Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Sacomreal đến năm 2012

‐1‐




MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):QuảntrịChiếnlược
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):
StudentName(Họtênhọcviên):
NguyễnThanhToàn
‐2‐


TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn

HELP
MBA
√


Họ tên học viên
: Nguyễn Thanh Toàn
Khóa học (thời điểm nhập học)
: Tháng 06 năm 2009
Môn học
: Quản trị Chiến lược
Mã môn học
: MGT510
Họ tên giảng viên
: Mr Ravi Varmman Kanniappan
Tiểu luận số
:
Hạn nộp
: 08 tháng 01 năm 2011
Số từ
: 9.213

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ Quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã
làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra.

Ngày nộp bài: …………… Chữ ký: ……………
LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên




‐3‐








ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP
Đề tài: Phân tích và đánh giá Chiến lược kinh doanh
của Công ty TNHH một thành viên Mai Động





Giảng viên hướng dẫn: TS Lê Thị Thu Thủy
Học viên : Nguyễn Thanh Toàn
Lớp : MBA – EV9




Hà Nội, tháng 01 năm 2011


‐4‐

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan
đã tận tình
truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược nói
riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này. Đặc biệt, tôi xin trân
trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất, trân trọng những tình cảm của TSKH Nguyễn
Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất lượng và TS Lê Thị
Thu Thủy – Trưởng phòng quản lý đào tạo trường Đại học Ngoại thương, đã quan
tâm tạo mọi điều kiện, tận tình hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi
với lượng kiến thức chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên
gia tư vấn về quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn
thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong Khoa
Quốc tế - trường Đại học Qu
ốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho chúng
tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Đồ án tốt nghiệp.
Tôi xin cảm ơn tất cả các học viên cùng lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia
sẻ kiến thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này,
cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiệ
n, động viên tôi
trong suốt quá trình học tập vừa qua để tôi vững tin hoàn thành khóa học trong
điều kiện rất khó khăn về thời gian do vừa phải học tập và công tác.
Bản thân tôi rất nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu cơ sở lý luận
và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp với kết quả
mong muốn cao nhất nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên
Đồ án của tôi sẽ
không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung. Kính mong nhận
được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của quý thầy cô giáo.
Xin trân trọng cảm ơn!

‐5‐




A. TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó
lường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến
lược kinh doanh phù hợp, khả thi để đạt được kết quả kinh doanh như mong muốn.
Để xây dựng được một Chiến lược kinh doanh tố
t nhất, doanh nghiệp cần sử dụng
các cộng cụ của Quản trị chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và
đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh
doanh cao nhất.
Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá và phân tích Chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH một thành viên Mai Động (gọi tắt là Công ty Mai Động)
bằng việ
c sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ
khác. Qua những kết quả đánh giá, phân tích, Tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để
khắc phục những tồn tại hoặc yếu kém hiện tại để hoàn thiện Chiến lược kinh
doanh của Công ty Mai Động trong giai đoạn 2010 – 2015, phấn đầu là công ty
hàng đầu của Việt Nam và khu vực về sản xuất kinh doanh ống và phụ ki
ện ngành
nước bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị
sản xuất nước sạch bằng cộng nghệ lắng lọc từ nước thô (nước mặt sẵn có từ sông
hồ tự nhiên).

‐6‐
B. PHỤ LỤC
STT
Nội dung
STT
trang in
C Phần nội dung 10
I Chương I: Phần mở đầu 10
1 Lý do chọn đề tài 10
2 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu 10
3 Mục đích nghiên cứu 10
4 Giới thiệu bố cục đồ án 11
II Chương II: Tổng quan về lý thuyết 12
1 Khái niệm Chiến lược và Quản trị chiến lược 12
1.1 Khái niệm Chiến lược 12
1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược 12
2 Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược 12
3 Công cụ cơ bản sử dụng để nghiên cứu Quản trị chiến lược 12
3.1 Mô hình Delta Projeet 12
3.2 Bản đồ chiến lược 12
4 Các công cụ hỗ trợ khác 12
4.1 Mô hình Pest 12
4.2 Mô hình Porter 12
4.3 Phân tích môi trường bên trong 12

4.4 Khảo sát thực tế thông qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp 13
III Chương III: Phương pháp nghiên cứu 14
1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu 14
2 Phương pháp nghiên cứu 14
‐7‐
3 Quy trình nghiên cứu 15
3.1 Xác định và lên danh mục các dữ liệu từ các Báo cáo 15
3.2 Triển khai thu thập tài liệu 15
3.2.1 Tài liệu thứ cấp 15
3.2.2 Tài liệu sơ cấp 15
3.3 Phân tích tài liệu thu thập 15
3.3.1 Áp dụng mô hình Pest 15
3.3.2 Áp dụng mô hình Porter 15
3.3.3 Phân tích môi trường bên trong 15
IV
Chương IV: Phân tích, đánh giá Chiến lược kinh doanh
hiện tại của Công ty Mai Động
16
1 Giới thiệu về Công ty Mai Động 16
1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16
1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009 16
2 Phân tích 16
2.1 Định vị Chiến lược kinh doanh hiện tại 16
2.2 Sứ mệnh – mục tiêu hiện tại của Công ty 16
2.3 Giá trị cốt lõi 17
2.4 Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 17
2.5 Vị thế cạnh tranh 19
2.5.1 Về Nhân sự 19
2.5.2 Về Tài chính 20
2.5.3 Về Công nghệ 20

2.5.4 Về Sản xuất 21
‐8‐
2.5.5 Về Marketting 21
2.6 Chương trình hành động Chiến lược của Công ty 22
2.6.1 Hiệu quả hoạt động 22
2.6.2 Khách hàng mục tiêu 23
2.6.3 Đổi mới và cải tiến 23
2.7 Bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty 24
2.7.1 Về Tài chính 24
2.7.2 Định hướng khách hàng 24
2.7.3 Định hướng quy trình bên trong 24
2.7.4 Định hướng học hỏi và tăng trưởng 26
V
Chương V: Đánh giá Chiến lược kinh doanh hiện tại của
Công ty Mai Động
29
1 Đánh giá mục tiêu trung – dài hạn, ngắn hạn với sứ mệnh 29
2
Tính hiệu quả của Chiến lược kinh doanh so với môi trường
bên trong và bên ngoài
29
3
Đánh giá những khó khăn về nội lực của Công ty so với môi
trường bên ngoài
29
4
Đánh giá những vấn đề gặp phải khi thực thi Chiến lược kinh
doanh
29
VI

Chươg VI: Đề xuất xây dựng Chiến lược kinh doanh cho
Công ty Mai Động
31
1 Quan điểm đề xuất 31
2
Đề xuất hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Công ty Mai
Động giai đoạn 2010 – 2015
31
2.1 Sứ mệnh 31
‐9‐
2.2 Mục tiêu 31
3 Kế hoạch triển khai chiến lược 31
3.1 Các kế hoạch tổng quát 31
3.1.1 Về Tài chính 31
3.1.2 Về Con người 32
3.1.3 Về Khách hàng mục tiêu 32
3.2 Lịch trình triển khai Chiến lược 32
VII Chương VII – Kết luận 34
D Danh mục tài liệu tham khảo 35
E Phụ lục 36
1 Phụ lục 1: Nhiệm vụ của Quản trị chiến lược 36
2 Phụ lục 2: Mô hình Delta Projeet và Bản đồ chiến lược 38
3 Phụ lục 3: Mô hình Pest và Mô hình Porter 41
4 Phụ lục 4: Triển khai thu thập tài liệu 43
5 Phụ lục 5: Sơ đồ tổ chức Công ty Mai Động 44

‐10‐
C. NỘI DUNG ĐỒ ÁN
Chương I -
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Mai Động là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam
trong lĩnh vực cơ khí chế tạo máy và đúc luyện kim với bề dày truyền thống 50
năm xây dựng và phát triển. Công ty đã định hướng và xây dựng Chiến lược phát
triển với mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể gắn liền với tình
hình nền kinh tế của đất nước và thế
giới. Hiện nay, tôi được Ủy ban nhân dân
Thành phố Hà Nội giao nhiệm vụ là thành viên trong Ban lãnh đạo công ty, với
mong muốn được áp dụng những kiến thức được học vào thực tế của doanh nghiệp
mình công tác để có những nhận xét, đánh giá và phân tích chiến lược kinh doanh
hiện tại, từ đó đưa ra những đề xuất của cá nhân cho chiến lược kinh doanh của
Công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2015.
2. Đối tượng và ph
ạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là Chiến lược kinh doanh hiện tại của
Công ty Mai Động, phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh
ống và phụ kiện ngành nước các loại bằng gang cầu.
3. Mục đích nghiên cứu
Trong bối cảnh nước ta đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO),
các doanh nghiệp chịu sự tác động không nhỏ khi các doanh nghiệp nước ngoài

vào kinh doanh t
ại thị trường Việt Nam với kỹ năng quản trị, năng lực tài chính,
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm kinh doanh với chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Bên cạnh đó, do vẫn còn ảnh hưởng của tư duy bao cấp lạc hậu, nhất là đối với các
doanh nghiệp Nhà nước nên các doanh nghiệp Việt Nam dù đã đưa ra Chiến lược
kinh doanh của mình nhưng chưa căn cứ vào cơ sở khoa họ
c và tình hình thực tế
của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp không khai thác được hết tiềm năng cũng
như thế mạnh của mình để có được kết quả kinh doanh như mong muốn, có doanh
nghiệp kinh doanh bị thua lỗ, lâu dài có thể bị phá sản là điều có thể xảy ra.
Với tâm huyết và trách nhiệm, được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của
thầy cô giáo, tôi nghiên cứu và phân tích về Chiến lược kinh doanh của Công ty
‐11‐
Mai Động để đưa ra những nhận xét, đánh giá về Chiến lược kinh doanh của Công
ty có phù hợp hay không, điểm mạnh và điểm yếu của Chiến lược mà Công ty
đang áp dụng qua việc dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược trong
khoa học Quản trị chiến lược. Sau đó, tôi mạnh dạn đưa ra những ý kiến đề xuất để
hoàn thiện Chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động trong giai đoạn từ
nay
đến năm 2015.
4. Giới thiệu bố cục của đồ án
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục kèm theo, nội dung của Đồ án này bao gồm 7 chương, cụ thể:
Tên đề tài
Lời cảm ơn
Tóm tắt nội dung
Bố cục đồ án
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích chiến lược hiện tại của công ty Mai Động
Chương 5: Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty Mai Động
Chương 6: Đề xuất điều chỉnh chiến lược công ty Mai Động từ năm 2010
đến năm 2015
Chương 7: Kết luận
Phần danh mục tài liệu và phụ lục :
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục.






‐12‐
Chương II – TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm Chiến lược và Quản trị chiến lược
1.1- Khái niệm Chiến lược
Khái niệm Chiến lược có rất nhiều quan điểm khác nhau, phụ thuộc vào
từng quan điểm của mỗi tác giả và vào từng thời kỳ khác nhau nhưng có thể hiểu
cơ bản rằng : ‘‘Chiến lược của một công ty là tập hợp các hoạt động cạnh tranh và
các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban giám đốc công ty s
ử dụng để điều hành
công ty’’, nhằm mục đích: thu hút và làm hài lòng khách hàng; chiếm giữ vị thế
trên thị trường; điều hành các hoạt động của công ty; cạnh tranh thành công và đạt
được mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2- Khái niệm Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được hiểu ‘‘là một bộ các quyết định quản trị và các
hành động xác định hiệu suất dài hạn củ
a một công ty. Quản trị chiến lược bao

gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây
dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó,
nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe
dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong’’. (Lê Thế
Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009, P.11)
2. Nhi
ệm vụ của Quản trị chiến lược (Phụ lục 1)
3. Công cụ cơ bản sử dụng để nghiên cứu Quản trị chiến lược (Phụ lục 2)
3.1- Mô hình Delta Project
3.2- Bản đồ chiến lược
4. Các công cụ hỗ trợ khác (Phụ lục 3)
4.1- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô
4.2- Phân tích môi trường ngành - Mô hình PORTER
4.3- Phân tích môi trường bên trong
Mục đích của việc phân tích này để thấy được các tiềm n
ăng của doanh
nghiệp nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và đồng thời qua đó cũng nhìn
nhận được những trở ngại trong việc quá trình duy trì những lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là các yếu tố về: nguồn lực, năng lực và khả năng của công ty.
‐13‐
4.4- Khảo sát thực tế thông qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp.
Để có những số liệu và căn cứ cụ thể đối với doanh nghiệp tôi nghiên cứu,
nhất thiết phải có sự khảo sát qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp để qua đó xem xét,
phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến
lược kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015.

‐14‐
Chương III – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Vì thời gian để nghiên cứu và hoàn thiện đồ án còn có những hạn chế nhất
định nên tôi không thể có những nhận xét, đánh giá và phân tích thật chi tiết về
Chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động. Chính vì vậy, tôi tập trung áp dụng
phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong quá trình nghiên cứu để hoàn thiện
đồ án, tôi có thể dùng tài liệu sơ cấp, như: phỏng vấn lãnh đạo Công ty để làm rõ
hơn việc áp dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lượ
c khi nhận xét, đánh
giá và đề xuất ý kiến về Chiến lược kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, các mô

hình: mô hình PEST, mô hình 5 thế lực cạnh tranh của PORTER, mô hình SWOT
… sẽ là những công cụ hỗ trợ để tôi có thể hoàn thiện Đồ án này.
1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu

Trên cơ sở kiến thức được học về môn Quản trị chiến lược, trong đó tập
trung nghiên cứu mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các mô hình hỗ trợ

khác như đã trình bày, tôi tiến hành xem xét, nghiên cứu, phân tích thực trạng
chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động và đưa ra những ý kiến đề xuất giai
đoạn năm 2010 – 2015.
2. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở thu thập số liệu sẽ tiến hành phân tích dữ liệu theo các tiêu chí
của hai công cụ cơ bản về Quản trị chiến lược là: Mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược.


Sử dụng mô
hình Delta
Project và Bản
đồ chiến lược để
xem xét thực
trạng Chiến
lược kinh doanh
của Công ty
TNHH Mai
Động


Kết
luận

Nghiên cứu lý
thuyết về quản
trị chiến lược và
các mô hình hỗ
trợ khác để tiến
hành nghiên
cứu, xem xét
chiến lược kinh
doanh của Công
ty Mai Động
Nghiên cứu, phân
tích, đánh giá
Chiến lược kinh
doanh hiện tại và
đề xuất hoàn
thiện Chiến lược
kinh doanh của
Công ty qua mô
hình Delta
Project và Bản
đồ chiến lược
Hoàn thiện và
lên kế hoạch
triển khai thực
hiện Chiến
lược kinh
doanh của
Công ty từ
năm 2010 –
đến 2015

‐15‐
3. Quy trình nghiên cứu
3.1- Xác định và lên danh mục các dữ liệu cần nghiên cứu từ các Báo cáo
Để có những căn cứ thực tế, việc xem xét xác định và đưa ra được các danh
mục tài liệu làm cơ sở đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty Mai Động theo
các chỉ tiêu của Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược là bước đầu tiên quan
trọng khi tôi thực hiện Đồ án này.
3.2- Triển khai thu thập tài liệu( Phụ lục 4)
3.2.1- Tài liệu thứ cấp
3.2.2- Tài liệu sơ cấp
3.3- Phân tích tài liệu thu thập
3.3.1- Áp dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô
3.3.2- Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi
trường ngành cơ khí đúc luyện kim
3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

‐16‐
Chương IV- PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY MAI ĐỘNG

1. Giới thiệu về Công ty Mai Động
1.1- Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Mai Động là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước trực thuộc Ủy ban
nhân dân Thành phố Hà Nội, tiền thân là Liên xưởng cơ khí số 1, ra đời ngày 20
tháng 06 năm 1960, có trụ sở chính tại 310 Minh Khai – Hai Bà Trưng – Hà Nội,
là doanh nghiệp Nhà nước đầu tiên của Hà Nội chuyển đổi sang mô hình công ty
TNHH một thành viên, với 8 đơn vị thành viên và số lượng CBNVC trên 500
người, chưa kể các Công ty liên doanh mà Công ty góp cổ phần chi phối có trụ sở
t
ại Thủ đô Viêngchăn – Lào và các Công ty CP trong nước, với ngành nghề sản
xuất kinh doanh chính là các sản phẩm cơ khí chế tạo máy và đúc luyện kim, với
vốn điều lệ hiện nay là 100 tỷ đồng.
1.2- Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2009
TT Chỉ tiêu
Đơn vị
tính
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1 Tổng doanh thu
Trong đó:
xuất khẩu
Triệu đồng
97.000
1.210
101.000
1.430

94.500

1.050
245.000
4.252
2 Tổng lợi nhuận
Triệu đồng
1.074 3.154 956 12.350
3 Nộp NSNN
Triệu đồng
2.708 4.271 3.430 5.760
4 Đầu tư phát triển
Triệu đồng
7.200 6.540 4.650 45.000
5 Lao động bình quân
Người
356 400 320 540
6 Thu nhập bình quân
1.000đ/tháng
2.500 2.600 3.450 4.150
(Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động )
2. Phân tích:
2.1- Định vị chiến lược kinh doanh hiện tại:
Công ty Mai Động là doanh nghiệp xác định hoạt động đa ngành, đa nghề và
đa lĩnh vực, sản phẩm đa dạng và hoạt động trên nhiều địa bàn khác nhau nên
Chiến lược kinh doanh của Công ty hiện tại là Sản phẩm tốt nhất.
2.2- Sứ mệnh – mục tiêu hiện tại của Công ty
Công ty Mai Động phấn đấu tr
ở thành một Công ty hàng đầu của Việt Nam
và khu vực về kinh doanh các sản phẩm ống và phụ kiện đường nước bằng gang

‐17‐
cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nước
cho các công ty kinh doanh nước sạch và các khu công nghiệp trong nước và khu
vực.
Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã xác định: khách hàng là nhân tố quyết
định sự sống còn của doanh nghiệp. Đồng thời, để giữ chữ Tín với khách hàng thì
chất lượng và thời gian giao nhận hàng hóa phải đúng theo tiến độ và yêu cầu của
khách hàng. Công ty đã xác đị
nh mục tiêu hoạt động bằng khẩu hiệu: ‘‘Thống nhất
ý chí - Phát huy nội lực – Liên tục đổi mới’’.
2.3- Giá trị cốt lõi
Công ty xác định nhân tố con người là tài sản quý giá nhất, quyết định sự
thành bại trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của mình. Vì vậy, quan hệ
giữa các bộ phận chức năng của Công ty phải có sự đoàn kết và hợp tác, xây dựng
nhân cách lao động chuyên nghiệp trong toàn công ty. Đây là giá tr
ị cốt lõi và có
thể được coi là văn hóa doanh nghiệp của Công ty Mai Động. Bên cạnh hoạt động
kinh doanh vì mục đích thu được lợi nhuận, đảm bảo đời sống CBCNV công ty thì
vấn đề trách nhiệm với xã hội và cộng đồng luôn luôn được Công ty coi trọng.
2.4- Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh
2.4.1- Phân tích môi trường vĩ mô
Một là, về chính trị - luật pháp: Tình hình chính trị của đất nước ổn định và
ngày càng cải cách thủ t
ục hành chính để tạo sự tin tưởng cho các doanh nghiệp,
nền kinh tế đang thực hiện tiến trình hội nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực,
tạo cơ hội để các doanh nghiệp trong nước hợp tác, kinh doanh với doanh nghiệp
nước ngoài.
Hai là, về kinh tế: Những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ phát
triển kinh tế tương đối cao, thu ngân sách, kim ngạch xuất nhập khẩu t
ăng khoảng

4 lần, và quan trọng là Việt Nam đã bước đầu thành công trong hội nhập kinh tế
quốc tế. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại, yếu kém cần phải khắc phục trong 10
năm tới.
Ba là, về văn hóa xã hội và nhân khẩu học: trình độ của người dân ngày
càng một nâng cao, có nguồn lao động trẻ được đào tạo bài bản.
‐18‐
Bốn là, về công nghệ: công nghệ đúc trên thế giới ngày càng hiện đại, từ
công nghệ đúc bán liên tục chuyển sang đúc ly tâm và hiện nay là phương pháp
đúc bằng mẫu xốp tự thiêu ( EPS ) đã đưa chất lượng sản phẩm ngày một cao, đáp
ứng yêu cầu của khách hàng.
Năm là, về môi trường quốc tế: cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái
kinh tế toàn cầu trong thời gian qua đã làm ảnh hưởng đến nề
n kinh tế Việt Nam
nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, trong đó có Công ty Mai
Động.
2.4.2- Phân tích cấu trúc ngành:
* Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Trong lĩnh vực kinh doanh này,
ngoài Công ty Mai Động thì còn 1 số doanh nghiệp trong nước cũng đầu tư thiết bị
và công nghệ để sản xuất. Khu vực phía Bắc có Công ty Tân Long tại Hải Phòng,
trong những năm vừa qua đã đầu tư trên 200 tỷ đồng, bắt đầu sản xuất sản phẩm
đưa ra thị tr
ường nhưng do thị phần ít, bạn hàng truyền thống không nhiều và đặc
biệt quan trọng là Công ty Tân Long không đúc được các loại phụ kiện kèm theo
bằng gang cầu nên không đồng bộ sản phẩm nên doanh thu dự kiến bán không như
mong đợi và do đầu tư kéo dài nên hiệu quả kinh doanh không cao, bị thua lỗ nên
Bộ Xây dựng phải sáp nhập về Công ty Contrexim.
Khu vực Miền Trung và Miền Nam thì có Công ty Đài Việt nhưng chủ yếu
sản xuất các loạ
i phụ kiện, không có dây chuyền đúc ly tâm sản xuất ống gang cầu
nên chỉ đáp ứng một phần rất nhỏ nhu cầu thị trường phía Nam nên thị phần chiếm

không đáng kể.
* Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng: Trong những năm vừa qua, hàng hóa
của các nước, đặc biệt là Trung Quốc tràn ngập vào thị trường Việt Nam, trong đó
có mặt hàng ống và phụ kiện bằ
ng gang cầu, đây cũng là một thách thức đối với
các doanh nghiệp sản xuất trong nước, trong đó có Công ty Mai Động. Bên cạnh
đó, còn có sản phẩm của Nhật Bản nhưng số lượng không nhiều.
* Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: sản phẩm ống và phụ kiện ngành
nước ngoài việc sản xuất bằng gang cầu, còn được sản xuất bằng compozit cốt sợi
thủy tinh và b
ằng vật liệu nhựa HDPE. Tuy nhiên, ống và phụ kiện bằng vật liệu
‐19‐
HDPE chỉ có các loại kích cỡ nhỏ, đường kính từ 80 đến 200 và ống bằng
compozit mới được áp dụng sản xuất khoảng 3 năm gần đây cho dự án nước từ
Sông Đà về Hà Nội và dự án cấp nước tại Quảng Ninh.
* Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào
chủ yếu là: gang thỏi các loại, than củ, chất cầu hóa, măng gan, Silic. Đối vớ
i các
nhà cung cấp nước ngoài, có các công ty của Trung Quốc, Ấn Độ có mối quan hệ
trên 10 năm với công ty, như: Tập đoàn gang thép Trung Quốc, Công ty Vạn
Thông, Công ty Sunny Hero, Tập đoàn Tata Đối với các nhà cung cấp trong
nước, có các công ty: công ty CP vật tư mỏ địa chất, công ty khoáng sản luyện kim
Cao Bằng, Công ty kim khi Gia Sàng, DNTN Phương Tân, HTX Chiến Công,
Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng, DNTN An Phú Đông
* Sự cạnh tranh của khách hàng: hiện nay, khách hàng tiêu thụ sản phẩm chủ
yếu của Công ty là các Công ty cấp n
ước của các tỉnh thành trong cả nước. Công ty
Mai Động đã và đang là bạn hàng thân thiết, gắn bó với tất cả các công ty cấp thoát
nước của 63 tỉnh, thành phố trên cả nước, Công ty là thành viên của Hội cấp nước
Việt Nam. Đây cũng là cơ hội để Công ty có điều kiện tăng trưởng.

2.5- Vị thế cạnh tranh:
Để xác định được vị thế cạnh tranh, tôi nghiên cứu và phân tích các mặt sau
đ
ây của Công ty để có thể đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty,
đó là:
2.5.1- Về nhân sự:
Công ty hiện có trên 500 cán bộ công nhân viên, trong đó có đội ngũ kỹ sư
chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim khoảng trên 100 người, có rất nhiều kinh
nghiệm thực tế, được đào tạo bài bản và thường xuyên được nâng cao chuyên môn
với những kiến thức mới được cập nhật. Số
công nhân kỹ thuật ở các vị trí trọng
yếu trong dây chuyền sản xuất được công ty cử đi đào tạo tại Cộng hòa liên bang
Đức và Trung Quốc nên nắm rất vững về chuyên môn, số cán bộ quản lý kinh tế có
chuyên môn khá tốt và có nhiều kinh nghiệm trong giải quyết phương án tài chính.
Đây là những điểm mạnh của một công ty chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim.
Tuy nhiên, trong bộ máy lãnh đạo công ty, ngoài ông Chủ tịch – Tổng giám đốc và
‐20‐
Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật là có nhiều kinh nghiệm về chuyên ngành và
trưởng thành từ thực tế công ty với trên 30 năm công tác, số còn lại kinh nghiệm
chưa nhiều do tuổi đời còn trẻ và mới được bổ nhiệm. Đây là điểm yếu về bộ máy
lãnh đạo trong điều hành sản xuất hiện nay.
2.5.2- Về Tài chính:
Do thực hiện quyết định của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về
việc
tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ sáp nhập về nên Công ty phải gánh chịu một
hậu quả rất nặng nề về tài chính, với những khoản nợ ngân hàng và khách hàng lên
đến gần 100 tỷ đồng, lỗ lũy kế gần 20 tỷ đồng, nợ lương và nợ bảo hiểm xã hội
hàng tỷ đồng, thị trường không có và bị thu hẹp. Đây là một vấn đề rất khó khăn
cho Công ty,
đến nay vẫn chưa được Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội xử lý các

tồn tại về tài chính của các đơn vị này.
Bảng 1- So sánh tình hình tài chính các công ty sau khi sáp nhập và hiện nay
Đơn vị: triệu đồng
Tình hình tài chính sau khi
sáp nhập
Tình hình tài chính
hiện nay
STT Tên công ty
Nợ
ngân
hàng
Nợ
khách
hàng
Kết quả
kinh
doanh
Nợ
ngân
hàng
Nợ
khách
hàng
Kết quả
kinh
doanh
1 Công ty cơ khí Giải Phóng 1.430 4.241 - 4.671 0 541 1.180
2 Công ty đúc Mai Lâm 37.540 28.154 -7.654 0 4.068 -586
3 Viện Kỹ thuật cơ kim khí 0 2.409 -2.823 0 0 0
Cộng 38.970 34.804 -15.148 0 4.609 594

(Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động )
2.5.3- Về công nghệ:
Công ty đầu tư 2 dây chuyền sản xuất bằng công nghệ đúc ly tâm hiện đại
theo công nghệ của Đức với giá trị đầu tư trên 200 tỷ đồng. Sau khi đầu tư xong,
sản phẩm ống và phụ kiện ngành nước bằng gang cầu của Công ty đã chiếm ưu thế
trên thị trường trong nước và khu vực. Hiện nay, Công ty đang đầu tư
hoàn thiện
một nhà máy đúc bằng công nghệ mẫu xốp tự thiêu ( EPS ). Đây là công nghệ hiện
đại nhất hiện nay trên Thế giới về đúc luyện kim, cho ra đời các loại sản phẩm
‐21‐
bằng gang cầu với yêu cầu kỹ thuật phức tạp nhất. Đây là điểm mạnh của Công ty
so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
2.5.4- Về Sản xuất:
Công ty ban hành các quy chế cho từng công đoạn sản xuất, từ giai đoạn
nhập vật tư đầu vào đến khi sản phẩm được giao cho khách hàng. Toàn bộ quy
trình sản xuất của Công ty đều tuân thủ và áp dụng hệ thống quả
n lý chất lượng
ISO 9001 – 2008 và được Tổ chức BSI của Vương quốc Anh cấp Giấy chứng nhận
công nhận. Đây là thế mạnh của Công ty, cho ra các sản phẩm đáp ứng đầy đủ yêu
cầu của khách hàng.
2.5.5- Về Marketing:
Do đặc thù là ngành sản xuất cơ khí đúc luyện kim nên công tác tiếp thị
quảng cáo sản phẩm không thực hiện thường xuyên trên các phương tiến thông tin
đại chúng. Công ty thường xuyên đăng tải thông tin về công ty, v
ề sản phẩm trên
các Tạp chí chuyên ngành và tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng vào
cuối năm với các công ty cấp nước, cũng như tham gia là thành viên của các Hội
cấp thoát nước, Hiệp hội cơ khí và Câu lạc bộ doanh nghiệp Việt Nam Theo
quan điểm cá nhân, tôi thấy như vậy là phù hợp với tình hình hiện tại.
Quy trình triển khai sản xuất ống và phụ kiện bằng gang cầu của Công ty

được th
ể hiện qua minh họa tại hình vẽ số 1 như sau:


Marketing
Ký hợp đồng









Khách hàng
Phòng Kinh tế -
Kế hoạch công ty
NMSX ống
Gang Cầu:

- Tiếp nhận yêu cầu;
- Thiết kế;
- Lên kế hoạch tác nghiệp.
Nguyên
vật
liệu
Nguồn
lực
Thiết

bị
PX đúc ly tâm:
- Nấu luyện gang;
- Cầu hóa;
- Phân tích mẫu;
- Đúc SP trên dây chuyền ly tâm.
PX ủ ống và Phụ kiện:
- Phân loại SP sau đúc;
- Đưa sp đạt vào hệ
thống lò ủ.
PX Thử áp:
- Kiểm tra sp bằng hệ thống
thử áp lực;
- Đánh điểm và hàn các
khuyết tật nhỏ cho phép.
PX Hoàn thiện:
- Sơn bề mặt ống;
- Láng ximăng và đóng bó;
Vận chuyển
‐22‐
Hình 1- Quy trình sản xuất ống và phụ kiện ngành nước bằng gang cầu
( Nguồn: XN Thiết kế Công ty TNHH một thành viên Mai Động )
Căn cứ trên hình số 1 trên đây, ta có thể đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty.
Căn cứ mục 2.4 và 2.5 trên đây, có thể đưa ra mô hình SWOT như sau:
Cơ hội Thách thức
- Thị trường rộng lớn và tiềm năng kể
cả trong nước và khu vực, trong đó có
thị trường tại Lào, Campuchia.
- Khách hàng có nhu cầu ngày càng

cao về chất lượng sản phẩm.
- Nhà cung cấp vật tư nguyên liệu đầu
vào đa dạng và ổn định tại trong nước
và các nước: Trung Quốc, Ấn Độ, Nga,
trong đó có doanh nghiệp công ty tham
gia góp vốn.
- Kinh doanh ngành này yêu cầu về
vốn đầu tư phải rấ
t lớn và ổn định do
các dự án có giá trị lớn.
- Có nhiều đối thủ tiềm năng, nhất là
các doanh nghiệp của Trung Quốc.
- Chính sách của Nhà nước còn nhiều
bất cập về xử lý các tồn tại tài chính
đối với các doanh nghiệp khi nhận bàn
giao các doanh nghiệp khác về theo
nguyên trạng.
Điểm mạnh Điểm yếu
- Công ty có dây chuyền sản xuất với
các thiết bị hiện đại theo công nghệ
tiên tiến của Thế giới.
- Công ty có đội ngũ kỹ thuật lành
nghề, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực cơ khí đúc luyện kim.
- Công ty đã áp dụng tiêu chuẩn ISO
trong nhiều năm.
- Tình hình tài chính còn hạn chế do
những năm vừa qua phải tiếp nhận các
đơn vị làm ăn thua lỗ của Thành phố.
- Cán bộ lãnh

đạo có kinh nghiệm
trong lĩnh vực đúc luyện kim còn yếu
do tuổi đời còn trẻ và mới được bổ
nhiệm nên còn hạn chế trong điều
hành, nhất là điều hành sản xuất.
Hình 2- Mô hình SWOT của Công ty TNHH một thành viên Mai Động
2.6- Chương trình hành động chiến lược của công ty
2.6.1- Hiệu quả hoạt động
Với chiến lược kinh doanh theo định vị chiến lược là sản phẩm tốt nhất nên
công ty tập trung áp dụng công nghệ và đầu tư máy móc thiết bị hiện đại nhất để
‐23‐
sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng và tiêu
chuẩn quốc tế, được xem xét ở 2 góc độ: chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh
với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Công ty đã ban hành các quy định về quy
trình công nghệ sản xuất, từ tiêu chuẩn của từng chủng loại vật tư, kiểm tra chất
lượng vật tư
đầu vào đến các bước của quy trình công nghệ sản xuất đều được
giám sát nghiêm ngặt. Khi thực hiện Hợp đồng với khách hàng đều có các báo giá
kèm xác nhận của khách hàng hoặc đàm phán thống nhất các điều khoản của hợp
đồng về trách nhiệm của các bên liên quan. Căn cứ các dữ kiện này sẽ xem xét về
hiệu quả của từng đơn hàng, từng hợp đồng trước khi triển khai và có đánh giá, rút
kinh nghiệ
m sau khi hoàn thành.
2.6.2- Khách hàng mục tiêu
Với lợi thế sẵn có về thị trường, đặc biệt là toàn bộ thị trường tại nước bạn
Lào và dây chuyền thiết bị hiện đại nên định hướng về khách hàng mục tiêu được
công ty xác định rõ đối với khách hàng nước ngoài là Công ty cấp nước thủ đô
Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trường trong nước là các công
ty cấp nước các tỉnh, thành phố trong cả nước. Đi
ều này qua xem xét Báo cáo tài

chính, kết quả kinh doanh từ năm 2006 đến năm 2009 và 9 tháng đầu năm 2010,
doanh thu của Công ty tập trung chính vào sản phẩm ống và phụ kiện ngành nước
bằng gang cầu, chiếm khoảng 80% doanh thu và khách hàng chủ yếu là Công ty
cấp nước Viêng chăn, Công ty liên doanh Hadao và các Công ty cấp nước trong
nước; khoảng 10% là các sản phẩm đúc khác, 7% là doanh thu các mặt hàng cơ khí
và 3% còn lại là kinh doanh dịch vụ.
2.6.3- Đổi mới và cải tiến
Xác định được việ
c đổi mới công nghệ là then chốt, bên cạnh phương pháp
đúc bằng dây chuyền máy ly tâm theo công nghệ của Đức, Công ty đã nghiên cứu
và đi khảo sát tại các nước về công nghệ đúc luyện kim. Công ty đang triển khai
thực hiện dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu xốp tự thiêu( EPS ), đây là công
nghệ hoàn toàn mới, cho ra đời các sản phẩm với mẫu mã và chất lượng tốt nhất,
sản lượng l
ớn và tỷ lệ sai hỏng gần như không có.

‐24‐
2.7- Bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty
2.7.1- Tài chính: về lĩnh vực này, mục tiêu là phải đạt được lợi nhuận theo kế
hoạch, duy trì ổn định và tốc độ tăng trưởng đạt các chỉ tiêu hàng năm. Để đạt
được mục tiêu, Công ty đã thực hiện các phương án như sau:
Một là, nghiên cứu quy trình sản xuất và sắp xếp lại nhân lực các bộ phận để
giảm các chi phí
đầu vào, như: nguyên vật liệu, nhân công, công suất hoạt động
của dây chuyền…nhằm giảm giá thành, tăng năng suất lao động để kinh doanh có
hiệu quả cao nhất.
Hai là, đẩy mạnh công tác bán hàng, tăng mạnh doanh thu, đưa sản phẩm cải
tiến ra thị trường, tập trung khai thác triệt để các thị trường tiềm năng trong nước
và khu vực để khẳng định thương hiệu, đồng nghĩa với việc doanh thu s
ẽ được đẩy

mạnh. Công ty đã góp vốn thành lập công ty liên doanh Hadao với Công ty cấp
nước Thủ đô Viêngchăn. Đây là chiến lược quan trọng để giữ vững và mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm tại nước bạn Lào.
Ba là, phát huy lợi thế các vị trí đất đai nằm trong nội thành để di chuyển ra
các cơ sở sản xuất của công ty ở ngoại thành ( huyện Đông Anh – TP Hà N
ội) theo
chủ trương của Thủ tướng và Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về chuyển mục
đích sử dụng đất của các cơ sở sản xuất từ nội thành ra ngoại thành, chuyển sang
góp vốn để kinh doanh xây dựng nhà ở bán cho các đối tượng có nhu cầu. Đồng
thời, khi chuyển đổi, Thành phố sẽ hỗ trợ 50% số tiền thu từ nộp tiền sử dụng đất
để công ty nâng c
ấp trang thiết bị cho cơ sở sản xuất. Đây là điều kiện để công ty
có thêm nguồn tài chính, bổ sung vốn cho việc đầu tư thiết bị công nghệ.
2.7.2- Định hướng khách hàng:
Tại phần khách hàng mục tiêu trong chương trình hành động chiến lược của
Công ty, do đặc thù ngành nghề nên đã xác định đối với 2 thị trường, thị trường
nước ngoài là Công ty cấp nước Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với
thị
trường trong nước là các công ty cấp nước các tỉnh, thành phố.
2.7.3- Định hướng Quy trình bên trong: Quy trình bên trong được hiểu là các quy
chế quy định ban hành nội bộ để tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể:
‐25‐
Một là, các quy định về quản lý hoạt động: sản xuất của công ty diễn ra
thường xuyên, liên tục để tạo ra các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Vì
vậy, Công ty ban hành các quy định, quy trình, gồm: nhập vật tư đầu vào, quy trình
xuất vật tư đưa vào sản xuất, quy trình luân chuyển bán thành phẩm giữa các công
đoạn sản xuất, quy trình nhập sản phẩm sau khi hoàn thiện và xuất bán hàng hóa,
quy trình thanh toán lương sản phẩm và lương khoán của b
ộ phận sản xuất trực

tiếp. Các quy trình này đều được mô tả một cách ngắn gọn, dễ hiểu và khoa học,
hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí ở mức tối đa, hạ giá thành sản phẩm để hoạt động
sản xuất kinh doanh được hiệu quả và nhịp nhàng, mang lại lợi nhuận cao nhất cho
công ty.
Hai là, các quy định, quy trình quản lý khách hàng: Do đặc thù là sản phẩm
của Công ty trải dài và rộng khắ
p trên cả nước và thị trường Lào nên Công ty có
quy định về trình tự và thủ tục để bảo hành sản phẩm một cách nhanh chóng và
thuận lợi nhất phục vụ yêu cầu của khách hàng, việc chăm sóc khách hàng, chính
sách sau bán hàng được công ty quy định bằng các quy chế cụ thể theo một quy
trình rõ ràng và công khai.
Ba là, các quy trình cải tiến: hoạt động đổi mới của công ty được quan tâm
thường xuyên, thể hiện bằng việc hàng năm Công ty đều phát động các phong trào
sáng kiế
n cải tiến kỹ thuật và đều có tổng kết, đánh giá và trao thưởng đối với
những cá nhân, tập thể có những sáng kiến đem lại hiệu quả cho công ty, các đề tài
tiêu biểu: thay đổi mẫu đúc trụ nước chữa cháy để tiết kiệm được trọng lượng, hạ
giá thành sản phẩm; thay đổi công nghệ đúc bể cáp thông tin để sản xuất hàng loạt;
cải tiến mẫu
đúc van nước các loại; đề tài cải tiến công nghệ láng xi măng với ống
gang cầu. Công ty cũng nghiên cứu để cho ra đời 1 số sản phẩm mới và đổi mới
đầu tư công nghệ mới bằng việc thực hiện Dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu
xốp tự thiêu.
Bốn là, các quy trình điều tiết và xã hội: Là một công ty có sản phẩm ở hầu
hết các tỉ
nh, thành phố và thị trường nước bạn Lào nên Công ty đều có các quy
định để ứng xử với từng vùng miền gắn liền với phong tục tập quán để đảm bảo
duy trì mật thiết các mối quan hệ để ổn định và mở rộng thị trường nhưng vẫn đảm