Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010

Lời nói đầu
1. ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trờng viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở
thành một lĩnh vực có sự tăng trởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới v là một
trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trờng, Hiệp định Thơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực
từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trờng dịch vụ viễn thông Việt Nam nhng thực
tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nớc. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức
trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thơng mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006,
thị trờng viễn thông Việt Nam đã là một thị trờng có tính cạnh tranh cao trong hầu
hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng
(VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT
Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bu chính, viễn thông và công nghệ thông tin,
ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở
hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trờng đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do có
những định hớng chiến lợc đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổ
vỡ vì không có chiến lợc hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi trờng
biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các doanh nghiệp viễn
thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố có tính
quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lợc phù hợp với
những biến động của môi trờng dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hội kinh
doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao
đợc năng lực cạnh tranh theo định hớng tăng cờng: Tiềm lực kinh tế của doanh
nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con ngời
và mô hình quản lý của doanh nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh,
từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền hình
sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hớng hội tụ công nghệ
phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đó chú

trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hớng hội tụ công
nghệ, có hàm lợng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo
sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện
1
(VTC) đã hoạch định và thực thi Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện giai đoạn 2006-2010. Tuy nhiên nhiều vấn
đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lợc và thực tế thực thi chiến lợc cũng nh những
phát sinh từ sự thay đổi môi trờng hiện nay đòi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh
thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến lợc. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài Hoàn
thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền
thông đa phơng tiện giai đoạn 2006-2010
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luận cơ
bản về chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông.
- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những cơ
sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hởng của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện trong môi trờng kinh doanh
biến động hiện nay.
- Trên cơ sở đó đa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công của
chiến lợc.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu là Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng
công ty truyền thông đa phơng tiện trong giai đoạn 2006-2010
4. Phơng pháp nghiên cứu
- Phơng pháp thống kê, dự báo.
- Phơng pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phơng pháp chuyên gia
- Phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin
5. Kết cấu của Luận văn

Chơng 1: Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chơng 2: Phân tích chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng
công ty truyền thông đa phơng tiện trong giai đoạn 2006-2010
Chơng 3: Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng
công ty truyền thông đa phơng tiện đến năm 2010.
Chơng 1
2
Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành Kinh doanh dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp viễn thông
1.1. tổng quan về dịch vụ Viễn thông
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nớc xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộc
kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lợng cuộc sống của nhân dân
và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lợc tăng tốc phát triển, cùng với phơng châm đóng góp tích cực vào
công cuộc phát triển kinh tế đất nớc theo đờng lối công nghiệp hoá, hiện đại hoá,
ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới
vào chơng trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lới viễn thông, liên
doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đa ra các giải pháp viễn thông
hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầu để tạo sức bật cho
các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông đợc liên kết với nhau bằng
các đờng truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông đợc hiểu là các phơng tiện kỹ thuật
bao gồm cả phần cứng và phần mềm đợc dùng để thiết lập mạng viễn thông; các đờng
truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn đợc liên kết với nhau bằng đờng cáp
quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phơng tiện quang học và các phơng tiện
điện từ khác).

Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng
riêng, mạng viễn thông chuyên dùng.
b. Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm
thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng
viễn thông.
1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn
thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập
Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bu chính, viễn thông.
a. Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đa tức thời thông tin dới dạng ký
hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn thông hoặc
3
Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin đợc gửi và nhận
qua mạng.
- Dịch vụ cơ bản bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đờng dài trong nớc, quốc tế) gồm: dịch vụ
truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truyền số liệu,
dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo.
+ Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin di động
mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn.
+ Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh
+ Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh
+ Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bu chính, viễn
thông quy định.
- Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ đợc cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ cơ
bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng kỹ
thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.
b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin của
ngời sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin, hoặc
cung cấp khả năng lu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễn thông
hoặc Internet.

c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho ngời sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bu chính, viễn thông cho ngời sử dụng. Dịch vụ ứng
dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định pháp luật
về bu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi những
đặc điểm kinh tế nh sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
4
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy đợc, tiêu dùng
một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông đợc tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảm
bảo chất lợng khai thác mạng lới, chất lợng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm dịch
vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ đợc cung cấp đòi hỏi phải trang thiết
bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu t lớn. Hầu hết hệ thống trang thiết
bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nớc ngoài, giá cao nhng lại có
chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu hao lớn sẽ ảnh h-
ởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thơng mại nhằm mục đích sinh lợi,
theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện dịch
vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi là
khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ
viễn thông theo thoả thuận.

- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:
+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này đợc kinh
doanh dới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc trng
cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/ngời sử dụng và tính doanh thu
theo cớc thuê bao và cớc truy nhập. Với xu hớng hiện nay, khi các dịch vụ gia trị gia
tăng ngày càng phát triển thì cớc thuê bao và cớc truy nhập sẽ đợc giảm dần đến mức
tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại nh thế nào? Câu trả lời là các doanh
nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông. Với đặc
trng trên, nhóm dịch vụ cơ bản đợc kinh doanh những hình thức sau: Cớc thuê bao +
cớc truy nhập; Chỉ tính cớc truy nhập; Chỉ tính cớc thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ.
+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch
vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết đợc.
Đặc trng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là ngời sử dụng dịch
vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là phải đăng ký sử
dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung cấp các dịch vụ
gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trờng cung cấp dịch vụ. Doanh thu từ các
5
dịch vụ gia tăng giá trị thờng đợc thể hiện dới các hình thức sau: Theo hợp đồng kinh
tế; Trả theo tháng; Trả theo cờng độ sử dụng; hoa hồng.
1.2. Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh
nghiệp Viễn thông
1.2.1. Tổng quan về chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc
đa ra trên cơ sở tin chắc đợc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng có thể
không làm. Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy
quân sự, đợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy
mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lợc đợc ứng dụng vào hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên quan niệm về chiến lợc trong lĩnh vực kinh doanh đợc phát triển dần theo thời
gian và ngời ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Trớc những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thờng nghĩ
rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trớc. Kế hoạch cho tơng lai đơn thuần chỉ là sự
nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhng một loạt những cú sốc về
môi trờng trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này. Thay đổi
trong môi trờng và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túc
việc phân tích môi trờng một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế
cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ...
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đa ra khái niệm
chiến lợc nh sau: Chiến lợc là việc xác định những định hớng và mục tiêu dài hạn cơ
bản của tổ chức và đa ra phơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết
để đạt đợc những định hớng, mục tiêu đó.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lợc theo cách mới. Ông cho
rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trình hành
động. Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà
ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó. Thực tế chiến lợc của
các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định
hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công.
Nh vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lợc của doanh nghiệp đợc hiểu là:
6
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phơng thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển vợt bậc về chất trong thời kỳ chiến l-
ợc đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phơng thức kinh doanh cơ bản, sử dụng
bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
- Là kế hoạch chơi tổng thể của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ:
Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trờng; Cạnh tranh thành
công; Tăng trởng kinh doanh.
Chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông có thể đợc xây dựng trên cấp độ khác nhau:

Chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)
Chiến lợc ngành kinh doanh (cấp ngành)
Chiến lợc chức năng (cấp chức năng)
Chiến lợc vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)
a. Chiến lợc tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản
Tổ chức cần đạt đợc những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh vực
nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao để đạt
các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành nh thế nào ?
Chiến lợc tổng thể có các nhiệm vụ:
Định hớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định
các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông mà
doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.
Định hớng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lợc tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hởng giữa các hoạt
động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh
độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
Chiến lợc tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc
các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc
can thiệp trực tiếp (đối với phơng thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý
cho các đơn vị kinh doanh (đối với phơng thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin
tởng.
Tạo lập các u tiên đầu t và hớng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành kinh
doanh hấp dẫn nhất.
7
b. Chiến lợc ngành kinh doanh
Chiến lợc ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phơng
thức để có đợc thành công trong ngành kinh doanh nh kinh doanh trong lĩnh vực dịch
vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng mạng...
Một chiến lợc ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi thế
cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế lực

cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp có giá trị vợt trội nh: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với một mức giá
thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vợt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một sản phẩm/dịch
vụ đem lại giá trị cao nhất.
Chiến lợc ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đa ra các phơng thức để có kết quả thành
công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững;
Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động
chiến lợc của các khu vực chức năng; Có đợc sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về
các chiến lợc cạnh tranh.
c. Chiến lợc chức năng có nhiệm vụ
Chiến lợc chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn
lực nhờ đó các chiến lợc ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lợc chức năng phụ thuộc vào chiến lợc ở cấp cao hơn, đóng vai trò nh yếu tố đầu
vào cho chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợc tổng thể. Khi chiến lợc ở các cấp cao hơn
đợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đờng lối này thành các kế hoạch hành
động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợc tổng
thể. Chiến lợc chức năng thờng có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ đợc quản
lý nh thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lợc ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mục tiêu
chức năng sẽ đạt đợc nh thế nào ?
d. Chiến lợc vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lợc hẹp hơn cho quản lý
các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiên lợc
ngành kinh doanh và chiến lợc chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các quản lý ở tuyến
đầu kinh doanh.
8
Chiến lược chức năng cho từng
ngành kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết liên quan tới những
câu hỏi làm thế nào của chiến lược

ngành kinh doanh nói chung
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể theo những cách thức hỗ trợ
lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược vận hành trong từng
ngành kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết tới chiến lược
ngành kinh doanh và chiến lược chức
năng
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa
chiến lược quan trọng
Chiến lược tổ chức
Kế hoạch toàn công ty quản lý
nhiều lĩnh vực kinh doanh
Điều hành bởi CEO và các nhà
quản lý cấp cao
Điều hành bởi giám đốc của
các lĩnh vực kinh doanh của
công ty, thường có lời khuyên
và đầu vào từ lãnh đạo của các
khu vực chức năng trong từng
lĩnh vực kinh doanh và những
người chủ chốt khác.
Được tạo ra bởi lãnh đạo các
hoạt động chức năng trong một
lĩnh vực kinh doanh, thông thư
ờng với sự hợp tác của những
người chủ chốt khác
Được tạo ra bởi các giám đốc

nhánh: các giám đốc hoạt
động của nhà máy, trung tâm
phân phối và đơn vị địa lý và
quản lý của các hoạt động
quan trọng chiến lược như
quảng cáo hay website, thư
ờng các nhân viên chính tham
gia
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thông
thực chất là các phơng thức để có đợc thành công trong ngành kinh doanh dịch vụ
Chiến lược ngành kinh doanh
(mỗi chiến lược cho một ngành kinh
doanh công ty đang đa dạng hoá)
- Làm thế nào để tăng cường vị trí thị
trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Hành động để xây dựng năng lực
cạnh tranh
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
9
Tác động hai chiều
Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lợc
viễn thông nh kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng,
dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet...
Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt đợc những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trờng, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trởng của các nguồn lực cơ bản;

- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản
phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trờng.
- Bằng chiến lợc cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phơng thức? Dựa trên lợi thế
nào ?
Do vậy một bản chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản:
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lợc là bản đồ thể hiện con đờng doanh nghiệp viễn thông đi để
phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể của
đích đến và đa ra lý do đi đến đó nh: (1) Vị thế đạt đợc trên thị trờng dịch vụ viễn thông
và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông qua sản
phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị trờng chủ yếu
nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình triết lý
và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trng nổi bật và cụ thể của doanh nghiệp ?
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cờng hiệu quả hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lợc: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cờng vị thế cạnh tranh dài hạn
nh : thị trờng, thị phần, các nguồn lực cơ bản...
Đặt ra các mục tiêu của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên cơ
sở trả lời những câu hỏi nh : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông của
doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nớc, trên thị trờng thế giới ?;
Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình sản
phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu đợc từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao
nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt đợc nh thế
nào?.
1.2.2.3. Các phơng thức chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
10
Xác định các phơng thức chiến lợc ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến việc
làm thế nào để:
- Đạt đợc các mục tiêu chiến lợc và tài chính;

- Cạnh tranh thành công và đạt đợc lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp
chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trởng trong
kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phơng thức chiến lợc cạnh tranh hay
hợp tác:
- Các phơng thức chiến lợc cạnh tranh: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằng
cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh nh thế nào?
- Các phơng thức chiến lợc hợp tác: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách
hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lợc cạnh tranh
- Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quát của
Micheal Porter.
- Các chiến lợc thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
- Các chiến lợc thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị trờng.
a.1. Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lợc nh: (1)
Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội dung
chính của chiến lợc; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm để khách
hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hớng tiếp cận để đạt đợc lợi thế về chi phí theo
các phơng pháp đối thủ khó bắt chớc hay áp dụng; (4) Đây chính là chiến lợc tạo ra
lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để giảm
chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng cờng
liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô: Dây
chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phơng pháp bán hàng và xúc tiến qua mạng,
trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyển tới các
quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu t vốn ít hơn, hoặc tiên tiến hơn, linh hoạt hơn;

Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa bỏ những hoạt động
11
thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp cận: Một cái gì đó cho
tất cả mọi ngời nên luôn có con đờng riêng để giảm chi phí...
Chiến lợc chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt;
Sản phẩm đợc chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có đợc
sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết ngời mua sử dụng sản
phẩm theo cách giống nhau; Ngời mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển
dùng sản phẩm khác; Ngời mua khối lợng lớn và có quyền đàm phán đáng kể;
Công ty mới tham gia thị trờng sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu
hút ngời mua và xây dựng thị trờng.
Những vớng mắc khi sử dụng chiến lợc chi phí thấp toàn diện: Rơi vào trạng
thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt ch-
ớc; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của ngời mua ở một
số chức năng bổ sung của sản phẩm, ngời mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi về
ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối
thủ.
a.1.2. Chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp xuất phát từ việc có đợc các đặc tính sản phẩm vợt trội đối thủ cạnh
tranh nhng đánh bại họ về giá.
Thành công phụ thuộc vào việc có đợc các kỹ năng và năng lực để cung cấp cho
khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thờng có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà cung
cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính năng đợc
chuẩn hoá không đáp ứng đợc những nhu cầu đa dạng của khách hàng; Nhiều ngời
mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lợc vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh chiến l-
ợc vào khác biệt hoá nh thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lợng có đẳng cấp với
một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng tiền bỏ ra.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
12
Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thơng hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt nhất
có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lợc chi phí thấp nhất và các chiến lợc
khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách hàng đi mất vì có
giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất khách hàng với
những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranh bằng
việc:
Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng a thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: Đa
ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cờng sản lợng bán và/hoặc Xây dựng sự
trung thành thơng hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra cách
làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho ngời mua, (2) khó sánh đợc, hoặc (3) không
dễ dàng bắt chớc; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể, không
phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt,
doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cờng các hoạt động chức năng
để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lợc khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt hoá
sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng của
ngời mua khác nhau; ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tơng tự; Thay đổi
công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.

Chiến lợc khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các đặc
tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chớc; Khác
biệt hoá một đặc tính mà ngời mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho các đặc
tính của sản phẩm vợt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà khách hàng
cho là quá cao; Không nới rộng đợc khoảng cách về tính năng, chất lợng, dịch vụ so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
13
 
Chiến lược 
nhà cung cấp
chi phí thấp
toàn diện
Chiến lược 
khác biệt hoá
rộng rãi
Chiến lược nhà
cung cấp chi
phí tốt nhất
Chiến lược nhà cung
cấp chi phí thấ p tập
trung
Chiến lược khác biệt
hoá tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng 
nhiều mảng của 
thị trường

Vùng rộng nhiều 
mảng của thị 
trường
Những người 
mua quan tâm 
tới giá trị
Ngách thị trường hẹp 
khi nhu cầu và sở thích 
của người mua khác 
biệt rõ ràng
Ngách thị trường hẹp khi 
nhu cầu và sở thích của 
người mua khác biệt rõ 
ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn bộ 
thấp hơn so với 
đối thủ
Khả năng cung 
cấp khách hang 
thứ gì đó khác 
biệt hấp dẫn so 
với đối thủ
Đưa đến cho 
khách hàng 
nhiều giá trị hơn 

so với khoản 
tiền bỏ ra
Chí phí toàn bộ thấp 
hơn so với đối thủ 
phục vụ thị trường 
ngách
Các đặc tính hấp dẫn đặc 
biệt đối với khách hàng 
ngách
Dòng
sản
phẩm
Sản phẩm cơ 
bản tốt với ít tô 
điểm (chất 
lượng chấp nhận 
được và ít lựa 
chọn)
Đa dạng sản 
phẩm, nhiều 
chọn lựa, nhấn 
mạnh vào điểm 
khác biệt
Hàng với đặc 
tính hấp dẫn, 
phù hợp với các 
tính chất cao cấp
Đặc tính và thuộc tính 
gắn với từng yêu cầu 
và thị hiếu của khách 

hang ngách
Đặc tính và thuộc tính 
gắn với từng yêu cầu và 
thị hiếu của khách hang 
ngách
Trọng
tâm
sản
xuất
Liên tục giảm 
chi phí mà 
không làm mất 
chất lượng chấp 
nhận được  và 
các đặc tính cơ 
bản
Tất cả những gì 
khác biệt mà 
khách hang sẵn 
sàng trả tiền, 
vươn tới vượt 
trội
Các đặc trưng 
cao cấp và thuộc 
tính hấp dẫn với 
chi phí thấp hơn 
đối thủ
Liên tục giảm chi phí 
trong khi bổ sung các 
đặc tính phù hợp với 

sở thích khách hang 
ngách
Sản phẩm theo yêu cầu 
khách hàng phù hợp với 
thị hiếu và sở thích của 
khách hang ngách
Trọng
tâm
Market
ing
Cố gắng chỉ rõ 
những đặc tính 
sản phẩm dẫn 
đến chi phí thấp
Chào mời các 
đặc tính khác biệt 
hoá
Đặt ra mức giá 
cao để bù đắp chi 
phí thêm do khác 
biệt hoá
Chào mời việc 
đưa ra giá trị tốt 
nhất
Hoặc đưa ra sản 
phẩm tương 
đương với giá rẻ 
hơn hay cùng 
giá nhưng chức 
năng tốt hơn

Thông tin về các chức 
năng hấp dẫn trong 
giới hạn ngân sách hợp 
với nhu cầu khách 
hang ngách
Thông tin sản phẩm làm 
tốt nhất nhiệm vụ đáp 
ứng kỳ vọng của khách 
hang ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh 
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp, 
năm theo năm, 
trên mọi lĩnh 
vực kinh doanh
Tập trung liên 
tục vào đổi mới 
sản phẩm để dẫn 
đầu trong cạnh 
tranh
Một số đặc tính 
khác biệt
Chuyên gia độc 
nhất trong quản 
lý chi phí giảm 
trong khi bổ 

sung các chức 
năng và thuộc 
tính cao cấp
Kiên định phục vụ thị 
trường ngách với mức 
giá thấp, không làm 
giảm hình ảnh của 
công ty bằng cách 
tham gia các mảng thị 
trường khác hoặc bổ 
sung sản phẩm khác 
cho mảng thị trường 
rộng hơn
Kiên định phục vụ thị 
trường ngách tốt hơn đối 
thủ, không làm hỏng hình 
ảnh công ty tham gia 
mảng thị trường khác 
hoặc bổ sung sản phẩm 
khác cho mảng thị trường 
rộng hơn
Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
14
a.1.4. Chiến lợc tập trung/thị trờng ngách (Chiến lợc khác biệt hoá tập trung hoặc
chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lợc tập trung/thị trờng ngách đó là tập trung chú ý vào một thị
trờng nhỏ của thị trờng, tập trung phục vụ ngời mua của thị trờng ngách tốt hơn đối
thủ.
Việc tập trung chiến lợc vào thị trờng ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có lãi
và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các công ty

đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt
động trên nhiều đoạn thị trờng có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàng
ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn; ít
đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trờng ngách; Công ty có thể chống lại các đối
thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lợc thành công là:
Phải chọn một thị trờng ngách nơi mà ngời mua có sở thích khác biệt, yêu cầu riêng
hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhu cầu
của thị trờng mục tiêu.
Rủi ro của chiến lợc tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm đợc cách thức hiệu quả để
tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trờng ngách; Sở thích của khách
hàng ngách chuyển hớng tới các thuộc tính sản phẩm đợc đa số khách hàng a chuộng,
thị trờng ngách trở thành một phần của thị trờng chung; Đoạn thị trờng trở nên hấp
dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.
a.2. Các chiến lợc cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp
a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lợc cạnh
tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lợc của doanh nghiệp
nh:
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung, chiến lợc
cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bởi chiến lợc marketing. Khi đó chiến lợc marketing phải
nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trờng và tăng thị phần của doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung,
chiến lợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bằng chiến lợc marketing. Khi đó chiến lợc
marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trớc sự tấn công của đối
15
thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phơng thức chiến l-
ợc chủ yếu sau:
- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu
ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phơng tiện phân

phối mới.
- Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trờng, chú trọng giữ mức giá hợp lý
và đa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trớc đối thủ thách thức, hình thức của phơng
thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những thay đổi
theo chính sách mới của chính phủ.
- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.
- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trờng mới.
- Doanh nghiệp cố gây ảnh hởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các nhân
viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số nhân viên
chủ chốt thôi việc.
a.2.2. Doanh nghiệp thách thức trên thị tr ờng
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhng không phải là số một trên thị trờng. Trớc
hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục vụ một
phần giới hạn của thị trờng).
Sử dụng chiến lợc tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp dẫn
đầu thị trờng một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại hiệu quả
song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi doanh nghiệp
dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh
tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử chạy vòng cuối cùng
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trờng và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ một
sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể đợc sử dụng nhằm
giành đợc thị phần, có năm chiến lợc marketing quan trọng nhất là: (1) Giữ giá ở mức
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp thấp
chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản phẩm hoặc kích
thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lợc khác biệt hoá
sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trờng đã có hoặc tìm cách mở rộng thị
16
trờng; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào

có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lợng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng
hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến
mại.
Khi thực hiện chiến lợc này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm, làm
cha đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và không
xác định đợc điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫn
đầu trong thị trờng mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp
dẫn đầu thị trờng, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn.
Mục tiêu marketing thờng là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không ngừng
phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới;
Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự
phản kháng cạnh tranh dữ dội.
Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa chọn:
Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt hoá với
đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị trờng.
Chiến lợc tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể di chuyển và
rung: Tiên phong đột phá công nghệ; Đa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trờng trớc đối
thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc
thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trờng và nhu cầu của khách hàng; Tạo ra liên
minh chiến lợc hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh nghiệp tiếp thị sản
phẩm tơng đơng; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằm dành đợc
khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lợc khác biệt hóa.
a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng
- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng mà dờng nh các doanh
nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trờng có xu h-
ớng phân đoạn thị trờng của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu
một cách hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng giám đốc

điều hành giỏi có ảnh hởng lớn.
17
a.3. Chiến lợc thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành
a.3.1. Chiến lợc trong ngành mới nổi
Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trờng mới và cha đợc khẳng định; Công
nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm u thế; Rào cản
xâm nhập thị trờng thấp; Chi phí giảm khi khối lợng sản phẩm tăng; Ngời mua là
ngời đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khích mua lần
đầu và vợt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên đợc hy vọng sẽ
nhanh chóng đợc cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệ
chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu; Nỗ
lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động R&D, vận hành và xây
dựng năng lực để phát triển nhanh chóng.
Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành mới nổi:
Mục tiêu chiến lợc: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn đầu
ngành thông qua sử dụng chiến lợc táo bạo, sáng tạo.
Phơng thức chiến lợc: (1) Tạo ra lợi thế của ngời tiên phong thông qua theo đuổi:
(2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnh thổ
mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm và
phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi sự không
chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện; (6) Tập
trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thành thơng
hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8) Xây dựng
liên minh chiến lợc với: Các nhà cung cấp chính hay các công ty có chuyên gia công
nghệ liên quan.
a.3.2. Chiến lợc cạnh tranh trong thị trờng phát triển, nhiều biến động
Đặc điểm của thị trờng phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh chóng
công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan
trọng; Thờng xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng phát
triển nhanh chóng.

Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: Đầu t
mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp ứng
nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh tranh
mới, Tăng tốc đa sản phẩm mới ra thị trờng; Sử dụng đối tác chiến lợc để phát
18
triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ
một số tháng một lần; Giữ đợc các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lợc cạnh tranh trong ngành bão hòa
Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều
hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề vợt quá cần thiết khi tăng năng lực sản
xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phơng thức sử dụng mới; Cạnh
tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số
lợng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: (1) Tỉa bớt
các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị; (3)
Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại;
(5) Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây
dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt.
Những vấn đề của chiến lợc trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lợc không
có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế mắc giữa dòng;
(2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cờng khả năng
cạnh tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có đợc năng lực thích ứng với kỳ vọng
luôn thay đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có
năng lực sản xuất vợt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8)
Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ.
a.3.4. Chiến lợc cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút
Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn tốc
độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng
cao - các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trởng và phát triển, công ty

phải chiếm đợc phần thị trờng của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cố ít
doanh nghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.
Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sử dụng
chiến lợc tập trung hớng tới những mảng thị trờng tăng trởng nhanh nhất; (2)
Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trởng chất lợng và sáng tạo sản
phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa từ
chuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác
lợi ích của thơng mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung
19
các kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lợng bán thấp, chi phí
cao; Cắt bớt các sản phẩm thừa.
a.3.5. Chiến lợc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)
Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu ngời mua
rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu cầu
khách hàng; (2) Khách hàng mua một lợng hàng nhỏ các sản phẩm sản xuất
theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trờng với thị phần lớn; (4)
Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trờng cho
sản phẩm dịch vụ đang đợc toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có
cùng thị trờng; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham
vọng, không có công ty nào đã phát triển đợc cho là có thị phần lớn; (8) Các
công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá để giữ sự chuyên
nghiệp riêng.
Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các chiến l-
ợc trên thị trờng ngách (thờng sử dụng chiến lợc tập trung hoá) với mục tiêu:
(1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hớng tới sự khác biệt: Tích hợp
dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản phẩm
hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.
b. Chiến lợc hợp tác
Chiến lợc hợp tác gần đây đợc các doanh nghiệp không ngừng hình thành và phát
triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng

nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển, nguồn cung
ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng khác nhau
(vốn, tri thức, công nghệ) nhng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3) Không chỉ tạo
ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi ro trong quá trình
đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức mạnh u việt trong cạnh tranh.
Chiến lợc hợp tác có thể thực hiện theo các phơng thức sau:
b.1. Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập
Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau và
đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập ngợc chiều: Hợp tác ngợc chiều là các
doanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cờng sự kiểm
20
soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào
nh nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động.
Để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng, chủng loại và thời gian phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhà cung
cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tởng đợc hoặc không đủ khả năng
đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá cố định, đặc
biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết hợp của
sản phẩm của mình thông qua chiến lợc hợp tác ngợc chiều. (3) Số nhà cung cấp ít
đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lợc tiến hành mua lại,
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp nh hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lợc này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản phẩm,
dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có thể tạo
sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lợng, mẫu mã.(2) Các nhà
phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi thế cạnh tranh

cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trớc;(3) Doanh nghiệp cạnh tranh một ngành
đang tăng trởng và đợc xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thì sự kết hợp về phía tr-
ớc làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoá hoạt động nếu ngành kinh
doanh cơ bản gặp khó khăn.
- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lợc tìm kiếm
quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về
phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Lý do của sự ra đời chiến lợc này là: (1) thông thờng các sản phẩm, dịch vụ đang
cung ứng trên thị trờng có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay gắt cả về việc
lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối phơng về
doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc đảm bảo sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó khăn đó, các doanh nghiệp đã
thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát
giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả. (2) Khi doanh nghiệp có thể
có đợc những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể mà không bị thách thức bởi
chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn
21
quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang quản lý. (4)
Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế
cạnh tranh chủ yếu, và khi doanh nghiệp cạnh tranh với ngành đang phát triển.
b.2. Chiến lợc hợp tác thông qua liên doanh, liên kết
Là chiến lợc mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thác
một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp đồng hợp tác
đang đợc sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có đợc vốn và kỹ thuật phát triển
các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro. Các hình
thức thực hiện liên doanh, liên kết nh:
- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một hiệp
hội mới nh tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật công
nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sức

mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các doanh nghiệp t nhân.
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các công ty nớc ngoài để phát huy
sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và chuẩn bị các
điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lợc hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thờng đợc thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có
hiệu quả cao.
- Khi một công ty trong nớc liên doanh với nớc ngoài sẽ phát huy tiềm năng của
nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.
- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực để
giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm đợc cạnh tranh, tăng đợc vị thế doanh
nghiệp.
- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai hay
nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.
- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhng đòi hỏi những
nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
1.3. Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
doanh nghiệp viễn thông
22
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông
Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoài
luôn biến động nên mọi chiến lợc đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lợc
của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trờng.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.
- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của ngời tiêu dùng.

- Những thay đổi của môi trờng chính trị và pháp lý.
- Những cơ hội mới, những phơng thức hành động tốt hơn xuất hiện.
- Những ý tởng táo bạo trong đổi mới chiến lợc hiện thời.
- Tình huống khủng hoảng.
Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày
mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có
thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trờng. Một sự tự mãn với thành công
trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh cần thiết trong
tơng lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:
- Đánh giá kết quả liên tục
- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc đợc thực hiện thế nào?
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trờng
Nghiên cứu và dự báo môi trờng cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá và dự
báo đợc điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thờng sử dụng
công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trờng vĩ mô
a.1. Môi trờng toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi doanh
nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
a.2. Môi trờng công nghệ
23
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ;
phơng pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của ngời lao động. Biến
đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng thời lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải thờng xuyên
đánh giá sự thay đổi và những đầu t cho tiến bộ công nghệ là đặc biệt quan trọng đối
với nhà quản lý chiến lợc.
a.3. Môi trờng kinh tế

Các nhân tố chủ yếu thờng là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối với các
sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu t mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thành công
và chiến lợc của doanh nghiệp.
a.4. Môi trờng chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp: Chính phủ là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về chính
trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và
hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo, về các
loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí , trợ
cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm phát triển
sản xuất.
a.5. Môi trờng văn hoá - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mới
luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ
lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.
a.6. Môi trờng tự nhiên
Đe doạ của thay đổi không dự báo đợc về khí hậu cần đợc các doanh nghiệp mà
sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
b. Nghiên cứu và dự báo môi trờng ngành
Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách
thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trờng cạnh tranh và ngành nh:
Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?
Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trởng của thị trờng; Nhu cầu và mong
muốn của khách hàng; Cờng độ cạnh tranh; Số lợng đối thủ; Phát triển sản phẩm;
24
Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi công nghệ; Tích
hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm và học tập.
Câu hỏi 2: áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?

Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh; (2) Cờng độ của
những áp lực này.
Công cụ thờng dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh của
Michael Porter:
Lực lợng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có đợc vị trí, thị
phần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?
Các yếu tố ảnh hởng đến cờng độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm, giảm sút
và ngời bán có năng lực sản xuất và tồn kho d thừa; Chi phí khách hàng
chuyển thơng hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ
tơng đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống nhau
hoặc ít khác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần
hiện tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ có
chiến lợc và mục tiêu đa dạng, hoạt động tại các nớc khác nhau; Các công ty
mua lại đối thủ cạnh tranh yếu và cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh
đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ có chiến lợc mạnh mẽ và các đối thủ khác
đang nỗ lực duy trì.
Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành;
Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm khi hoặc
không mãnh liệt dành thị phần hoặc tăng doanh thu; Sản phẩm đối thủ rất
khác biệt; Có ít hơn 5 ngời bán hoặc nhiều ngời bán nhỏ nên hoạt động của
các doanh nghiệp ít ảnh hởng lẫn nhau.
Vũ khí cơ bản để đánh lại đối thủ và thu hút khách hàng (mô hình 4P): Thêm
hay khác biệt chức năng; Chủng loại, mẫu mã sản phẩm đa dạng; Chất lợng
tốt hơn; Hình ảnh thơng hiệu mạnh và hấp dẫn hơn; Năng lực mạnh hơn
trong phát triển sản phẩm mới; Giảm giá; Mạng lới bán buôn rộng và tốt hơn;
Năng lực cung cấp sản phẩm theo ý khách hàng; Tín dụng thơng mại với lãi
suất thấp; Mức độ cao hơn của quảng cáo; Năng lực phục vụ khách hàng tốt
hơn.
Lực lợng 2: Cạnh tranh đến từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng

25