Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cáp và vật liệu mạng

- 1 -



BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM




ĐỚI THỊ HÀ


MỘT SỐ GIẢ PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT
LIỆU MẠNG

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI : 2011





- 2 -



BÁO CÁO TÓM TẮT

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh
nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có hiệu
quả không chỉ là một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó còn tạo điều kiện có
ý nghĩa quyết định để tạo dựng thành công của doanh nghiệp nói chung và của công
ty Cổ phần Cáp và Vật liệu Mạng nói riêng. Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực của
Công ty đã trở thành một trong những vấn đề cấp bách mà công ty đặt ra trong quá
trình phát triển của mình. Trước yêu cầu cấp bách trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực công ty Cổ phần Cáp và Vật
liệu Mạng” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 9 tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm 3 chương. Trong đó:
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực: các khái niệm, vai trò, ý
nghĩa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; các chức năng cơ bản quản trị nguồn nhân
lực; quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay; kinh nghiệm
quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
Chương II: Thưc trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP. Bằng phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá thực trạng nguồn nhân
lực của Công ty VINACAP. Kết quả nghiên cứu chương II cũng phân tích rõ những

điểm mạnh để tiếp túc phát huy cũng như những điểm yếu để đưa ra các giải pháp
nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VINACAP
Chương III: Bằng phương pháp logic và tổng hợp phân tích, kết quả nghiên
cứu chương III đã đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty VINACAP
Sau đây là kết quả nghiên cứu từng chương:



- 3 -

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực có thể được định nghĩa như sau:
+ Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức
độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước
(hoặc một vùng, một địa phương cụ thể). Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như
một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất, nguồn lực
tài chính…
+ Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động.
+ Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền
kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những
người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm
và những người thất nghiệp.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy phát triển kinh tế
- Nguồn nhân lực là nhân tố thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ

cấu lao động theo hướng CNH, HĐH
- Nguồn nhân lực là nhu cầu cấp thiết trong bối cảnh toàn cầu hoá, hội nhập kinh
tế khu vực và thế giới
1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Quản lý kinh doanh trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động
đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế
về chất lượng hàng hóa, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín. Để tác động có hiệu lực
phải hiểu sâu sắc về con người, vì con người là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản
lý, là đối tượng quản lý. Trong điều hành người quản lý thường xuyên phải quan hệ
với con người, phải dùng người để giải quyết các mối quan hệ và các vấn đề của
doanh nghiệp, thực hiện các mục tiêu, mục đích của tập thể doanh nghiệp. Đó chính


- 4 -

là công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp. Công tác quản lý nhân lực thể hiện ở
việc doanh nghiệp tổ chức công tác nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo nhân
sự…
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
- Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Đào tạo nguồn nhân lực
- Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
- Đánh giá thành tích công tác
- Trả lương.
1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Tác động của môi trường vĩ mô
- Văn hoá –xã hội
- Kinh tế
- Kỹ thuật công nghệ
- Môi trường
- Luật pháp – chính trị
1.3.2 Tác động của môi trường vi mô
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
- Đội ngũ lãnh đạo
- Cơ cấu tổ chức:
- Chính sách và quy định của doanh nghiệp
- Văn hoá doanh nghiệp:
1.4 Quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
như: Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc


- 5 -

Tùy ở những nước khác nhau thì có những phương thức tổ chức quản lý nguồn
nhân lực khác nhau phù hợp với các điều kiện tương ứng. Tuy nhiên, kinh nghiệm
các nước trên thế giới đều coi yếu tố con người là quan trong nhất là chìa khóa thành
công của mọi doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT LIỆU MẠNG

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cáp và Vật liệu Mạng (VINACAP)
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty VINACAP
Tháng 6/2007: Công ty VINACAP chính thức tiếp quản tài sản và mọi hoạt

động của Công ty Liên doanh Cáp Vinadaesung giải thể do hết thời hạn 15 năm liên
doanh, các cổ đông sáng lập bao gồm: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT). Công ty Điện lực miền Bắc (ENV-NPC) nay là Tổng Công ty Điện lực
Miền Bắc và Công ty Cổ phần Thương mại Bưu chính Viễn thông (COKYVINA)
Là một trong những nhà sản xuất các loại cáp có uy tín nhất từ năm 1992, từ
công ty Liên doanh Vinadaesung nay trở thành Công ty Cổ phần Viễn thông Điện tử
VINACAP, Công ty đã tiến hành đa dạng hóa nhanh chóng, ngày càng khẳng định
chỗ đứng của mình trên thị trường trong nước. Sản phẩm của Công ty luôn được đánh
giá cao, đạt nhiều thành tích trong các kỳ tham gia hội chợ triển lãm, các cuộc bình
chọn sản phẩm chất lượng, thương hiệu uy tín.
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VINACAP trong
những năm qua
Năm 2008 và 2009, 2010 mặc dù vẫn phải chịu ảnh hưởng từ cuộc suy thoái
toàn cầu nhưng sản lượng và doanh thu của công ty vẫn đạt ở mức tương đối cao cụ
thể ở các bảng sau:


- 6 -

Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm/ dịch vụ từ năm 2008, 2009, 2010

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
STT

Tên sản phẩm
Giá trị % Giá trị % Giá trị %
1 Sản xuất 81.595 76%

144.864

61%

146.216

20%

2 Thương mại 25.287 24%

92.196 39%

586.820

80%


Tổng 106.882

237.061

733.036


(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – VINACAP)

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008,
2009, 2010
Đơn vị: triệu đồng
Năm
2008
Năm

2009
Năm
2010 Chỉ tiêu
Giá trị Giá trị
% tăng,
(giảm) so
với 2008
Giá trị
% tăng,
(giảm) so
với 2009
Tổng giá trị tài sản 174.371 294.958

69% 598.559

102%
Vốn chủ sở hữu 94.740 111.702

18% 146.208

30%
Doanh thu thuần 106.875 235.207

120% 733.003

211%
Lợi nhuận từ HĐKD 7.254 1.475 58% 22.864 99%
Lợi nhuận khác 301 1.743 479% 283 -83%
Lợi nhuận trước thuế 7.555 3.218 75% 23.148 75%
Lợi nhuận sau thuế 5.248 .884 88% 17.913 81%

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh – VINACAP)




- 7 -

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP
2.3.1

Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty VINACAP
Đặc điểm
Tiền thân của Công ty VINACAP là do Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt
Nam liên doanh với hãng Deasung của Hàn Quốc. Đến tháng 6/2007 Công ty
VINACAP được thành lập để chuẩn bị tiếp quản hoạt động của Công ty Liên doanh
Vinadeasung. Do vậy thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty VINACAP chỉ nghiên
cứu trong khoảng thời gian từ năm 2008-2010.
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty.
Tính đến ngày 31/12/2010, Công ty VINACAP có 200 CBCNV được thể hiện ở
bảng sau:
Bảng 2.3 Phân tích theo kết cấu lao động của Công ty VINACAP

Năm
Chỉ tiêu
2008 2009 2010
1. Tổng số lao động (Hợp đồng)

120 140 200
- Tổng số lao động gián tiếp SX

30 35 50
- Tổng số lao động trực tiếp SX 90 105 150
(Nguồn: bản cáo bạch Công ty VINACAP 2008-2010)
Số lượng nhân viên của Công ty tăng liên tục qua các năm. Do Công ty mở rộng
hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2009 Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản
xuất và tập trung xây dựng thương hiệu “ Dây cáp và thiết bị điện VINACAP”, đồng
thời thiết lập được hệ thống kênh phân phối dây cáp và thiết bị điện rộng khắp các
tỉnh phía Bắc.


- 8 -

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty VINACAP
2008 2009 2010
Năm


Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
1. Tổng số lao động

120 100 140 100 200 100
Nam 84 70 105 75 156 78
Nữ 36 30 35 25 44 22
(Nguồn: bản cáo bạch Công ty VINACAP 2008-2010)

Bảng 2.5 Cơ cấu theo trình độ học vấn của Công ty VINACAP
2008 2009 2010
Năm

Chỉ tiêu
SL % SL % SL %
1. Tổng số lao động
120 100 140 100 200 100
- Đại học và trên đại học 30 25 39 28 50 25
- Cao đẳng, trung cấp 48 40 59 42 80 40
- Lao động tay nghề 24 20 26 18,5 40 20
- Lao động khác 18 15 16 11,5 30 15
(Nguồn: bản cáo bạch Công ty VINACAP 2008-2010)
2.3.2 Công tác phân tích công việc
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Công ty VINACAP
chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng
công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu lao động gián tiếp). Và hiện tại Công
tác phân tích công việc được thực hiện khi phát sinh những vị trí công việc mới hoặc
chia tách.


- 9 -

2.3.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty chưa đầy đủ cần phải xây
dựng theo một tiêu chuẩn và bài bản. Công ty chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài
cho nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
2.3.4 Công tác tuyển dụng nhân sự
Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng lao động chi tiết và rõ ràng, tiêu
chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động. Quy trình
này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn

mực thống nhất
2.3.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty VINACAP đã đề ra mục tiêu và kế hoạch đào tạo đúng đắn và phù hợp,
trên cơ sở đó xây dựng quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực rất rõ ràng.
Tuy nhiên hiện tại Công ty chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo bên trong, chủ yếu phổ
biến về các vấn đề nội quy quy chế, an toàn lao động, phồng chống cháy nổ. Công ty
chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện
theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. Mà nguyên nhân chính là
do việc không xây dựng các bản mô tả công việc, phân tích công việc, và bảng tiêu
chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí trong Công ty.
2.3.6 Chính sách phân phối qũy lương, quỹ khen thưởng
a) Chính sách trả lương của Công ty VINACAP
Hiện tại Công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương:
Trả lương theo thời gian đơn giản: Hình thức trả lương thời gian đơn giản áp
dụng cho khối văn phòng và quản lý
Hình thức trả lương theo sản phẩm: Hình thức trả lương theo sản phẩm được áp
dụng đối với công nhân sản xuất trực tiếp tại các phân xưởng, những vị trí tính được
đơn gía sản phẩm
b) Chính sách phân phối quỹ lương của Công ty VINACAP
Trích 10% quỹ đầu tư phát triển để tái đầu tư, mở rộng quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh.


- 10 -

- Trích 5% qũy lương dự phòng tài chính nhằm dự phòng cho việc biến động
quá trình sản xuất kinh doanh.
- Trích 5% quỹ khen thưởng, hàng quý thưởng cho các cá nhân, tập thể có
thành tích xuất sắc trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Trích 5% quỹ phúc lợi để chi trả các hoạt động phúc lợi của Công ty như:

thăm hỏi ốm đau, các chế độ thai sản…và các chế độ quy định hiện hành Nhà nước
quy định
c) Chính sách phân phối quỹ khen thưởng của Công ty VINACAP
Việc khen thưởng được thực hiện theo quy chế thưởng của Công ty. Tiêu chuẩn
xét thưởng 6 tháng 1 lần được xem xét bổ sung cho phù hợp với tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty. (Do Hội đồng thi đua Công ty xét)
Ngoài việc khen thưởng thường xuyên theo quy định, Giám đốc có thể thưởng
đột xuất cho các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, có phát minh sáng tạo trong
quá trình sản xuất và kinh doanh
2.3.7 Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân
Công tác đánh giá thành tích tập thể tương đối bài bản tuy nhiên việc đánh gía
thành tích cá nhân không được Công ty quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức. Do
đó, không những không khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn mà còn là một sự
không công bằng trong Công ty. Do vậy, Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích công tác cho từng nhân viên để đảm bảo công bằng cho người lao động.
2.3.8 Môi trường và điều kiện làm việc
Nói chung, môi trường và điều kiện làm việc của công ty VINACAP khá tốt.
Cán bộ công nhân viên được trang bị đầy đủ thiết bị máy móc, văn phòng phẩm cũng
như hướng dẫn về an toàn lao động và Công ty đặc biệt quan tâm đến sức khỏe của
người lao động. Bên cạnh đó, hoạt động văn thể mỹ là một trong những điểm mạnh
của Công ty. Không những tổ chức những giải đấu thể thao và những cuộc thi văn
nghệ vào những dịp lễ tết mà hoạt động thể thao được tổ chức thường xuyên vào mỗi
buổi chiều sau giờ làm việc nhằm nâng cao sức khỏe cho CBCNV



- 11 -

2.3.9 Đánh giá thực trạng công tác quản trì nguồn nhân lực
2.3.9.1 Điểm mạnh:

 Công tác tuyển dụng:
Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rất rõ ràng và đầy đủ các tiêu
chuẩn, công tác tuyển dụng, bố trí việc làm cho CBCNV được thông báo công khai
trên phương tiên thông tin đại chúng thu hút được nhiều người có chuyên môn từ
nhiều nguồn nhân lực khác nhau, thành lập các hội đồng tuyển dụng. Tổ chức thi
tuyển công khai. Tuyển chọn nhân sự theo chức vụ nghề nghiệp đã xác định.
 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Công ty cũng đã xây dựng được quy trình đào tạo khá đầy đủ và chi tiết, chú
trọng đào tạo trong nước để tiết kiệm chi phí và sử dụng hiệu quả chất xám trong
ngành.
 Chính sách phân phối Quỹ lương, Quỹ khen thưởng:
Công ty căn cứ vào doanh thu, năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên,
Công ty xem xét và áp dụng các chế độ thưởng vào cuối năm như: thưởng với các cá
nhân hoặc phòng ban có thành tích xuất sắc. Công ty cũng có các chế độ thưởng theo
định kỳ vào những dịp lễ tết 30/4, 2/9, ngày sinh nhật của công ty. Đây cũng là hình
thức đãi ngộ vật chất cho nhân viên để nhân viên yên tâm công tác và gắn bó lâu dài
với Công ty.
Ngoài ra, môi trường và điều kiện làm việc tương đối đầy đủ trang thiết bị hiện
đại, Công ty trang bị quần áo lao động cho toàn thể CBCVN, thường xuyên tổ chức
phong trào thi đua văn nghệ, thể thao, tổ chức các cuộc giao lưu, tham quan du lịch
để mọi người có cơ hội học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau.
2.3.9.2 Điểm Yếu:
Bên cạnh những điểm mạnh Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế sau:
 Về Công tác phân tích công việc:
Công ty VINACAP được thành lập từ 6/2007 để tiếp quản hoạt động của Công
ty Liên doanh cáp Vinadaesung giải thể do hết hạn 15 năm liên doanh. Do vậy Công
ty cũng gặp không ít những khó khăn hạn chế đó là phải xây dựng lại toàn bộ cơ cấu
bộ máy trong Công ty, cũng như phải xây dựng lại toàn bộ cơ chế, chính sách, nội

- 12 -

quy của Công ty. Hiện nay Công tác phân tích công việc của Công ty mới chỉ áp
dụng đối với khối lao động sản xuất trực tiếp, còn đối với khối lao động gián tiếp như
khối quản lý văn phòng thì chưa có bảng mô tả công việc cũng như hệ thống tiêu
chuẩn công việc của từng nhân viên trong công ty.
 Về Công tác hoạch định nguồn nhân sự: Công ty chưa có kế hoạch dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực cho Công ty trong tương lại cả về số lượng và chất lượng,
đặc biệt đối với lao động gián tiếp Công ty chưa có kế hoạch dự báo về nguồn nhân
lực chỉ khi nào có người nghỉ hoặc chuyển công tác mới tiến hành xây dựng kế hoạch
tuyển dụng. Công ty chưa xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
 Về Công tác tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng của Công ty cần sắp xếp từng
bước cho logíc hơn.
 Về chính sách tiền lương: Công ty nên hoàn thiện hình thức trả lương theo
thời gian bằng việc kết hợp các hình thức thưởng trên hệ số hoàn thành công việc và
hệ số chức danh công việc.
 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty chưa có chính sách hỗ trợ
kinh phí và thời gian cho CBCNV đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
cũng như kỹ năng quản lý, hầu hết cá nhân phải tự túc kinh phí và thời gian để đi học.

CHƯƠNG III:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÁP VÀ VẬT LIỆU MẠNG

3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của Công ty VINACAP
3.1.1. Quan điểm
- Phát triển Công ty VINACAP thành Công ty lớn mạnh trong lĩnh vực sản xuất
dây cáp và thiết bị điện.
- Phát huy mọi nguồn lực hiện có của Công ty, tạo điều kiện cho tất cả các bộ
phận, phòng ban và cá nhân của Công ty VINACAP tham gia phát triển doanh nghiệp

trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng do Ban giám đốc Công ty
VINACAP điều hành với những cơ chế phù hợp nhất trong tình hình mới.


- 13 -

- Tận dụng mọi cơ hội từ bên ngoài, phát huy có hiệu quả các điểm mạnh để
phát triển nhanh và ổn định, chiếm lĩnh và giữ vững thị trường trong nước và phấn
đấu mở rộng thị trường quốc tế.
3.1.2. Mục tiêu
- Chiến lược thâm nhập thị trường: đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm,… nhằm gia
tăng thị phần trong nước và đẩy mạnh xâm nhập thị trường quốc tế.
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cao,
đáp ứng nhu cầu dịch vụ chất lượng cao.
- Nhanh chóng chuyển đổi sản xuất các sản phẩm mới: Cáp quang để đáp ứng
nhu cầu phát triển mạng lưới viễn thông; cáp LAN, dây điện dân dụng…phục vụ cho
thị trường đại chúng.
- Đẩy mạnh các hoạt động hợp tác, đầu tư vào các lĩnh vực hạ tầng mạng, quản
lý, cung cấp, khai thác mạng và dịch vụ viễn thông.
- Ổn định tổ chức, nâng cao trình độ quản lý, xây dựng đội ngũ kinh doanh
chuyên nghiệp, đào tạo, nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân, sắp xếp lao động hợp
lý, ổn định đời sống CBCNV.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị trường, đảm bảo công ty hoạt động có lãi.
3.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP
 Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định thành công của Công ty. Do vậy,
Công ty luôn đặt vấn đề đào tạo nhân lực và thực hiện chính sách thu hút lao động
giỏi lên vị trí hàng đầu trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Công ty luôn
khuyến khích người lao động nâng cao năng lực nghiệp vụ, chuyên môn để đảm bảo

hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất.
 Công ty luôn cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc, cụ thể
Công ty trang bị đầy đủ thiết bị để nhân viêc làm việc. Ngoài ra, nguyên tắc an toàn
lao động luôn được tuân thủ nghiệm ngặt.
 Công ty có chính sách đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài.
 Hỗ trợ kinh phí đào tạo cho CBCNV trong việc học tập nâng cao nghiệp vụ,


- 14 -

kỹ thuật.
 Tạo phong trào học tập đi đôi với sáng tạo trong lao động sản xuất, phục vụ
tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.
 Cải tiến hệ thống lương thưởng theo hướng tăng thu nhập cho lao động chất
xám, tăng cường thưởng sáng kiến nhằm khuyến khích lao động sáng tạo.
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP.
3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực:
- Tổ chức phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu bản chất, nội dung công việc, nhằm
xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc.
Do vậy Công ty VINACAP nên hoàn thiện lại công tác phân tích công việc, có thể
bằng các phương pháp như phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn và bảng
câu hỏi cho một số công việc để phân tích chính xác hơn. Hoàn thiện bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục
vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng
người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những
thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc

chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện
công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
- Công tác tuyển dụng nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân lực có một ý nghĩa rất lớn đối với Công ty
VINACAP. Hiện tại Công ty VINACAP đã xây dựng quy trình tuyển dụng cơ bản,
tuy nhiên các bước quy trình cần phải sắp xếp lại cho phù hợp
 Quy trình tuyển dụng Công ty VINACAP nên săp xếp theo trình tự sau:
1. Chuẩn bị tuyển dụng
2. Thông báo tuyển dụng
3. Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ


- 15 -

4. Phỏng vấn sơ bộ
5. Kiểm tra, trắc nghiệm
6. Phỏng vấn lần hai
7. Xác minh, điều tra
8. Khám sức khỏe
9. Ra quyết định tuyển dụng
10. Bố trí công việc
Công ty nên mở rộng hình thức tuyển dụng cả bên ngoài để thu hút nguồn nhân
lực có trình độ thật sự từ bên ngoài.
3.3.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu thiết yếu của mọi tổ chức
để tồn tại và phát triển vững mạnh trong nền kinh tế thị trường. Công ty VINACAP
cần đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại nhân lực. Công ty đa dạng hóa hình
thức đào tạo cả bên trong lẫn bên ngoài, hỗ trợ kinh phí đào tạo cho CBCNV có nhu
cầu đi học bên ngoài, nâng cao trình độ chuyên môn.

- Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp
Công ty VINACAP cần phải xây dựng chương trình định hướng, phát triển nhân
sự một cách có hệ thống hơn, hỗ trợ công tác đào tạo, bố trí nhân viên ngày càng phù
hợp với trình độ chuyên môn và khả năng. Căn cứ bản tiêu chuẩn công việc, bộ phận
nhân sự cần xúc tiến việc lập “biểu đồ thăng tiến nhân viên” hay “biểu đồ dự trữ nhân
sự”, phòng TCHC sẽ tư vấn cho các nhân viên lập biểu đồ thay thế cho tất cả các vị
trí, đặt ra các thứ tự ưu tiên cho từng cá nhân (nên ghi rõ nhiệm vụ trong bản mô tả
công việc của các nhân viên).
Công tác định hướng cán bộ cần phải chính xác ngay từ khâu đánh giá, phát
hiện cán bộ. Với quy trình thực hiện được đề nghị theo 5 bước sau:
Bước1: Căn cứ vào bảng đánh giá chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu
chuẩn chức danh công việc hàng năm cùng với cách đánh giá tư cách lối sống của các
cấp quản trị và đồng nghiệp cùng phòng.
Bước2: Công bố những tiêu chuẩn các chức danh cán bộ cần quy hoạch cho


- 16 -

CBCNV để mọi người nghiên cứu trước từ 7-12 ngày.
Bước 3 : Công bố những nhân viên đạt tiêu chuẩn và tiến hành bỏ phiếu giới
thiệu ứng viên định hướng vào chức danh này trong phòng ban của đơn vị.
Bước 4: Phòng TCHC căn cứ vào các bước trên, kết hợp với quá trình theo dõi
để phân tích, đánh giá và xây dựng các phương án quy hoạch theo thứ tự xếp loại.
Sau đó thông báo cho các ứng viên này biết và yêu cầu mỗi người chuẩn bị những đề
xuất nếu được bổ nhiệm chức danh này.
Bước 5: Ban giám đốc, trưởng phó đơn vị nghe các ứng cử viên thuyết trình về
các dự định, đồng thời trao đổi, phỏng vấn, chất vấn các ứng cử viên. Tiến hành đánh
giá các ứng cử viên bằng cách cho điểm theo phiếu kín.
3.3.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực:
- Chính sách tiền lương, tiền thưởng

Tiền lương và tiền thưởng chính là động lực kích thích người lao động làm việc
hăng say đạt hiệu quả cao. Do vậy Công ty VINACAP cần phải hoàn thiện hình thức
trả lương theo thời gian đảm bảo tính công bằng và thể hiện được hiệu quả công việc
của mỗi người lao động. Công ty nên xây dựng hệ số chức danh công việc, xác định
hệ số hoàn thành công việc của đơn vị và cá nhân. Hàng tháng dựa trên hệ thống này
có thể đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ công tác của đơn vị, cũng như tại mỗi
đơn vị xem xét từng cá nhân đảm nhiệm những chức danh công việc nào ứng với hệ
số bao nhiêu và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân ra sao ứng với hệ số bao
nhiêu để phân phối thu nhập cho hợp lý
Chính sách đãi ngộ nhân tài: Công ty cần phải chú trọng đến việc xây dựng chế
độ đãi ngộ nhân tài với chính sách khen thưởng cụ thể, nâng cao thu nhập, đề bạt thỏa
đáng cho đội ngũ kỹ sư, chuyên viên trình độ cao (đặc biệt là những cán bộ trẻ và
những chuyên gia đầu ngành) có đóng góp đáng kể vào việc phát triển doanh nghiệp,
tránh hiện tượng chảy máu chất xám. Xây dựng quỹ phát triển tài năng trẻ, mạnh dạn
cử cán bộ trẻ đi học nâng cao chuyên môn hoặc đào tạo các khóa kỹ thuật chuyên sâu
tại các Quốc gia có ngành Viễn thông phát triển.
- Công tác đánh giá nhân viên
Công tác đánh giá nhân viên nằm trong chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì


- 17 -

và phát triển nguồn nhân lực. Do vậy Công ty cần phải xây dựng được một hệ thống
đánh giá thành tích công tác thực chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình, văn hóa
của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.
- Mối quan hệ lao động
Công ty VINACAP hoàn thiện các mối quan hệ lao động thông qua việc định kỳ
thực hiện các cuộc điều tra trong nhân viên của Công ty. kết quả điều tra giúp cho
lãnh đạo Công ty biết được nhận định của nhân viên về các vấn đề: Sự hấp dẫn, khó
khăn của công việc đang thực hiện; hình ảnh, uy tín của Công ty; Môi trường làm

việc, tác phong lãnh đạo, quan hệ giữa nhân viên; Cơ hội đào tạo, thăng tiến; Phân phối
thu nhập

KẾT LUẬN
Trong các nguồn lực của một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực có điểm đặc
biệt là nó hiện diện ở tất cả các khâu trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và
nó quyết định đến hiệu quả mang lại của các nguồn lực khác.
Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty VINACAP đã đạt được
những thành tích đáng kể, nộp Ngân sách Nhà nước, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu
cầu của nhân dân và là công cụ đắc lực phục vụ cho Đảng và Nhà nước. Tuy vậy,
Công ty VINACAP vẫn còn một số tồn tại về công tác quản trị nguồn nhân lực
Sau khi phân tích kỹ lưỡng thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
VINACAP, bản luận văn đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Trong đó lưu ý các giải pháp sau:
- Phân tích công việc một cách cụ thể, xây dựng các bản mô tả công việc và
tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Thường xuyên hoạch định nguồn nhân lực nhằm đánh giá đúng tình hình hiện
tại, dự báo cho tương lai để hỗ trợ cho các giải pháp quản trị nguồn nhân lực đi đúng
hướng.
- Đánh giá nhân viên một cách bài bản nhằm khuyến khích nhân viên và làm
cơ sở để phát triển nhân viên theo đúng hướng mục tiêu, chiến lược của Công ty.
- Cải tiến chế độ đãi ngộ để nó trở thành một công cụ mạnh mẽ kích thích động
viên nhân viên làm việc và giữ chân được những nhân viên giỏi, khuyến khích được
lao động sáng tạo.


- 18 -