• Trợ cấp
Trợ cấp của doanh nghiệp cho LLBH nhằm giúp họ khắc phục được những khó
khăn phát sinh trong điều kiện cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp
mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo
dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, tiền ăn theo ca,
• Phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất

lượng cuộc sống vá sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo
quy định của luật pháp và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng.
1.2.2.2. Các biện pháp phi tài chính
 Tạo sự thăng tiến
Các nhà quản tri bán hàng cho rằng việc xây dựng lộ trịnh công danh hay tạo sự
thăng tiến cho LLBH có tác dụng rất tốt. Lộ trình công danh giúp cho NVBH nhìn
thấy rõ mục tiêu để phấn đấu và cơ hội được chia đều cho tất cả mọi người, đồng thời
nó cũng là nguồn cổ vũ, động viên, khích lệ rất lớn tinh thần làm việc của nhân viên.
Tuy nhiên, nếu đề bạt một NVBH giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng rộng lớn hơn
nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một NVBH. Một nhà quản trị bán hàng phải
biết phân tích và kiểm soát thành quả làm việc của người khác, động viên, đào tạo họ.
Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công danh (Sơ đồ 2) vào trong công tác phát
triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Nếu sự thăng tiến cho nhân viên bán hàng gắn liền với thành tích thì cần phải xem
xét đến việc tạo ra một lộ trình hai làn cho việc thăng tiến.
+ Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý.
+ Làn thứ hai được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc.
Sơ đồ 2: Lộ trình công danh lực lượng bán hàng


(Nguồn: Giáo trình “Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại”)
 Tạo sự thi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng. Mục
đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói
chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được
khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần
cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và
công nhận.

 Động viên, khích lệ tinh thần làm việc
Các doanh nghiệp có thể khích lệ tinh thần làm việc của LLBH thông qua các buổi
gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng với NVBH. Những cuộc gặp mặt này được các
nhà quản trị đặt ra mục tiêu nhằm tạo động lực cho LLBH. Các cuộc gặp mặt này giúp
các nhà quản trị hiểu được nhân cách, nhu cầu và vấn đề của từng NVBH. Đồng thời,
nhà quản trị cũng hiểu được nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực làm việc của
từng NVBH.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
NVBH
Trợ lý ngành hàng,
gian hàng
Giám sát ngành
hàng, gian hàng
Phó giám đốc
kinh doanh
Giám đốc
kinh doanh
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bên cạnh các cuộc tiếp xúc trên, ban lãnh đạo của doanh nghiệp có thể tổ chức các
hoạt động tập thể, xã hội như: đi tham quan, du lịch; thực hiện các chương trình từ
thiện; thăm hỏi, tặng quà các đối tượng khó khăn, chính sách; tổ chức các cuộc thi
nghệ thuật, giải trí cho nhân viên, tổ chức khen thưởng con cháu nhân viên có thành
tích học tập tốt Qua những hành động đó có thể phần nào động viên NVBH, dẫn tới
tăng kết quả và hiệu quả công việc.
 Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện
Các doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc với đầy đủ các điều kiện về
vật chất, một không gian làm việc thoải mái với các nội quy, quy định nhằm gắn kết
các thành viên trong tổ chức với nhau như:
+ Xây dựng bầu không khí làm việc
+ Quy định, tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức, nhóm

làm việc.
 Xây dựng chương trình đào tạo, phát triển trình độ, kỹ năng cho LLBH
NVBH có trình độ, kỹ năng vững vàng sẽ làm tốt hơn công việc được giao. Vì
vậy, doanh nghiệp cần phải có các chương trình đào tạo, phát triển trình độ, kỹ năng
cho NVBH. Thông qua các chương trình đào tạo này, LLBH sẽ tự tin vào khả năng
của mình hơn và phát huy hết năng lực của bản thân.
Như vậy, ngoài tiền công, tiền lương các doanh nghiệp phải tạo động cơ cho
NVBH bằng những biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm
bảo cho nhân viên có thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt
thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện mình.
Tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc
và doanh nghiệp hơn.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng
1.3.1. Các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên bán hàng
Đối với LLBH, đây là những người năng động, sáng tạo, ham làm giàu, bởi vậy
nên tiền luôn là sự quan tâm hàng đầu đối với lực lượng này. Vì vậy, nhà quản trị càn
phải biết xây dựng biện pháp tài chính để tạo động lực sao cho có thể đáp ứng tốt nhu
cầu của họ. Không chỉ riêng LLBH mà bất cứ người lao động nào cũng mong muốn
mình được trọng dụng và có một vị trí nhất định trong tổ chức. Do đó, bên cạnh các
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
biện pháp tài chính thì công ty nên đưa ra được lộ trình công danh để có thể khuyến
khích và tạo động lực cho NVBH. Đồng thời, nếu nhân viên là giới trẻ sẽ có nhiều
mức nhu cầu hơn, đặc biệt là ở nhu cầu xã hội. Do đó, nhà quản trị nên tổ chức các
hoạt động tập thể, xã hội- văn hóa, thể thao để tạo cho nhân viên có cảm giác thoải mái
hơn trong quá trình làm việc.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
1.3.2.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty
Khi mục tiêu chung của doanh nghiệp gắn với vai trò chính yếu là nhân lực thì
việc quan trọng là phải tạo được động lực cho người lao động, qua đó mới có thể khai

thác tối đa sức lực, trí tuệ của người lao động để có thể hoàn thành nhanh và tốt kế
hoạch đã đề ra của công ty.
1.3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp
Theo sự đánh giá của các chuyên gia thì văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
là văn hóa được dựa trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do rất nhiều yếu tố ảnh
hưởng đến. Văn hóa doanh nghiệp là một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan
trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một công cụ cạnh tranh sắc bén. Để xây
dựng được văn hóa doanh nghiệp mạnh thì trước hết nhà quản trị phải tìm cách tạo sự
gắn kết giữa lãnh đạo với nhân viên, nhân viên với nhân viên, tạo một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, cởi mở, đoàn kết thông qua các hoạt động tiếp xúc giữa nhà
quản trị với nhân viên, các hoạt động tập thể Đó cũng chính là một trong những biện
pháp nhằm tạo động lực cho LLBH nói riêng và người lao động nói chung.
1.3.2.3. Các nhân tố thuộc về nhà quản trị
Nếu nhà quản trị trong công ty là người luôn quan tâm, coi con người là yếu tố
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp thì chính sách đãi ngộ cũng như tạo
động lực cho LLBH sẽ được quan tâm kỹ lưỡng. Còn ngược lại, nếu nhà quản trị
chuyên quyền, ít quan tâm đến nhân viên thì sẽ không biết được nhân viên muốn gì,
cần gì để có thể cống hiến hết sức cho công ty, vì thế mà sẽ không làm bất cứ các hình
thức khác để tạo động lực cho người lao động.
1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Hiện nay, nền kinh tế đang tăng trưởng,thu nhập của người lao động cũng có xu
hướng tăng lên, nhu cầu của người lao động ngày càng cao. Vì vậy, để người lao động
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
gắn bó lâu dài với công ty và có động lực làm việc thì nhà quản trị cũng cần phải nâng
cao công tác tạo động lực cho LLBH nói riêng và người lao động nói chung nhằm thỏa
mãn tối đa nhu cầu của họ.
Ngoài ra, với công ty có chính sách tạo động lực để giữ chân nhân viên, vừa hoàn
thành tốt công việc mà nhân viên đảm nhiệm thì sẽ tiết kiệm chi phí hơn khi tìm nhân
viên mới với những yêu cầu cao hơn.

Bên cạnh đó, như ta đã biết thì Việt Nam là quốc gia được đánh giá cao là thông
minh và cần cù nhưng tác phong trong công việc thì rất thiếu chuyên nghiệp: chậm
chạp, không đúng giờ, tính tự giác thấp và thực hiện nội quy của tổ chức rất kém. Mặt
khác luôn có tâm lý nhảy việc. Xét ở khía cạnh nào đó thì nó cũng là lý do chính đáng
của người lao động. Cho nên các doanh nghiệp cũng phải nhìn nhận về thực trạng để
tạo động lực cho lực lượng bán hàng nói riêng và người lao động nói chung trong
doanh nghiệp.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CÔNG NGHỆ THÁI AN
2.1. Khái quát về công ty cổ phần công nghệ Thái An
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần công nghệ Thái An
- Tên giao dịch: Công ty cổ phần công nghệ Thái An
- Ngày thành lập: 19-12-2006
- Đăng ký kinh doanh: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và
Đầu tư thành phố Hà Nội cấp
- Mã số thuế: 0102408214
- Số tài khoản: 0451001429002- Ngân Hàng Ngoại Thương Hà Nội- Chi Nhánh
Thành Công.
- Địa chỉ: Số 12, Ngõ 40, Ngách 41, Tô Vĩnh Diện, Q. Thanh Xuân, Hà Nội.
- Điện thoại: (84.4) 35641454 - Fax: (84.4) 35641453
- Website: www.thaian.vn
- Email:
Được thành lập từ năm 2006, Công ty Cổ phần Công nghệ Thái An đã vượt qua
được những khó khăn ban đầu, từng bước tạo được uy tín đối với khách hàng, khẳng
định được khả năng cung cấp với nhiều loại hình kinh doanh. Thái An là nhà phân
phối sản phẩm của các hãng nổi tiếng như: HP, IBM, PANASONIC, RICOH,
SHEIKO, RONALJACK, SAMSUNG, XEROX, CANON tại Hà Nội.

Năm 2006, khi vừa mới ra đời, công ty chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh các sản
phẩm về các thiết bị văn phòng như máy tính, máy in, máy photo, máy fax, máy chấm
công… Đến năm 2008, sau 2 năm tiến hành hoạt động kinh doanh, công ty đã thu hút
được nhiều khách hàng, hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển, vì thế công ty đã
mở rộng thêm việc cung ứng các mặt hàng là các thiết bị phần cứng, máy bộ vi tính và
các thiết bị ngoại vi… để đáp ứng thêm các nhu cầu của khách hàng.
Từ 2008 đến nay, công ty tiếp tục cố gắng không ngừng để cung cấp, đáp ứng tối
đa nhu cầu của khách hàng với rất nhiều các thiết bị và hệ thống sản phẩm tốt, đảm
bảo chất lượng. Công ty cũng cố gắng trong tương lai có thể ngày càng phát triển và
làm hài lòng khách hàng hơn nữa.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần công nghệ Thái An
2.1.2.1. Chức năng của công ty cổ phần công nghệ Thái An
Là một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực công nghệ thông tin của
tỉnh, Thái An ý thức rằng:“Khách hàng là nền tảng của thành công – Lợi ích đích thực
phải được kết hợp hài hòa từ lợi ích của khách hàng, của công ty, của mỗi nhân viên
và của cộng đồng”. Chình vì vậy tập thể ban lãnh đạo và nhân viên của Thái An quyết
tâm sẽ hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết, lợi ích của
người lao động được quan tâm, đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng:
2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty cổ phần công nghệ Thái An
Thái An sẽ thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm chất lượng, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích,
chi phí có tính cạnh tranh. Bên cạnh đó, Thái An quan tâm đến cả đời sống vật chất và
đời sống tinh thần của nhân viên. Mỗi nhân viên là một thành viên trong đại gia đình
T&T, có quyền lợi và nghĩa vụ vào việc xây dựng Thái An ngày một lớn mạnh, trở
thành một tập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để hoàn thiện.
Thái An thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách Nhà nước, luôn quan tâm
chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Thái An

Công ty cổ phần công nghệ Thái An gồm có 1 giám đốc, 1 phó giám đốc và 5
phòng ban, cụ thể như sau:
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Thái An
(Nguồn: phòng hành chính nhân sự)
Chức năng chính của các phòng ban:
- Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác kế
toán tài chính, đảm bảo hoạt động của công ty đạt hiệu quả kinh tế cao
- Phòng kinh doanh: Lên kế hoạch tiêu thụ hàng hóa cho doanh nghiệp, xây dựng
kế hoạch và tiến hành tiếp xúc khách hàng hàng tháng, sắp đặt và bố trí hàng hóa trong
không gian bán hàng. Ngoài ra hoạt động marketing gộp trong phòng kinh doanh nên
còn tiến hành lập và triển khai hoạt động quảng cáo cho doanh nghiệp
- Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trong việc cài đặt, vận hành máy mới cho
khách hàng.
- Phòng hành chính nhân sự: Tổ chức nhân sự, lao động, quản lý lương, đãi ngộ,
quản lý hành chính
- Phòng dịch vụ khách hàng: Bảo hành trang thiết bị do công ty cung cấp cho
khách hàng theo hợp đồng ký kết. Bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị sau bảo hành theo
yêu cầu của khách hàng.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Thái An
- Cung cấp thiết bị phần cứng, máy bộ vi tính, thiết bị ngoại vi
- Thiết bị văn phòng: máy photo, máy fax, máy chấm công, máy chiếu…
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
tài
chính
kế toán

Phòng
kinh
doanh
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
hành
chính
nhân sự
Phòng
dịch vụ
khách
hàng
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Các loại mực in: HP, XEROX, EPSON, CANON, LEZMARK, SAMSUNG…
- Thiết kế và bảo trì: mạng Lan, Wan; các phần mềm, website theo yêu cầu
2.1.5. Giới thiệu về phòng kinh doanh và lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần
công nghệ Thái An
Phòng kinh doanh ra đời cũng với những ngày đầu thành lập công ty với 1 trưởng
phòng và 4 nhân viên. Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là lập kế
hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện, thiết lập giao dịch trực tiếp với hệ thống
khách hàng, thực hiện hoạt động bán hàng tới khách hàng nhằm mang lại doanh thu
cho doanh nghiệp.
Đặc biệt, do công ty có quy mô nhỏ, các bộ phận còn tách biệt chưa rõ ràng nên ở
bộ phận kinh doanh còn có cả nhân viên chuyên về hoạt động Marketing. Vì vậy, thực
tế trong công ty có trưởng phòng kinh doanh chuyên đảm nhiệm việc lập kế hoạch
kinh doanh theo tình hình thực trạng của công ty, trưởng phòng cũng là người tổ chức
tiến hành các phương án thực hiện. Ngoài ra, còn có thêm 1 nhân viên chuyên thực
hiện các kế hoạch kinh doanh mà trưởng phòng đã đề ra, 1 nhân viên chuyên có các

hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán tới khách hàng và 1 nhân viên hỗ trợ cho cả hai
mảng trong phòng nhưng chủ yếu vẫn chuyên về hoạt động kinh doanh.
Lực lượng lao động bán hàng hằng năm chiếm tới 20% trong công ty. Có thể nói
đó cũng là lực lượng chính chủ yếu của công ty. Hiện tại tính tới năm 2012 thì số lao
động đang hoạt động trong bộ phận này là 13 lao động. Đặc biệt, số lượng lao động
này đều ở trình độ cao, có rất nhiều lao động đang ở trình độ đại học, chuyên sâu về
lĩnh vực kinh doanh và số tốt nghiệp từ lĩnh vực công nghệ ra trường.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Thái An
Bảng 1: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Thái An qua các năm 2010, 2011, 2012
Đơn vị: triệu đồng
Stt Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
2011/2010 2012/2011
Chênh
lệch
Tỷ lệ (%)
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 48,163 49,364 46,267 1,201 102.5 -3,097 93.7
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 12 14 10 2 116.7 -4 71.4
3 Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 48,158 49,350 46,257 1,192 102.5 -3,093 93.7

4 Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp 39,003 42,831 40,632 3,828 109.8 -2,299 94.9
5 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 9,155 6,519 5,633 -2,636 71.2 -886 86.4
6 Doanh thu hoạt động tài chính 85 23 19 -62 27.1 -4 82.6
7 Chi phí tài chính 847 938 1,080 91 110.1 142 115.1
8 Chi phí bán hàng 853 996 1,253 43 116.8 2,249 125.8
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,645 3,924 3,854 79 106.0 -70 98.8
10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 3,895 2,684 (935) -1,641 62.1 -3,619 175.5
11 Thu nhập khác 45 78 50 33 173.3 -28 64.1
12 Chi phí khác 17 20 62 3 117.6 42 310
13 Lợi nhuận khác 28 57 (12) 29 203.6 -69 121.1
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,923 2,741 (947) -1,612 63 -3,688 134.5
15 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 731 685 - -403 63 -685 -
16 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại - - - - - - -
17 Lợi nhuận thuần sau thuế thu nhập doanh nghiệp 3,192 2,056 (947) - 63 - -
(Nguồn: phòng tài chính kế toán)
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Nhận xét: Nhìn vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm
2010, 2011, 2012 ta thấy rằng, doanh thu và lợi nhuận của quá trình hoạt động kinh
doanh trong năm 2011 cao hơn so với năm 2010. Như vậy có thể thấy được dù tình
hình kinh tế nói chung không được thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp trong nước
nhưng công ty đã có sự nỗ lực phát triển và đạt được những thành tựu đáng kể trong
quá trình hoạt động của mình. Trong năm 2011, tuy doanh thu cao hơn năm 2010
1,201 triệu đồng nhưng cùng với lạm phát, giá cả gia tăng nên tổng chi phí nói chung
cũng tăng cao, cụ thể: chi phí tài chính tăng thêm 10%, chi phí bán hàng tăng 16% và
chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng thêm 6%. Cùng với tăng chi phí chung lên tới
hơn 8% còn doanh thu tăng nhẹ lên 2% nên làm lợi nhuận trong năm 2012 giảm xuống
đáng kể, tới 37% so với lợi nhuận trong năm 2010.
Còn trong năm 2012 thì kết quả kinh doanh của công ty lại có sự sụt giảm nghiêm
trọng. Doanh thu trong năm 2012 giảm 7% so với năm 2011, cùng với đó là chi phí gia

tăng do ảnh hưởng của kinh tế nói chung, giá cả và chi phí cũng biến động lên. Doanh
thu giảm, chi phí tăng, dẫn tới kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2012 vừa qua
thua lỗ 947 triệu đồng.
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
tại công ty cổ phần công nghệ Thái An
2.2.1. Kết quả phân tích các dữ liệu sơ cấp về công tác tạo động lực cho lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An.
2.2.1.1. Kết quả tổng hợp phiếu điều tra thực nghiệm về công tác tao động lực cho lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An
Khi tiến hành nghiên cứu về mức độ thỏa mãn, sự hài lòng của NVBH đối với công
tác tạo động lực của công ty cổ phần công nghệ Thái An, bài viết đã sử dụng mẫu
phiếu điều tra dành cho nhân viên bán hàng để tìm hiểu mức độ thỏa mãn của họ đối
với công tác tạo động lực của công ty. Tổng số phiếu phát ra là 15 phiếu, thu về là 15
phiếu. Kết quả thu được như sau:
 Sự hài lòng về mức lương của NVBH
Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng là 26.67%, bình thường là 33.33%, không
hài lòng là 40%. Mặc dù tiền lương là khoản thu nhập chính và là nhu cầu hàng đầu
của NVBH nhưng với kết quả lên đến 40% như vậy cho ta thấy mức lương mà công ty
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trả cho họ không đủ giúp họ trang trải cho cuộc sống, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế
với giá cả đắt đỏ như bây giờ. Còn có tới 33.33% số nhân viên bán hàng có mức lương
đủ để chi trả cho những sinh hoạt trong cuộc sống. Qua đó có thể thấy nhìn chung mức
lương còn chưa đảm bảo được cho cuộc sống của lực lượng bán hàng, mức độ hài lòng
của nhân viên còn chưa cao, nhà quản trị cần nhìn nhận lại cách thức trả lương và xây
dựng mức lương phù hợp cho nhân viên.
 Sự đánh giá đối với chỉ tiêu thưởng mà ban lãnh đạo đưa ra đối với NVBH
6.67% lực lượng bán hàng thấy chỉ tiêu thưởng mà công ty đưa ra là rất phù hợp,
20% cảm thấy như vậy là phù hợp, dễ đạt được chỉ tiêu hưởng tiền thưởng, 33.33%
cảm thấy chỉ tiêu đó bình thưởng, nếu nỗ lực phấn đấu thì có thể sẽ được hưởng chế độ

thưởng, còn 40% lực lượng bán hàng lại cho rằng chỉ tiêu thưởng mà công ty đưa ra
không phù hợp, nhân viên có nỗ lực, cố gắng hết sức cũng khó có thể vươn tới được
chỉ tiêu thưởng của công ty. Qua đó có thể thấy công tác tiền thưởng chưa thật sự phù
hợp, chỉ tiêu đề ta còn chưa khả thi, nhiều nhân viên còn không thể đạt tới được.
 Sự hài lòng về hoạt động phúc lợi của công ty
55.33% nhân viên bán hàng đánh giá rằng hoạt động phúc lợi của công ty đối với
nhân viên như vậy là phù hợp, 33.33% cho rằng các chế độ phúc lợi như vậy là bình
thường, còn 13.34% lực lượng bán hàng cảm thấy không phù hợp, còn đòi hỏi về chế
độ phúc lợi đối với nhân viên cao hơn. Thế nên nhìn chung thì các hoạt động phúc lợi
đa số đã làm hài lòng phần lớn lượng nhân viên ở bộ phận bán hàng trong công ty.
 Mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên bán hàng
100% lực lượng bán hàng trong công ty cho rằng các cấp quản trị rất quan tâm đến đời
sống, tâm tư tình cảm của nhân viên. Ban lãnh đạo luôn động viên, khuyến khích, chia
sẻ, thăm hỏi nhân viên rất chu đáo. Điều đó tạo ra một tâm lý thoải mái cho nhân viên,
vì vậy mà mọi nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng đều nỗ lực cống
hiến hết mình cho công ty.
 Cơ hội thăng tiến cho nhân viên bán hàng
Phần lớn kết quả điều tra đều cho thấy rằng đối với công việc bán hàng trong công
ty thě nhân vięn bán hŕng khó có thể có được cơ hội thăng tiến ( 40% ). 30% trong số
họ thì cho rằng cơ hội thăng tiến là có thể dễ dàng đạt được, còn 30% còn lại cho rằng
nếu số gắng hết sức thì nhân viên bán hàng có thể được thăng tiến. Qua đó có thể thấy
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
rằng các tiêu chí để nhân viên phấn đấu có được cơ hội thăng tiến là rất khó, không
phù hợp đối với thực trạng nhân viên ở bộ phận bán hàng. Do đó, công ty cần có
những thay đổi phù hợp hơn để tạo cho lực lượng bán hàng có được động lực để nỗ
lực phấn đấu.
 Bầu không khí làm việc trong công ty
Công ty đã thực sự tạo ra bầu không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ. Đó là ý kiến nhận
xét của 80% số nhân viên được hỏi trong công ty, còn 20% lực lượng còn lại cho rằng

bầu không khí làm việc của công ty bình thường, không quá đặc biệt, tác động nhiều
đối với họ trong quá trình làm việc. Như vậy, công ty cần phát huy ưu điểm này và
càng ngày tạo ra bầu không khí làm việc sôi nổi hơn nữa để tất cả các nhân viên đều
có được tâm lý thoải mái nhất làm việc cho công ty.
 Mức độ phù hợp của công việc đối với nhân viên bán hàng
26.67% nhân viên được điều tra cho rằng công việc hiện tại họ đảm nhiệm là phù
hợp, 40% cho rằng công việc như vậy là bình thường, họ có đủ khả năng để hoàn
thành công việc được giao, và 33.33% cho rằng công việc họ đang làm không phù hợp
với năng lực và sở thích của họ, họ chỉ làm theo trách nhiệm mà không có sự đam mê,
nỗ lực. Công ty cần có những biện pháp và sự bố trí lại để sắp xếp từng cá nhân vào
đúng việc mà họ có thể đảm nhiệm tốt nhất.
 Mức độ động viên, khích lệ tinh thần làm việc đối với nhân viên bán hàng
60% cho rằng họ nhận được những lời động viên, khuyến khích của nhà quản trị
khi họ hoàn thành tốt công việc, 40% còn lại thì cho rằng nhà quản trị chưa thật sự
khích lệ nhân viên khi họ có kết quả tốt, có ý tưởng mới trong công việc. Qua đó có
thể nhận thấy cách thức động viên, khích lệ tinh thần làm việc cho nhân viên chưa
hoàn toàn phù hợp, không tạo được động lực cho toàn bộ số nhân viên trong công ty.
 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên trong công ty
33.33% cho rằng công ty đã có những công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho
nhân viên để nhân viên có hứng thú hơn và dễ dàng làm việc hơn. 40% thì cho rằng
các công tác này còn chưa thiết thực, chưa phù hợp với thực tế mà nhân viên cần.
26.67% lại cho rằng các kế hoạch đào tạo này cũng bình thường, có tác động ít nhiều
đến họ, tạo cho họ phần nào hứng thú hơn trong công việc. Với kết quả này thì nhà
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6
Khoá luận tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
quản trị cần phải xem xét lại các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho họ nhằm tìm ra
cách tốt hơn, phù hợp hơn và bổ ích hơn cho nhân viên.
 Công tác tổ chức các hoạt động ngoại khóa cho nhân viên
13.33% nhân viên cho rằng họ thường xuyên được tham gia các hoạt động ngoại
khóa mà công ty tổ chức, 33.33% nhân viên thi thoảng được tham gia một số hoạt

động, còn 53.34% cho rằng họ chưa từng được tham gia hoạt động ngoại khóa nào của
công ty. Kết quả cho thấy hầu hết nhân viên không hài lòng về việc ít tạo các chương
trình vui chơi, giải trí cho nhân viên, hoặc có thể có các hoạt động nhưng lại không
được tham gia. Vì vậy công ty cần tạo thêm nhiều hoạt động giải trí, vui chơi để nhân
viên có thể xả stress và có tâm trạng thoải mái hơn để làm những công việc tiếp theo.
 Mức độ hài lòng của NVBH về các biện pháp tạo động lực của công ty
Nhìn chung nhân viên bán hàng không hài lòng về biện pháp tạo động lực cho lực
lượng bán hàng ( 40%), 20% thì cho rằng các biện pháp đó đã tạo được động lực cho
họ làm việc tốt hơn, 40% còn lại cho rằng các biện pháp đó có khích lệ không quá
nhiều đến động lực làm việc của họ. Điều đó chứng tỏ những biện pháp đó vẫn chưa
mang lại hiệu quả cao nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
2.2.1.2. Kết quả tổng hợp thông qua phỏng vấn về công tác tạo động lực cho lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Thái An
 Kết quả phỏng vấn về công tác đãi ngộ của công ty đối với nhân viên
Theo ông Lê Văn Thành – trưởng phòng kinh doanh nhận xét: đối với nhân viên
bán hàng, ngoài lương cứng 3.000.000 đồng thì còn được thưởng theo doanh số tùy
từng ngành hàng cụ thể. Với mặt hàng là các thiết bị văn phòng thì tùy theo giá trị sản
phẩm mà nhân viên bán hàng sẽ được thưởng mức độ khác nhau, chẳng hạn khi bán
được trọn bộ máy fax, máy photo, máy in thì nhân viên sẽ được hưởng 1% giá trị toàn
bộ sản phẩm. Ngoài các đãi ngộ tài chính như vậy, nhân viên bán hàn còn được đóng
bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước và công ty, được nghỉ 3 buổi/ tháng, làm
việc trong môi trường sạch sẽ, an toàn, năng động, chuyên nghiệp và có khả năng
thăng tiến trong công việc. Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn được đào tạo ban đầu về
nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp thông qua các buổi huấn luyện nhanh và trực
tiếp của công ty. Theo ông, như vậy công ty đã có được một chính sách đãi ngộ hợp lý
cho nhân viên bán hàng.
SV: Trần Thị Thuỷ Lớp: K45A6