Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của hãng giày dép Biti's.pdf

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
---    ---



LỚP CAO HỌC QTKD KHÓA 17 ĐÊM 2
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH & ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CÔNG TY BITI’S



Giáo viên hướng dẫn: TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN
Danh Sách Nhóm 4:


1. Trần Đình Mẫn Duy
2. Nguyễn Xuân Hùng
3. Lê Bảo Linh
4. Trần Duy Hà
5. Võ Thị Hoàng Hà
6. Lê Thị Thúy Hằng
7. Nguyễn Hiệp
8. Nguyễn Thị Nga
9. Trần Thị Huyền Ngọc

10. Nguyễn Thị Hoàng Oanh
11. Nguyễn Thu Phong

12. Tô Bửu Ngọc Quang
13. Vũ Xuân Tâm
14. Nguyễn Ngọc Thái
15. Đinh Văn Th
ắng
16. Tăng Xuân Thùy
17. Nguyễn Thị Thuận
18. Trương Thị Hoàng Yến
19. Nguyễn Thị Thu Vân



Tp. Hồ Chí Minh, 03/2009
MỤC LỤC

GIỚI THIỆU............................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I.1. Tìm hiểu chung............................................................................................ 3
I.1.1. Chiến lược ............................................................................................ 3
I.1.2. Quản trị chiến lược............................................................................... 3
I.1.3. Đặc điểm chiến lược............................................................................. 4
I.2. Phân loại chiến lược .................................................................................... 6
I.2.1. Chiến lược cấp công ty......................................................................... 6
I.2.2. Chiến lược kinh doanh ......................................................................... 6
I.2.3. Chiến lược cấp chức năng .................................................................... 7
I.3. Quy trình xây dựng chiến lược.................................................................... 7
I.3.1. Xác định sứ mạng của công ty ............................................................. 7
I.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô.................................................................. 9
I.3.3. Phân tích môi trường vi mô................................................................ 10
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH CHIẾ

N LƯỢC KINH DOANH CỦA BITI’S
II.1. Tổng quan công ty ..................................................................................... 13
II.1.1. Quá trình hình thành........................................................................... 13
II.1.2. Lĩnh vực hoạt động............................................................................. 14
II.1.3. Hệ thống phân phối ............................................................................ 15
II.2. Định hướng phát triển trong tương lai....................................................... 15
II.3. Mục tiêu hoạt động của Biti’s.................................................................... 16
II.3.1. Mục tiêu tổng quát.............................................................................. 16
II.3.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................... 16
II.3.3. Phương châm hoạt động..................................................................... 17
II.4. Phân tích môi trường kinh doanh .............................................................. 17
II.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 17
II.4.2. Môi trường bên trong ......................................................................... 22
II.5. Chiến lược kinh doanh............................................................................... 26
II.6 Những chiến lược chức năng Biti’s........................................................... 27
II.6.1 Chiến lược Marketing......................................................................... 27
II.6.2. Chiến lược Phát triển ngu
ồn nhân lực............................................... 31
II.6.3. Vấn đề nghiên cứu phát triển ............................................................. 33
II.7. Nhận xét..................................................................................................... 34
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 366
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 1

GIỚI THIỆU

Trong nền kinh tế hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì hoạt
động của các doanh nghiệp rất đa dạng phức tạp, với mức độ rủi ro tiềm ẩn lớn.. Vì
vậy, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định như ngày nay,
việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp có điều

kiện phân tích kỹ h
ơn, đánh giá tốt hơn về kế hoạch hành động của mình.
“Chiến lược kinh doanh” là một thuật ngữ quen thuộc đối với nhiều doanh nghiệp.
Với nhà đầu tư, chiến lược kinh doanh luôn luôn hiện hữu khi đưa ra các quyết định
đầu tư, và họ có thể xác định mục tiêu và dự kiến kế hoạch hành động để hướng đến
mục tiêu. Trong nhiều trường hợp, chiến lượ
c kinh doanh đó còn được trình cho các
đối tác bên ngoài doanh nghiệp khi cần vay vốn, kêu gọi cổ đông góp vốn. Hơn nữa
việc xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh không chỉ được quan
tâm bởi các nhà đầu tư mà ngày cả các nhà quản trị doanh nghiệp cũng xem đây là
công cụ giúp họ tự định hướng và quản lý doanh nghiệp hiệu quả.
Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được chiến lược kinh doanh
đúng, các
doanh nghiệp có thể lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn tới tình
trạng kinh doanh sa sút, thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có thế đặt ra mục tiêu và
đầu tư vào lĩnh vực mới nhưng có thể bị thua lỗ do chưa đánh giá được hết sức
mạnh của đối thủ cũng như tiềm lực của mình. Vì vậy, việc lập chiến lược kinh
doanh rất có ích cho việc phối hợ
p các hoạt động giữa các bộ phận của doanh
nghiệp, yêu cầu các thành viên chủ chốt của doanh nghiệp phối hợp với nhau cùng
xem xét, đánh giá để đưa ra các phương án hoạt động một cách hiệu quả.
Việc lập chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tập trung được các ý tưởng và
xem xét được tính khả thi của các cơ hội. Bản chiến lược kinh doanh sau khi hoàn
tất được xem là công cụ nhằm định hướng hoạ
t động của doanh nghịêp vì kế hoạch
kinh doanh được lập trên cơ sở đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp, dự kiến các
hoạt động và các kết quả có thể đạt được trong tương lai. Ngoài ra, chiến lược kinh
doanh cũng được sử dụng như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của
doanh nghịêp. Một bản kế hoạch kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái
nhìn toàn diện, có cách phân tích hợp lý, cân đố

i cho các vấn đề lớn cần giải quyết.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 2
Qua đó, có thể vận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, khai thác điểm yếu của
các đối thủ cạnh tranh nhằm hướng doanh nghiệp tới thành công.
Khi đã hoàn tất, bản chiến lược kinh doanh được sử dụng như là một công cụ truyền
đạt thông tin nội bộ vì đã xác định rõ các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt, nhận dạng
các đối thủ cạnh tranh, cách tổ chức lãnh đạ
o và sử dụng nguồn lực của doanh
nghiệp. Dù hoạt động trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp cũng sẽ đạt được hiệu quả
cao hơn nếu như xây dựng được một chiến lược kinh doanh tin cậy và sử dụng kế
hoạch này như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động.
Vì vậy, việc các doanh nghiệp lập chiến lược kinh doanh định hướng cho hành động
của mình là một việ
c làm rất cần thiết. Đề tài của nhóm là “Phân tích chiến lược
kinh doanh tại công ty Biti’s”.
Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn như hiện nay, tài chính
là một trong những ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Không ngoại trừ vòng xoáy
khó khăn này, kinh tế Việt Nam cũng chịu rất nhiều ảnh hưởng, mà đặc biệt là tình
hình tín dụng, cho vay của các ngân hàng trong và ngoài nước. Tuy nhiên, đây cũng
chính là cơ hội cho những doanh nghi
ệp nào biết tận dụng thời cơ và đầu tư đúng
mức.
Hiện tại trên lãnh thổ Việt Nam có rất nhiều công ty cùng ngành nghề hoạt động.
Mỗi công ty có một chiến lược và mục tiêu phát triển khác nhau nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh và uy tín trên thị trường. Nhóm chọn đề tài: “Phân tích chiến lược kinh
doanh tại công ty Biti’s” với mục tiêu:
Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ hi
ện có của công ty Biti’s
Tìm ra điểm mạnh và cơ hội thực sự thuận lợi cho sự phát triển của công ty Biti’s.

Cần có những biện pháp nào, những sự khác biệt nào để công ty Biti’s có những
bước ngoặt vượt trội trong tình hình cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I.1. Tìm hiểu chung
I.1.1. Chiến lược
Khái niệm: chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang và sẽ thực
hiện hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
Chiến lược kinh doanh: là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị
trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh
để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực,...) nhưng cũng có thể là
vô hình (chuyên môn, danh tiếng...). Trong giai đoạn đầu phát triển của doanh nghiệp,
yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình. Nhưng khi doanh nghiệp đã phát triển thì
chúng có thể
sẽ bị đảo ngược thứ tự.
Mục đích: việc xây dựng chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói một cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
I.1.2. Quản trị chiến lược
Khái niệm: là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và ki
ểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Thế giới kinh doanh ngày nay biến động liên tục, các yếu tố tác động đến doanh

nghiệp thường thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó kiểm soát. Trong một môi trường
kinh doanh như vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có những phương cách quả
n trị chiến
lược thích hợp. Như vậy quản trị chiến lược (strategic management) là khoa học và
nghệ thuật xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi
tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. Đây chính là quá trình liên
kết bên trong và bên ngoài, xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây
dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu, xác định mộ
t phương
án chiến lược phù hợp.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 4
I.1.3. Đặc điểm chiến lược
Một điểm lưu ý quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được
quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến
chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp
tìm và giành được lợi thế bền vữ
ng của mình đối với các đối thủ.
a. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức
đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mụ
c đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị
cũng như nhân viên nắm được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp cho nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai. Ngoài ra quá trình quản tr

ị chiến lược còn buộc nhà quản lý phân tích
và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ
thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến l
ược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề
môi trường giúp cho các hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong
môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt
được kết qủa tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó
và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên không
phải công ty nào vận dụng quản trị chiến lược cũng đều thành công, vì quản trị chiến
lược chỉ có ý nghĩa làm giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả
năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện
mà thôi.
b. Các nhược điểm của quản trị chiến lược là:
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 5
Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị
chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, khi một tổ chức đã có kinh
nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ được giảm bớt, dần
dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấ
n đề thời gian cần cho việc lập kế
hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp nhiều lợi ích hơn.
Thứ hai, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một
cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm quan trọng của
việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiế
n lược. Kế hoạch chiến lược phải

năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và hãng có thể
quyết định đi theo mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.
Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất
lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc
đ
ánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết, mà
chúng ta đề ra là để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái
quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một các ít đổ vỡ
hơn.
Thứ tư, một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến
vấn đề thực hiện. hiện tượng này khi
ến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu
ích của quá trình quản trị chiến lược.
Mặc dù một số nhược điểm trên khiến nhiều nhà quản trị không vận dụng quá
trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc
phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắ
n.
những ưu điểm của vận dụng quá trình quản trị chiến lược rõ ràng có giá trị lớn
hơn nhiều so với nhược điểm.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 6
I.2. Phân loại chiến lược
I.2.1. Chiến lược cấp công ty
a. Khái niệm: Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác
định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các
mục tiêu của công ty. Chiến lược công ty còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược
chung.
b. Vai trò: Chiến lược công ty là chiế
n lược cơ bản nhất mang tính định hướng

cho tất cả các chiến lược còn lại, đó là chiến lược mang tính dài hạn.
Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp, bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ
sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt dộng kinh doanh mà trong đó công ty
sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữ
a các hoạt động kinh doanh đó.
Chiến lược được xây dựng nhằm trả lời co hai câu hỏi chính:
Doanh nghiệp sẽ kinh doanh ở những lĩnh vực nào? Mở rộng hay rút lui
những lĩnh vực nào?
Đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tập trung ở những thị trường
nào?
I.2.2. Chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm: chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết với bản thân công ty giữa những người cạnh
tranh của nó.
b. Vai trò: Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định
cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố
gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp
vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
Là loại chiến lược gắn liền với thị trường hay lãnh vực kinh doanh cụ thể, xác định
cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 7
I.2.3. Chiến lược cấp chức năng
a. Khái niệm: tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung
vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
b. Vai trò: Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh

doanh, là chiến lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược
SBU.
Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động
ở các bộ phận, được thể hiện qua các chiến
lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư, nghiên cứu và phát triển...
Hay nói cách khác đó chính là các giải pháp, biện pháp nhằm đạt được mục tiêu kinh
doanh.
I.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Sơ đồ quy trình:













I.3.1. Xác định sứ mạng của công ty
a. Khái niệm: Sứ mạng dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của công ty. Bản tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của công ty, những
cái mà họ muốn trở thành. Những khách hàng mà họ muốn phục vụ và những phương
thức mà họ muốn hoạt động.
XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC
TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 8
b. Nội dung: bản tuyên bố sứ mạng thường liên quan đến ba nội dung là xác định
nhiệm vụ kinh doanh; Tuyên bố những mục đích trọng tâm của doanh nghiệp (bao
gồm cả tầm nhìn); Tuyên bố triết lý cơ bản của công ty theo đuổi.
Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời bao gồm:
• Khách hàng: ai là người tiêu thụ của công ty?
• Sản phẩm ho
ặc dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
• Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?
• Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?
• Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: công
ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
• Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và ưu tiên của công ty.
• Tự
đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
công ty là gì?
• Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: hình ảnh công cộng có là mối quan
tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
• Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ công ty với nhân viên như thế nào?
Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống, có thể nói, môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp chứa
đựng những thời cơ và những thách thức nhất định đối
với hoạt động của nó. Mặt khác, trên thực tế mỗi doanh nghiệp đều có những điểm
mạnh và những điểm yếu nhất định. Vì vậy, khi xem xét mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và môi trường có 2 cách tiếp cận như sau:
Thứ nhất, cách tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạ

nh, điểm yếu của
mỗi doanh nghiệp để tận dụng được thời cơ và hạn chế tối đa nguy cơ từ môi trường
của doanh nghiệp.
Thứ hai, là cách tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ
của môi trường để phát huy điểm mạnh và hạn chế đến mức tối đa có thể các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Bước phân tích này nhằm mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện môi
trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến việc ra các quyết định của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp nhận biết
được các cơ hội cũng như mối đe doạ để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 9
I.3.2. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Tốc độ phát triển kinh tế, GDP, DNP, GDP/ đầu người và xu hướng tăng
Chính sách phát triển, cơ cấu nền kinh tế, xu hướng chuyển dịch.
Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính, tiền tệ.
Hệ thống thuế và mức thuế.
Lạm phát hay giảm phát.
Các biến động trên thị trường chứng khoán…
b. Môi trường chính trị – pháp luậ
t
Hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước.
Xu thế chính trị, ngoại giao.
Những ưu tiên của chính phủ.
Cải cách hành chính
Hệ thống và môi trường pháp luật.
Môi trường pháp lý trong kinh doanh.
Quy định về môi trường.

c. Môi trường văn hoá – xã hội
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp.
Những phong tục tập quán, truyền thống.
Nhữ
ng quan tâm, ưu tiên và lựa chọn nghề nghiệp của xã hội.
Xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng của xã hội.
Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Tôn giáo, giai cấp.
d. Môi trường dân số – lao động
Quy mô dân số: Quy mô, cơ cấu, tốc độ tăng; Thay đổi tuổi tác, giới tính, dân tộc,
nghề nghiệp; Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Chất lượng lao động: Nền giáo dục; Bản ch
ất con người; Kinh nghiệm, các kỹ
năng; Năng suất lao động.
e. Môi trường tự nhiên
Vị trí địa lý, giao thông vận tải.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Qn
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 10
Tài ngun, khống sản và các yếu tố ngun vật liệu.
Khí hậu, thời tiết.
Vấn đề ơ nhiễm mơi trường.
f. Mơi trường cơng nghệ
Cơng nghệ và đổi mới cơng nghệ sản xuất.
Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới.
Sự kết hợp cơng nghệ và nhập cơng nghệ mới trong ngành sản xuất.
Trình độ tiếp nhận, khả năng vậ
n hành...
I.3.3. Phân tích mơi trường vi mơ
Sơ đồ mơ tả:

a. Đối thủ cạnh tranh
Là những đối thủ trong ngành đang cạnh tranh với nhau → tạo ra áp lực cạnh tranh.
Các đối thủ này được chia làm 2 loại:
• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp (chia sẻ cùng một lượng khách hàng bằng cùng
thủ thuật, phương thức kinh doanh và trên cùng chủng loại sản phẩm).
• Đối thủ cạnh tranh gián tiếp (chia sẻ cùng lượng khách hàng như
ng khác
chủng loại sản phẩm).
Nghiên cứu đối thủ trong ngành là một yếu tố quan trọng để xác định cường độ và xu
thế cạnh tranh.
Đối thủ cạnh
tranh
p lực cạnh tranh
Đối thủ tiềm ẩn
Sản phẩm thay thế
Khách hàng
p lực gia nhập
p lực thay thế
p lực
cung cấp
p lực
mặc cả
Nhà cung cấp
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 11
• Xác định bản chất, mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay sử dụng những thủ
đoạn để giữ vững vị trí.
• Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
• Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
• Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

• Điều gì có thể
giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
b. Khách hàng
Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ → tạo áp lực mặc
cả, theo 2 hướng chính là: áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ.
Áp lực mặc cả gia tăng khi:
• Số lượng khách mua hàng ít.
• Khách hàng mua với số lượng mua lớn, hoặc nhiều khách hàng nh
ỏ liên kết
với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả.
• Các sản phẩm không có tính khác biệt cao.
• Người mua có đầy đủ thông tin: đó chính là chiêu thức của các công ty lớn.
Họ tăng cường tư vấn, cung cấp thông tin để tạo ra áp lực cạnh tranh (trong đó có
chính họ!) và mục tiêu là làm cho đối thủ nhỏ hơn chịu rơi đài.
• Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng củ
a khách hàng.
• Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: là khả năng tự cung cấp cho
chính họ.
c. Nhà cung cấp
Là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên nhiên
liệu, tài chính, nhân lực...). Họ tạo ra áp lực cung cấp, thể hiện qua: giá cung cấp, chất
lượng hay phương thức thanh toán.
Quyền lực của nhà cung cấp tăng lên khi:
• Số lượng nhà cung cấp ít
• Doanh nghiệp sả
n xuất không có nguyên liệu thay thế hoặc nguyên liệu mang
tính đặc thù cao.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao.
• Khối lượng cung ứng nhỏ.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân

Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 12
• Nhà cung ứng hội nhập về phía trước.
• Khi nguồn cung ứng có vai trò quan trọng trong sản xuất của doanh nghiệp.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thị trường. Các
đối thủ tiềm ẩn xuất hiện làm thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn tạo
nên áp lực gia nhập.
Các đối th
ủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn
bằng cách dựng lên rào cản gia nhập. Như vậy nguy cơ xâm nhập cao hay thấp phụ
thuộc vào rào cản này mạnh hay yếu. Rào cản có thể tạo ra bằng nhiều phương cách:
• Khác biệt hóa sản phẩm: Khác biệt hóa vừa là biện pháp phòng thủ từ xa, vừa
tạo nên sự gắ
n bó của khách hàng đối với sản phẩm.
• Tận dụng lợi thế về quy mô: Để cho ra các sản phẩm giá rẻ chẳng hạn.
• Thủ thuật làm tăng chi phí chuyển đổi của khách hàng.
• Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối.
• Tạo áp lực về vốn.
• Chính sách nhà nước: Tạo rào cản chính sách từ vận động hành lang.
• Tận dụng các v
ấn đề về cung ứng hoặc quyền sở hữu.
e. Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại của các doanh nghiệp cạnh
tranh. Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng:
• Thay thế bằng giá rẻ.
• Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.
Quản trị KDQT GVHD: TS. Trần Hà Minh Quân
Thực hiện: Nhóm 4_Lớp QTKD Đêm 2_K17 13
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BITI’S

II.1. Tổng quan công ty
Biti’s hiện nay là Công ty hàng đầu của Việt Nam trong ngành sản xuất kinh doanh
giày dép. Biti’s đã trở thành một nhóm công ty bao gồm 3 công ty thành viên: CÔNG
TY SẢN XUẤT HÀNG TIÊU DÙNG BÌNH TIÊN (Biti’s), CÔNG TY TNHH BÌNH
TIÊN ĐỒNG NAI (DONA Biti’s), CÔNG TY LIÊN DOANH SƠN QUÁN.
Được thành lập vào tháng 1 năm 1982, tại Quận 6 - TP. Hồ Chí Minh sau gần ¼ thế kỷ
trưởng thành và phát triển Công ty Biti’s đã có những đóng góp không nhỏ trong sự
nghiệp phát triển kinh tế của đất nước. Khởi đầu từ hai tổ hợp với khoảng 20 công
nhân, chuyên sản xuất dép cao su. Giờ
đây, mỗi năm cho ra đời 20 triệu đôi giày dép
các loại, đó là một tập đoàn sản xuất giày dép lớn nhất Việt Nam: Biti's (Công ty sản
xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên). Thương hiệu Biti’s không chỉ là một thương hiệu lớn
của Việt Nam mà còn là một niềm tự hào của người Việt trong quá trình đất nước hội
nhập với nền kinh tế thể giới. Quá trình phát triển của Biti’s có thể mô tả như sau:
II.1.1. Quá trình hình thành
Tháng 1/1982 thành lập 2 Tổ hợp sản xuất Bình Tiên và Vạn Thành chuyên sản xuất
dép cao su với số công nhân chưa tới 30 người.
Năm 1986, hai tổ hợp sát nhập lại thành Hợp Tác Xã cao su Bình Tiên hoạt động tại
địa bàn quận 6, chuyên sản xuất các loại dép, hài với chất lượng cao và xuất khẩu
100% sản phẩm.
Năm 1989, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên là đơn vị ngoài quốc doanh đầu tiên của cả
nước được Nhà nước cho quyề
n trực tiếp xuất - nhập khẩu.
Năm 1990, để cạnh tranh với hàng ngoại nhập, Hợp Tác Xã Cao Su Bình Tiên đầu tư
mới hoàn toàn công nghệ của Đài Loan và thực hiện sản xuất sản phẩm mới – giày dép
xốp EVA.
Năm 1991, thành lập Công ty liên doanh Sơn Quán - đơn vị liên doanh giữa HTX Cao
Su Bình Tiên với công ty SunKuan Đài Loan - chuyên sản xuất hài, dép xuất khẩu.
Đây là Công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tư nhân Việ

t Nam với một
Công ty nước ngòai.