Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG





NGUYỄN ĐẮC HIỆP



ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
TẠI VNPT HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ





HÀ NỘI, NĂM 2011
Luận văn được hoàn thành tại
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Vũ Trọng Phong



Phản biện 1:



Phản biện 2:




Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn
tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm


Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ ngày 1/1/2008, VNPT Hà Nội chính thức thành lập và bắt đầu đi
vào hoạt động độc lập, là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam với hơn 4.500 cán bộ, nhân viên, phục vụ một địa bàn rộng
khắp với hơn 6 triệu người.

Trước thực tế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để vươn lên chiếm lĩnh và
dẫn đầu thị trường, một trong những việc cốt lõi là VNPT Hà Nội cần tạo ra
sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh của mình. Và khác biệt đó chính là
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. VNPT Hà Nội cần tập trung đào tạo và
tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng những đòi hỏi ngày
càng cao của thị trường. Đây là một định hướng đúng đắn. Với những lý do
trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT
Hà Nội” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về đạo tạo và tuyển chọn nhân lực
trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và tuyển chọn nhân
lực tại VNPT Hà Nội, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong vấn đề
này, từ đó đưa ra một số quan điểm và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực trong giai đoạn tới của VNPT Hà
Nội.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài chủ yếu là các nhân tố ảnh hưởng đến
công tác đào tạo, tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội và một số giải pháp
để hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực của VNPT Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là nghiên cứu, đánh giá về công
tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực của VNPT Hà Nội trong những năm gần
đây.

4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương
pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực
nghiệm tổng kết thực tiễn.
5. Những đóng góp mới của luận văn

Hệ thống hoá các lý luận cơ bản về công tác đào tạo và tuyển chọn nhân
lực trong doanh nghiệp. Đánh giá được thực trạng công tác đào tạo và tuyển
chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội, từ đó kiến nghị một số giải pháp để hoàn
thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn
được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về đào tạo và tuyển chọn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà
Nội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại
VNPT Hà Nội.
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO
VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

1.1. NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
- Nhân lực là nguồn lực về con người, được nghiên cứu dưới nhiều khía
cạnh khác nhau.
- Nhân lực chính là nguồn lực lao động.
1.1.2. Vai trò của nhân lực
1.1.2.1. Đối với xã hội
Nhân lực là động lực, mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội và là nhân tố
năng động nhất, quyết định nhất của sự phát triển.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.2. ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm

Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng giúp người
lao động trong doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu công việc.
1.2.2. Vai trò của đào tạo nhân lực
1.2.2.1. Đối với người lao động: Giúp phát triển tri thức, kỹ năng, nâng
cao năng suất và chất lượng lao động.
1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp: Đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Đối với xã hội: Cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho xã
hội.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo nhân lực
1.2.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
1.2.3.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc
1.2.4. Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực
Hoạt động đào tạo nhân lực được xây dựng thành một kế hoạch đào tạo,
bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:















Hình 1.1: Tổ chức các hoạt động đào tạo nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo nhân sự
Bước 2: Xác định đối tượng được đào tạo
Bước 3: Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo
Bước 4: Lập kinh phí đào tạo
Bước 5: Thực hiện các chương trình đào tạo
Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo qua kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, qua kết quả học tập của học viên và qua chương trình đào tạo.
Tóm lại, đào tạo nhân lực phải xuất phát từ nhu cầu thực tế nhằm đáp
ứng các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC
1.3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực: là quá trình lựa chọn những ứng viên phù hợp với
yêu cầu của vị trí tuyển dụng.
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển chọn nhân lực
Đảm bảo có đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực
Người lao động có việc làm, doanh nghiệp bổ sung được nhân lực đáp
ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh và làm giảm tỷ lệ thất nghiệp
trong xã hội.
1.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước. Cơ sở của tuyển
chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong Bản mô tả công việc; Bản
Đối tượng đào tạo

Thực
hiện
chương
trình

đào tạo
Phương pháp

đào tạo
Kinh phí đào tạo

Xác
định
nhu cầu
– mục
tiêu
đào tạo

Đánh giá
kết quả
đào tạo
yêu cầu công việc.
Bản mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc: Là văn bản xác định các kiến thức, kỹ năng,
trình độ học vấn, kinh nghiệm, các chứng chỉ, cần có để tiến hành công việc
có hiệu quả.
Các bước trong quá trình tuyển chọn nhân lực bao gồm:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe, đánh giá thể lực các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu thập được
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Khi đã có quyết định, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến
hành ký hợp đồng lao động, trong đó chú ý một số điều khoản như: thời gian
thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các chế độ theo quy định, v.v
1.3.3. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn
Doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đánh giá quá trình tuyển chọn,
có thể thông qua tỷ lệ tuyển chọn thành công, sự lựa chọn của các ứng cử viên
và kết quả thử việc của người được tuyển chọn.

Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI

2.1. KHÁI QUÁT VỀ VNPT HÀ NỘI
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Viễn thông Hà Nội (tiền thân là Bưu điện thành phố Hà Nội) được thành
lập từ năm 1954 (sau ngày tiếp quản Thủ đô từ chính quyền thực dân Pháp).
Hiện nay, bộ máy tổ chức của VNPT Hà Nội chính thức bao gồm 5 công
ty, 3 trung tâm và 12 đơn vị phòng ban khối quản lý với hơn 4.400 CBCNV,
có địa bàn hoạt động rộng lớn trên 3.300km2, tiềm năng phát triển kinh doanh
dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin là rất lớn.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội
2.1.2.1. Chức năng
VNPT Hà Nội thực hiện đồng thời hai chức năng đó là: vừa kinh doanh
các sản phẩm dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin vừa phục vụ các
nhiệm vụ chính trị.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh các dịch vụ viễn thông – công

nghệ thông tin theo giấy phép đăng ký kinh doanh nhằm phát triển phần vốn
và các nguồn lực khác đã được giao;
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các nhiệm vụ chính trị.
2.1.2.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của VNPT Hà Nội bao gồm Ban
Giám đốc, khối chức năng và khối các đơn vị trực thuộc.
- Ban Giám đốc: Thành phần của Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 3
Phó Giám đốc.
- Khối chức năng: Gồm 12 phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ giúp
Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn theo chức
năng và nhiệm vụ đã được quy định
- Khối các đơn vị trực thuộc: Là các đơn vị sản xuất kinh doanh, hạch
toán phụ thuộc VNPT Hà Nội, hoạt động chuyên ngành trên lĩnh vực theo
chức năng hoạt động của VNPT Hà Nội, bao gồm 5 công ty và 3 trung tâm.
2.1.2.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội
VNPT Hà Nội là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Tập
đoàn. Trong giai đoạn 2008 – 2010, VNPT Hà Nội đều đạt mức tăng trưởng
cao trên tất cả các chỉ tiêu chủ yếu:
- Doanh thu phát sinh hàng năm đều đạt và vượt kế hoạch được giao.
- Phát triển thuê bao viễn thông các loại đều tăng trưởng khá, thị phần di
động, internet được giữ vững và phát triển.
Ngoài ra, VNPT Hà Nội còn thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị và các
công tác xã hội.
Những thuận lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà
Nội:
- Phát huy những thế mạnh sẵn có, tập trung đầu tư, kinh doanh các dịch
vụ mang lại doanh thu cao.
- Cải cách hành chính, ứng dụng hệ thống e-office trong chỉ đạo điều
hành, nâng cao năng suất lao động.
Một số khó khăn như sau:

- Bị cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ trên thị trường.
- Công tác marketing chưa được chú trọng.
- Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế.
2.1.3. Cơ cấu nhân lực tại VNPT Hà Nội
Cơ cấu nhân lực tại VNPT Hà Nội được phân chia theo các tiêu thức
khác nhau như: theo chức danh, theo giới tính, theo độ tuổi và theo trình độ.
- Về số lượng lao động: Tổng số lao động tính đến hết năm 2010 là
4.417 lao động, bằng 96% so với năm 2008, trong đó lao động nam chiếm
69,2%. Tỷ trọng lao động trực tiếp luôn chiếm trên 70% trong tổng số lao
động của VNPT Hà Nội, cao hơn nhiều so với lao động quản lý và lao động
phụ trợ. Lực lượng lao động có độ tuổi dưới 40 chiếm đa số, bằng 57,3% trên
tổng số lao động của VNPT Hà Nội năm 2010.
- Về chất lượng lao động:
+ Đối với trình độ Công nhân: Tỷ trọng nhân sự có trình độ công nhân
giảm khá nhanh. Nếu như năm 2008, tỷ trọng nhân sự cấp bậc này là 35,8%
thì đến cuối năm 2010 chỉ còn 31,3%. Lực lượng lao động này luôn có vai trò
rất quan trọng đối với mọi sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông
tin của VNPT Hà Nội.
- Đối với trình độ Cao đẳng, Trung cấp: Tỷ trọng nhân sự có trình độ
cao đẳng, trung cấp biến động cũng biến động qua các năm. Nếu như năm
2008 tỷ trọng nhân sự trình độ này là 23,5% thì năm 2010 là 17,5%.
- Đối với trình độ Đại học: Tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học tăng
nhanh đáng kể. Nếu như năm 2008 tỷ trọng này là 39,1% thì đến năm 2010 đã
là 48,2% với tổng số lượng là 329 người, tăng hơn 9,1%. Đây là một số lượng
tăng đáng kể phản ánh trình độ nhân lực đã được nâng lên một mức.
- Đối với trình độ trên đại học: giống như nhân sự có trình độ đại học,
tỷ trọng nhóm có trình độ trên đại học cũng tăng rất nhanh. Năm 2008 mới chỉ
chiếm 1,6% trên tổng số lao động thì đến năm 2009 đã là 2,5% và đến cuối
năm 2010 đạt 2,9%, tăng hơn 1,8 lần so với năm 2008. Đội ngũ cán bộ có
trình độ trên đại học tập trung chủ yếu ở các cấp quản lý.

Bảng 2.5: Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ
Đơn vị: người
Trình độ
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Trên đại học 75

1,6

116

2,5

130

2,9

Đại học 1.799

39,1

1.877

40,8

2.128

48,2

Cao đẳng, trung
cấp
1.078

23,5

967

21,0

775

17,5

Công nhân 1.644

35,8

1.640

35,7

1.384

31,3

Tổng số 4.596

100

4.600

100

4.417

100

(Nguồn: P. Tổ chức cán bộ - Lao động VNPT Hà Nội)
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VNPT HÀ NỘI
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Hàng năm VNPT Hà Nội lập kế hoạch đào tạo cử người đi đào tạo trên
nguyên tắc:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của các đơn vị.
- Bổ sung kiến thức còn thiếu so với tiêu chuẩn.
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh để phù hợp với yêu cầu sử dụng
lao động của đơn vị.

2.2.2. Mục tiêu, lựa chọn đối tượng đào tạo
2.2.2.1. Mục tiêu đào tạo
- Trang bị kiến thức cho người lao động đáp ứng yêu cầu công việc,
nâng cao năng suất lao động.
- Tạo điều kiện để người lao động học tập
2.2.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
- Đảm bảo lựa chọn đúng đối tượng xuất phát từ yêu cầu thực tế, phù
hợp với quy hoạch đào tạo.
- Thực hiện theo đúng kế hoạch đào tạo đã được duyệt.
2.2.2.3. Điều kiện, tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo
Các điều kiện và tiêu chuẩn cử cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng được thực
hiện theo Quy chế cử người đi đào tạo của VNPT Hà Nội.
2.2.3. Chương trình và hình thức đào tạo
2.2.3.1. Chương trình đào tạo
Các chương trình đào tạo được thực hiện với nhiều hình thức đa dạng,
gắn với nhu cầu thực tế sản xuất kinh doanh.
2.2.3.2. Hình thức đào tạo
Hình thức đào tạo đa dạng, kết hợp giữa đào tạo tại chỗ, thực hành tại
phòng lab với đào tạo từ xa, kết hợp giữa việc cử đi đào tạo tập trung với việc
khuyến khích, tạo mọi điều kiện để cán bộ công nhân viên tự học theo đúng
chuyên ngành.
Bảng 2.6: Tổng quan tình hình đào tạo bồi dưỡng
giai đoạn 2008 - 2010
Đơn vị tính: người
Số lao động được cử đi đào tạo

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Đào tạo dài hạn 84 08 19
- Trên đại học 14 4 12
- Đại học 48 4 7

- Cao đẳng, Trung cấp 22 - -
Bồi dưỡng 2.754 3.500 4.200
Công tác, học tập nước ngoài 84 57 19
(Nguồn: P. Tổ chức cán bộ - Lao động VNPT Hà Nội)
2.2.4. Kinh phí đào tạo
Kinh phí đào tạo hàng năm đều tăng.
2.2.5. Cơ sở phục vụ cho đào tạo
2.2.5.1. Cơ sở vật chất
VNPT Hà Nội chủ yếu tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật của các
trường, các trung tâm đào tạo cho giảng dạy.
2.2.5.2. Đội ngũ giảng viên phục vụ đào tạo
VNPT Hà Nội chủ trương lựa chọn những cơ sở đào tạo có đội ngũ giảng
viên có năng lực chuyên môn và nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến hoạt động của
doanh nghiệp.
2.2.6. Quyền lợi và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
Quyền lợi và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo thực hiện theo
Quy chế cử người đi đào tạo của VNPT Hà Nội.
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT
HÀ NỘI
2.3.1. Công tác tuyển chọn nhân lực
VNPT Hà Nội hiện tại có 4.417 cán bộ công nhân viên. Tổng số lao
động của VNPT Hà Nội hàng năm giảm khoảng trên dưới 100 người do nghỉ
chế độ, chấm dứt hợp đồng lao động… Số lượng lao động được tuyển chọn
hàng năm trung bình khoảng 50 lao động, chủ yếu có trình độ từ Đại học trở
lên, hạn chế tuyển chọn lao động có trình độ thấp. Tổng số lao động của
VNPT Hà Nội được phản ánh qua các năm (xem bảng 2.5).


* Nguyên tắc tuyển chọn
- Xuất phát từ yêu cầu công việc, đảm bảo tiêu chuẩn của chức danh cần

tuyển.
- Đảm bảo công minh, bình đẳng và thực hiện công khai.
Sau khi đã thông báo tuyển mộ lao động, quy trình tuyển chọn nhân lực
bao gồm các bước sau:
Bước 1: Tổ chức sơ tuyển
Bước 2: Lập hội đồng thi tuyển
Bước 3: Tổ chức thi tuyển
Bước 4: Lập hội đồng tuyển chọn
Bước 5: Ký hợp đồng lao động – hòa nhập lao động mới.
2.3.2. Kết quả tuyển chọn
Bảng 2.8 phản ánh số lượng lao động đã được tuyển chọn vào làm việc
tại VNPT Hà nội trong những năm qua.
Bảng 2.8: Số lượng lao động được tuyển chọn tại VNPT Hà Nội
Trình độ
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
Tỷ
trọng
(%)

Đại học 45

64

40

80

36

90

Trình độ khác 25

26

10

20

4

10

Tổng số 70

100

50

100

40

100

(Nguồn: P. Tổ chức cán bộ - Lao động VNPT Hà Nội)
2.4. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ TUYỂN
CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI
2.4.1. Đối với công tác đào tạo
2.4.1.1. Những kết quả đã đạt được
- Công tác đào tạo đã được lãnh đạo VNPT Hà Nội đặc biệt quan tâm,
chỉ đạo sát sao.
- Kế hoạch đào tạo được xây dựng định kỳ, chương trình đào đa dạng.
2.4.1.2. Những hạn chế còn tồn tại
- Công tác đào tạo chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu thực tế công việc
của người lao động.
- Kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo chưa hợp lý.
- Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa có hệ thống.
- Đội ngũ làm công tác đào tạo còn hạn chế về trình độ.

2.4.1.3. Nguyên nhân dẫn đến tồn tại
- Chưa có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc.
- Các chương trình đào tạo vẫn chưa thực sự hấp dẫn.
- Công tác quy hoạch cán bộ còn hạn chế. Bộ phận tham mưu trong lĩnh
vực đào tạo chưa chuyên nghiệp.
2.4.2. Đối với công tác tuyển chọn lao động
2.4.2.1. Những kết quả đã đạt được
- Đã tuyển được lao động mới bù đắp cho sự thiếu hụt nhân lực, có trình

độ chủ yếu từ đại học trở lên.
- Quá trình tuyển chọn công khai, đúng quy định.
2.4.2.2. Những hạn chế còn tồn tại
- Nguồn tuyển chọn còn hạn chế.
- Chương trình tuyển chọn còn đơn điệu.
- Thiếu đội ngũ lao động kế cận liên tục có khả năng đáp ứng các mục
tiêu khác nhau của doanh nghiệp.
2.4.2.3. Nguyên nhân dẫn đến tồn tại
- Sự cạnh tranh trên thị trường.
- Sự thay đổi cơ cấu lao động
- Trình độ và năng lực của bộ phận tuyển chọn lao động.
- Chưa có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI

3.1. CƠ SỞ CỦA CÁC GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Tập đoàn
Trở thành Tập đoàn lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực bưu chính – viễn
thông và là Tập đoàn mạnh trong khu vực.
3.1.2. Định hướng phát triển của VNPT Hà Nội
Khẳng định vị trí doanh nghiệp hàng đầu của Tập đoàn và là nhà cung
cấp các dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin lớn nhất trên địa bàn Thủ đô
đồng thời thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị.
3.1.3. Định hướng phát triển nhân lực của Tập đoàn và VNPT Hà Nội
giai đoạn 2011 – 2015.
Đào tạo và xây dựng được một đội ngũ lao động có trình độ, làm chủ
được khoa học công nghệ tiên tiến, có khả năng quản lý trong môi trường
kinh tế mở, hội nhập quốc tế.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI VNPT HÀ NỘI
3.2.1. Hoàn thiện qui trình bố trí, sẵp xếp nhân sự phù hợp với năng lực,
sở trường của cán bộ công nhân viên tại VNPT Hà Nội
- Bố trí, sắp xếp lại lao động trên cơ sở phân tích công việc, ban hành bản
mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc chủ yếu trong
giai đoạn mới.
- Kiện toàn bộ máy chức năng quản trị nhân lực của VNPT Hà Nội.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực
3.2.2.1. Xây dựng chiến lược và xác định nhu cầu đào tạo
- Xây dựng chiến lược đào tạo gắn kết với nhu cầu thực tế sử dụng và
xuất phát từ nhu cầu công việc.
- Công tác đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, có trọng tâm.
3.2.2.2. Lựa chọn và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp
3.2.2.3. Nâng cao hiệu qủả đào tạo nhân lực
Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc đánh giá
hiệu quả sử dụng lao động sau đào tạo, kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, kết quả học tập của học viên, chương trình đào tạo, nguyện
vọng của người lao động.
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực
3.2.3.1. Điều chỉnh, bổ sung Quy chế tuyển chọn lao động
- Điều chỉnh quy chế để phù hợp với thực tế.
- Ưu tiên cho nguồn tuyển từ nội bộ.
3.2.3.2. Hoàn thiện quy trình tuyển mộ và tuyển chọn
- Đa dạng hóa các kênh tuyển mộ.
- Chú trọng đến công tác phỏng vấn trong quy trình tuyển chọn ứng viên:
3.2.3.3. Phân cấp mạnh công tác tuyển chọn cho các đơn vị trực thuộc
Phân cấp cho các đơn vị trực thuộc tạo sự chủ động và sát với nhu cầu
thực tế sử dụng lao động.
3.2.4. Một số giải pháp khác

3.2.4.1. Xây dựng khả năng tự học trong VNPT Hà Nội
Xây dựng phong trào học tập từ lãnh đạo đến nhân viên.
3.2.4.2. Chính sách khuyến khích về vật chất
- Chính sách về tiền lương.
- Chính sách về tiền thưởng.
3.2.4.3. Chính sách khuyến khích về tinh thần
- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp.
- Ghi nhận những đóng góp của người lao động.
3.2.5. Một số kiến nghị
- Tuyển chọn công khai các vị trí quản lý của VNPT Hà Nội, ưu tiên nguồn
nội bộ.
- Đổi mới hình thức ký hợp đồng lao động.
- Tiếp tục nghiên cứu, cải tiến, đổi mới Quy chế phân phối thu nhập
- Đầu tư chuyên sâu cho công tác marketing, nghiên cứu và phát triển.
KẾT LUẬN

Sau 25 năm đổi mới, vượt qua muôn vàn thách thức, khó khăn Việt Nam
đã dần từng bước chuyển được vị thế của mình. Từ một trong những nước
kém phát triển, có thu nhập thấp nhất thế giới trở thành nhóm nước đang phát
triển, có thu nhập trung bình (thấp), mở rộng cửa trong nước sang mở rộng
cửa hội nhập với thế giới trên tất cả các lĩnh vực, hướng tới mục tiêu đến năm
2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, yếu tố con người luôn được Việt
Nam quan tâm đặt lên hàng đầu. Chỉ khi đào tạo và xây dựng được một đội
ngũ nhân lực có tri thức, có bản lĩnh, có hàm lượng chất xám cao mới giúp
Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng có thể tự tin
bước vào sân chơi thị trường đầy cơ hội nhưng cũng không kém phần cạnh
tranh cam go, khốc liệt.
Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm qua VNPT Hà Nội đã
không ngừng xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thông qua rất

nhiều chính sách, trong đó đào tạo và tuyển chọn nhân lực là một trong những
công tác trọng tâm. Tuy nhiên, để nắm bắt những cơ hội và giải quyết thách
thức giai đoạn phát triển mới, VNPT Hà Nội cần phải xem xét, cơ cấu lại lực
lượng lao động của mình để đáp ứng những đòi hỏi từ thực tiễn. Xây dựng và
phát triển nhân lực có trình độ, có tri thức, có thể đáp ứng được các yêu cầu
sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới tại VNPT Hà Nội thông qua việc
tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo và tuyển chọn là một vấn đề đặc biệt
quan trọng, cần được quan tâm thích đáng, tạo tiền đề cho VNPT Hà Nội phát
triển trong thời gian tới. Luận văn “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại
VNPT Hà Nội” đã đặt ra mục tiêu là đề ra được các giải pháp cần thiết nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực cho VNPT Hà Nội trong
thời gian tới và tạo đà cho phát triển nhân lực ở các giai đoạn tiếp theo. Sau
một thời gian nghiên cứu khẩn trương, nghiêm túc và hết sức cố gắng, Luận
văn đã hoàn thành và đạt được mục tiêu đề ra.
Chương 1: Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về đào tạo và
tuyển chọn nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra
những nội dung cơ bản nhất của công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực ở
doanh nghiệp
Chương 2: Thông qua các số liệu phân tích, luận văn đã nêu thực trạng
về công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực trong giai đoạn từ 2008 – 2010 tại
VNPT Hà Nội. Đồng thời luận văn cũng chỉ ra những mặt tồn tại, những
nguyên nhân cần khắc phục để tiếp tục hoàn thiện công tác này tại VNPT Hà
Nội.
Chương 3: Luận văn đã nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển sản
xuất kinh doanh và quan điểm phát triển nhân lực của Tập đoàn và của VNPT
Hà Nội. Trên cơ sở đó, luận văn đã đưa ra được những giải pháp phát nhằm
hoàn thiện công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội trong
thời gian tới.

Do hạn chế về kiến thức lý luận và kinh nghiệm thu được cũng như thời

gian nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong
nhận được ý kiến đóng góp của các Nhà khoa học, của các Thầy giáo, Cô giáo
và của các bạn để luận văn được hoàn thiện tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.