Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.doc

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
LỜI MỞ ĐẦU
1. SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Một quá trình sản xuất chỉ thực hiện được khi nó hội đủ ba yếu tố là: Tư liệu
lao động, đối tượng lao động và con người lao động. Thiếu một trong ba yếu tố trên
thì quá trình sản xuất không thể thực hiện được, nghĩa là không thể tạo ra của cải vật
chất, bởi mục tiêu cuối cùng của sản xuất là tạo ra của cải vật chất để phục vụ cho
nhu cầu của con người.
Một cái rìu tự nó không thể làm ngã một cái cây dù to hay nhỏ nếu không có
yếu tố con người dùng sức để đốn. Một khúc gỗ không thể tự nó trở thành một cái
ghế… điều đó cho ta thấy con nguời là chiếc cầu nối giữa tư liệu lao động và đối
tượng lao động song chúng ta cần nhìn nhận một điều: yếu tố con người mới là then
chốt và là yếu tố quyết định hơn cả vì con người ngoài sức lao động bình thường, họ
còn có khả năng tư duy và trí tuệ. Chính vì thế, sử dụng hợp lý yếu tố con người
trong lao động sẽ tạo ra giá trị lớn rất nhiều so với giá trị sức lao động giản đơn mang
lại. Trước đây, lao động được xem là một yếu tố chi phí như các yếu tố đầu vào khác
nên không được các nhà quản trị quan tâm và đầu tư đúng mức. Nhưng với sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và tính chất khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường buộc
họ trong những năm gần đây phải có hướng đi mới, cách nhìn nhận mới về lao động
để vươn lên, để nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại.
Các nghiên cứu của các chuyên gia trong nhiều năm đã công bố: một trong
những điều kiện để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả của công việc chính là
nguồn nhân lực trong tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị nhìn nhận đúng vai trò của
người lao động và đầu tư thích đáng hơn. Họ không xem con người là một yếu tố chi
phí như trước đây mà là một món của cải quý giá cho bản thân doanh nghiệp họ và
cho xã hội, từ mối quan hệ chủ tớ chuyển sang mối quan hệ hợp tác.
Theo xu thế của thời đại, Việt Nam đã nhanh chóng thay đổi cách nhìn nhận
của mình. Với sự sáng suốt của Đảng và nhà nước từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI,
đất nước ta đã mạnh dạn chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang cơ chế thị
trường nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ
nghĩa. Cho đến thời điểm này, Việt Nam đã thật sự thay đổi, đã và đang phát triển

mạnh mẽ, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đời sống người dân ngày càng
được nâng cao, người lao động luôn có cơ hội khẳng định mình.
Tóm lại, yếu tố con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất,
do đó quản trị con người hay quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi vừa mang tính khoa học
vừa mang tính nghệ thuật. Nó mang tính khoa học vì nó đòi hỏi nhà quản trị phải biết
tính toán để sử dụng lao động hợp lý, đúng tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc, nó
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
1
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
mang tính nghệ thuật vì nhà quản trị phải biết rõ về tình cảm, diễn biến tâm lý phức
tạp của người lao động trong từng thời gian để có phương thức ứng xử thích hợp.
Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong quá trình sản xuất nên
tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam” nhằm làm
sáng tỏ vấn đề trên.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam đang tiến hành
các bước cơ cấu lại Liên đoàn, đổi mới và hoàn thiện tổ chức, mở rộng hoạt động
trên lĩnh vực quy hoạch và nước mặt. Nhu cầu nhân lực cần thiết tại Liên đoàn là thu
hút được nhân tài và đồng thời phải kích thích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại
phấn đấu học tập nâng cao trình độ và tận tâm với công việc, gắn bó lâu dài với Liên
đoàn để gia tăng năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất.
Vì thế mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Liên đoàn. Các giải pháp nhằm thu
hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam
(QH&ĐTTNNMN) có nhiều đơn vị trực thuộc đóng rải rác ở các tỉnh miền Đông và
miền Tây Nam bộ. Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chúng
ta sẽ tìm hiểu Cơ quan Liên đoàn bộ đóng trên địa bàn phường Bình An, Quận 2,

thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian gần đây nhất.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Để nghiên cứu vấn đề thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Liên đoàn
QH&ĐTTNNMN, tác giả sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, điều tra, phân
tích tổng hợp để nghiên cứu.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Số
liệu có từ nhiều nguồn khác nhau như : điều tra trực tiếp, tham khảo các ý kiến của
chuyên gia và người có kinh nghiệm.
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI:
Ngoài chương mở đầu và chương kết luận, luận văn gồm 3 chương chính như
sau:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
2
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Chương 1: Cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực: trình bày các khái niệm
về nguồn nhân lực, vai trò và các ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng
đến phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn
QH&ĐTTNNMN: phân tích các hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Liên
đoàn. Mục tiêu là đánh giá về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn.
Chương 3: Biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Liên đoàn
Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam: vận dụng các lý thuyết đã trình
bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tại của công ty đã được xác định ở chương 2.
Luận văn sẽ đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm quản trị nguồn nhân lực để thực hiện
mục tiêu chung của Liên đoàn.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
3
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
4
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.1.1. Khái niệm:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn quản trị nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân
số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục thống kê khi tính toán
nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm
việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn
nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh
sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”. (1) Từ hai góc độ
vi mô và vĩ mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp).
Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay
bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của
những người lao động. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng
thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và
đào tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua các tổ chức, nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Từ phân tích trên ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
1.1.2. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị nhân lực có hiệu quả nhà quản trị cần phải biết
làm việc hoà hiệp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc với mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học cách giao dịch với người khác,
biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
5
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu
của tổ chức với mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu quả tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên
cứu, giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
1.2. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, tổ
chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng đơn vị mình.
Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào đó sao

cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không là
cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan đạt được mục đích của mình.
Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân
của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân
viên thì năng suất lao động của họ sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức, hoạt
động của tổ chức sẽ không đạt hiệu quả cao.
1.3. CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
1.3.1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
Thông thường quy trình hoạt động nguồn nhân lực theo các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
6
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
+/ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh
doanh, người quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách
cụ thể như: đơn vị sản phẩm sẽ được sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và phải cần
bao nhiêu lao động ...
+/ Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Nhà quản trị phải xác định xem
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp
ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng cũng có nhiều trường hợp số công nhân hiện
hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai.
Vì vậy, cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả
năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực.
Bước 2: Đề ra chính sách:

+/ Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng
của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất
một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng
theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong
trường hợp dư thừa nhân viên trong công ty và hành động như thế nào? Và trong
trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Còn trong
cả hai trường hợp trên, Giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp
với ngân sách của công ty và trình cho ban Giám đốc phê chuẩn.
Bước 3: Thực hiện kế hoạch:
+/ Khiếm dụng nhân viên (thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân
viên, nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên chuyển, thăng chức,
gián chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp thời nhân viên theo
đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên.
+/ Tóm lại, khi trong công ty bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi
cách để sắp xếp lại nguồn nhân lực một cách hợp lý.
+/ Thặng dư nhân viên: Trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng
các biện pháp sau đây:
- Hạn chế việc tuyển dụng lại.
- Giảm bớt giờ lao động.
- Cho về hưu sớm.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
7
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
+/ Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến
hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
+/ Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ
thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của công ty, đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các

phương pháp sau đây:
+/ Phương pháp định lượng:
- Phân tích xu hướng.
- Phương pháp tương quan.
- Phương pháp hồi quy.
- Sử dụng máy vi tính.
+/ Phương pháp định tính:
- Phán đoán của cấp quản trị.
- Phương pháp Delphi.
- Các phương pháp khác.
Phương pháp định lượng: Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá
khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất
cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và
các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi.
Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả
phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo. Bên
cạnh đó vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện thông qua một phương pháp
dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả đúng bản
chất sự việc cần dự báo.
1.3.2. Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, chức trách, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Trình
tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp
nhưng quá trình phân tích gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận
cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có.

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
8
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công viêc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu và mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau
đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.1. Quy trình phân tích công việc:
Sơ đồ 1.1. Quy trình phân tích công việc
1.3.2.2. Các phương pháp phân tích công việc:
Bảng câu hỏi.
Quan sát.
Phỏng vấn.
Ghi chép lại trong nhật ký.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích
công việc
Thu thập thông tin cơ bản
Lựa chọn các công việc tiêu biểu
Thu thập thông tin phân tích công việc
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả
tiêu chuẩn công việc
9

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Bảng danh sách kiểm tra.
Phối hợp các phương pháp.
Các phương pháp khác.
Phân tích công việc nhằm:
+/ Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
+/ Điều kiện để tiến hành công việc.
+/ Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng công việc.
+/ Mối tương quan giữa công việc đó với công việc khác.
+/ Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
1.3.3. Quá trình tuyển dụng, tuyển mộ:
1.3.3.1. Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền
hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng như; Bộ luật lao động, Pháp lệnh ngày 30/8/1990
của Hội đồng Nhà nước về hợp đồng lao động; Nghị định số 165/HĐBT ngày
12/5/1992; Điều lệ tuyển dụng và cho thôi việc đối với công nhân viên
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: Theo Liwis, tiêu chuẩn tuyển chọn được hiểu
ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban
hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn cá
nhân đối với thực hiện công việc là những tiêu chuẩn liệt kê trong bản mô tả công
việc được thực hiện qua quá trình phân tích công việc.
1.3.3.2. Thông báo tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau:
+/ Quảng cáo trên báo đài ti vi.
+/ Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
+/ Yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
+/ Thông qua các trang web.
+/ Thông báo nội bộ doanh nghiệp.

Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản
cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân.
1.3.3.3. Thu nhận, phân loại và nghiên cứu hồ sơ:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
10
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Tất cả các hồ sơ xin việc được thu nhận phải ghi vào sổ, và phải được phân
loại chi tiết để sử dụng sau này. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung của Nhà nước,
hoặc cũng có thể do doanh nghiệp tự quyết định để phù hợp với vị trí của công việc
cần tuyển. Mục đích của giai đoạn này là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng
yêu cầu cơ bản nhất của công việc.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin về ứng viên như: học vấn, kinh
nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề, nguyện
vọng, chữ viết, văn phong... và các khía cạnh liên quan khác.
1.3.3.4. Phỏng vấn sơ bộ:
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 - 10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà trong quá trình nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
1.3.3.5. Phỏng vấn lần 2 (kiểm tra, trắc nghiệm):
Nhằm kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên để chọn ra được các ứng
viên xuất sắc. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể
sử dụng để đánh giá ứng viên về một khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo
của bàn tay.
Các nguyên tắc cơ bản nhất của hệ thống tuyển chọn tốt là:
+/ Độ tin cậy: Sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá giữa những thời điểm và
người đánh giá với nhau, để cho ra kết quả ít có sự lệch lạch nhất có thể.
+/ Giá trị xác thực (mức độ phù hợp): mức độ cho điểm các ứng viên từ việc
kiểm tra hay phỏng vấn tương ứng với kết quả thực hiện công việc thực tế. Nghĩa là

đánh giá thật sự cái ta cần đánh giá - Chính xác của sự tiên đoán.
Mục đích của trắc nghiệm là: Tiên đoán về khả năng của từng ứng viên. Khám
phá những khả năng đực biệt của từng ứng viên, mà đôi khi ứng viên cũng không hề
hay biết nhằm huấn luyện phát triển các tài năng đó. Giúp tìm hiểu các đặc tính của
ứng viên để quản lý, tổ chức và bố trí công việc phù hợp.
Các loại trắc nghiệm trong tuyển dụng nhân viên như: trắc nghiệm kiến thức
tổng quát, tâm lý, độ thông minh, cá tính, năng lực, chuyên môn, năng khiếu...
1.3.3.6. Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như; tính cách, khí chất, khả
năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp mà
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
11
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
các loại giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không
thực hiện được hoặc thể hiện một cách không rõ ràng...
Mục đích của nhóm phỏng vấn sâu:
+/ Tìm hiểu về kiến thức, trình độ, kỹ năng và năng lực của từng ứng viên đạt
được trước đây.
+/ Đánh giá liệu ứng viên có đặc điểm cá nhân cần thiết để đảm nhiệm tốt vị
trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn và kiêm khiết của họ.
+/ Xác định nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và dài hạn các
khả năng thăng tiến của ứng viên.
+/ Đánh giá sắc thái bên ngoài của ứng viên như: tướng mạo, dáng vóc, cách
ăn mặc, khoa ăn nói, cách ứng xử...
+/ Đây là dịp để ứng viên lẫn lãnh đạo trong tương lai có dịp gặp gỡ để hiểu
biết nhau hơn.
Như vậy phỏng vấn sâu nhằm tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm”
trong hiện tại và “sẽ làm” trong tương lai.
Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở ứng viên: tướng mạo, cách cư xử, khả

năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực
đang xét, kiến thức về sản phẩm thị trường, thể lực, sức khoẻ...
Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét: Đặc điểm tiêu biểu (các thói quen cơ bản),
tính ổn định (duy trì công việc lâu dài và sở thích), bản sắc (mức độ thành thật của
tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với việc làm), tính kiên định (đã bắt tay vào
làm là quyết hoàn thành), sự trung thành (một lòng với lãnh đạo doanh nghiệp), tính
tự lực (khả năng đứng yên trên đôi chân của mình, tự quyết định cho mình).
1.3.3.7. Xác minh điều tra:
Xác minh điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng
viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ), công tác xác minh
điều tra sẽ biết thêm về trình độ kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.
1.3.3.8. Khám sức khoẻ:
Khám sức khoẻ là yếu tố quan trọng của quá trình tuyển dụng. Một ứng viên
đạt kết quả tốt khi phỏng vấn nhưng sức khoẻ không tốt thì không phải là ứng viên có
chất lượng tốt, do đó không nên tuyển dụng ứng viên này. Thông thường trong hồ sơ
xin việc có yêu cầu nộp bản khám sức khoẻ tổng quát. Tuy nhiên là khám sức khoẻ
mang tính chuyên môn nên có những yêu cầu riêng để thực hiện công việc tốt hơn.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
12
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Do đó cần phải cho bác sĩ biết công việc mà ứng viên sẽ đảm nhận sau này để các bác
sĩ chú trọng đến các yếu tố nào của sức khoẻ.
1.3.3.9. Ra quyết định tuyển dụng:
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, bước quan trọng nhất
vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính
xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về
ứng viên, phát triển bản tóm tắt ứng viên. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến
khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Theo Sherman &
Bohlander khả năng thực hiện công việc của ứng viên được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2. Khả năng thực hiện công việc của ứng viên
Nguồn: Sherman & Bohlander (1992), tr.196.
Theo sơ đồ trên cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên. Những nhân viên có thể làm tốt những yếu tố
muốn làm sẽ thực hiện tốt công việc.
Ngoài ra cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến độ chính xác
của tuyển chọn. Nếu hội đồng tuyển chọn không thống nhất ngay từ đầu về phương
pháp tuyển dụng, tiêu chuẩn đánh giá sẽ dẫn đến có nhiều ý kiến trái ngược nhau của
các thành viên trong hội đồng tuyển chọn về ứng viên, từ đó công tác tuyển chọn
không mang lại kết quả như mong muốn.
Để cho quá trình tuyển chọn đạt kết qua cao, thì hình thức ra quyết định kiểu
thống kê sẽ đảm bảo chính xác cao. Khi đó hội đồng tuyển chọn sẽ xác định các tiêu
thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng công việc và đánh giá tầm quan trọng như:
điểm kiểm tra, trắc nghiệm, điểm phỏng vấn... sẽ được tổng hợp lại, ứng viên có tổng
số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
Lưu ý: Các bước và nội dung tình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt (có
thể thêm hoặc bớt). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu công việc, đặc điểm của doanh
nghiệp, trình độ của Hội đồng tuyển chọn.
1.3.4. Sử dụng và đánh giá:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng có thể làm
Kiến thức, kỹ năng
Yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng muốn làm
Kích thích, động viên, sở
thích, đặc điểm cá nhân
Kết quả thực hiện
công việc
X =

13
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại
hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát
triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội. Cách hiểu này về nguồn nhân
lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục
vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Tạo nguồn lực dồi dào cho doanh
nghiệp sẽ góp phần quan trọng có tính chất quyết định để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
Từ trước đến nay các tiêu chuẩn cơ bản để chọn người trong việc sử dụng đề
bạt tạo nguồn nhân lực để xây dựng và phát triển có nhiều thay đổi. Suốt giai đoạn
dài của thời kỳ chiến tranh, người ta chú trọng đến năng lực thực tiễn, khả năng thích
ứng và sáng tạo trong việc điều hành và tổ chức quản lý. Ngoài việc quan tâm đến
quá trình cống hiến, kinh nghiệm và lòng nhiệt tình của ứng viên, doanh nghiệp cần
chú ý đến việc đào tạo hoặc đào tạo lại để trang bị kiến thức lý thuyết, kinh nghiệm
cho cán bộ. Do vậy, bên cạnh các trường lớp chính quy, các loại hình đào tạo bổ túc,
tại chức… cũng được mở ra để giúp cán bộ đang công tác nâng cao năng lực của
mình. Việc dựa vào giá trị thực chất của bằng cấp chuyên môn và xem nó như là điều
kiện cần để cất nhắc, đề bạt, sử dụng và điều phối cán bộ là hoàn toàn đúng đắn. Sử
dụng và đánh giá nguồn nhân lực là việc làm cần thiết cho mỗi doanh nghiệp.
Nếu đang tìm một phương pháp đánh giá một cách toàn diện nền văn hóa công
ty, tính chính xác của các văn bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên,
hiệu quả của cá thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp có thể áp dụng
phương pháp đánh giá 360 độ.
Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác
nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,
thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp...Khi phát triển một
chương trình 360 độ, doanh nghiệp cần phải lưu ý những điều sau đây:
+/ Thỏa thuận với nhân viên: Nên triệu tập một cuộc họp để giải thích mục
đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử

dụng các kết quả thu được. Nếu mục đích là để phát triển chuyên môn thì chỉ nên
chia sẻ kết quả với đối tượng đánh giá và một người phụ trách kèm cặp, hướng dẫn
nhân viên đó. Nếu kết quả được đánh giá thành tích và khen thưởng thì nên giải thích
rõ tầm quan trọng (theo tỉ lệ) của việc đánh giá 360 độ. Chẳng hạn việc khen thưởng
cho cá nhân sẽ được dựa trên kết quả làm việc chung của cá nhân (50%), mức độ
hoàn thành các mục tiêu của nhóm (25%). Việc đánh giá sẽ được giám sát ra sao? Kết
quả được thu thập như thế nào. Kế hoạch tiếp theo là gì? Lần đánh giá tiếp theo sẽ
diễn ra như thế nào. Những chương tfinhf đào tạo và kèm cặp nào sẽ được thực hiện
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
14
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
sau đó? Doanh nghiệp cần phải giải thích rõ cho nhân viên tất cả những điều này
trước khi thực hiện một cuộc đánh giá 360 độ.
+/ Xây dựng bản mô tả công việc công bằng: Hãy bắt đầu bằng việc thành lập
một ban chuyên môn, bao gồm đại diện các phòng ban khác nhau để thảo ra bản mô
tả các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần biết để đạt được thành công đối với các
công việc khác nhau. Nên dựa vào các giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp
như một “kim chỉ nam” và những nhân viên có thành tích cao như những điển hình
khi xây dựng bản mô tả công việc. Sau khi đã thống nhất về các kỹ năng, năng lực
cần thiết cho các công việc khác nhau thì phần những kỹ năng này thành những hành
vi nhỏ, cụ thể, có quan sát được và đánh giá được.
+/ Chuyển những hành vi trên thành những câu đánh giá: Để có kết quả chính
xác cần phải tiếp tục phân tích những hành vi nói trên thành những câu nói mà những
người đánh giá đã biết đối tượng được đánh giá trong sáu tuần, sáu tháng hay sáu
năm đều có thể hiểu như nhau và đưa ra những phản hồi tương tự. Điều quan trọng là
những câu đánh giá này phải thể hiện tính nhất quán và phù hợp với hoàn cảnh của
công ty. Cuối cùng, chỉnh sửa lại danh sách các câu đánh giá hành vi trong công việc
bằng cách tổng hợp, thêm vào hay bớt đi (nếu cần đánh giải thích và đưa lên cấp lãnh
đạo để phê duyệt).
+/ Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá: Những người

đánh giá cần được hướng dẫn cách làm thế nào để đưa ra những phản hồi có giá trị và
khách quan. Cũng nên nhắc nhở họ về tầm quan trọng của tính chính xác và việc tuân
thủ các nguyên tắc bảo mật thông tin. Thông báo cho họ biết trước về đối tượng sẽ
đưa đánh giá, những hành vi đánh giá và thang điểm đánh giá.
Hành động sau đánh giá: Đối tượng được đánh giá có thể triệu tập một cuộc
họp để cảm ơn những người đánh giá đã đưa ra những ý kiến, hứa hẹn cải thiện
những điểm cần làm tốt hơn với sự giúp đỡ hay nhắc nhở kịp thời của những người
đánh giá. Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp cũng có thể xác định những nhân
viên có thành tích nổi trội trong từng lĩnh vực hay nhóm kỹ năng và ngược lại, xây
dựng các chương trình đào tạo, kèm cặp cần thiết.
Ngoài các phương pháp đánh giá, khi đánh giá nguồn nhân lực còn phải bảo
đảm tính yêu cầu của việc đánh giá đó là:
+/ Tính phù hợp: Tính phù hợp thể hiện trên nhiều phương diện khác nhau
như sự phù hợp giữa các chỉ số đánh giá với mục tiêu trong mỗi tổ chức hoặc mối
liên hệ giữa công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ số
đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá...
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
15
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
+/ Tính nhạy cảm: Tính nhạy cảm đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những
công cụ đo lường chuẩn xác các mức độ khác nhau của sự hoàn thành công việc hay
không hoàn thành công việc, tức là đạt hay không đạt được mục tiêu.
+/ Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của các đánh giá trong toàn bộ quá
trình đánh giá cho dù chúng được thực hiện với phương pháp nào. Tức là hệ thống
đánh giá phải bảo đảm sao cho đối với mỗi đối tượng đánh giá kết quả đánh giá của
các chủ thể đánh giá khác nhau phải thống nhất về cơ bản.
+/ Tính được chấp nhận: Tính này thể hiện và cũng đặt ra đòi hỏi với hệ thống
đánh giá mà trong đó các chỉ số đánh giá phải được đối tượng đánh giá mà cả với nhà
quản lý.
+/ Tính không lỗi: Đánh giá nguồn nhân lực là hoạt động của con người do

vậy thường hay gặp phải các lỗi như thiên vị, xu hướng trung bình, thái cực, định
kiến, ảnh hưởng của các sự kiện gần nhất.v.v.. để tránh các lỗi này các nhà khoa học
đã nghiên cứu và đưa ra yêu cầu về tính không lỗi của hệ thống đánh giá.
Theo sự nghiên cứu thống kê thì có nhiều phương pháp khác nhau được sử
dụng trong đánh giá nguồn nhân lực. Sau đây là một số phương pháp:
+/ Phương pháp đánh giá trong và đánh giá ngoài: Thực chất đây là cách đánh
giá dựa trên các giác độ tiếp cận khác nhau theo phạm vi của đối tượng đánh giá từ
chủ thể đánh giá. Đánh giá trong là sự tự đánh giá (ví dụ: một tổ chức xem xét đánh
giá về chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức mình - trong trường hợp này tổ chức
đó vừa là chủ thể đánh giá vừa là đối tượng đánh giá và do vậy là đánh giá trong).
Đánh giá ngoài khác với đánh giá trong ở chỗ chủ thể đánh giá không cùng đối
tượng đánh giá (ví dụ: tổ chức cấp trên đánh giá chất lượng nguồn nhân lực các tổ
chức cấp dưới). Phương pháp này được đề xướng, thực hiện vào thập niên 80 của thế
kỷ XX và cho đến nay được sử dụng khá phổ biến ở các nước trên thế giới trong
nhiều lĩnh vực khác nhau. Các tác giả đề xướng phương pháp này là một số nhà khoa
học ở châu Âu mà tiêu biểu là P. Fasella nguyên Chủ nhiệm Uỷ ban Nghiên cứu khoa
học châu Âu. Có thể tạm thời mô hình hoá phương pháp này như sau:
+/ Phương pháp đánh giá trước và sau: Theo phương pháp này, đối tượng
đánh giá được xem xét ở các thời điểm khác nhau trên một chuỗi thời gian. Ví dụ:
chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức đã được nâng cao hơn trước sau khi tổ
chức đó áp dụng các biện pháp cải thiện chất lượng nguồn nhân lực. Phương pháp
này thường được sử dụng đồng thời với một số phương pháp khác như so sánh, đối
chiếu.v.v… trong đó chuỗi thời gian được sử dụng với các phân tích, đối chiếu, so
sánh cắt ngang trên nhóm đối tượng. Tác giả của phương pháp này là tiến sĩ K.
Matthe người Đức, ông cho rằng trong phương pháp này có sự khác biệt giữa phân
tích, tổng hợp với ý nghĩa là các phương pháp bổ trợ cho việc thực hiện đánh giá. Sự
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
16
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
khác biệt thể hiện ở chỗ phân tích có thể sử dụng những bằng chứng từ các kết quả

thực hiện nhiệm vụ của đối tượng đánh giá để đưa ra các kết luận có tính rõ ràng với
những căn cứ xác thực mà việc sử dụng phương pháp tổng hợp không có được.
Ngược lại tổng hợp đưa lại cho chúng ta những đánh giá, nhận xét có tính khái quát
nhưng lại mang đậm tính chủ quan cuar chủ thể đánh giá.
+/ Khác với P. Fasella và K. Matthe, Deleroix - nhà quản trị nhân lực Mỹ gốc
Anh cho rằng việc đánh giá nguồn nhân lực của tổ chức cũng như việc đánh giá từng
thành viên trong tổ chức là quá trình thường xuyên liên tục và thâm nhập vào các
hoạt động của đối tượng đánh giá do vậy “trong – ngoài” hay “trước – sau” đều
không phải là những phương pháp tối ưu bởi vì cả hai phương pháp trên đều không
đạt được đầy đủ các yêu cầu của quá trình đánh giá. Theo đó, Deleroix đề xuất
phương pháp đánh giá mới với các yêu cầu cụ thể như:
- Tính thường xuyên, liên tục (có thể khoảng thời gian cho một chu kỳ đánh
giá dài ngắn khác nhau nhưng phải là một chu trình có tính quy luật).
- Tính thâm nhập (chủ thể đánh giá không chỉ nhận biết đối tượng qua những
biểu hiện bên ngoài như số lượng, trạng thái hành động.v.v…mà thông qua các biểu
hiện đó phải nhận biết được sát thực nhất bản chất, tính chất, nội dung các hoạt động
mà đối tượng đánh giá thực hiện).
- Tính đạt được mục tiêu của đối tượng đánh giá (một tổ chức hay cá nhân khi
thực hiện những hoạt động luôn hướng tới những mục tiêu nhất định và bản thân tính
chất, mức độ của mục tiêu đã cho ta thấy tiềm năng cũng như năng lực của nguồn
nhân lực. Mặt khác để đạt được mục tiêu cần phải áp dụng, thực hiện các biện pháp,
nhiệm vụ nhất định. Thông qua đó ta có thể đánh giá được chất lượng nguồn nhân
lực).
+/ Phương pháp đánh giá tròn (còn được gọi với cái tên khác là đánh giá 360
độ): Phương pháp này được sử dụng khá phổ biến trong quản lý nguồn nhân lực ở
khu vực tư của Mỹ và một số nước khác. Những người đề xướng cho phương pháp
đánh giá này là George T. Milkovich và John W. Boudreau đều là những nhà nghiên
cứu quản trị nhân lực nổi tiếng của Mỹ, nêu luận đề với câu hỏi là nhà quản trị nhân
lực làm thế nào để đánh giá đúng được nguồn nhân lực đang quản lý? Câu trả lời
được lý giải như sau: Tính đúng đắn của các đánh giá phụ thuộc nhiều vào các thông

tin chính xác mà nhà quản trị có được về hoạt động của nguông nhân lực do mình
quản lý và hơn ai hết những người trong tổ chức biết rõ và có thể cung cấp những
thông tin tin cậy nhất cho việc đánh giá. Tuy nhiên bản chất của đánh giá là do con
người thực hiện và vì vậy nó luôn mang tính chủ quan nên cần khắc phục bằng cách
không tạo ra các cực lệch trong đánh giá. Theo cách đó chúng ta có được những chí
số chung về đối tượng đánh giá. Như vậy, so với phương pháp đánh giá do P. Fasella
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
17
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
đại diện thì đánh giá vòng tròn có khả năng cao hơn trong việc khắc phục tính có lỗi
trong đánh giá nguồn nhân lực.
Ngoài các phương pháp trên còn có những phương pháp như: đánh giá đồ họa,
danh mục kiểm tra, sự kiện quan trọng, thang đo hành vi, so sánh...
1.3.5. Đào tạo và phát triển:
1.3.5.1. Mục đích đào tạo:
Vấn đề đào tạo và phát triển nhằm mục đích:
+/ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các chuẩn mực hoặc khi nhân viên thực
hiện công việc mới.
+/ Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đôi về quá trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
+/ Giúp giải quyết các vấn đề tổ chức, đào tạo và phát triển các nhà quản trị
giải quyết các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà
quản trị để đề ra biện pháp chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả.
+/ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.
+/ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
+/ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
1.3.5.2. Thực hiện quá trình đào tạo:
Đào tạo tại nơi làm việc: Đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay

trong quá trình làm việc.
Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo cách hướng dẫn đã được chỉ dẫn.
Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyên từ bộ phận
này sang bộ phận khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn
khác nhau về nộ dung và phương pháp, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công
việc giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: ngoài nơi làm việc thường áp dụng các hình thức
đào tạo sau đây:
+/ Phương pháp nghiên cứu tình huống.
+/ Trò chơi quản trị.
+/ Phương pháp hội thảo.
+/ Chương trình liên hệ với các trường đại học.
+/ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
18
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
1.3.5.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện
công việc của mỗi nhóm trước và sau khi đào tạo rồi so sánh kết quả.
Đánh giá những thay đổi của học viên:
+/ Phản ứng: Phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo.
+/ Học thuộc: Kiểm tra những yêu cầu học viên cần nắm sau khoá đào tạo.
+/ Mục tiêu: Học viên có đạt được những mục tiêu đào tạo hay không.
Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo:
+/ Theo tổng giá trị hiện thời.
+/ Theo hệ số hoàn vốn nội bộ.
1.4. MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG TỚI NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:
1.4.1. Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của công ty. Môi trường bên

trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược của công ty
và bầu không khí văn hoá của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng là một ảnh hưởng
không nhỏ.
1.4.1.1. Sứ mạng, mục tiêu của công ty:
Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu của riêng mình. Mỗi cấp quản trị đều
phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình, trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều
phải có mục tiêu của bộ phận mình, mục đích hay sử mạng của công ty là một yếu tố
môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh
doanh, marketing, tìa chính và quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này
phải dựa vào định hướng viễn cảnh của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình,
chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới
ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hoá sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng
kiến mới. Do đó, công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ
thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển lực lượng lao động của mình. Công ty phải
thiết kế và đề ra chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động
viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiều sáng kiến. Ngược lại với
công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do
cấp trên quyết. Vì thế, người có nhiều sáng kiến mới có thể sẽ không phù hợp với
công ty này. Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triển quản trị cấp thấp.
1.4.1.2. Chính sách, chiến lược của công ty:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
19
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này
thường là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó cần uyển
chuyên cân nhắc. Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của cấp
quản trị. Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các
vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý
mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp
cố gắng giải quyết vấn đề nên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải

quyết vấn đề ở cấp của mình cho xong.
1.4.1.3. Trả công lao động:
Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính. Phần tài chính bao
gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp, tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật,
lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch
mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm: Các kế hoạch bảo hiểm nhân
thọ, y tế, giải phẫu... các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về
hưu, an sinh xã hội, đền bù cho nhân viên làm việc trong môi trường độc hại…
Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có yếu tố tài chính mà nó còn
có thêm một yếu tố khác không kém phần quan trọng đó là yếu tố phi tài chính. Tại
nhiều công ty, đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng quan trọng. Đó chính là bản thân
công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đòi hỏi sự phấn đấu hay không?
Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính nêu trên, nhưng nếu
chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị, tất cả cũng sẽ không mang lại kết
quả như mong muốn. Do đó, chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng.
Công bằng đối với bên ngoài và công bằng nội bộ. Công bằng bên ngoài nghĩa là
lương bổng và đãi ngộ ở nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không
được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải
công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính,
chủng tộc hoặc quen biết.
1.4.1.4. Văn hoá công ty:
Các cơ quan tổ chức đều có không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên
của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc
khuôn mẫu của các cấp quản trị, các biểu tượng nghi thức, huyền thoại và thực tiễn -
tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia sẻ này xác định xem họ
nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề
khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng
cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyêt vấn
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
20

ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
đề. Bầu không khí văn hoá công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói
quên được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy
tạo ra các chuẩn mực hành vi. Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín,
các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu
tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề rra
sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Nếu một công ty có bầu không khí văn
hoá cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề
ra, cấp trên và cấp dưới tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được
khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề. Vì thế chúng ta cần phải xác định
ra bầu không khí văn hoá công ty bởi nó ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên
cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của công ty.
1.4.1.5. Công đoàn:
Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ Đảng nhưng đọc lập hơn
nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó thường là kết
hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, được
tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia lợi nhuận, tiền thưởng, kỷ luật, tăng
lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô.
1.4.2. Môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao
động, luật lệ của Nhà nước, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật,
khách hàng và chính trị.
1.4.2.1. Khung cảnh kinh tế:
Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giờ làm việc cho nhân viên nghỉ tạm,
cho nghỉ việc hoặc cho giảm bớt phức lợi. Ngược lại, kinh tế phát triển có chiều
hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất,
tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải

tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và
cải thiện điều kiện làm việc.
1.4.2.2. Dân số, lực lượng lao động:
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
21
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
Nền kinh tế nước ta đang dần hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó
dân số lại phát triển nhanh lực lượng lao động hàng năm cần việc làm tăng, Việt Nam
đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán
bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động nữ đi làm đông
ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ở đây không xét đến khả năng hay năng suất lao đông
mà chỉ xét đến chế độ “con ốm mẹ nghỉ” hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp
cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân
lực cần quan tâm.
1.4.2.3. Luật lệ của Nhà nước:
Luật lao động nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta cũng có luật
lao động đối với các cong dân Việt nam làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên
doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Rõ ràng là Luật lệ của Nhà nước ảnh hưởng đến
việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty không còn được tự do
muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải
quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái.
1.4.2.4. Văn hoá xã hội:
Văn hoá xã hội của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn
nhân lực. Trong một nền văn hoá của một nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển
nguồn nhân lực. Trong một nền văn hoá có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã
hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, sẽ kìm hãm không cung cấp nhân
tài cho các tổ chức. Tại Việt nam nhiều gia đình còn nặng nề phong kiến, người chủ
gia đình thường là đàn ông hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là
người thụ động chấp nhận. Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hoá công
ty khó lòng năng động được. Chính cung cách văn hoá tại các gia đình đã dẫn đến sự

thụ động trong các công sở ở Việt Nam.
1.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị
trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn lực rõ ràng hiện nay
các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để
tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân
lực có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì
và phát triển. Để thực hiện được diều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách
nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một
bầu không khí gắn bó… Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
22
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến
các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không
chỉ thuần tuý là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của nhiều vấn đề. Do đó để
duy trì và phát triển nhân viên, nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả.
1.4.2.6. Khoa học kỹ thuật:
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp, để đủ sức cạnh tranh
trên thị trường, các công ty phải cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh
hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong tương lai, lĩnh vực nhiều
thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự
thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và
việc tuyển mộ này không phải dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công
việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa, do đó công ty cần phải đào tạo
lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đồng nghĩa
với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự
nhưng chất lượng hơn. Điều này có nghĩa nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao
động dư thừa.

1.4.2.7. Khách hàng:
Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố
quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải bảo
đảm nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu
và thị hiếu khách hàng nên nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được:
không có khách hàng là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc
nữa. Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Tóm lại, khách hàng là trọng tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản
trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thoả mãn khách hàng.
1.4.2.8. Chính quyền và các đoàn thể:
Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đế nguồn
nhân lực: Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội liên hiệp
Phụ nữ… cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất là
những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải…
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
23
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Ở LIÊN ĐOÀN QUY HOẠCH VÀ ĐIỀU TRA
TÀI NGUYÊN NƯỚC MIỀN NAM
Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
24
ĐH Kỹ thuật công nghệ TP.HCM GVHD: Nguyễn Thị Thu Hòa
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN:
Tên công ty: Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền Nam
Trụ sở: 59 Đường số 2, Phường Bình An, Quận 2, Tp. Hồ Chí Minh.
Số Điện thoại: 083.8999.044
Website: liendoan8.com.vn

Email:
Fax: 083.8999.044
Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam tiền thân là Liên
đoàn địa chất thủy văn 8 (gọi tắt là Liên đoàn 8) được thành lập theo Nghị định số
152/HĐBT ngày 10/12/1981 của Hội đồng Bộ trưởng.
Sau đó, theo quyết định 895/QĐ-TCCB ngày 20/6/1997 của Bộ trưởng Bộ
Công nghiệp, Liên đoàn địa chất thủy văn 8 được đổi thành Liên đoàn địa chất thủy
văn - địa chất công trình miền Nam.
Ngày 12/6/2008, quyết định số 1233/QĐ-BTNMT của Bộ trưởng Bộ tài
nguyên & môi trường đã đổi tên Liên đoàn địa chất thủy văn - địa chất công trình
miền Nam thành Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra tài nguyên nước miền Nam.
Ngoài ra Liên đoàn Quy hoạch và Điều tra Tài nguyên nước miền Nam còn có
các đơn vị trực thuộc đóng trên địa bàn một số tỉnh miền Đông và miền Tây Nam bộ.
Sau gần 30 năm hình thành và phát triển Liên đoàn từ lức mới thành lập có
gần 50 kỹ sư, trung cấp, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông. Đến nay, Liên
đoàn đã có gần 400 cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng và đã
xây dựng được một thương hiệu tên tuổi Liên đoàn 8 về lĩnh vực khoan khai thác
nước ngầm và khoan khảo sát địa chất công trình. Có đầy đủ về phương tiện máy
móc, tài chính đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
2.2. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA LIÊN ĐOÀN:
2.2.1. Chức năng:
+/ Lập và thực hiện các dự án về quy hoạch, điều tra, khai thác tài nguyên
nước, các đề án lập bản đồ, tìm kiếm, thăm dò, khai thác, xin phép khai thác nước
dưới đất (kể cả nước nóng và nước khoáng); Xây dựng các công trình khai thác, xử lý
nước sinh hoạt và nước thải, hệ thống cấp nước cho công nghiệp và dân sinh.
+/ Lập và thực hiện các đề án khảo sát địa chất công trình, khoan, thí nghiệm;
Xử lý nền móng công trình xây dựng; Lập các loại bản đồ địa chất, địa chất thủy văn,
địa chất công trình, địa chất môi trường.
+/ Thực hiện các đề tài khoa học về quy hoạch, điều tra, quan trắc động thái
tài nguyên nước, đánh giá tai biến địa chất, địa chất thủy văn, địa chất công trình.

Sinh viên: Đào Thị Ngọc Hoa Lớp: 08HQT
25