Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn đến năm 2010.pdf

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯC CẠNH
TRANH
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh .................................................................trang 3
1.1.1 Khái niệm về thò trường và cạnh tranh ...................................................3
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thò trường ..................................................4
1.2. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp..................................................5
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..........................................................5
1.2.2 Những tiêu chí xác đònh năng lực cạnh tranh ..........................................5
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................6
1.2.4 Những yếu tố xác đònh lợi thế cạnh tranh................................................7
1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................7
1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp .....................................................7
1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh .......................................................7
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ..............................................8
1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh .................................9
1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh......................................................................11
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn ............................17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ....................................17
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................19
2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu ...........................................................21
2.1.4 Thò trường hoạt động kinh doanh ..........................................................22
2.1.5 Các nguồn lực .......................................................................................25
2.1.6 Hoạt động marketing của công ty ........................................................26
2.1.7 Hình ảnh thương hiệu ...........................................................................29
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ..............................................30

2.2.1 Nhà cung cấp .......................................................................................30
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................31
2.2.3 Khách hàng ............................................................................................33
2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ...............................33
2.3.1 Năng lực hoạt động kinh doanh ............................................................33
2.3.2 Năng lực tổ chức quản lý ......................................................................34
2.3.3 Năng lực lao động, vật tư, tài chính ......................................................35
2.3.4 Năng lực thò trường................................................................................35
2.3.5 Năng lực công nghệ...............................................................................36
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2010
3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp ...........................................................................37
3.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp ............................................37
3.1.2 Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn ..............37
3.1.3 Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến 2010................37
3.1.4 Chỉ tiêu sản xuất, xuất khẩu của công ty đến 2010 .............................38
3.2 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty .........................39
3.2.1 Nhận dạng các cơ hội và thách thức của công ty .................................39
3.2.2 Nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty ......................40
3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty .....................41
3.3.1 Nhóm giải pháp mở rộng và phát triển thò trường ...............................41
3.3.2 Nhóm giải pháp về vốn ........................................................................51
3.3.3 Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh .................................52
3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing...............................................................52
3.3.5 Nhóm giải pháp về công nghệ ..............................................................54
3.3.6 Nhóm giải pháp về nhân lực .................................................................54
3.4 Những kiến nghò với Chính Phủ ..................................................................55
Kết luận ............................................................................................................57
Tài liệu tham khảo
LỜI MỞ ĐẦU

[ \
1.Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thế giới không ngừng phát triển, nhu cầu may mặc là một trong những
ngành phát triển có tính chất toàn cầu. Riêng đối với Việt Nam, ngành dệt may là
ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế. Kim ngạch xuất khẩu của
ngành năm 2004 đạt 4.2 tỷ USD, kim ngạch xuất khẩu dự kiến năm 2005 đạt từ 5.0 đến
5.2 tỷ USD. Ngoài ra ngành còn giải quyết công ăn việc làm cho một đất nước có hơn
40 triệu lao động, mà nhiều người trong số đó thiếu hoặc không có việc làm.
Trong điều kiện hiện nay, khi hội nhập AFTA đã bắt đầu, và Việt Nam đang
ráo riết kết thúc vòng đàm phán WTO chuẩn bị cho hội nhập, các doanh nghiệp ngành
dệt may phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ trên thị trường thế giới. Các doanh
nghiệp dệt may Việt Nam đang chịu áp lực nặng nề.
Là một đơn vị kinh doanh trong ngành dệt may, Công ty cổ phần dệt may Sài
Gòn cũng đang đối mặt những khó khăn tương tự. Công ty đang giải quyết việc làm
cho hơn gần 1500 nhân viên, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành dệt may của
thành phố Hồ Chí Minh.
Cảm nhận được nguy cơ thua thiệt trong cạnh tranh, nhất là khi hàng may mặc
của Trung Quốc đang tràn ngập thị trường, chúng tôi nhận thấy việc nâng cao năng lực
cạnh tranh trong hội nhập cho các doanh nghiệp của ngành nói chung, cũng như Công
ty cổ phần dệt may Sài Gòn nói riêng là cần thiết. Với suy nghĩ đó, chúng tôi thực hiện
đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt
may Sài Gòn đến năm 2010”. Với đề tài, chúng tôi cố gắng tìm ra các giải pháp hữu
hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn, giúp
công ty thực hiện cạnh tranh thành công.
2.Mục đích nghiên cứu
Đề tài vận dụng các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, và các chiến lược cạnh
tranh để làm nổi bật lên các yếu tố cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời
đề tài phân tích tình hình thực tế của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn và tình hình thị
trường, từ đó xây dựng những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu về tình hình thị trường trong và ngoài nước, và những tác động của
nó đối với Công ty CP dệt may Sài Gòn
Nghiên cứu tình hình nội bộ Công ty CP dệt may Sài Gòn trên tất cả các nguồn
lực.
Phạm vi về không gian: chỉ nghiên cứu Công ty CP dệt may Sài Gòn
Phạm vi về nội dung: chỉ đi sâu phân tích thực trạng của Công ty cổ phần dệt
may Sài Gòn và các nhân tố liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh.
4.Ý nghĩa của đề tài
Về mặt khoa học: tính toán, cung cấp những số liệu và thông tin cần thiết về năng
lực cạnh tranh của Công ty CP dệt may Sài Gòn. Đánh giá đúng thực trạng của công ty,
chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân của tồn tại, góp phần tạo ra những giải pháp giúp cho
Công ty CP dệt may Sài Gòn phát triển ổn định và bền vững.
Những đóng góp về mặt xã hội: giúp công ty kinh doanh đạt hiệu quả, có lợi nhuận,
phát triển mở rộng, từ đó tăng thu nhập cho nhân viên cũng như giải quyết việc làm
cho các lao động nhàn rỗi.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
[ \
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh
Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hóa
và hình thành trong lĩnh vực lưu thông. Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi,
mua bán hàng hóa. Hay nói cách khác, thị trường phản ánh các mối quan hệ kinh tế
trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hóa như mối quan hệ giữa người mua và
người bán, giữa người bán với nhau và giữa những người mua với nhau.
Theo quan điểm của Paul A.Samuelson, thị trường là một quá trình trong đó
người mua và người bán cùng một thứ hàng hóa tác động qua lại lẫn nhau để xác định
số lượng và giá cả hàng hóa [18]. Theo quan điểm của R.S.Pinkdyck, thị trường là tập
hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao

đổi [20]. Cho dù khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau, cuối
cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng số cung và tổng số cầu với cơ cấu
cung cầu về một loại hàng hóa dịch vụ nào đó.
Đối với các doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của mình gắn liền với thị
trường. Các doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của thị trường, từ đó sản xuất nhằm
thỏa mãn những nhu cầu này, giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản
xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách
hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa
dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy cạnh tranh từ rất lâu đã được coi là động lực
của sự tăng trưởng và phát triển. Nói đơn giản như P. A. Samuelson trong Bộ Kinh Tế
Học về cạnh tranh: “Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để
giành khách hàng hoặc thị trường” [18].
Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để
khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc
tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp
nào hài lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với
một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều
biến động.[22]
1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Hoạt
động của nó không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Có thể nói cạnh tranh là
động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua cạnh
tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công
nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ
tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh
doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới,
nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị

trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn.
Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển,
doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì thế, các
doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ,
định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản
phẩm…Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi
nhuận và sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt tiêu cực. Đó là sự
cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, thiệt hại quyền lợi của
người tiêu dùng, hay như cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến việc khủng hoảng thừa,
thất nghiệp…
1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn còn
nhiều quan điểm khác nhau về nó. Do đó cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp vẫn chưa được xác định nghiêm ngặt và phổ biến. Ví dụ như theo lý
thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét
qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất.
Còn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong
và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng suất
các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chất lượng và tính
khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công nghiệp
xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá
ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo đứng vững
trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. [7].
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là
khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, để tạo ra giá trị

gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng
nhanh lợi nhuận.[17]
Từ các quan điểm trên, năng lực cạnh tranh có thể đúc kết là khả năng khai thác,
huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
trước các đối thủ, nhằm xác lập vị thế của mình trên thị trường và đạt lợi nhuận cao.
1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh
Khi xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, có rất nhiều tiêu chí được
sử dụng và chưa hoàn toàn thống nhất với nhau. Theo Goldsmith và Clutterbuck có 3
chỉ tiêu đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: tăng trưởng vốn tài sản,
doanh số và lợi nhuận trong 10 năm; sự nổi tiếng trong ngành như một công ty dẫn
đầu; sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Hay như Peters và Waterman đã sử
dụng các tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh như: 3 tiêu chí dùng đo lường mức
độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vòng 20 năm; 3 tiêu chí khác đo
lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ; và tiêu chí cuối cùng đánh giá lịch sử đổi mới
của công ty [14]. Ngoài ra, theo M.J.Baker và S.J.Hart, có 4 tiêu chí để xác định năng
lực cạnh tranh: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và quy mô.
Từ những tiêu chí trên, chúng tôi nhận thấy rằng có hai tiêu chí quan trọng cần
nhấn mạnh, đó là: ý thức cạnh tranh của doanh nghiệp và năng suất lao động. Chỉ khi
doanh nghiệp ý thức được cạnh tranh, doanh nghiệp mới chủ động nâng cao năng lực
cạnh tranh của mình bằng nhiều biện pháp, và khi đó sẽ thỏa mãn các chỉ tiêu khác.
Còn đối với chỉ tiêu năng suất, đó là sự tổng hợp các yếu tố công nghệ sản xuất, nhân
lực…kể cả yếu tố quản lý. Chính vì vậy, năng suất lao động thấp không thể có năng lực
cạnh tranh cao được.
1.2.3 Lợi thế cạnh tranh
Trong mô hình viên kim cương của mình, Michael Porter đã đưa ra 4 điều kiện
tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN: các điều kiện về nhân tố sản xuất; các điều kiện về
cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan; cấu trúc, chiến lược và cạnh tranh của
DN. Ngoài ra, theo ông, các hoạt động của Chính Phủ như tài trợ, thuế, giáo dục, hối
đoái, chi tiêu Chính Phủ…đều có thể tác động đến các nhân tố trong mô hình viên kim
cương.

Có thể thấy rằng, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho DN khác với đối thủ, nổi bật
hơn mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, hay bản thân DN thực hiện cách nổi
trội hơn. Lợi thế cạnh tranh có thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối
thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các DN cần có chiến lược cạnh
tranh hiệu quả.
1.2.4 Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh
Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh bao gồm các yếu tố như:
- Khả năng tài chính trong việc tạo vốn, quản lý chi phí…
- Khả năng về công nghệ mới, phát triển sản phẩm, dịch vụ…
- Khả năng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ, phân phối…
- Khả năng về liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác…
- Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của ngành, của thị trường…
1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh
tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực cạnh
tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích
hợp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn lên trên các đối thủ. Nổ lực của mỗi
doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.

1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu như là sự kết hợp của các kết quả cuối
cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các phương tiện (các chính sách)
thích ứng nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Như vậy, chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp gồm 2 yếu tố: mục tiêu và phương tiện để đạt được mục tiêu
đó.[17]

Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh
1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh
Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực
của mình để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp được xây dựng thông qua các bước như sau:
¾ Bước 1: Xem xét đánh giá chiến lược hiện tại: gồm các điểm như vị trí của
công ty trong ngành, xu hướng phát triển của ngành…
¾ Bước 2: Phân tích môi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến
lược.
- Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và
chính trị, yếu tố công nghệ và kỹ thuật, yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội và mối quan hệ
giữa các yếu tố đó.
- Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
¾ Bước 3: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thơng qua các
yếu tố như: vốn, cơng nghệ, nghiên cứu phát triển (R&D), hệ thống quản lý, marketing,
hệ thống tài chính, hệ thống thơng tin.
¾ Bước 4: Xác định mục tiêu cạnh tranh nhằm hướng hành động cần đạt tới trong
tương lai. Từ đó, phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất.
Các chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng cụ thể cho từng giai đoạn, và cần
phân bổ nguồn lực phù hợp. Trong q trình thực hiện chiến lược cạnh tranh, DN phải
thường xun đánh giá lại mơi trường, xem sự biến đổi của nó để có những điều chỉnh
thích hợp.
1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh
Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp
Cơ hội và nguy cơ
(khách hàng, đối thủ,
công nghệ, KHKT)

Chiến lược
cạnh tranh
Tổ chức và quản lý
(nhân lực, quản lý điều
hành)
Những đòi hỏi của xã hội

Các
yếu tố
bên
trong
Các
yếu
tố
bên
ngoài
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, DN xác định điểm mạnh và điểm yếu của
mình so với đối thủ cạnh tranh đặt trong mơi trường tồn ngành với những cơ hội và
nguy cơ.
 Nhóm các yếu tố bên ngồi
- Các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường: cơ hội thị trường xuất hiện khi có sự gia
tăng nhu cầu nào đó hay nảy sinh nhu cầu mới, sự rút lui của một số doanh nghiệp
trong ngành. Ngược lại nguy cơ xuất hiện khi có sự giảm sút nhu cầu, hay sự gia tăng
của các doanh nghiệp tham gia vào ngành dẫn đến cạnh tranh tăng mạnh.
- Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh
tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Sức mạnh tổng hợp
của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ
cạnh tranh trong ngành.
Hình 1.3 Năm lực lượng cạnh tranh

Các đối thủ tiềm nă
ng
Người bán
Người mua

- Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
- Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại
Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Nguy cơ đe dọa từ sản
phẩm và dòch vụ thay thế
Quyền lực
thương
lượng của
người mua
Quyền lực
thương
lượng của
người bán
- Khoa học kỹ thuật, công nghệ: Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật
và công nghệ làm xuất hiện các loại máy móc mới, phương thức quản lý và kinh doanh
mới ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các chính sách định hướng của Nhà Nước: Các chính sách vĩ mô của Nhà Nước
có thể tác động đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Nhóm các yếu tố bên trong

- Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp: vốn, mạng lưới phân phối, công
nghệ, thương hiệu…là những yếu tố quyết định việc thực thi chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp so sánh năng lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh,
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực thi chiến lược.
- Yếu tố tổ chức quản lý của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh
nghiệp, trình độ quản lý ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh
1.3.4.1 Theo phương pháp truyền thống
Theo phương pháp truyền thống, có 3 phương pháp phổ biến bao gồm: Chiến
lược thích nghi của Miles & Snow (1978), chiến lược cạnh tranh của Albell (1980) và
chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter.
a. Chiến lược thích nghi của Miles & Snow
- Chiến lược tấn công: là chiến lược mà doanh nghiệp liên tục đổi mới bằng
cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm, dịch vụ cũng như cơ hội mới. Điểm
mạnh của chiến lược là khả năng khảo sát môi trường với những điều kiện, xu hướng
và tình huống thay đổi nhanh chóng, từ đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới phù hợp
với môi trường biến động ấy.
- Chiến lược cạnh tranh phòng thủ: chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm
kiếm sự ổn định thị trường và chi phí sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào
những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để xây
dựng cho mình một vị trí mà đối thủ khó thâm nhập vào.
- Chiến lược cạnh tranh phản ứng: chiến lược này xảy ra khi doanh nghiệp
không có những kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Doanh nghiệp phản ứng lại
những thay đổi của môi trường, điều chỉnh khi buộc phải làm như vậy do sức ép của
môi trường bên ngoài. Chiến lược cạnh tranh phản ứng không nên sử dụng vì nó cho
thấy doanh nghiệp không có những định hướng chiến lược rõ ràng.
- Chiến lược cạnh tranh phân tích: đây là loại chiến lược phân tích và mô phỏng,
theo đó, tiến hành phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới trước khi tham
gia thị trường. Hay cũng có thể mô phỏng những mô hình thành công của những
“người tiên phong” để rồi thực hiện cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối của những

người này.
b. Chiến lược cạnh tranh của Albell
Theo Albell, một doanh nghiệp có thể được xác định theo 3 tiêu chí: nhóm
khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, nhu cầu của khách hàng mà họ cần nổ lực đáp
ứng, công nghệ hay năng lực riêng mà doanh nghiệp sử dụng để đáp ứng các nhu cầu
trên như thế nào.
Dựa vào 3 tiêu chí trên, Albell cho rằng chiến lược cạnh tranh có thể được xác
lập thông qua: phạm vi cạnh tranh tức thị trường rộng hay hẹp, mức độ khác biệt của
sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này với những cách khác nhau,
Albell đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh: cạnh tranh khác biệt, không khác biệt và tập
trung.
- Chiến lược cạnh tranh khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp cạnh
tranh trên thị trường rộng và sử dụng các vũ khí cạnh tranh khác nhau để đáp ứng các
phân đoạn thị trường mà họ cạnh tranh.
- Chiến lược cạnh tranh không khác biệt: chiến lược này mô tả các doanh nghiệp
cạnh tranh trên phạm vi rộng nhưng lại sử dụng một vũ khí cạnh tranh chung để đáp
ứng mỗi phân đoạn thị trường. Theo chiến lược này sẽ không tồn tại sự khác biệt về
sản phẩm và dịch vụ.
- Chiến lược cạnh tranh tập trung: chiến lược này được sử dụng bởi các doanh
nghiệp cạnh tranh ở thị trường hẹp và chỉ sử dụng một khi cạnh tranh chung.
c. Chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter
Theo Michael Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa
trên một trong 3 chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung vào trọng điểm (trọng tâm hóa).
 Chiến lược chi phí thấp: chiến lược này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp
phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của
mình cho những khách hàng nhạy cảm về giá. Chiến lược này theo đuổi một quy mô
sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụ… là
những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược chi phí thấp có những ưu điểm:

- Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức
bình quân ngành. Khi có chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thể bán sản
phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận.
- Chi phí thấp cũng sẽ đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn so với đối thủ trước sức
ép của các đối thủ lớn và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế. Lợi thế chi phí là một
trong những rào cản ngăn chặn các đối thủ thâm nhập vào ngành.
Chiến lược chi phí thấp cũng bộc lộ những nhược điểm sau:
- Do chú trọng đến chi phí nên doanh nghiệp sẽ thiếu khả năng đáp ứng những
đòi hỏi về thay đổi sản phẩm hay marketing.
- Sự phát triển của công nghệ sẽ nhanh chóng vô hiệu quá những đầu tư của kinh
nghiệm trong quá khứ.
- Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư vào
những phương tiện máy móc…
 Chiến lược khác biệt hóa: chiến lược này là chiến lược cạnh tranh mà doanh
nghiệp theo đuổi sự tìm kiếm duy nhất, độc đáo riêng về sản phẩm… được khách hàng
nhận biết và nhắm đến khách hàng tương đối ít nhạy cảm về giá. Sự khác biệt này phải
được khách hàng nhận biết và chấp nhận trả giá thêm cho sự khác biệt này. Mức trả
thêm này tạo nên cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh
trên cơ sở của sự dị biệt hóa sản phẩm.
Các ví dụ về khác biệt hóa như đặc trưng về thiết kế, uy tín nhãn hiệu, đặc tính
sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối…Chiến lược này cần xem xét đến
chi phí. Mức chênh lệch về giá phải lớn hơn chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các
chi phí tăng lên do tăng cường R&D, mua nguyên vật liệu chất lượng….
Chiến lược khác biệt hóa có các ưu điểm:
- Sự khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tăng được sự cách biệt và có được vị thế
thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin
của khách hàng. Đây cũng chính là rào cản gia nhập ngành.
- Khác biệt hóa giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so
sánh những sản phẩm tương tự nên giá cả ít biến động hơn, tỷ suất lợi nhuận cao hơn.
Lợi nhuận cao cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà

cung cấp.
Chiến lược khác biệt hóa còn có một số nhược điểm:
- Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khó giữ được. Khi khách hàng cảm
nhận khác đi, nhu cầu của họ về những khác biệt đó của sản phẩm cũng sẽ bị giảm, và
họ sẽ không muốn trả giá cao để có nó nữa.
- Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa, thường xảy ra ở
những ngành đã bão hòa.
- Khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít
quan trọng hơn.
 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: với chiến lược này, doanh nghiệp lựa
chọn nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường mà doanh tập trung vào chi phí thấp,
hay khác biệt hóa, hay cả hai. Chiến lược này tập trung vào 3 cách phân đoạn thị
trường: vị trí địa lý, loại khách hàng, dòng sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rất rõ về thị trường của mình, gần gũi
hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, dễ
có được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu của mình.






M
M
M
U
U
U
Ï
Ï

Ï
C
C
C



T
T
T
I
I
I
E
E
E
Â
Â
Â
U
U
U



C
C
C
H
H

H
I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
N



L
L
L
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ
Ơ
Ï
Ï
Ï
C
C

C



L
L
L
Ơ
Ơ
Ơ
Ï
Ï
Ï
I
I
I


T
T
T
H
H
H
E
E
E
Á
Á
Á

C
C
C
H
H
H
I
I
I
E
E
E
Á
Á
Á
N
N
N


L
L
L
Ư
Ư
Ư
Ơ
Ơ

Ơ
Ï
Ï
Ï
C
C
C



Tính duy nhất
được khách hàng
phân biệt
Mức chi phí thấp
Toàn
ngành
KHÁC BIỆT
HÓA
CHI PHÍ THẤP

Phân khúc
cụ thể
TẬP TRUNG VÀO TRỌNG ĐIỂM

Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng qt

1.3.4.2. Cách hiểu mới về chiến lược cạnh tranh
Bên cạnh những chiến lược cạnh tranh nói trên, vẫn tồn tại những chiến lược
cạnh tranh khác. Có một số chiến lược như sau:
a. Chiến lược tổng hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm: Theo chiến
lược này, doanh nghiệp phát triển lợi thế bằng cách đồng thời đạt mức chi phí thấp và
khác biệt hóa. Nhờ những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ đã giúp nhiều
doanh nghiệp thành cơng khi sử dụng chiến lược này.

b. Chiến lược cạnh tranh đề xuất của Henry Mintzberg:
Chiến lược khác biệt về giá: Mintzberg cho rằng doanh nghiệp có chi phí thấp
chưa hẳn đã có lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế có được từ thực tế chi phí thấp đã cho
phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường, tức là
doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lược khác biệt về giá.
Chiến lược khác biệt hóa bằng hoạt động marketing: doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này phải tạo được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng bằng hoạt
động marketing.
Chiến lược khác biệt hóa bằng thiết kế sản phẩm: doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này phải đưa ra những thiết kế về tính năng và kiểu dáng sản phẩm phong phú và
đa dạng cho khách hàng lựa chọn.
Chiến lược khác biệt về chất lượng: trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm
được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm: chiến lược này nhấn mạnh đến dịch
vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp.
Chiến lược phí khác biệt: là chiến lược do doanh nghiệp bắt chước hay mô tả
những tình huống mà doanh nghiệp không có cơ sở nào cho sự khác biệt.

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN
[ \

2.1 Giới thiệu chung về Công Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.1.1 Lịch sử hình thành Công ty
Tên Việt Nam: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN
Tên đối ngoại: SAIGON TEXTILE AND GARMENT EXPORT
IMPORT JOINT STOCK COMPANY
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000709
Tên viết tắt: TEXGAMEX
Trụ sở công ty: 298A Nguyễn Tất Thành quận 4, Tp Hồ Chí Minh
Điện thoại: 84-8-9404272 -9404043
Fax: 84-8-9404759
Email:
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng dệt may. Xuất nhập
khẩu trực tiếp. Dịch vụ thương mại, kho vận và các hoạt động sản xuất kinh doanh
khác theo quy định của pháp luật. Đào tạo dạy nghề.
Công ty Dệt May Sài Gòn (Texgamex) trước đây nguyên là chi nhánh của Công

ty xuất nhập khẩu hàng dệt tại Tp Hồ Chí Minh. Tên giao dịch trên thị trường là
Textimex. Chi nhánh là đơn vị quốc doanh chuyên xuất nhập khẩu phục vụ các xí
nghiệp sản xuất thuộc ngành dệt may ở phía Nam. Chi nhánh được thành lập vào năm
1978 thuộc Bộ Ngoại Thương.
Năm 1986 theo Quyết Định của Hội Đồng Bộ Trưởng, chi nhánh Textimex
chuyển về Liên Hiệp Sản Xuất xuất nhập khẩu dệt Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp
nhẹ. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh là thực hiện các Hiệp Định, Nghị Định của
Nhà Nước Việt Nam ký kết với Liên Bang Nga (Liên Xô cũ) và các nước Đông Âu.
Từ sau Đại Hội Đảng lần VI, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ cơ chế quản lý tập
trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà Nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Toàn bộ các xí nghiệp sản xuất của ngành dệt may được phép trực tiếp xuất
khẩu hàng dệt của mình sản xuất ra và nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng
phục vụ sản xuất. Trước tình hình này, để tồn tại và phát triển chi nhánh Textimex phải
đổi mới.
Ngày 12.6.1993 theo quyết định số 575 CNN_TCLD của Bộ Trưởng Bộ Công
Nghiệp Nhẹ thành lập Công ty Dệt May Sài Gòn từ chi nhánh Textimex. Tên giao dịch
đối ngoại của công ty: SaiGon Textile Garment Import– Export Company, viết tắt là
TEXGAMEX
Đến năm 2001, theo quyết định số 1131/QĐ-TTG ngày 27/8/2001 của Thủ
Tướng Chính Phủ quyết định cổ phần hóa Công ty Dệt May Sài Gòn với tên mới là
Công ty Cổ phần Dệt May Sài Gòn.
2.1.1.2 Chức năng sản xuất kinh doanh
 Tự doanh:
Công ty nhận được hợp đồng từ khách hàng, tiến hành mua nguyên phụ liệu sau
đó sản xuất và giao hàng theo đúng thời hạn ký kết. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu của
công ty là: mặt hàng may mặc, ren, danten, vải thun. Ngoài ra công ty kinh doanh
nhập khẩu nguyên liệu cho ngành dệt gồm: sơ, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm, máy móc
thiết bị… Hoạt động này có hiệu quả cao và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu
của công ty.
 Gia công:

Khách hàng phần lớn của hoạt động này là khách hàng nước ngoài và sản phẩm
gia công chủ yếu là hàng may mặc sẵn như áo jacket, áo chemise, áo thun quần tây…
Công ty phải chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như các loại nguyên phụ
liệu cần thiết cho quá trình gia công.
 Làm đại lý cho các công ty nước ngoài tại Việt Nam
Hiện nay công ty có trên 20 khách hàng từ nhiều nước khác nhau trên thế giới,
đặc biệt là các khách hàng Châu Á như: HongKong, Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc và một
số khách hàng ở Châu Âu như: Pháp, Hà Lan, Đức… Đặc biệt là công ty đã củng cố và
giữ vững mối quan hệ với các khách hàng cũ như Home Deco Pháp… Công ty cũng
đã thiết lập được mối quan hệ với một số công ty như Triumph, Vera, Norino, một số
công ty của Đan Mạch, Itochiu…
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo cơ cấu tổ chức trực tuyến chức
năng. Theo loại cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho Thủ Trưởng, giúp
Thủ Trưởng xây dựng kế hoạch và ra các quyết định. Các quyết định được truyền đạt
xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận.
Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm các bộ phận sau:
Ban Kiểm Soát: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng
Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ Công ty.
Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của Công ty, có toàn quyền nhân
danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty,
trừ những vấn đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đông.
Tổng Giám Đốc: là người có trách nhiệm quản lý công ty, là người chỉ huy cao
nhất, điều hành toàn bộ công ty. Tổng Giám Đốc có trách nhiệm xây dựng bộ máy
nhân sự bao gồm: các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng phòng để trình
lên Hội Đồng Quản Trị phê duyệt.
Phó Tổng giám đốc: mỗi Phó tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của bộ
phận hay xí nghiệp mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc.
Phòng Tài Vụ: theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh
tế phát sinh vào sổ sách kế toán, lập báo cáo kế toán. Kế Toán trưởng có trách nhiệm

tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà Nước, tham gia phân
tích tình hình tài chính của Công ty để có phương hướng sử dụng vốn sao cho có hiệu
quả.
Phòng tổ chức hành chính: thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân sự, lao
động, tiền lương. Đồng thời quản lý hành chính, văn thư,… phục vụ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty.
Xí nghiệp thương mại dịch vụ: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Thực hiện các
hợp đồng xuất nhập khẩu: xuất khẩu trực tiếp, nhận xuất nhập khẩu ủy thác, nhập khẩu
nguyên vật liệu, tơ, sợi, bông… để phục vụ cho sản xuất và phân phối lại cho thị
trường trong nước.
Xí nghiệp may: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Sản xuất hàng may mặc, nhận
may gia công theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngoài nước.
Xí nghiệp dệt: quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về
dệt ren như: ren mộc, ren thành phẩm, danten…
Ban kế hoạch thị trường: nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở
rộng thị trường đối với các sản phẩm mà công ty sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch dự
trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản xuất kinh
doanh trong kỳ.
Khối trường học:
- Trường Kinh Tế Kỹ Thuật Nghiệp Vụ bán công Nguyễn Tất Thành: đào tạo hệ
chính quy dài hạn các nghề: may công nghiệp, điện công nghiệp, điện tử dân dụng-
viễn thông, điện tử công nghiệp- tự động hóa, điện lạnh… đáp ứng nhu cầu lao động
cho công ty và các công ty khác trong địa bàn thành phố.
- Trường Đào tạo Việt Mỹ: liên kết với trường đào tạo Việt Mỹ mở trường đào
tạo ngoại ngữ.
- Cơ sở ngoại ngữ tin học: đào tạo cho học viên về kỹ năng tin học và ngoại ngữ
theo tiêu chuẩn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo.

Phó Tổng GĐ
XN

TM
dòch
vụ
Hội Đồng Quản Trò
Ban Kiểm Soát
Tổng Giám Đốc
Phó Tổng GĐ Phó Tổng GĐ
XN
May
XN
Dệt
Phòng
Tài Vụ
Phòng
Tổ
chức
Hành
Chính
Khối
Trường
học
Trường
Kinh Tế
Kỹ Thuật
Nghiệp
Vụ
Trường
đào tạo
Việt Mỹ
Cơ sở

Ngoại
ngữ
Tin học
Ban
KH
Thò
Trường





















Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty CP dệt may Sài Gòn
2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu:

Các sản phẩm kinh doanh chính bao gồm:
- Sản phẩm dệt ren: danten thun, danten móc, ren móc K loại 1 và 2, ren móc Z
loại 1 và 2, ren khăn bàn ren mùng các khổ, ren rèm cửa sổ, cửa ra vào các loại…
- Sản phẩm may: áo sơ mi, áo jacket, áo trong nhà, quần áo trẻ em; quần tây,
quần jean các loại; áo khoát phụ nữ, quần áo thể thao, trang phục công sở…
- Sản phẩm thêu: giày, túi xách, nón…
Bảng 2.1 Năng lực sản xuất của Công ty
Danh mục Xí nghiệp may Xí nghiệp dệt ren
Sản lượng
1.800.000 sp/ năm 1.550.000 sp/năm
Sản phẩm chủ yếu
Jacket, sơ mi, thể thao, quần áo
các loại …
Vải ren, rèm cửa, danten …
(Nguồn: Phòng Tài Vụ)

Định hướng kinh doanh của Công ty trong những năm sắp đến là tiếp tục đa dạng
hóa các mặt hàng dệt ren, danten; phát triển hàng may mặc tại thị trường nội địa, đồng
thời tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng may mặc khác.
2.1.4 Thị trường hoạt động kinh doanh:
2.1.4.1 Thị trường trong nước
Hiện nay sản phẩm của Công ty đã có mặt trên khắp thị trường trong nước.
Nhưng thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Thành
Phố Hồ Chí Minh…và nằm rải rác ở các tỉnh. Tại thị trường trong nước, công ty tập
trung phát triển mặt hàng dệt ren và danten. Khoảng 80% sản lượng dệt ren và danten
được tiêu thụ trong nước, nên thị phần của Công ty đối với hai mặt hàng này cao. Tuy
nhiên đối với mặt hàng may mặc sẵn công ty lại có thị phần thấp. Điều này một phần
là do công ty chỉ chú trọng hàng may mặc xuất khẩu. Hiện nay, công ty đang cố gắng
khôi phục lại thị phần trong nước đối với hàng may mặc sẵn. Vì thu nhập người dân
được nâng cao nên có nhu cầu chuyển sang sử dụng hàng may mặc sẵn. Tiềm năng thị

trường rất lớn. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị phần công ty sẽ sớm được khôi phục
và tạo được lòng tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình. Ngoài ra, công ty
còn cung cấp các loại nguyên phụ liệu may, sợi tổng hợp, hóa chất, máy móc thiết bị…
cho các công ty dệt may trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.

Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ nội địa năm 2004
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ren (tấn) 61.27 24.04 13.42 9.06 40.78 34.01 21.34 18.92 15.68 27.01 48.73 64.21
Danten(tấn) 40.98 9.13 11.55 16.67 43.29 42.85 22.55 16.56 20.37 38.65 61.49 56.89
May mặc
(cái)
3410 1870 330 750.2 814 440 1210 2354 165 220 2090 2200
(Nguồn: Ban kế hoạch thị trường)
Qua bảng 2.2 cho thấy mức tiêu thụ không đều giữa các tháng, mà còn có sự tăng
giảm theo từng thời kỳ. Ví dụ như vào mùa Nóel, Tết do có nhu cầu về trang trí mua
sắm nên lượng sản phẩm tiêu thụ cao; mùa đông lạnh thì nhu cầu áo lạnh, áo ấm cũng
tăng không kém… Nhờ nắm bắt được đặc điểm này công ty bố trí lực lượng lao động
để sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường. Mặt khác, công ty cũng cần có kế hoạch
nguyên liệu để quá trình sản xuất không bị gián đoạn, đủ khả năng cung cấp nhu cầu
của khách hàng trong nước. Ngoài việc sản xuất, công ty phải nghiên cứu nhu cầu của
người tiêu dùng đối với từng loại sản phẩm, từng mùa vụ trong năm. Lưu ý rằng ở các
trung tâm thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ… thị hiếu người tiêu
dùng sẽ cao hơn. Do đó, sản phẩm phải đạt chất lượng cao. Ngược lại, đối với các thị
trường tỉnh, giá cả phù hợp là vấn đề quan trọng.
2.1.4.2 Thị trường nước ngoài
Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, công ty có nhiều đối tác
nước ngoài tại nhiều thị trường trên thế giới. Hàng may mặc của công ty đã có mặt hầu
hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Riêng ở
khu vực phía Nam, thông qua đường biên giới, sản phẩm của công ty cũng đã tiếp cận
và thâm nhập vào thị trường Cambodia, Lào. Một phần sản phẩm có chất lượng cao sẽ