PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP) GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

1






MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009




Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc): Quảntrịchiếnlược
StudentName(Họtênhọcviên):NguyễnVănTứ
StudentCode(Mãsốhọcviên):E0900092


2


TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA

√



Họ tên học viên
: Nguyễn Văn Tứ
Khóa học (thời điểm nhập học)
: 6/2009
Môn học
: Quản trị chiến lược
Mã môn học
: MGT510
Họ tên giảng viên
: TS. Ravi Varmman Kanniappan
Họ tên giáo viên hướng dẫn 1
: TSKH. Nguyễn Văn minh
Họ tên giáo viên hướng dẫn 2
: TS. Đào Tùng
Hạn nộp
: 10/1/2011
Số từ
: 12.300

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam
đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: ……10/1/2011……
Chữ ký : ……………
LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.





3

ĐỀ TÀI

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA QUỐC TẾ(IDP)
GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Giảng viên hướng dẫn 1: TSKH. Nguyễn Văn Minh

Giảng viên hướng dẫn 2: TS. Đào Tùng

Học viên thực hiện: Nguyễn Văn Tứ
MSSV: E0900092
Mã số môn học MGT510

Bài tập số Đồ án
Hạn nộp 10/01/2011
Khóa học: Thạc sỹ Quản trị kinh doanh (MBA), nhập
học tháng 6/2009
Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
liên kết với Đại học HELP, Malaysia

4
LỜI CẢM ƠN

Cộng đồng các doanh nghiệp chính là nền tảng và chủ thể chính tạo lập nên nền kinh
tế cho mỗi quốc gia. Theo đó, quy mô và trình độ phát triển của một đất nước hoàn toàn có
thể được đo lường thông qua các chỉ số về số lượng, đặc biệt là trình độ và quy mô phát triển
của các doanh nghiệp đang hoạt động tại đất nước đó. Theo lô gích này, chúng ta có thể
khả
ng định ở một góc độ nào đó phát triển doanh nghiệp về số lượng và đặc biệt là chất
lượng là nhiệm vụ đồng thời là giải pháp có vai trò cốt tử để phát triển kinh tế - xã hội của
mỗi quốc gia, đặc biệt đối với các nước theo nền kinh tế thị trường. Trong bối cảnh khoa học
– công nghệ tiến bộ như vũ bão, nền kinh tế tri thức đ
ang dần dần chiếm vai trò chủ đạo, quá
trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, thì sự phát triển các
doanh nghiệp ở mỗi quốc gia cần ngày càng nhiều nhân tố đầu vào phi vật chất, trong đó có
một nhân tố đã, đang nổi lên với vai trò ngày càng quan trọng và quyết định, đó là tri thức lý
luận và kỹ năng, nghiệp vụ quản trị kinh doanh chuyên nghiệp và hiện đại. Hai(02) chủ thể

chính cần phải có và có trách nhiệm nạp vào các doanh nghiệp yếu tố đầu vào trên là các nhà
hoạch định chính sách, quản lý nhà nước và các doanh nhân cũng như toàn bộ các nhà quản
lý khác trong doanh nghiệp.
Theo quan điểm trên và với trách nhiệm hiện tại là thực hiện công tác quản lý nhà nước
về phát triển doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, tôi thấy tham dự Khoá đào tạo
MBA(Matser of Bussiness Administration) do Trường Đại học HELP, Malaysia liên kết với
Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà N
ội, nhập học tháng 6/2009 là một quyết định rất sáng
suốt và quan trọng của cá nhân, đặc biệt trong thời kỳ Việt Nam tiếp tục đổi mới, mở cửa, đẩy
mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, hội nhập kinh tế
quốc tế bằng việc vừa đẩy mạnh hợp tác vừa chấp nhận đối mặt với cạnh tr
ạnh quốc tế trong
thương mại và đầu tư để vươn lên. Bằng sự nỗ lực, say mê của cá nhân, đặc biệt là sự động
viên, giúp đỡ, giảng dạy khoa học, tận tình của các giảng viên hai bên, sau 18 tháng học tập,
đến nay tôi đã cơ bản hoàn thành chương trình trên và nắm được các kiến thức, kỹ năng,
nghiệp vụ cơ bản về quản trị kinh doanh. Hành trang tri thức trên chắc chắn sẽ làm cho hi
ệu
quả công việc quản lý nhà nước(hoạch định và thực thi chính sách ) của tôi được nâng cao,
qua đó góp phần cùng các doanh nhân nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam trên trường quốc tế.
Với ý nghĩa đó, một lần nữa tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc của cá nhân mình tới
Trường Đại học HELP, Malaysia, Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và toàn thể các
giáo sư, giả
ng viên, cán bộ quản lý… của hai bên đã giúp tôi có được các tri thức trên và
hoàn thành khoá học quan trọng này.



5
TÓM TẮT

Đề tài phân tích và đánh giá quá trình hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần sữa
Quốc tế(sau đây gọi tắt IDP) gồm 07 Chương, 10 phụ lục. Chương I là: Nhận định vấn đề với
các nội dung cụ thể là: Lý do chọn đề tài, đối tượng và mục đích nghiên cứu, các nhiệm vụ
nghiên cứu, tình hình nghiên cứu Đề tài, dự kiến kết quả đạt được từ
việc nghiên cứu Đề tài.
Chương II là: Tổng quan về lý thuyết với mục đích là đưa ra các lý thuyết, công cụ cơ bản về
quản trị chiến lược có liên quan đến đối tượng, mục tiêu nghiên cứu. Chương III là: Phương
pháp nghiên cứu. Trong Phần này sẽ nêu ra các phương pháp nghiên cứu trong đó đặc biệt
trú trọng vào việc ứng dụng các lý thuyết, công cụ đã nêu ra tại Phần II để thu thập, phân
tích, đánh giá chiế
n lược của đối tượng nghiên cứu. Các nguồn dữ liệu đầu vào để phục vụ
cho các hoạt động trên chủ yếu được thu thập bằng phương pháp thứ cấp. Chương IV là:
Phân tích chiến lược hiện hành của IDP. Nội dung chính của Phần này là vẽ lên bức tranh
đầy đủ, trung thực về hiện trạng chiến lược, trên cở sở đó xác định chính xác chiến lược và
định vị cạnh tranh c
ủa doanh nghiệp trên, tập trung phân tích SWOT và các thế lực cạnh
tranh trong ngành, phân tích nội lực của doanh nghiệp với các giác độ tài chính, khách hàng,
quá trình nội bộ, khả năng học hỏi và phát triển của IDP. Chương V là: Đánh giá có phê
phán chiến lược của IDP dựa trên kết quả của các phần trên với các nội dung cụ thể: Nêu ra
sự phù hợp và chưa phù hợp giữa sứ mệnh với quá trình hoạch định và thực thi chiến lược tại
IDP, tính h
ợp lý và hiệu quả của chiến lược của IDP trong quan hệ tương tác với môi trường
bên trong và bên ngoài của IDP, những khó khăn, tồn tại và hạn chế của IDP. Chương VI có
nội dung là căn cứ kết quả nhận xét, đánh giá trực tiếp tại Phần V và kết quả các phần khác
tiến hành đưa ra các đề xuất, gợi ý điều chỉnh chiến lược hiện hành của IDP với mục đích
nhanh chóng giảm thiểu, triệt tiêu được các yếu kém, hạn chế đồng thời cải tiến, phát huy các
thế mạnh, vượt qua được thách đố, nắm bắt và tận dụng được cơ hội, qua đó đưa IDP đạt
được mục tiêu trong giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến 2020 luôn là thương hiệu mạnh
có khả năng thâm nhập vào thị trường các nước trong khu vực và đứng trong top 3 các doanh

nghiệp sản xuất sữa hàng đầ
u của Việt Nam, là mã chứng khoán hấp dẫn và tin cậy với các
nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Chương VII là: Kết luận. Nội dung của Chương này
là tổng kết các phát hiện, đánh giá và đề xuất chủ yếu liên quan đến vấn đề quản trị chiến
lược của IDP theo các lý luận, công cụ cơ bản đã tiếp thu được từ Môn học MGT 501.








6
MỤC LỤC
Trang
LỜI GIỚI THIỆU 12
CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ 14
1. Lý do chọn đề tài 14
2. Đối tượng nghiên cứu 14
3. Mục đích nghiên cứu 14
4. Các nhiệm vụ nghiên cứu 14
5. Câu hỏi nghiên cứu 15
6. Tình hình nghiên cứu 15
7. Kết quả mong muốn 15
8. Bố cục đồ án 16
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 16
1.Các vấn đề lý thuyết 16
1.1. Một số khái niệm có liên quan 16
1.1.1. Chiến lược 16

1.1.2. Quả
n trị chiến lược 16
1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 16
1.3. Các nhiệm vị cơ bản của quản trị chiến lược 16
1.3.1. Phát triển sứ mệnh và tầm nhìn 16
1.3.2. Thiết lập các mục tiêu 17
1.3.3. Thiết lập chiến lược 17
1.3.4. Triển khai thực thi chiến lược 18
1.3.5. Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần thiết 18
2. Các hướng tiếp cận quản trị chiến l
ược 19
2.1. Theo mô hình cổ điển 19
2.2. Theo mô hình hiện đại 19

7
3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược 19
3.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 19
3.2. Hai công cụ cơ bản 20
3.2.1. Mô hình Delta 20
3.2.2. Bản đồ chiến lược 21
3.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác 23
4. Một số vấn đề đặc thù khi hoạch định chiến lược đối với IDP. 23
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 24
1. Phương pháp ứng dụng công cụ phân tích 24
2. Phươ
ng pháp thu thập thông tin 24
3. Phương pháp xử lý thông tin 25
CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA IDP 25
1. Định vị chiến lược của IDP 25
2. Xác định sứ mệnh (Triết lý kinh doanh) 26

2.1. Triết lý kinh doanh 26
2.2. Từ Triết lý kinh doanh đến kế hoạch kinh doanh 26
2.3. Chiến lược hiện hành của IDP 27
3. Phân tích ngành 28
3.1. Các đặc điểm nổi trội của ngành 28
3.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 28
3.2.1. Áp lực từ phía các nhà cung ứng khá mạnh 28
3.2.2. Mức độ cạnh tranh c
ủa các đối thủ cùng ngành sữa không quá mạnh nhưng
đang gia tăng
29
3.2.3. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành đang gia tăng 29
3.2.4. Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến mạnh 29
3.2.5. Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế không cao 30

8
4. Vị thế cạnh tranh của IDP 30
4.1. Thị phần 30
4.2. Chuỗi giá trị của IDP 31
4.3. Điểm mạnh và điểm yếu 31
4.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của IDP và các đối thủ 31
5. Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược 32
5.1. Hiệu quả hoạt động 32
5.2. Xác định khách hàng mục tiêu 33
5.3. Đổi mới, cải tiến 34
6. Quá trình thích ứng 34
7. Phân tích nội lực của Công ty dựa vào Bản
đồ chiến lược 34
7.1. Định hướng tài chính 34
7.2. Định hướng khách hàng 35

7.3. Quá trình nội bộ 35
7.4. Định hướng học hỏi và phát triển 35
7.4.1. Về chính sách đào tạo 35
7.4.2. Về văn hóa doanh nghiệp 36
8. Vẽ Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược của IDP 36
8.1. Mô hình Delta Project hiện tại của IDP 36
8.2. Bản đồ chiến lược của IDP 38
CHƯƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA IDP 39
1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình th
ực thi chiến lược của IDP 39
2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của doanh nghiệp
41
3. Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường
cạnh tranh
41
4. Các khó khăn từ quá trình triển khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp 42

9
CHƯƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH CHO IDP TRONG GIAI
ĐOẠN 2011 – 2015 VÀ ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN NĂM 2020
43
1. Về định vị chiến lược 43
2. Về các mục tiêu chung 44
3. Chương trình hành động 44
4. Mô hình Delta Project đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng
đến năm 2020
45
5. Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 47
5.1. Về góc độ học tập và phát triển 47

5.2. Về góc độ
nội bộ 47
5.2.1. Các quy trình quản lý hoạt động 47
5.2.2. Các quy trình quản lý khách hàng 47
5.2.3. Các quy trình đổi mới 48
5.2.4. Các quy trình điều chỉnh và xã hội 48
5.3. Về góc độ khách hàng 48
5.4. Về mặt tài chính 48
5.4.1. Cải thiện năng suất 48
5.4.2. Chiến lược phát triển 48
5.5. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP giai đoạn 2011 – 2015 và đinh hướng đến
giai đoạn 2020
49
6. Tiến độ thực hiện 52
CHƯƠNG VII. KẾT LUẬN 53

10
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

Hình Vẽ:

1. Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
2. Hình 2. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược
3. Hình 3. Mô hình Delta
4. Hình 4. Bản đồ chiến lược
5. Hình 5. Mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M. PORTER
6. Hình 6. Thị phần sữa tươi của IDP
7. Hình 7. Thị phần sữa của IDP
8. Hình 8. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Mô hình Delta
9. Hình 9. Hiện trạng chiến lược của IDP theo Bản đồ chiến lược

10. Hình 10. Chi
ến lược đề xuất cho IDP theo Delta Project
11. Hình 11. Bản đồ chiến lược đề xuất cho IDP
12. Hình 12. Tiến độ thực hiện theo sơ đồ GANTT

Bảng Biểu:

1. Bảng 1. Sứ mệnh( Triết lý kinh doanh)
2. Bảng 2. Từ sứ mệnh(triết lý)kinh doanh đến chiến lược kinh doanh
3. Bảng 3. Chiến lược hiện tại của IDP
4. Bảng 4. Đánh giá năng lực cạnh tranh chưa điều chỉnh của IDP và các đối thủ
5. Bảng 5. Đánh giá năng lực cạnh tranh có điều chỉnh tỷ lệ của IDP và các đối thủ
6. Bảng 6. Tổng hợp cân bằng chi
ến lược của IDP













11
CÁC TỪ NGỮ VIẾT TẮT
1. IDP: International Diary Products - Công ty Cổ phần sữa Quốc tế

2. WTO: World Trade Organization – Tổ chức Thương mại Quốc tế
3. AFTA: Asean Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do ASEAN
4. FTA: Free Trade Agreement – Hiệp định thương mại tự do
5. AGROINFO: Agriculture Information Center – Trung tâm Thông tin thuộc Bộ Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn(Việt Nam)
6. NN-PTNT: Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
7. VDA: Vietnam Diary Association – Hiệp hội sữa Việt Nam
8. MBA: Master of Bussiness Administration – Thạc sỹ Quả
n trị kinh doanh
9. SWOT: Strong ,Weak, Opportunity, Threat – Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách
thức
10. PEST: Politic, Economic, Science,Technology – Tình hình Chính trị, Kinh tế, Khoa
học và Công nghệ
11. Vinamilk: Công ty cổ sữa Việt Nam
12. Hanoimilk: Công ty cổ phần sữa Hà Nội
13. Mocchaumilk: Công ty cổ phần sữa Mộc Châu
14. HĐQT: Hội đồng quản trị
15. TGĐ: Tổng Giám đốc
16. PTGĐ: Phó Tổng giám đốc
17.
GĐ: Giám đốc
18. GS: Giáo sư
19. XHCN: Xã hội Chủ nghĩa
20. VCCI: Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam
21. EU: European Union – Liên hiệp Châu Âu
22. WHO: World Heath Organization – Tổ chức Y tế Thế giới
23. TCTCĐL&CL: Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường và Chất lượng
24. ISO: International Standard Organization – Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế
25. SA: Social Acountability – Trách nhiệm xã hội
26. “Bốn nhà”: Nhà nông – Nhà doanh nghiệp – Nhà khoa học – Nhà nước

27. H
ĐHTKD: Hợp đồng Hợp tác kinh doanh
28. C/O: Country of Origin – Xuất sứ quốc gia
29. NVL: Nguyên vật liệu
30. SPTN: Sản phẩm tốt nhất
31. GPKHTD: Giải pháp khách hàng toàn diện
32. HTCĐTP: Hệ thống cố định thành phần

12
LỜI GIỚI THIỆU

Nhằm tiếp tục khẳng định đường lối đổi mới phát triển kinh tế được khởi xướng từ năm
1986(Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6) là từ bỏ nền kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan
liêu, bao cấp để chuyển sang xây dựng và vận hành nền kinh tế thị trường(theo định hướng
XHCN), hội nhập kinh tế quốc tế
, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO từ ngày 11/1/2007.
Theo đó, Việt Nam mở cửa thị trường trong nước từng bước với khu vực và thế giới. Theo lộ
trình cam kết, kể từ năm 2011, việc mở cửa thị trường gần như sẽ hoàn toàn. Tuân thủ nguyên
tắc bình đẳng, có đi có lại và đối xử quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam một mặt được
hưởng lợi rất lớn t
ừ quá trình trên, tuy nhiên, mặt khác cũng đã, đang và sẽ phải đứng trước sự
cạnh tranh gay gắt ngày càng gia tăng về thị phần, giá cả, chất lượng, các dịch vụ có liên
quan…giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và đặc biệt từ các doanh nghiệp nước
ngoài tại thị trường trong nước và quốc tế. Do xuất phát muộn và điểm xuất phát thấp, nên
năng lực cạnh tranh tổng thể về kinh doanh, đặ
c biệt là các năng lực cốt lõi(core
competencies) đang là một điểm yếu(W) cơ bản và phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam.
Chính vì vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia cho Việt Nam – một mục
tiêu vĩ mô quan trọng hàng đầu trong bối cảnh toàn cầu hóa, thì một trong những nhiệm vụ
cấp bách là phải cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vì đó là các

chủ thể
chính của nền kinh tế thị trường. Mặc dù lý luận quản trị chiến lược chỉ ra rằng cạnh
tranh là tất yếu cho mọi doanh nghiệp đặc biệt sẽ càng quyết liệt khi khoa học – công nghệ
phát triển nhanh, mở cửa, hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế quốc tế được đẩy nhanh và muốn
cạnh tranh thành công thì phải tạo ra sự khác biệt và để tạo ra sự khác biệt thì phải có chiến
l
ược kinh doanh. Vậy đã có cạnh tranh thì phải có chiến lược, chiến lược kinh doanh là chìa
khóa cho sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên, theo nghiên cứu và đánh giá
của VCCI năm 2008 thì nguyên nhân sâu sa (nguyên nhân của mọi nguyên nhân) của sự yếu
kém trên là phần lớn (khoảng 3/4) các doanh nghiệp Việt Nam không có hoặc nếu có nhưng
quản trị rất không tốt chiến lược kinh doanh của mình. Vậy, giải pháp đầu tiên và cơ bản để
“tìm ra ánh sáng ở cuối đường hầm” trong hoàn cảnh này chính là phải cùng nhau “dóng lên
tiếng chuông báo động” về hiện trạng trên và tiếp đó là đưa ra các đề xuất, kiến nghị cụ thể để
cải thiện tình hình quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt cho các
doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành đang nổi như: Tài chính – ngân hàng, công
nghiệp vật liệu xây dựng, công nghiệp chế biến thực phẩm(sữa, nước giải khát…….) thông
qua nhiều hoạt động như: nghiên cứu t
ổng quan, nghiên cứu chuyên đề đối với các trường
hợp cụ thể, tăng cường truyền bá kiến thức, mô hình quản trị chiến lược tiến tiến… Vì mục

13
tiêu trên và để ứng dụng các kiến thức rất cập nhật, tổng hợp đã thu nạp được từ Khóa học
MBA(do Khoa Quốc tế và Đại học HELP tổ chức) tôi đã quyết định lựa chọn một doanh
nghiệp cụ thể để nghiên cứu Đề tài trên. Đó là Công ty cổ phần sữa Quốc tế (tên viết tắt và
giao dịch là IDP). Bằng việc áp dụng hai công cụ: Mô hình DELTA và Bản đồ chiế
n lược tôi
sẽ mô tả hiện trạng chiến lược của IDP, từ đó phân tích, bình luận, đánh giá có phê phán về
chiến lược hiện hữu của doanh nghiệp và cuối cùng là đề xuất một chiến lược kinh doanh sửa
đổi cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 – 2015 và định hướng đến năm 2020
kèm theo là phác họa được một tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh trên. Đề

tài có thể là một tài li
ệu tham khảo hữu ích giúp cho các doanh nghiệp chưa có chiến lược
kinh doanh có mô mình thực tiễn tiếp cận với các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược,
trên cơ sở đó tìm cách vận dụng phù hợp và sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp
mình để gia tăng năng lực cạnh tranh, đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả
nhất.























14

CHƯƠNG I. NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn Đề tài
IDP là một doanh nghiệp tư nhân trong nước còn khá non trẻ (thành lập năm 2004). Tuy
nhiên, sau gần 5 năm đi vào hoạt động, Công ty đã tạo được vị thế khá rõ nét trên thị trường.
Có được kết quả như vậy là do doanh nghiệp bước đầu đã xác lập được sứ mệnh & tầm nhìn,
mục tiêu cho mình và từ đó hoạch định, thực thi được m
ột chiến lược kinh doanh ở một mức
độ nhất định. Tuy vậy, việc đánh giá để từ đó tìm giải pháp cải thiện hơn nữa hiệu quả của
quản trị chiến lược của IDP là một đề tài nghiên cứu rất cần thiết dưới cả góc độ lý luận và
thực tiễn.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của
Đề tài là Chiến lược kinh doanh của IDP trong giai
đoạn 2006 - 2010.
3. Mục đích nghiên cứu
Dùng các lý luận, công cụ quản trị chiến lược hiện đại để vẽ lên bức tranh hiện trạng chiến
lược của một doanh nghiệp điển hình; sau đó phân tích, đánh giá có phê phán chiến lược trên
về khía cạnh sự phù hợp với toàn cảnh hoạt động của doanh nghiệp (nội lực, ngoại cảnh…).
Trên cơ s
ở đó chỉ ra các nguyên nhân liên quan, cuối cùng là đề xuất phương án điều chỉnh,
hoàn thiện, nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của IDP trong giai đoạn 2011 – 2015 và
định hướng đến 2020 bằng việc sử dụng Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược.
4. Các nhiệm vụ nghiên cứu
- Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu tổng quan dưới góc độ lý luận đối với 02 công cụ đánh giá chiến
lược điển hình là Mô hình DELTA và Bản
đồ chiến lược.
- Nhiệm vụ 2: Ứng dụng hai công cụ trên để chỉ ra hiện trạng và phân tích chiến lược kinh
doanh của IDP bao gồm các nội dung cụ thể: Sứ mệnh & tầm nhìn, các năng lực cốt lõi, tính
cạnh tranh của ngành, các yếu tố cốt lõi để thành công, toàn bộ quá trình thực thi, đánh giá

các kết quả đã đạt được của doanh nghiệp.
- Nhiệm vụ 3: Đánh giá có phê phán đối với chiến l
ược hiện hữu của IDP.
- Nhiệm vụ 4: Đề xuất phương án, giải pháp cải tiến chiến lược hiện hành của IDP (đề xuất
một Mô hình DELTA và một Bản đồ chiến lược mới) phù hợp tối ưu với giai đoạn 2011 –
2015 và định hướng đến 2020.

15
5. Câu hỏi nghiên cứu
i. Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược là gì? Đặc điểm? Công dụng?
ii. Để có thể vẽ lên hiện trạng, phân tích và đánh giá chiến lược của IDP thì công cụ nào là
hữu hiệu nhất? Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược có phải là 02 (hai) công cụ tối ưu nhất
không?
iii. Tình hình quản trị chiến lược của IDP hiện nay ra sao? Có phù hợp với điều kiện nội tại
của doanh nghiệp và ngo
ại cảnh không?
iv. Theo Mô hình DELTA và Bản đồ chiến lược thì quản trị chiến lược hiện hữu của doanh
nghiệp có ưu điểm gì cần phát huy và nhược điểm gì cần khắc phục?
v. Vậy cần phải điều chỉnh, bổ sung cho công tác quản trị chiến lược của Công ty như thế nào
để phù hợp với tình hình hiện tại và tương lai?
6. Tình hình nghiên cứu
Theo thông tin từ Tổng Giám đốc, hàng n
ăm IDP có đánh giá tình hình và kết quả thực hiện
chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, qua các báo cáo đánh giá trên thấy khá rõ một thực trạng là
Công ty thực sự chưa thực hiện sâu sắc về vấn đề này và việc ứng dụng 02 công cụ: Mô hình
DELTA và Bản đồ chiến lược để đánh giá quản trị chiến lược lại càng chưa được biết đến và
thực thi.
7. Kết quả mong muốn
i. Về tổng quan, mong muố
n tìm được nhanh nhất các câu trả lời chính xác cho các câu hỏi

nghiên cứu đã đặt ra.
ii. Về cụ thể, mong muốn đạt được một số kết quả thiết thực như sau:
- Mô tả được chính xác hiện trạng chiến lược của IDP.
- Phân tích, đánh giá có phê phán chính xác được về chiến lược hiện tại của IDP.
- Xây dựng được một chiến lược mới cho doanh nghiệp phù hợp nhất cho giai đoạn 2011 –
2015 và
định hướng đến 2020.
- Phác họa được một cách tổng quát, khoa học về tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh
doanh trên của doanh nghiệp.



16
8. Bố cục đồ án
Chương I: Nhận định vấn đề.
Chương II: Tổng quan về lý thuyết.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu.
Chương IV: Phân tích chiến lược hiện tại của IDP.
Chương V: Đánh giá chiến lược hiện tại của IDP.
Chương VI: Đề xuất chiến lược điều chỉnh của IDP cho giai đoạn 2011-2015 và định
hướng đến 2020.
Chương VII: Kết luận.


CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1. Các vấn đề lý thuyết
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Chiến lược
Đã có nhiều học giả đưa ra các khái niệm về Chiến lược. Vào những năm 80 Quinn đã định

nghĩa như sau “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Sau đó,
Johnson và Scholes l
ại định nghĩa như sau “ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn nhân lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
1.1.2. Quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệ
u suất
dài hạn của của công ty”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm
– ThS Trần Hữu Hải, trang 11, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). Cũng theo các tác giả trên thì
quản trị chiến lược chính là các hoạt động: soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.
1.2 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược.
“Nếu quản trị
chiến lược thì tổ chức/ doanh nghiệp sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức
không thực hiện quá trình này vì nó giúp cho tổ chức/ doanh nghiệp đó: làm rõ ràng hơn viễn
cảnh chiến lược, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến
lược, nâng cao sự nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường”(Quản trị chiến
lược, PGS.TS Lê Thế
Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 13, Nhà Xuất
bản Thống kê, 2009).
1.3. Các nhiệm vụ cơ bản của quản trị chiến lược
1.3.1. Phát triển sứ mệnh và viễn cảnh:

17
“Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về
các đòi hỏi của các bên hữu quan”(Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn
Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 73, Nhà Xuất bản Thống kê, 2009). Vậy, với doanh
nghiệp thì tuyên bố sứ mệnh chính là việc xác định Lẽ sống của mình là gì? cần phải đáp ứng

l
ợi ích của tất các bên hữu quan như thế nào? Xét về mặt phạm vi, tuyên bố sứ mệnh tập
trung vào các hoạt động kinh doanh hiện tại, do đó luôn được coi là nền tảng cở sở để đáp ứng
cho viễn cảnh. Tuy nhiên, theo chiều ngược lại thì để đạt được sứ mệnh đòi hỏi các tổ chức/
doanh nghiệp phải có “tầm nhìn” tức là biết hướng ra bên ngoài.
-“Viễn cảnh mô tả
khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới”(Quản trị chiến
lược, PGS.TS Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, trang 55, Nhà Xuất
bản Thống kê, 2009). Về mặt phạm vi, đối với doanh nghiệp, viễn cảnh chiến lược nói về con
đường kinh doanh tương lai – điểm đến mong muốn của mình.
1.3.2. Thiết lập các mục tiêu
- Chuyển đổi từ sứ m
ệnh và viễn cảnh chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động cụ thể;
- Xác lập các thước đo để kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động;
- Làm cho doanh nghiệp ngày càng năng động, sáng tạo và tập trung vào kết quả;
- Phòng ngừa tình trạng tự mãn và hài lòng thái quá, quá sớm.
1.3.3. Thiết lập chiến lược
- Trước hết, phải trả lời các câu rất cụ thể sau:
+ Quyết định kinh doanh đơn hay đa ngành?
+ Ph
ục vụ nhiều hay một nhóm khách hàng hay một thị trường còn trống?
+ Phát triển dòng sản phẩm rộng hay hẹp?
+ Theo đuổi và tạo lập lợi thế cạnh tranh dựa vào yếu tố gì? Chi phí thấp? hay
tính ưu việt vượt trội của sản phẩm hay của các dịch vụ khách hàng? Hay các năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp?
- Sau đó, phải giải quyết được các vấn đề như:
+ Hiện thực hóa và cụ thể hóa được viễn cảnh chiến lược và phải đạt được các
mục tiêu đã xác lập và đang hướng tới;
+ Tạo lập được kế hoạch tác nghiệp để làm hài lòng khách hàng, điều hành các
công việc kinh doanh, xây dựng được lợi thế cạnh tranh và giá trị bền vững, lâu dài;

+ Thiết lập được mô hình kinh doanh mẫu cho Ban lãnh đạo doanh nghiệp để tạo
ra lợi nhuận ổn đ
inh.
- Cuối cùng, phải làm sao giúp cho doanh nghiệp:
+ Đạt được các chỉ tiêu hoạt động đã đặt ra;
+ Vượt qua được các đổi thủ và tạo lập, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài;

18
+ Tạo lập được năng lực, kỹ năng thích ứng với thị trường luôn biến động và các
đòi hòi mới, đa dạng từ khách hàng.
+ Hiện thực hóa viễn cảnh chiến lược đã đặt ra.
1.3.4. Triển khai thực thi chiến lược:
- Khởi động thực thi chiến lược đã xác lập;
- Giám sát toàn bộ quá trình thực thi chiến lược;
- Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thự
c thi chiến lược;
- Minh chứng và công bố sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số định lượng.
1.3.5. Giám sát, đánh giá và sửa đổi nếu cần thiết
- Việc lập, ứng dụng, thực thi chiến lược luôn là những công việc làm phải làm thường xuyên;
- Nhu cầu của khách hàng và tình hình cạnh tranh là những nhân tố luôn biến động và thay
đổi;
- Các cơ hội mới cũng như các thách thức mới không ngừng xuất hiệ
n và chi phối;
- Bản thân một hoặc một số nội dung, khía cạnh của chiến lược gặp trục trặc không tiến triển
thuận lợi trong quá trình thực thi.
- Tình huống “tân quan, tân chính sách” do thay đổi quản trị cấp cao;
- Các bài học, kinh nghiệm(thành công & thất bại) đúc rút từ quá trình thực tiễn thực thi chiến
lược.
Tóm lại: Công tác quản trị chiến lược của một doanh nghiệp có năm(5) nhiệm vụ cơ b
ản như

trên và năm nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ với nhau theo các nguyên lý. Sơ đồ sau(Hình
1) sẽ nói lên mối quan hệ trên.

19
Thảo
Chiếnlược
để đạt được
Các Mụctiêu
đặtra
Lậpracác
Mụctiêu
Phát triển
Sứ mệnh và
Viễncảnh
chiếnlược
củacôngty
Ứng dụng
Thi hành
Chiếnlược
Cảithiện/
Thay đổi
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Xem lại,
sửa đổi
nếucần
Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi

các nộidung
cũ nếucần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửachữa
sai sót

Hình 1. Năm nhiệm vụ trong quản trị chiến lược
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT 501
2. Các hướng tiếp cận quản trị chiến lược
2.1. Theo mô hình cổ điển
Mô hình cổ điển là mô hình lấy căn cứ xuất phát điểm cho chiến lược là nội lực. Theo đó,
trước hết, phải tập trung vào nghiên cứu nội lực, lợi thế của mình và xác lậ
p ra chiến lược để
đưa vào thực thi. Sau đó, lấy phản ứng của thị trường để kiểm nghiệm sự phù hợp của chiến
lược đó, nếu không phù hợp thì tiến hành chỉnh sửa. Như vậy, việc hoạch định chiến lược cơ
bản xuất phát từ ý chí chủ quan của doanh nghiệp. Chính vì vậy, mô hình này chứa đựng
nhiều sự mâu thuẫn vì thực tại khách quan mớ
i là căn cứ khoa học và tin cậy cho mọi chiến
lược.

2.2. Theo mô hình hiện đại
Ngược lại, mô hình hiện đại luôn coi thị trường là căn cứ xuất phát và là nhân tố quyết định
chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, mọi nội dung liên quan đến quản trị chiến lược luôn
phải căn cứ, hướng đến và phù hợp với các yêu cầu của thị trường. Doanh nghiệp phải dựa
vào nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược sau đó đối chiếu với nội lực của mình và
làm phép cân đối giữa hệ thống bên ngoài và bên trong để có chiến lược hợp lý và có thể
chỉnh sửa dễ dàng nếu phát hiện những điểm chưa phù hợp.
Tóm lại: So với Mô hình cổ điển thì Mô hình hiện đại mặc dù không phải không có nhược
điểm nhưng dù sao vẫ
n có nhiều ưu điểm hơn do có cách tiếp cận khoa học hơn.
3. Các công cụ sử dụng để nghiên cứu về quản trị chiến lược
3.1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược(xem Hình 2)

20












Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help
3.2. Hai công cụ cơ bản
3.2.1. Mô hình DELTA(xem Hình 3)

- Điểm nổi bật và chủ yếu của Mô hình Delta là đưa ra được mô hình tam giác phản ánh
ba(03) định vị chiến lược của doanh nghiệp. Đó là: Chi phí thấp, giải pháp khách hàng, khác
biệt hóa.
- Về mặt mục tiêu: Mô hình Delta m
ở ra một hướng tiếp cận chiến lược mới cho các doanh
nghiệp. Tính “ mới” thể hiện ở chỗ nó xác định sản phẩm tốt nhất(dựa trên chi phí thấp hay
khác biệt hóa) không phải là cách thức duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới thứ hai của
tiếp cận chiến lược theo Mô hình Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến
lược thông qua quy trình thích ứng.


2
Nghiên cứu
toàn diện môi
Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến
lược, Chính sách
Chương trình, Ngân sách, Quy
trình
Đánh giá và
kiểm soát
Hiệu quả
Phản
hồi
1
3
4
Xem xét tình hình ngoại cảnh và
nội bộ phép phân tích SWOT
Thực thi
chiến lược

Hình thành
chiến lược

21
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nộibộ, Họchỏi& Tăng trưởng
M
ô hình Delta
Sơđồchiếnlược
Các thành phầncốđịnh
vào hệ thống
Sảnphẩmtốtnhất
Các giảiphápkhách
hàng toàn diện
Sứ mệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh
Cơ cấungành
Công việc kinh doanh
Lịch chiếnlược
Đổimới, cảitiếnHiệuquả hoạt động
Xác định khách hàng mụctiêu
Lịch trình chiếnlượcchoquátrìnhthíchứng
Ma trậnkếthợpvàma trậnhìnhcột
Thử nghiệmvàPhảnhồi

Hình 3. Mô hình Delta
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help
Quy trình thích ứng có 03 nội dung cơ bản sau:
- Hiệu quả hoạt động;
- Đổi mới;

- Định hướng khách hàng;
3.2.2. Bản đồ chiến lược (xem Hình 4)



22

Hình 4. Bản đồ chiến lược
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501 – Đại học Help

Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng: Mô tả phương thức một tổ
chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ
ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết qu
ả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem
xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và
phát triển.
Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược:
- Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn;
- Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau;
- Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp;
- Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời;
- Sự
liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình;

23
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, nội bộ,
đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp
trao đổi dễ dàng hơn.
Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc
chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất và một chiến lượ

c phát triển mở rộng cơ
hội, tăng cường giá trị khách hàng;
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc,
công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu;
Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần
điều chỉnh, cải tiến hình ảnh v
ề sản phẩm và dịch vụ;
Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và
vốn Công ty. Vốn Công ty được hiểu là văn hóa Công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc
nhóm.
Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên .
3.2.3. Các công cụ hỗ trợ khác:
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô;
- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER);
- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT);
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu th
ứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận;
- Áp dụng tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược.
4. Một số vấn đề đặc thù khi hoạch định chiến lược đối với IDP.
Theo Báo cáo ngành sữa 6 tháng đầu năm 2010 của AGROINFO từ 2005 đến 2008 tiêu thụ
sữa của Việt Nam bình quân tăng khoảng 20% một năm và sản xuất trong nước mới đáp ứng
được khoảng 50% tổng nhu cầu. Yêu cầu củ
a pháp luật cũng như của khách hàng đối với chất
lượng, uy tín các sản phẩm sữa ngày càng cao và khắt khe. Cạnh tranh trong ngành không
quá mạnh nhưng có xu hướng tăng dần. Cũng theo Báo cáo trên, Việt Nam mới tự đáp ứng
được 25% nguyên liệu cho ngành sữa. Vì vậy, nguyên liệu vẫn phải phụ thuộc vào nhập
khẩu. Đồng Việt Nam liên tục bị mất giá so với USD, lãi suất ngân hàng luôn ở mức độ cao.
Chi phí năng lượng, nhân công, vận chuy
ển… cũng liên tục tăng cao do bị tác động bởi lạm
phát. Giá bán các sản phẩm sữa tăng đều với mức từ 12 – 14% năm.

24
CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1. Phương pháp ứng dụng các công cụ để phân tích
1.1. Sử dụng Mô hình DELTA để định vị chiến lược trong tam giác.
1.2. Xác định sứ mệnh (Triết lý kinh doanh).
1.3. Để xác định vị trí cạnh tranh sử dụng Bảng phân tích SWOT (nhằm phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức).
1.4. Sử dụng mô hình cạnh tranh năm thế lực của Michael Porter(xem Hình 5), công cụ PEST
để phân tích ngành (để trả l
ời các câu hỏi tình hình cạnh tranh như thế nào và các lực lượng
cạnh tranh ra sao (mạnh, yếu)?

Hình 5: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M. PORTER
Nguồn: Giáo trình Môn Quản trị chiến lược MGT501- Đại học Help
1.5. Sử dụng phương pháp khảo sát, điều tra để đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược.
1.6. Xác định khách hàng mục tiêu.
1.7. Để xác định lịch trình cho quá trình thích ứng, sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp
các tài liệu có liên quan của và về doanh nghiệp.
1.8. Sử dụng công cụ Bản đồ chiến lược để phân tích nội lực bên trong của doanh nghiệp.
2. Phương pháp thu thập thông tin
Năng lực
thương
lượng của
người cung
cấp

Sự ganh đua của các
công ty hiện có

Năng lực
thương
lượng của
người mua

Đe dọa của các sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối thủ
tiềm tàng

25
Tác giả sẽ sử dụng phương pháp thu thập thông tin sơ cấp và phương pháp thu thập thông tin
thứ cấp là hai phương pháp thu thập thông tin chủ yếu để thu thập các thông tin cần thiết cho
Đề tài nghiên cứu. Cụ thể là:
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp được thể hiện qua hình thức phỏng vấn trực tiếp, điều
tra, khảo sát bằng cách lấy mẫu theo nguyên tắc cỡ mẫu lớn ở mức và có tính phổ
quát, đại
diện cho tổng thể. Các mẫu được lấy theo tiêu chuẩn trên sẽ được xử lý bằng việc áp dụng
phần mềm SPSS và có thể kết hợp phần mềm AMOS.
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp chủ yếu được thể hiện qua hình thức nghiên cứu các
loại tài liệu của và có liên quan về IDP. Tuy vậy, do thời gian nghiên cứu khá eo hẹp, thời
điểm thực hiện vào cuối năm khi doanh nghiệp r
ất bận nên phương pháp thu thập thông tin sơ
cấp là rất khó khăn mặc dù cần thiết. Vì các khó khăn trên, nên các thông tin chủ yếu sẽ được
tác giả thu thập bằng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp. Tuy nhiên, điều kiện cho phép,
tác giả dự định sẽ tiến hành phỏng vấn lãnh đạo Công ty.
3. Phương pháp xử lý thông tin
Như đã phân tích ở trên, do phần lớn các thông tin sẽ được thu thập bằng phương pháp thu
thập thứ
cấp, nên toàn bộ số liệu thu thập được sẽ được tổng hợp, phân tích, xử lý bằng phần

mềm Microsoft Excel.


CHƯƠNG IV. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA IDP

* SƠ LƯỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA IDP (xem Phụ lục 1)
* MỘT SỐ THÔNG TIN CHÍNH VỀ IDP (xem Phụ lục 2):
* CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA IDP (xem Phụ lục 3)
1. Định vị chiến lược củ
a IDP
Ngay tại trang Web với tên ở Mục Triết lý kinh doanh, IDP đã khẳng định
là“ Cam kết sản xuất và cung cấp cho khách hàng các sản phẩm sữa bảo đảm vệ sinh an toàn
thực phẩm, chất lượng cao và ổn định, giá cả phù hợp, dịch vụ thuận lợi”. Tuy nhiên, IDP
cũng đã bước đầu cho ra một số hạn chế sản phẩm không những chỉ có chất lượng cao cấp, có
giá trị cố
t lõi, giá cả hợp lý mà còn có một số đặc tính riêng biệt cho một số nhóm khách