Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cơ khí vĩnh phúc trong giai đoạn hiện nay

1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
VIỆT NAM
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG








CHU VĂN KHANH




GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VĨNH PHÚC TRONG
GIAI ĐOẠN HIỆN NAY


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ

HÀ NỘI – 2010

2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Các học thuyết về kinh tế thị trƣờng hiện đại, dù thuộc trƣờng phái chủ nghĩa tự do hay trƣờng
phái chủ nghĩa can thiệp đều đi đến kết luận: cạnh tranh xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị
trƣờng với tính cách là động lực phát triển nội tại của nền kinh tế.
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trƣờng, hầu hết tất cả các quốc gia đều thừa nhận phải
có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trƣờng, động lực của sự phát triển nói chung, …
mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội khi Nhà nƣớc bảo đảm sự bình
đẳng trƣớc pháp luật của chủ thể thuộc mọi thành phần kinh tế.
Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc - doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm cơ khí,
giầy thể thao đã chủ động trong hoạt động kinh doanh, chủ động thay đổi cơ cấu sản xuất, chuyển đổi
ngành nghề sản xuất theo hƣớng đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm
và tăng cƣờng khâu tiếp thị, bán hàng. Tuy vậy, Công ty cũng đã và đang đứng trƣớc một thử thách
lớn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì thế, nâng cao sức cạnh tranh cho Công
ty Cổ phần cơ khí vĩnh phúc là một vấn đề đang đƣợc công ty vô cùng quan tâm.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Cơ khí
Vĩnh Phúc” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu

Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta, của các doanh nghiệp, của sản
phẩm, đã đƣợc giới học thuật, các nhà nghiên cứu, các nhà hoạch định chính sách, quản lý doanh
nghiệp, rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến đề tài này, ở Việt Nam đã có nhiều công trình
nghiên cứu khoa học, luận án tiến sĩ kinh tế, đề cập. Chẳng hạn:
- TS Nguyễn Đình Long (1999), Phát huy lợi thế so sánh nâng cao khả năng cạnh tranh của
nông sản xuất khẩu Việt Nam, Nhà xuất bản Nông nghiệp, Hà Nội.
- Nguyễn Quốc Dũng (2000), Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng ở Việt Nam, luận án Tiến
sĩ Kinh tế, Hà Nội.
- Nguyễn Kim Dung (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tấn.
- GS.TS Chu Văn Cấp (Chủ biên) (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế (sách tham khảo), Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
- Phạm Thuý Hồng (2003), Phát triển chiến lƣợc cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới, luận án Tiến sĩ Kinh tế, Hà Nội.
- Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế, Nxb Thế giới.
- Michael Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ.
- Dƣơng Ngọc Dũng (2009), Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết của Michael Porter, Nxb Tổng
hợp thành phố Hồ Chí Minh.
Các công trình nghiên cứu nói trên đã tập trung phân tích các vấn đề:
- Lý luận cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng;
- Các quan điểm và giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế, doanh nghiệp và ngành
trong hội nhập kinh tế quốc tế.
Tuy nhiên, vấn đề ”Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc” chƣa
có công trình nghiên cứu chuyên sâu. Vì vậy chúng tôi lựa chọn đề tài này.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, căn cứ vào thực trạng sản xuất kinh doanh của công
ty, luận văn đƣa ra mục đích nghiên cứu sau:
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần Cơ Khí Vinh Phúc trong thời
gian qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, luận văn có nhiệm vụ sau đây:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cạnh tranh.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc trong thời
gian vừa qua.
- Trên cơ sở vận dụng lý luận và đánh giá thực trạng, đƣa ra giải pháp, nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh
Phúc.

3
- Phạm vi nghiên cứu là giới hạn trong việc phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Cơ khí Vĩnh Phúc thời gian vừa qua, đặc biệt là từ năm 2007 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
- Phƣơng pháp nghiên cứu tổng hợp, phân tích, so sánh và quy nạp.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn có những đóng góp mới về khoa học sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành và các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
của Công ty, từ đó đã lƣợng hoá đƣợc năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc.
- Trên cơ sở nhận dạng những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp, luận văn đề xuất hệ thống
đồng bộ giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc thời kỳ
hậu WTO.
- Đƣa ra một số kiến nghị với Nhà nƣớc, UBND tỉnh nhằm tạo điều kiện hỗ trợ cho các Công ty
nâng cao năng lực cạnh tranh.
7. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc kết cấu thành 3
chƣơng:

Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cơ khí Vĩnh Phúc
Chƣơng 3: Phƣơng hƣớng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Cơ khí Vĩnh Phúc

4
Chƣơng 1
LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ
THỊ TRƢỜNG
Chương I: Đề cập 3 nội dung chính:
- Tổng quan về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
- Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1. TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tƣợng kinh tế - xã hội phức tạp. Do cách tiếp cận khác nhau, nên có các
quan niệm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là phạm vi của thuật ngữ này. Trong phạm vi nghiên cứu
của luận văn, khái niệm cạnh tranh hiểu nhƣ sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể
kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình,
thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị
trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa
hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu
dùng và sự tiện lợi.
Cạnh tranh đƣợc phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau. Dưới góc độ chủ thể kinh tế
tham gia thị trường có cạnh tranh giữa ngƣời sản xuất (ngƣời bán) với nhau, giữa những ngƣời mua và
ngƣời bán, ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng, và giữa những ngƣời mua với nhau; Theo tính chất của
phương thức cạnh tranh có cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh bất hợp pháp
hay cạnh tranh không lành mạnh; Theo hình thái của cạnh tranh có cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần
túy; Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất - kinh doanh có cạnh tranh trƣớc, trong và sau khi bán
hàng; Theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh có cạnh tranh trong nội bộ ngành và

cạnh tranh giữa các ngành; Theo phạm vi lãnh thổ có cạnh tranh trong nƣớc và cạnh tranh quốc tế.

1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Sức cạnh tranh có thể đƣợc phân thành các cấp độ: 1) Sức cạnh tranh xét từ phạm vi quốc gia: là
việc xây dựng một môi trƣờng kinh tế chung, đảm bảo phân bố có hiệu quả nguồn lực, đạt và duy trì
mức tăng trƣởng cao và bền vững; 2) Sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh của doanh
nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất
các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh
trong nƣớc và ngoài nƣớc; 3) Sức cạnh tranh của sản phẩm: Sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ đƣợc đo
bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trƣờng.
Giữa ba cấp độ cạnh tranh có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ thuộc vào nhau, tạo điều kiện
cho nhau nâng lên và cùng tồn tại.
1.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Do nhu cầu của các khách hàng với mỗi loại sản phẩm rất khác nhau, nên khó có thể có một chỉ
tiêu đo lƣờng một cách tổng hợp sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, cần dựa trên hệ thống các
chỉ tiêu: Thị phần; Tốc độ tăng trưởng thị phần; Vị thế tài chính; Chất lượng sản phẩm; Chất lượng
giá; Mạng lưới phân phối; Thương hiệu và danh tiếng; Truyền tin và xúc tiến; Đổi mới và phát triển;
Quản lý và lãnh đạo; Chi phí trên một đơn vị sản phẩm; Trình độ lao động, … thông qua phƣơng
pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5 - tốt; 4 - khá; 3 - trung bình; 2 - yếu; 1 -
kém) hoặc thang điểm 4 (trong đó: 4 - tốt; 3 - khá; 2 - trung bình; 1 - yếu) để lập bảng câu hỏi đánh giá
các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh (sức cạnh tranh) của
doanh nghiệp. Mỗi tham số đo cƣờng độ tác động và ảnh hƣởng của mình có hệ số độ quan trọng đến
năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp khác nhau. Sức cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc xác
định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo hai hƣớng tiếp cận sau:
- Sức cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp:
D
SCTDN
=
ii
PK


(i = 1- 12).
Trong đó: D
SCTDN

5
- Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp.
Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá.
Ki- Hệ số độ quan trọng của tham số i; Trong đó:
1

i
K
(i = 1- 12).
- Sức cạnh tranh tƣơng đối của doanh nghiệp (hay chỉ số năng lƣợng hội nhập kinh tế quốc tế
của doanh nghiệp):
D
SCTSS
=






SCTDS
SCTDN
D
D

Trong đó: D
SCTSS
: Chỉ số sức cạnh tranh tƣơng đối của doanh nghiệp.
D
SCTDS
: Sức cạnh tranh của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (thƣờng đƣợc chọn đối sánh là các
doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trực tiếp có vị thế dẫn đạo hoặc thách đố trên cùng thị trƣờng mục
tiêu của doanh nghiệp nghiên cứu; hoặc là doanh nghiệp đƣợc đánh giá có năng lực cạnh tranh mạnh
và hội nhập hữu hiệu trên thị trƣờng tổng thể. Trong trƣờng hợp này có thể dùng D
SCTSS
để đánh giá
năng lực hội nhập quốc tế của doanh nghiệp nghiên cứu).
1.3. CÁC YÊU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Một doanh nghiệp sẽ phải hoạt động kinh doanh trong ba môi trƣờng:









Hình 1.1 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Để phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể sử dụng
các mô hình cơ bản sau:
Mô hình PEST đƣợc các nhà kinh tế học hiện đại sử dụng nhằm nghiên cứu các tác động của
các yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bao gồm các yếu tố: chính trị, luật pháp; kinh tế; văn hoá, xã hội; công nghệ.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strenghts - Điểm

mạnh, Weaknesses - Điểm yếu, Opportunities – Cơ hội và Threats – Thách thức. Bằng cách sử dụng
cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, ngƣời lãnh đạo có thể
phác thảo một chiến lƣợc và giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Vì thế mà giúp doanh
nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.
Mô hình phân tích theo cấu trúc thị trƣờng của Michael Porter. Theo Michael Poter, trong tác
phẩm “Lợi thế cạnh tranh (1985) và “Chiến lƣợc cạnh tranh” (1980) (Trƣờng quản trị kinh doanh
Harvard) đã đƣa ra mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành kinh doanh bao gồm: Nguy cơ do các
đối thủ mới có tiềm năng gia nhập ngành kinh doanh; Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
hoạt động trong ngành; Khả năng mặc cả của ngƣời mua hàng; Khả năng mặc cả của ngƣời cung cấp;
Mức độ thay thế các sản phẩm trong ngành









Môi trƣờng vĩ mô bên ngoài
doanh nghiệp.
Môi trƣờng cạnh tranh.
Môi trƣờng nội bộ doanh
nghiệp.
NGUY CƠ ĐE DOẠ TỪ NHỮNG
SẢN PHẨM THAY THẾ
CỦA
NGƢỜI
CUNG
ỨNG

QUYỀN
THƢƠNG
LƢỢNG
NGUY CƠ ĐE DOẠN TỪ
NHỮNG NGƢỜI MỚI
VÀO CUỘC
QUYỀN
THƢƠNG
LƢỢNG

CỦA
NGƢỜI
MUA
NGƢỜI
MUA
Các đối thủ tiềm năng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG
NGÀNH



CUỘC CẠNH TRANH
GIỮA CÁC ĐỐI THỦ
HIỆN TẠI
SẢN PHẨM THAY
THẾ
NGƢỜI
CUNG
ỨNG

6




Hình 1.2: Các lực lƣợng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành
Tóm lại, khi đánh giá các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh của một doanh nghiệp cần phải
xem xét đầy đủ các yếu tố tác động, từ đó mà “gạn đục, khơi trong” tìm ra các biện pháp hữu hiệu
nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chƣơng 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VĨNH
PHÚC

Chương II - Giới thiệu tình hình của Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc.
- Phân tích môi trường ngành, nội bộ công ty.
- Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty.
2.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VĨNH
PHÚC
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc
- Công ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc là doanh nghiệp cổ phần, hạch toán kinh tế độc lập, trực
thuộc UBND tỉnh Vĩnh Phúc quản lý. Thành lập vào ngày 1/5/1959 thuộc Sở Công nghiệp Vĩnh Phúc.
- Mặt hàng truyền thống là các sản phẩm cơ khí dân dụng, vòng bi xe đạp, xe máy, líp xe máy…
Năm 1998, thêm sản phẩm giầy thể thao xuất khẩu.
- Tháng 2/2005, công ty cơ khí Vĩnh Phúc chuyển đổi hình thức hoạt động sang Công ty cổ
phần. Có tên là Công ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc cho đến nay.
2.1.2. Tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh
- Sản xuất, mua bán và đại lý: Phụ tùng máy móc nông nghiệp, công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ;
sản xuất kim khí tiêu dùng; sản xuất giầy thể thao xuất khẩu.

- Kinh doanh: Kinh doanh vật tƣ thiết bị sản xuất TLOE định hình mạ màu; kinh doanh bất động
sản; dịch vụ khách sạn, nhà hàng; Tuyển dụng lao động Việt Nam làm việc ở nƣớc ngoài.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Đứng đầu là giám đốc, sau là 8 phòng ban giúp việc đó là: Phòng tổng hợp, phòng kế toán,
phòng kỹ thuật, phòng Maketinh, phòng bán hàng, phòng nhân sự, phòng phụ trách các đại lý, Trung
tâm chăm sóc khách hàng và 8 phân xƣởng trực tiếp sản xuất.
2.1.4. Qui mô và chất lƣợng lao động
Bảng 2.1 Tình hình cơ cấu lao động của Công ty qua các năm

Tiêu chí phân loại
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Số
lƣợng
Tỷ
Lệ
%
Số
lƣợng
Tỷ lệ
%
Số
lƣợng
Tỷ lệ
I. Tổng số lao động
489
100
554

100
478
100
II. Cơ cấu lao động
theo giới tính






1. Nam
318
65%
278
63%
247
55%
2. Nữ
171
35%
167
37%
231
45%
III. Cơ cấu lao LĐ
theo tính chất LĐ

1. lao động gián tiếp
142
29%
127
28%
102
27%
2. Lao động trực tiếp
347
71%
327
72%
276
73%

7
IV. Cơ cấu lao động
theo trình độ.






1. Đại học + Trên
đại học
104

21%
99
22%
91
24%
2. Cao đẳng + Trung
cấp
84
17%
90
20%
95
25%
3. Công nhân kỹ
thuật
301
62%
265
60%
192
51%
(Nguồn: Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc và hiệp hội cơ khí VN)
Đánh giá chung chất lƣợng lao động:
- Hiện tại, số lao động trẻ tuổi (dƣới 32 tuổi) chiếm 34% tổng số lao động của công ty, đây là
một điểm mạnh của Công ty.
- Đội ngũ lao động của công ty có tay nghề cao, lao động quản lý của công ty có tỷ trọng trình
độ đại học và cao đẳng là tƣơng đối cao đây là một trong những điểm mạnh của công ty.
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2005-2009
STT

Chỉ tiêu
ĐVT
Năm
2005
Năm
2006
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
1
Giá trị sản
xuất CN
Tỷ đồng
268
278,7
282,3
286,5
291,2
2
Vốn kinh
doanh
Tỷ đồng
28,3
29
29,7
30,5
36,5

3
Tổng
doanh thu
Tỷ đồng
255,9
286,7
298,3
302,2
304,1
4
Lợi nhuận
sau thuế
Tỷ đồng
3.242
6.019
6.583
6.735
6.865
5
Nộp ngân
sách
Tỷ đồng
16
16,7
17
17,2
17,5
6
Số lƣợng
cán bộ

CNV
Ngƣời
545
378
542
566
600
7
Tiền
lƣơng
bình quân
Nghìn.đ
3.273
4.321
4.427
4.428
4.537
8
Tốc độ
tăng sản
lƣợng
%
101,7
108,6
115,5
118,9
120,7
9
Tốc độ
tăng

D.thu
%
111,7
112,2
113,3
115,2
116,7
10
Tốc độ
tăng lợi
nhuân
%
71,8
185,6
186,5
187,2
189,3
(Nguồn: Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc và hiệp hội cơ khí VN)
Từ khi chuyển sang mô hình Công ty Cổ phần doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng lên đáng
kể, cụ thể năm 2006 doanh thu tăng 112,2%; lợi nhuận tăng 185,5% so với năm 2005. Đến năm 2009,
lợi nhuận tăng 189,3% so với năm 2005. Điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
đạt khá cao.
Năng lực cạnh tranh của công ty đƣợc nâng lên đáng kể sau khi công ty hoàn thành một
số dự án lớn và đƣợc khách hàng đánh giá cao.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CẠNH TRANH NGÀNH
2.2.1. Khách hàng của công ty
- Nhóm 1: khách hàng là các trung gian thƣơng mại. Đây là nhóm khách hàng đặc biệt quan
trọng. Chiếm khoảng 30% doanh thu toàn công ty. Công ty đã điều chỉnh cơ chế giá, đảm bảo sức hấp
dẫn và công bằng đối với các đại lý.

8
- Nhóm 2: Khách hàng là những đơn vị công nghiệp: Đây là nhóm khách hàng lớn, hiện tại
Công ty có khoảng hơn 70 khách hàng công nghiệp. Đây là khách hàng quan trọng chiếm khoảng 65%
doanh thu thực hiện.
- Nhóm 3: Khách hàng là ngƣời tiêu dùng trực tiếp; tiêu thụ sản phẩm chiếm khoảng 5% doanh
thu toàn công ty.
2.2.2. Đối thủ cạnh tranh của công ty
Đối thủ cạnh tranh bao gồm: các doanh nghiệp sản xuất cơ khí của nhà nƣớc, doanh nghiệp tƣ
nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, các nhãn hiệu cơ khí nhập khẩu và các doanh nghiệp
sản xuất giầy xuất khẩu có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong số các doanh nghiệp thì đối thủ cạnh tranh
tƣơng đối quyết liệt với Công ty là công ty cơ khí Hà Nội, các công ty sản xuất giầy thể thao liên
doanh với nƣớc ngoài.
Bảng 2.3: Các yếu tố phản ánh điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh với công
ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc
Công ty Cổ
phần cơ khí Vĩnh
Phúc và các đối thủ
cạnh tranh
Mức độ
biết đến
của
khách
hàng
Chất
lƣợng
sản
phẩm
Giải
pháp
công

nghệ
Dịch
vụ
sau
bán
hàng
Đội
ngũ
bán
hàng
CƠ KHÍ VĨNH
PHÚC
B
A
B
A
C
CƠ KHÍ HÀ NỘI
B
A
A
A
B
TNHH GIÀY DA
TÂY ĐÔ
B
B
B
B
A

GIÀY DA VIỆT - Ý
C
B
B
C
B
(Nguồn: Phòng kinh doanh, Alpha Nam)
Ghi chú: A = Tuyệt vời; B = Tốt; C = Bình thƣờng; D = Kém
Nhƣ vậy, ta nhận thấy các đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc rất mạnh.
Mức độ biết đến của khách hàng tới các sản phẩm do đối thủ cạnh tranh cung cấp là cao.
2.2.3. Nhà cung cấp của công ty
- Nhập khẩu 50% nguyên vật liệu làm cho Công ty một phần bị phụ thuộc vào bên ngoài với các
tác nhân đầy biến động
- Việc thanh toán với Nhà cung ứng chủ yếu dùng ngoại tệ mạnh, khi có biến động về tỷ giá hối
đoái cũng gây khó khăn.
2.2.4. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế xuất hiện rất nhiều với chất lƣợng ngày càng cao và giá thành ngày càng
hạ. Các sản phẩm ngày càng đƣợc thay thế dần bằng sản phẩm đƣợc sản xuất từ công nghệ tiên tiến có
hiệu quả tốt hơn.

Bảng 2.5: Tổng hợp những cơ hội và thách thức đối với Công ty
STT
Các yếu tố môi trƣờng
bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
của yếu
tố đối
với

ngành
Mức độ
quan
trọng
của yếu
tố với
Công ty
Tính
chất
tác
động
Điểm
số
I
Cơ hội




1
Tốc độ tăng trƣởng GDP
cao và ổn định
2,7
2,4
+
+6,48

9
2
Tốc độ đô thị hoá, đầu tƣ

XD hạ tầng cở sở
2,8
2,8
+
+7,84
3
Sự ổn định chính trị xã
hội
2,4
2,4
+
+5,76
4
Khí hậu nhiệt đới ẩm gây
ăn mòn và phá huỷ sp
nhanh làm tăng nhu cầu
về sp
2,8
2,8
+
+7,84
5
Tiến bộ khoa học công
nghệ trong sản xuất sản
phẩm.
2,6
2,4
+
+6,24
II

Thách thức




1
Đối thủ cạnh tranh chủ
yếu là các doanh nghiệp
nƣớc trong nƣớc
1,7
2,3
-
-8,34
2
Pháp luật về bảo vệ môi
trƣờng
2,4
2,4
-
- 5,76
3
Ngƣời tiêu dùng có tâm lý
sính ngoại
2,1
2
-
-4,41
4
Xuất hiện đối thủ mới gia
nhập

2,1
2
-
-5, 00
* Cơ hội cho doanh nghiệp: tốc độ đô thị hoá, đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công
nghiệp.
* Thách thức trong thời gian tới: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh và nguồn cung ứng vật
tƣ phải nhập khẩu từ nƣớc ngoài.

2.3. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
2.3.1. Đặc điểm thị trƣờng sản phẩm cơ khí Việt Nam
- Thị trƣờng hàng cơ khí dân dụng cũng nhƣ sản phẩm cơ khí công nghiệp của Việt nam đƣợc
coi là phát triển mạnh trong những năm gần đây
- Với các công ty cơ khí Việt Nam, điểm khác biệt lớn nhất là những cửa hàng nhỏ lẻ sẽ ít dần
đi, thay vào đó là trung tâm lớn, bày bán nhiều chủng loại hàng phong phú.
- Các sản phẩm cơ khí trong nƣớc có thể đủ sức cạnh tranh khi hội nhập với những nƣớc vừa là
thành viên AFTA, vừa là thành viên WTO nhƣ Singapo hay Thái Lan.
- Bộ tài chính đang xem xem xét sửa đổi thuế suất thuế nhập khẩu ƣu đãi của một số mặt hàng
linh kiện phụ tùng ngành cơ khi, điện tử, nhằm hỗ trợ và giảm bớt khó khăn cho các doanh nghiệp.
- Nhà nƣớc đã có những biện pháp tích cực để kích cầu tiêu dùng.
2.3.2. Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc
2.3.2.1 Thị phần
Bảng 2.6: Doanh thu và thị phần của Công ty CP cơ khí Vĩnh phúc
NĂM
DT CÔNG
TY CP CƠ
KHÍ VĨNH
PHÚC
TỐC ĐỘ
TĂNG

TRƢỞNG
%
THỊ
PHẦN
(%)
THỊ
PHẦN SO
VỚI
(%)HIỆP
HỘI CƠ
KHÍ
2006
286,7
123
1,62
5,43
2007
298,3
112
1,45
6,20
2008
303,2
112
1,41
7,50
2009
304,1
113
1,35

8,06
(Nguồn: Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc và hiệp hội cơ khí VN)
Qua bảng ta thấy rằng doanh thu của công ty tăng tƣơng đối ổn định (tăng trên 10%/năm)
chứng tỏ việc sản xuất và tiêu thụ tƣơng đối tốt.

10
- Đối với nhóm sản phẩm cơ khí Công nghiệp: Với những nền tảng sẵn cón về năng lực, tài
nguyên về con ngƣời, Công ty cần phải có hƣớng đúng đắn cũng nhƣ những quyết định hợp lý để nắm
bắt đƣợc các cơ hội trong giai đoạn hiện nay.
- Đối với sản phẩm cơ khí dân dụng: Thị phần cơ khí dân dụng hiện nay hầu nhƣ thuộc về các
hãng của nƣớc ngoài. Các công ty trong nƣớc chỉ chiếm thị phần nhỏ. Khả năng cạnh tranh của công
ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc so công ty cơ khí Hà Nội vẫn còn nhiều điểm yếu hơn đặc biệt trong khả
năng ứng dụng những công nghệ mới cũng nhƣ năng lực quản lý. Các sản phẩm của công ty cơ khí
Vĩnh phúc chủ yếu hàng tiêu dùng phục vụ sinh hoạt hàng ngày, nên doanh thu của công ty không
nhiều dẫn đến khả năng đầu tƣ cho sản xuất còn nhiều hạn chế.
- Đối với sản phẩm giầy thể thao xuất khẩu: Sản phẩm giầy thể thao của Công ty đƣợc xuất
khẩu giày sang Châu Âu, EU, và Mỹ. Với ngành nghề này, Công ty ngày càng phát triển và thu hút
nhiều lao động trên địa bàn. Lao động có tay nghề bình quân là 3/6.

Bảng 2.7: Kết quả sản xuất giầy của công ty

CHỈ TIÊU
ĐVT
NĂM 2007
NĂM 2008
NĂM 2009
Sản lƣợng sản
xuất
Đôi
514,136

804.370
963.654
Doanh thu
Triệu đồng
11.887
15.820
24.689
Nguồn: Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc
Việc mở rộng thị trƣờng của sản phẩm giầy cũng gặp không ít khó khăn, bởi lẽ những thị trƣờng
trên là những thị trƣờng khó tính và rất nhiều hãng giầy nổi tiếng cạnh tranh với nhau trên thị trƣờng này.
2.3.2.2 Năng lực về tài chính của công ty
Bảng 2.8: Hiệu quả sử dụng của vốn Công ty
STT
CHỈ TIÊU
2007
2008
2009
1
Doanh thu (triệu đồng)
228.924
255.617
286.716
2
Lợi nhuận sau thuế (triệu
đồng)
4.515
3.242
6.019
3
Vốn chƣ sở hữu (triệu đồng)

23.000
23.800
29.000
4
Tổng vốn (triệu đồng)
88.779
101.598
96.303
5
Hiệu suất doanh thu / Vốn
2.58
2,52
2,98
6
Tỷ suất lợi nhuận / Doanh
thu
1,97
1,27
2,1
7
Tỷ suất lợi nhuận / Vốn
CSH (ROE)
19,6
13,6
20,8
8
Tỷ suất lợi nhuận / Tổng tài
sản (ROA)
5,09
3,19

6,25
Nguồn: Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc

Bảng 2.9: Các chi tiêu tài chính chủ yếu
CHỈ TIÊU
ĐVT
2007
2008
2009
1. Chỉ tiêu về tính ổn định
%



Hệ số nợ so với tài sản

0,72
0,75
0,67
2. Khả năng thanh toán




2.1 Khả năng thanh toán hiện hành

1,05
1,03
1,14
2.2 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn

0,05
0,17
0,18
2.3 Khả năng thanh toán nhanh

0,36
0,46
0,53
3. Khả năng quản lý tài sản




3.1 Vòng quay hàng tồn kho

5,45
5,98
7,15
3.2 Kỳ thu nợ bán chịu

30
28
28
3.3 Vòng quay tổng tài sản

2,58
2,52
2,98
4. Khả năng quản lý vốn vay

11
4.1 Chỉ số nợ

0,72
0,75
0,69
4.2 Khả năng thanh toán tổng quát

1,38
1,34
1,46
Nguồn: trích Báo cáo tài chính năm 2007-2009 của công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc
Qua các số liệu trên ta cho thấy tình hình tài chính hạn hẹp là một trong những điểm yếu cơ bản
của Công ty trong cạnh tranh khá gay gắt với đối thủ chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc
ngoài. Tuy nhiên khi xem xét về nguồn lực tài chính của công ty ta thấy thế mạnh nổi bật đó là tình
hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tƣơng đối tốt.
2.3.2.3 Năng lực sản xuất và phân phối
Công ty có diện tích nhà xƣởng sản xuất lên đến 8.500m2 đảm bảo tiêu chuẩn an toàn và vệ sinh
công nghiệp theo quy định. Mạng lƣới sản xuất và kinh doanh đa dạng, điều này phù hợp với sự phát
triển thị trƣờng cơ khí Việt Nam bởi khách hàng không chỉ quan tâm đến việc mua hàng gì mà họ
quan tâm đến các chính sách hỗ trợ, cũng nhƣ uy tín thƣơng mại của công ty đó. Việc phát triển hệ
thống sản xuất, bán hàng, sau bán hàng đƣợc Công ty đặc biệt quan tâm.
2.3.2.4 Nhân Lực
Hiện tại, số lao động trẻ tuổi (dƣới 25 tuổi) chiếm 33%. Đội ngũ lao động của Công ty có tay
nghề cao. Số lao động quản lý có trình độ Đại học và cao đẳng nhiều. Đây là một trong những điểm

mạnh của Công ty.
2.3.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D
Hoạt động nghiên cứƣ R&D trong thời gian qua cũng đƣợc Công ty hết sức quan tâm. Công ty đã
xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ làm công tác nghiên cứu khoa học. luôn tìm tòi nghiên cứu, chế
tạo các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của thị trƣờng.
2.3.2.6 Các dịch vụ và hoạt động hỗ trợ khác
Công ty chú trọng các dịch vụ sau bán hàng, chú trọng đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, quảng bá
sản phẩm và thƣơng hiệu.
2.3.3. Những ƣu điểm, hạn chế trong cạnh tranh của Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh phúc
2.3.3.1. Ưu điểm
- Có kinh nghiệm sản xuất kinh doanh trên 50 năm
- Các phòng ban, các đơn vị trực thuộc đều có thế mạnh riêng, phối kết hợp nhịp nhàng. và cũng
đƣợc thành lập dựa trên những nền tảng sẵn có, chính vì vậy hoạt động của các đơn vị này tƣơng đối
độc lập và đa dạng.
- Công ty đã huy động đƣợc một lƣợng lớn vốn đầu tƣ của các cổ đông. Đây là điều kiện thuận
lợi để công ty có thể thực hiện các dự án lớn.
- Sản phẩm của công ty đã quen thuộc với ngƣời tiêu dùng
- Công ty có đội ngũ cán bộ nhân viên đƣợc đào tạo cơ bản.
- Hiện nay nhà nƣớc vẫn nắm giữ 51% cổ phần của doanh nghiệp, vì vậy công ty vẫn đƣợc nhà
nƣớc quan tâm đầu tƣ hỗ trợ, tạo điều kiện phát triển về mọi mặt.
2.3.3.2. Hạn chế
- Do nhiều năm sống trong sự bao cấp, công ty đã mất đi tính năng động tích cực trong hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Cạnh tranh trong một ngành đƣợc coi là then chốt, doanh nghiệp gặp không ít khó khăn.
- Số lƣợng và cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật chƣa cân đối giữa các đơn vị kinh doanh trong
công ty
- Sự năng động trong việc tìm kiếm thị trƣờng cũng nhƣ các sản phẩm mới chƣa cao.
- Do phụ thuộc một phần nào vào sự quản lý của nhà nƣớc, doanh nghiệp cũng chƣa thật sự linh
hoạt trong các hoạt động.
Việc phân tích môi trƣờng nội bộ công ty cho ta thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu.

trong thực hiện cạnh tranh của công ty. Từ những tồn tại trong cạnh tranh này ra các giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty và đây cũng là nội dung chính của chƣơng III

12
Chƣơng 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
KHÍ VĨNH PHÚC
Chương III gồm 3 nội dung:
- Xác định phương hướng phát triển của công ty thời gian tới
- Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
- Một số kiến nghị với Nhà nước, với UBND tỉnh Vĩnh Phúc nhằm tạo bước phát triển tốt hơn
cho công ty trong thời gian tới.
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VĨNH PHÚC
THỜI GIAN TỚI
- Duy trì thị trƣờng hiện có và tìm kiếm các cơ hội mở rộng thị trƣờng tiêu thụ thiết bị máy móc
nông nghiệp
- Nâng cao khả năng ứng dụng của hệ thống thiết bị máy móc nông nghiệp.
- Phát triển hơn nữa hình thức cung cấp dịch vụ sau bán hàng.
- Nâng cao năng lực bán hàng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ
KHÍ VĨNH PHÚC
3.2.1. Đổi mới công tác hoạch định chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh
Việc đổi mới quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty CP Cơ khí Vĩnh Phúc cần
phải thực hiện qua các bƣớc cơ bản sau:
Bƣớc1: Xác định mục tiêu phát triển dài hạn cho doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài.
Bƣớc 4: Xác định quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lƣợc.
Bƣớc 5: Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lƣợc.
Bƣớc 6: Lựa chọn chiến lƣợc.

Để kế hoạch kinh doanh có tính khả thi cao cần lựa chọn các phƣơng pháp khoa học tính toán
các chỉ tiêu kế hoạch phù hợp. Trong hệ thống tổ chức cần có các chuyên gia giỏi, có trình độ chuyên
môn cũng nhƣ trình độ về quản lý chuyên môn. Kế hoạch hóa đồng bộ và toàn diện cần thực hiện đầy
đủ về mọi phƣơng diện nhƣ: kế hoạch tài chính, kế hoạch sản phẩm, kế hoạch cạnh tranh …
3.2.2. Nâng cao hơn nữa chất lƣợng và đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ
3.2.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Các sản phẩm của công ty phải đƣợc một số tiêu chuẩn cơ bản nhƣ: độ bền cao; sử dụng tiện
ích; tính kinh tế (phù hợp hoàn cảnh tiêu dùng của ngƣời dân Việt Nam); An toàn. Do đó, công ty cần
quan tâm đến chiến lƣợc thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trƣờng.
Công ty cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến lƣợc sản phẩm gắn với việc đổi mới sản phẩm, gắn với
chiến lƣợc nhãn hiệu và các chiến lƣợc dịch vụ gắn với sản phẩm. Các biện pháp cụ thể để nâng cao chất
lƣợng sản phẩm: Ban hành sổ tay chất lƣợng; xây dựng mục tiêu chất lƣợng chung của công ty; Thành lập
hệ thống giám sát chất lƣợng, từ công ty đến từng phân xƣởng.
Bên cạnh đó, cần phát triển sản phẩm mới nhằm tăng cƣờng khả năng nắm bắt các cơ hội thị
trƣờng mới và giảm rủi ro gắn liền với những thay đổi của nhu cầu và thị trƣờng.
3.2.2.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ
Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh, Công ty phải không ngừng phấn đấu để các
sản phẩm của mình đến tay ngƣời tiêu dùng một cách hoàn hảo nhất. Doanh nghiệp cần phải đặc biệt
quan tâm đến vấn đề quản lý chất lƣợng dịch vụ, bao gồm một số yếu tốt cơ bản sau:
- Công ty phải giao trọng trách này cho một bộ phận có 1 ngƣời đại diện của công ty, để tập trung
vào mảng chất lƣợng dịch vụ.
- Cán bộ nhân viên, cán bộ về chất lƣợng phải đƣợc đào tạo và rèn luyện.
- Công ty cũng cần phải chỉ rõ các qui trình, các chuỗi hoạt động liên quan đến nhau trong sản
phẩm dịch vụ của mình. Trên nguyên tắc, chia đƣợc càng nhiều giai đoạn, càng nhiều nội dung càng

13
tốt. Tại mỗi công đoạn cần đặt ra những tiêu chí, hay yêu cầu cụ thể về đảm bảo chất lƣợng để có
những biện pháp hay cách thức kiểm soát phù hợp.
- Tất cả các tiêu chí chất lƣợng dịch vụ, tần suất kiểm tra, kết quả kiểm soát phải đƣợc ghi chép
và lƣu trữ.

Muốn tồn tại một cách lâu dài và tăng sức cạnh tranh, công ty cần phát triển bền vững và phải
xoay quanh nhu cầu của ngƣời tiêu dùng là chính.
3.2.3. Hoàn thiện chiến lƣợc định giá
Giá hàng hóa phải dựa trên quan hệ cung cầu trên thị trƣờng. Để có đƣợc mức giá thích hợp, cần
thiết phải nghiên cứu và theo dõi những biến động của thị trƣờng theo thời gian, mùa vụ, nhu cầu và
thị hiếu, tình hình cạnh tranh. Đối với các công ty CP Cơ khí Vĩnh Phúc việc định giá phải đảm bảo
nguyên tắc bù đắp chi phí và có lãi. Công ty cần thực hiện các biện pháp thực hành giá bán nhƣ sau:
Chiết giá khuyến mại; Chiết giá định kỳ theo tiến độ hòa vốn hoặc theo chu kỳ sống của sản phẩm;
Chiết giá do thanh toán tiền nhanh, thanh toán bằng tiền mặt; chiết giá xúc tiến thƣơng mại. Công ty
có thể phải thƣờng xuyên quan tâm tới việc thay đổi giá; tăng hoặc giảm giá cho phù hợp với biến
động của thị trƣờng.
3.2.4. Hoàn thiện chiến lƣợc phân phối và tổ chức bán hàng
Để thiết lập mạng lƣới bán hàng rộng khắp, trong điều kiện nguồn vốn hạn hẹp nhƣ hiện nay,
công ty chỉ nên đầu tƣ vốn thành lập các cửa hàng trung tâm theo từng khu vực thị trƣờng. Tuỳ vào
mặt hàng kinh doanh mà công ty lựa chọn công nghệ bán hàng cho phù hợp.
- Công nghệ bán hàng truyền thống bán hàng qua mẫu, qua catalogue hàng hóa, bán hàng phục
vụ lắp đặt tại nhà.
- Bán hàng tự chọn
- Bán hàng tự phục vụ
Công ty còn bán hàng thông qua thƣơng mại điện tử, đây là công nghệ bán hàng hiện đại.
3.2.5. Tăng cƣờng công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng
Chiến lƣợc truyền tin và xúc tiến hỗn hợp là một phối thức gồm bốn thành tố: quảng cáo, tuyên
truyền, bán hàng cá nhân và khuyến mại. Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn
hợp phải hƣớng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Trong quá trình thực
hiện chiến lƣợc quảng cáo và tuyên truyền, công ty CP Cơ khí Vĩnh Phúc có thể thực hiện theo quy
trình 6 bƣớc nhƣ sau:
+ Xác định rõ đối tƣợng tác động mục tiêu là ai, là ngƣời mua tiềm năng, ngƣời sử dụng hiện tại,
ngƣời quyết định mua hàng hay ngƣời có tác động ảnh hƣởng, cá nhân hay tổ chức
+ Xác định các mục tiêu cần phải đạt đƣợc.
+ Lựa chọn các phƣơng án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp.

+ Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp.
+ Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp.
+ Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết.
Trong thời gian tới, vấn đề đặt ra cho các công ty CP Cơ khí Vĩnh Phúc là cần phải thƣờng
xuyên tham gia hội chợ thƣơng mại trong và ngoài nƣớc.
3.2.6. Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn
Thông qua một số giải pháp sau:
- Cần xem xét lại cơ cấu và quy mô vốn
- Lựa chọn các nguồn vốn phù hợp với điều kiện của công ty, có thể huy động thông qua đội ngũ
lao động trong công ty
- Đối với vốn lƣu động cần thƣờng xuyên hạch toán đúng giá trị vật tƣ, hàng hóa theo giá cả thị
trƣờng.
- Công ty cũng cần điều chỉnh tỷ trọng vốn lƣu động nằm trong các khâu của quá trình kinh
doanh cho hợp lý.
Để tạo ra một cơ cấu vốn lƣu động hợp lý và đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lƣu động, nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn lƣu động, công ty cần chú ý đến các biện pháp sau:

14
- Giảm số vốn bị khách hàng chiếm dụng, thu hồi các khoản nợ phải thu bằng cách thực hiện tốt
các hợp đồng vận chuyển về thời gian, địa điểm, chất lƣợng phục vụ, … các hợp đồng mua bán để
nhanh chóng thu hồi và tăng nhanh vòng quay của vốn.
- Tìm kiếm các nguồn cung cấp hàng ổn định thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với bạn hàng, nâng
cao uy tín của các công ty.
- Giảm tỷ trọng vốn lƣu động trong quá trình thanh toán và dự trữ, đẩy nhanh tốc độ thu hồi các
khoản nợ phải thu xử lý nghiêm các trƣờng hợp nợ dây dƣa khó đòi bằng các biện pháp hữu hiệu nhất.
Cần tạo ra quan hệ tài chính lành mạnh và tích cực giữa công ty (ngƣời cần vay vốn) với các
ngân hàng thƣơng mại và các tổ chức tài chính tín dụng.
3.2.7. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại và tốc độ tƣ duy của
đội ngũ lãnh đạo, quản trị trong công ty
Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của công

ty, tránh sự chồng chéo tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tƣ chuyên sâu và đảm bảo sự
hoạt động của các bộ phận trong công ty một cách nhịp nhàng. Điều chỉnh hợp lý tầm hạn quản trị phù
hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty với xây dựng mạng lƣới thông tin, xác định
các quyết định đƣa ra một cách chính xác, hiệu quả.
3.2.8. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực
Công ty nên tập trung đào tạo một số chuyên gia đầu đàn về các lĩnh vực khoa học công nghệ,
quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế.
Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung theo các hƣớng khác nhau.
3.2.9. Giảm chi phí và hạ giá thành.
Cần có các biện pháp giảm chi phí bảo quản, thu mua, tiêu thụ; cải tiến phƣơng thức kinh doanh
phục vụ, vận dụng tốt chế độ khoán, đấu thầu vừa giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích giữa nhân viên
và công ty, vừa chú ý hạ thấp mức chi phí lƣu thông hàng hóa; giảm chi phí hành chính.



3.3. KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƢỚC VÀ UBND TỈNH VĨNH PHÚC
3.2.1. Kiến nghị với nhà nƣớc
- Nhà nƣớc cần chủ trì công bố và tổ chức thực hiện Kế hoạch phát triển công nghiệp cơ khí;
xây dựng, ban hành danh mục các sản phẩm công nghệ thông tin trọng điểm; quản lý hiệu quả phần
nguồn vốn ngân sách nhà nƣớc đầu tƣ vào các dự án phát triển sản phẩm trọng điểm.
- Xây dựng, ban hành các quy chuẩn chất lƣợng, kỹ thuật cho các sản phẩm công nghiệp cơ khí.
- Là đầu mối kết nối thị trƣờng cho các doanh nghiệp trong nƣớc, cung cấp thông tin về xu
hƣớng công nghệ, kiểu dáng sản phẩm, phân tích, dự đoán và đƣa ra những số liệu thống kê tổng hợp
theo quốc gia, vùng, ngành giúp các doanh nghiệp chủ động trong việc sản xuất sản phẩm theo nhu
cầu thị trƣờng, nghiên cứu phát tiển công nghệ.
- Hiệp hội cơ khí phải thực sự nhanh chóng phản hồi những ý kiến của doanh nghiệp, những
vƣớng mắc về các thủ tục hành chính, yêu cầu cơ quan quản lý nhà nƣớc tích cực giúp đỡ các doanh
nghiệp cùng tháo gỡ những trở ngại; mặt khác phải giúp các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc thông tin từ
cơ quan quản lý nhà nƣớc về các chỉ tiêu thống kê, thông tin về thị trƣờng, sản phẩm.
3.2.2. Kiến nghị với UBND Tỉnh Vĩnh Phúc.

- Đề nghị UBND tỉnh cho Công ty đƣợc hƣởng các chính sách về miễn giảm thuế và các khoản
ƣu đãi khác theo chính sách của Nhà nƣớc đối với các đơn vị làm hàng xuất khẩu và sử dụng nhiều lao
động nữ.
- Kiến nghị UBND Tỉnh hỗ trợ công tác đào tạo nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ trí thức
nghiên cứu khoa học. Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tham gia hợp tác quốc tế và đóng góp ngày
càng lớn vào chuỗi giá trị toàn cầu.


15
KẾT LUẬN

Nâng cao năng lực cạnh tranh là việc làm thƣờng xuyên của tất cả các doanh nghiệp nói chung
cũng nhƣ của Công ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc. Đề tài “ Phân tích và một số giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc” với nhiều nội dung đƣợc nghiên cứu
là một vấn đề bức xúc cả về lý luận cũng nhƣ thực tiễn.
Trong khuôn khổ của một luận văn, đề tài đã đi sâu giải quyết các vấn đề chủ yếu sau:
- Hệ thống hóa những khái niệm về cạnh tranh, tính tất yếu khách quan của cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trƣờng, các công cụ chủ yếu sử dụng trong cạnh tranh, phân tích năng lực cạnh tranh, các
yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích môi trƣờng cạnh tranh ngành, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc, những ƣu, nhƣợc điểm trong thực hiện cạnh tranh của Công ty.
- Hệ thống các giải pháp và kiến nghị có chọn lọc nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Cổ
phần cơ khí Vĩnh Phúc trong thời gian tới.
Với những nội dung đã đƣợc đề cập trong luận văn, tác giả hy vọng góp một phần làm sáng tỏ
thêm vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần cơ khí Vĩnh Phúc.