Tài liệu Tiểu luận: Tiến trình tuyển chọn nhân viên pptx

1/27
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG……………










Tiểu luận

Tiến trình tuyển chọn nhân viên












2/27

Mục lục:
I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên: 3
II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên: 3
III. Tiến trình tuyển chọn nhân viên: 3
1. Giai đoạn chuẩn bị: 3
2. Giai đoạn chính thức 4
2.1 Xem xét hồ sơ. 4
2.2 Kiểm tra trắc nghiệm: 5
2.3 Phỏng vấn sơ bộ 9
2.4 Phỏng vấn sâu 9
2.5 Sưu tra lý lịch 11
2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng 11
IV. Ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo: 13
V. Kết luận: 26



3/27

I. Khái niệm tuyển chọn nhân viên:
Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng
viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.
II. Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên:
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định
hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên
cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn

- Khả năng giao tế
- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao
nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng
viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bấy nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật,
nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và
kỹ năng giao tế.
III. Tiến trình tuyển chọn nhân viên:
Tiến trình gồm sáu bước : xem xét hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, sưu tra lý
lịch, phỏng vấn sâu, khám sức khỏe và quyết định tuyển chọn.
Chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên.
1. Giai đoạn chuẩn bị:
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ. Ngoài những
chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, các công
ty rất chú trong đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc.
Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào.
Và cũng nhờ bảng tiêu chuẩn công việc này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm,
các mẫu phỏng vấn thích hợp.

4/27
Như vậy, trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng
mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải rà xét lại
bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không.
2. Giai đoạn chính thức
2.1 Xem xét hồ sơ

Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do chính
ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng
viên có phù hợp với nhu cầu của công ty không.


Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công
ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch
(Resume). Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự.

Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tùy theo từng công ty và tùy theo loại hình
kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống được đối chiếu so sánh với bản mô tả
công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có
phù hợp với yêu cầu của công ty hay không.
 Điều này không phải đơn giản, nếu không nói là khó. Các ứng viên thường nói về mình với
khía cạnh hào quang tích cực, hoặc không thực tế. So sánh nhiệm vụ và trách nhiệm trong quá
khứ của một ứng viên với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ hay một chỗ làm mà ứng
viên đang xin không phải là một chuyện dễ.
Chẳng hạn như một người có chức danh là nhà quản trị ở một tổ chức nào đó có thể lại ít làm
công việc quản trị so với một người khác cùng một chức danh nhưng lại có nhiều trách nhiệm về
quản trị hơn.
 Trong nhiều thập niên qua, các nhà quản trị đã nổ lực sử dụng các dữ kiện trong mẫu đơn để
khám phá ra ai sẽ thành công và ai sẽ không thành công trong công việc. Trên 50 năm qua, các
nhà nghiên cứu cho thấy mẫu đơn xin việc có thể là một chỉ số tiên đóan có giá trị đối với một số
chức vụ nào đó.
 Một kỹ thuật giúp phân biệt nhân viên nào sẽ thành công và ít thành công đó là kỹ thuật
hay phương pháp tính trọng số khoảng trống trong mẫu đơn (The Weighted application
blank – WAB) – nghĩa là dựa vào thông tin mà ứng viên điền vào khoảng trống, nhà nghiên cứu
sẽ tính tỷ lệ. Đây là phương pháp được sử dụng để phân tách các biến số (Variables) như đã làm
việc ở công ty cũ lâu năm hay ngắn hạn, làm việc có năng suất hay ít năng suất, và thỏa mãn hay
ít thỏa mãn với công việc.
 Bởi vì phương pháp này ít đạt kết quả nên các nhà nghiên cứu quay sang các kỹ thuật định
lượng (quantitative techniques) để đánh giá các dữ kiện trong mẫu đơn xin việc. Đó là các kỹ

5/27
thuật phân tách tương quan ( Correlation analysis) và kỹ thuật phân tách hồi quy (Regression

analysis).
2.2 Kiểm tra trắc nghiệm:
Phương pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ thức 19. Tuy nhiên, trắc nghiệm về các khả
năng tâm sinh lý vẫn còn ít được sử dụng trước thế chiến thức nhất. nhưng đến thế chiến thứ hai,
các phương pháp trắc nghiệm được áp dụng cho các lực lượng quân đội. Cũng trong thời gian
này các ngành kỹ nghệ cũng bắt đầu các chương trình trắc nghiệm. Tuy nhiên nhiều chương trình
thất bại vì khó quản trị các trắc nghiệm cho các nhóm đông người.
Trong một cuộc nghiên cứu năm 1979, các nhà nghiên cứu cho biết nếu 18.497 lập trình viên
máy tính được chính phủ lien bang Mỹ tuyển chọn bằng cách trắc nghiệm lập trình trên máy
computer thì năng suất lao động sẽ tang lên được 1.2 tỷ đô la. Nếu sử dụng phương pháp này cho
tất cả các lập trình viên, công việc cũng tương tự thì năng suất lao động sẽ tang lên 10.78 tỉ đô la.
Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể lợi điểm, mục đích, giới hạn, phương pháp, và các loại
trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trên thế giới.
 Lợi điểm:
1. Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào.
2. Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi khi
ứng viên không hề hay biết
3. Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào, thành kiến
hay khuynh hướng của người phỏng vấn.
4. Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về các tính,
cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên.
5. Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau, hoặc ít ra không dị
biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực.
6. Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao động cao.

6/27
 Mục đích:
1. Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chi r việc
phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện người mà ta không biết họ
có năng khiếu gì.

2. Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên
3. Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên
4. Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý
5. Nhân viên được giao cho việc dung khả năng.
6. Giảm bớt được tình trăng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không
thích hợp với công việc.
 Những giới hạn:
Mức độ hiệu quả của phương pháp trắc nghiệm tang hay giảm đều tùy thuộc vào chương
trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoặch
định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu năng cao. Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên
vô hiệu cho bất cứ công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức. Vì lý do đó,
sự hiện diện của các chuyên viên trắc nghiệm không phải là không cần thiết.
Một chuyên viên trắc nghiệm cần phải hội đủ một số yêu cầu sau đây:
 Có những chứng chỉ chuyên môn để chứng mình cho sự hiểu biết về lý thuyết và
thực hành.
 Thuộc về một lớp tuổi nào đó để có thể hiểu con người nói chung một cách khá
vững chắc.
 Có uy tín hay thanh danh
 Có tính tình thích ứng với công việc giao phó.
Hiện nay chưa có một loại trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem
là hoàn hảo. Do đó nó chỉ có 1 giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp
khá.
Một bài trắc nghiệm của bất cứ 1 ứng viên nào dù đạt được ở mức độ cao điểm nhất cũng
chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài chính khéo léo, bản
tính… của nhân viên đó.
Phương pháp trắc nghiệm không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một số điểm nào đó,
nhưng phương pháp này chỉ cho biết rằng ứng viên đã đạt số điểm đó thôi.

7/27
Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại kết quả tốt khi nào những dữ kiện mà ứng viên cung

cấp phải rõ rang và tương đối chính xác.
Tùy trình độ của người viết trắc nghiệm
 Phương pháp trắc nghiệm:
 Bút vấn trắc nghiệm: yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi
 Khẩu vấn trắc nghiệm: là 1 hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể dựa theo
phương pháp bút vấn vừa trình bày, tuy nhiên với phương pháp khẩu vấn thì có lợi điểm
là trắc nghiệm viên có thể tìm được thái độ, tư cách và một phần nào đó cá tình… của
ứng viên trực tiếp.
 Trắc nghiệm bằng máy móc, hình vẽ, đồ chơi và những dụng cụ lien lạc khác:
 Phân loại trắc nghiệm:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát:
Mục đích là để tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể
đạt đến trình độ nào. Loại trắc nghiệm này bao hàm nhiều lĩnh vực lien hệ đến: kinh tế, địa lý, sử
học, giáo dục, triết học, toán học, văn học, sinh vật học, quản trị học, khoa học … Nhà quản trị
chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị.
Thật là phi lý nếu chúng ta bắt buộc tất cả các ứng viên xin việc đều phải qua kỳ thi trắc nghiệm
về kiến thức tổng quát, dù rằng chức vụ đảm nhận chỉ là thư ký đánh máy.
 Trắc nghiệm tâm lý:
- Loại trắc nghiệm này hiện đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như
thuyên chuyển nhân viên. Tại Nhật, ứng viên bao giờ cũng qua kỳ thi trắc nghiệm xem có tinh
thần tập thể không. Vì đối với các công ty Nhật, tinh thần tập thể, hòa đồng là quan trọng nhất.
- Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên
như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát…
- Một bài trắc nghiệm tâm lý có giá trị khi kết quả của ứng viên được ghi nhận là không thay
đổi nhiều, nếu ứng viên này thi lại nhiều lần cùng một bài thi trắc nghiệm.

 Trắc nghiệm trí thông minh:
- Đây là một loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã từng được các trương trung học và đại
học áp dụng từ lâu. Mục đích là để tìm hiểu xem trí thong minh và óc suy luận của trẻ con, thanh
niên và thiếu nữ như thế nào? Với loại trắc nghiệm này, người ta có thể suy đoán được khả năng

của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng logic……

8/27
- Khi trắc nghiệm trí thong minh cần chú ý 3 yếu tố: độ nhanh, độ sâu, độ rộng. ngày nay
nhiều công ty còn trắc nghiệm cả chỉ số tình cảm.
 Trắc nghiệm cá tính:
- Sau khi nghiên cứu những trường hợp điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu hết những
nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thức thi nghiệp vụ quản trị không phải
vì họ thiếu khả năng mà vì các tính của họ quá phức tạp và sai lệch. Nếu nguyên nhân thất bại
bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm, bởi vì muốn cải thiện cá tính bẩm sinh
không thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có
tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm về năng khiếu rất nhiều.
- Một số lớn các xí nghiệm đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi chọn lựa ứng viên người
ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rồi mới bắt đầu tìm hiểu về những khía cạnh
khác.
 Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn
- Nhiều người vẫn thường nhầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Chính sự lầm
lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra những sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc.
- Năng khiếu có tính cách bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo do sự
tích lũy của thực nghiệm.
 Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Đo lường sức mạnh, sự phối
hợp, và sự khéo léo tay chân.
- Trắc nghiệm sự khéo léo của ngón tay
- Trắc nghiệm sự khéo léo của tay
- Trắc nghiệm sự khéo léo của tốc độ ngón tay và cổ tay
- Trắc nghiệm khéo léo ngắm dung vị trí
 Trắc nghiệm khả năng nhận thức:
Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công
việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên chưa có kinh
nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra làm nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số,

tốc độ nhận thức và khả năng lý luận.
 Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp:
Cho biết nghề nghiệp mà một người ưa thích nhất và khả năng người đó thỏa mãn với nghề
nghiệp.

9/27
2.3 Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, công ty sẽ
thong báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa tiếp theo. Đây là lần
đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty 1 cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế
nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty.
2.4 Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu là một phương pháp thong dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ
một xí nghiệp hay tổ chức nào. Khác với trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức
đều được sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhiệm một chức
vụ hoặc một công việc nào từ cấp thấp nhất trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy.
Phương pháp phỏng vấn không phải là một phát minh mới lạ trong kỹ thuật chọn lựa nhân
viên. Công ty dù là có mục đích thương mại hay không, dù được thiết lập ở bất cứ đâu, đều chấp
nhận rằng phỏng vấn đang được áp dụng 1 cách rộng rãi và là một phương tiện hữu hiệu.

 Mục đích:
- Phối kiểm lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau
trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngoài ra công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số
tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh được sự trung thực của mình.
- Để cho ứng viên laanhx cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ nhau và hiểu biết nhau
hơn.
- Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc cả đương sự
sau này không
- Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa
ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên.

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thong minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí,
nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình
cảm, tham vọng…
 Ai phụ trách phỏng vấn?
Mỗi công ty sẽ áp dụng chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng
vấn. Nhìn chung, việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tùy thuộc vào loại công việc
hoặc chức vụ mà ứng viên sẽ đảm trách sau này.

10/27
 Đối với chức vụ tương đối cao như trưởng phòng hay chuyên viên thì phỏng vấn sơ bộ
thường do giám đốc nhân sự đảm nhận. Trưởng phòng nhân viên/nhân sự chỉ nên
phỏng vấn các ứng viên ứng cử chức vụ chuyên môn trở xuống trong cuộc phỏng vấn
sơ bộ chứ không nên phỏng vấn sâu. Cuộc phỏng vấn sâu nên dành cho trưởng bộ
phận chuyên môn cần tuyển người vì họ mới là người có đủ trình độ chuyên môn để
tuyển chọn dung người mà họ đang cần.
 Đối với một số loại công việc hay chức vụ cao và quan trọng thường quyền quyết định
chọn vẫn ở nơi vị giám đốc, bởi vì những người này thường là những người sau này
trực tiếp làm việc với giám đốc. Do đó, tổng giám đốc chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ
bộ và phỏng vấn sâu.
 Đối với các ứng viên được tuyển chọn vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ
huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là tốt nhất, bởi vì ông là người
hiêu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất.
 Phương pháp phỏng vấn:
a. Phỏng vấn hội đồng:
Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một ngời trong một buồi phỏng vấn, công
ty sẽ cử ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn
kém, cho nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin mọt chức vụ quản
trị.
b. Phỏng vấn căng thẳng:
Cố ý tạo sự căng thẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào

đó. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng với phỏng vấn viên có trình độ chuyên môn cao.
c. Phỏng vấn mô tả hành vi:
Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một
chỉ số tiên đoán hành vi trong tương lai cũng như sự hoàn thành công việc trong tương
lai.
d. Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm;
Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn 1 người. Đây là phương pháp phổ
biến nhất. Tuy nhiên có công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng vấn nhóm.
Phỏng vấn nhóm là một người phỏng vấn nhiều người trong một cuộc họp bàn tròn.

11/27
2.5 Sưu tra lý lịch
Sau khi trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả
những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra nhà quản trị cần tìm hiểu
thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân, nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên. Điều
này gọi là sưu tra lý lịch.
2.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng
Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn kiến thức, kinh nghiệm nghề
nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu không đủ sức khỏe, hoặc sức khỏe không phù hợp với
công việc, thì tiến trình tuyển dụng trở thành công dã tràng. Chẳng hạn như không thể để cho
người bị bênh đau phong thấp làm người giao liên hoặc giao hàng.
Các công ty lớn thường có bác sĩ. Các công ty nhỏ thường muốn thực hiện giai đoạn này
phải mời 1 bác sĩ đến. Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiếp về công việc
mà ứng viên sẽ đảm nhận để bác sĩ sẽ chú trọng đến yếu tố sức khỏe nào. Công việc này cũng
khá tốn kém, vì thế một số công ty thường yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được
phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏe tổng quát.
Trước khi quyết định chung cuộc, công ty làm một bản tổng kết số điểm và các tiêu chuẩn
của tất cả các giai đoạn.
Mỗi công ty áp dụng phiếu điểm và các tiêu chuẩn khác nhau. Và mỗi công ty có tiến trình
tuyển dụng khác nhau. Sau đây là một ví dụ: chẳng hạn như có 100 ứng viên nhưng chỉ được

phép chọn 1 người. Tiến trình tuyển chọn như sau:

Các giai đoạn
tuyển chọn
Số ứng viên
tham dự
Số ứng viên
bị loại
Số ứng viên
còn lại
Nghiên cứu đơn xin việc 100 40 60
Số ứng viên điền vào mẫu đơn 60 25 35
Xét hồ sơ 35 7 28
Trắc nghiệm 28 10 18
Phỏng vấn sơ kết 10 4 6
Phỏng vấn sâu 6 2 4
Khám sức khỏe 4 1 3
Quyết định tuyển chọn 3 1 2

12/27
Bổ nhiệm 2 1 1

13/27
IV. Ví dụ cụ thể tại công ty cổ phần dịch vụ di động trực tuyến Momo:

Ký mã hiệu QT.TD.PHCNS
Lần ban hành 02
Tổng số trang 04
Ngày ban hành 25/02/2011
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DI ĐỘNG TRỰC TUYẾN

(MOBILE SERVICE JSC)
Biên soạn: Nguyễn Khánh
Dung
Xem xét: Nguyễn Nam
Hải
Phê duyệt: Nguyễn Bá Diệp







1. MỤC ĐÍCH:
Quy trình tuyển dụng nhằm thống nhất các bước công việc thực hiện tuyển dụng giữa các phòng ban
trong toàn công ty nhằm đảm bảo việc tuyển dụng được thực hiện đúng kế hoạch và tuyển chọn được
những nhân viên đáp ứng các yêu cầu về trình độ và năng lực.
2. PHẠM VI:
Quy trình này áp dụng trong việc kiểm soát toàn bộ các hoạt động tuyển dụng của công ty. Quy trình
này liên quan đến tất cả các phòng ban của công ty.
3. CHỮ VIẾT TẮT
 PB: Phòng ban
 PKT: Phòng Kế toán
 PHCNS: Phòng Hành chính – Nhân sự
 TGĐ: Tổng Giám đốc
 TPB: Trưởng phòng ban
 TP.HCNS: Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự
4. QUY TRÌNH

Lưu đồ

14/27

15/27
Mô tả quy trình
 Bước 1: Đề xuất chỉ tiêu nhân sự
Khi phát sinh nhu cầu tuyển vị trí mới khác với Sơ đồ tổ chức hiện tại (từ kế hoạch nhân sự
Quý/Năm hoặc do nhu cầu tuyển dụng đột xuất), PB lập Sơ đồ tổ chức (có thể hiện chỉ tiêu
nhân sự của từng vị trí) và Mô tả công việc của vị trí mới chuyển qua Phòng HCNS để trao
đổi và thống nhất
 Bước 2: Phê duyệt đề xuất chỉ tiêu nhân sự
- Phòng HCNS trình TGĐ Sơ đồ tổ chức (có thể hiện chỉ tiêu nhân sự của các vị trí cũ và vị
trí mới) và Mô tả công việc của vị trí mới để phê duyệt.
- Khi có yêu cầu trình bày để bảo vệ chỉ tiêu nhân sự cho vị trí công việc mới của TGĐ,
TPB có trách nhiệm phối hợp cùng TP.HCNS để bảo vệ chỉ tiêu nhân sự này
- PHCNS lưu Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc bản chính.
 Bước 3: Yêu cầu tuyển dụng
- PB lập phiếu yêu cầu tuyển dụng chuyển PHCNS (Số lượng người tuyển dụng và vị trí
tuyển dụng phải theo đúng nội dung của Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc đã được TGĐ
phê duyệt. Nếu có sự thay đổi khác, TPB phải lập lại Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc
thể hiện sự thay đổi này và chuyển lại PHCNS thống nhất để trình TGĐ phê duyệt lại)
- PHCNS lưu trữ phiếu yêu cầu tuyển dụng của PB.
 Bước 4:
P.HCNS tiếp nhận nhu cầu tuyển dụng của PB
 Bước 5 : Thỏa thuận điều kiện tuyển dụng với đơn vị cung ứng dịch vụ tuyển dụng
- Sau khi nhận yêu cầu tuyển dụng của PB và phân tích nguồn tuyển dụng, nhận thấy cần
thiết sử dụng dịch vụ tuyển dụng tính phí như: vietnamworks, kiemviec hoặc headhunter
thì PHCNS sẽ tim, liên hệ và trao đổi với dịch vụ này về nhu cầu tuyển dụng để thu thập
các thông tin điều kiện tuyển dụng như: phí tuyển dụng, hình thức, cách thức tuyển

dụng…
 Bước 6:
P.HCNS lập kế hoạch tuyển dụng trình TGĐ phê duyệt
 Bước 7:
- P.HCNS đàm phán hợp đồng với nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng và trình TGĐ ký hợp
đồng.
- PHCNS sẽ lập đề xuất thanh toán chuyển PKT thanh toán chi phí tuyển dụng theo nội
dung của Hợp đồng đã phê duyệt của TGĐ
 Bước 8:
- P.HCNS đăng tuyển thông tin tuyển dụng, thu thập hồ sơ ứng viên, sàng lọc, tổ chức thi
tuyển và phỏng vấn sơ bộ để lựa chọn ứng viên có đủ kỹ năng, kinh nghiệm theo tiêu chí
tuyển dụng.
- PHCNS sẽ ghi nhận thông tin của ứng viên vào Phiếu thông tin ứng viên nếu xét thấy
cần thiết theo tình hình thực tế

16/27
 Bước 9:
- P.HCNS lập lịch phỏng vấn ứng chuyên sâu gởi PB để phỏng vấn.
 Bước 10:
- Sau khi phỏng vấn, PB lập phiếu đánh giá ứng viên và phiếu đề xuất tuyển dụng đối
với ứng viên được chọn (PB trao đổi với PHCNS để thống nhất về chính sách lương bổng
sẽ đề nghị với ứng viên).
 Bước 11:
- Trên cơ cở sở phiếu đánh giá ứng viên và phiếu đề xuất tuyển dụng của PB, PHCNS soạn
thư chào đón ứng viên mới và thư đề nghị công việc trình TGĐ ký duyệt
- PHCNS sẽ đề nghị công việc với ứng viên theo nội dung Thư đề nghị công việc TGĐ đã
phê duyệt bằng hình thức mail, điện thoại hoặc mời đến công ty/địa điểm ngoài công ty để
thực hiện việc ký thư đề nghị công việc tùy vào vị trí công việc
- Khi ứng viên mới bắt đầu công việc, PHCNS theo phiếu tiếp nhận nhân viên mới.
 Bước 12:

- Sau thời gian nhân viên thử việc hết hạn thử việc, PB và PHCNS sẽ phối hợp để đánh giá
nhân viên thử việc
- Nếu nhân viên mới thử việc đạt yêu cầu, PB gởi phiếu đánh giá thử việc cho PHCNS.
PHCNS sẽ làm hợp đồng chính thức trình TGĐ ký duyệt và chuyển nhân viên ký.
- Nếu nhân viên mới thử việc không đạt yêu cầu, sẽ chuyển sang hình thức khác hoặc chấm
dứt hợp đồng thử việc.

17/27

PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG
(Phòng ban gởi đính kèm Sơ đồ tổ chức – chỉ tiêu nhân sự, Mô tả công việc đã được Tổng giám đốc phê duyệt)

Vị trí tuyển dụng:
Phòng ban:
Số lượng người:
Ngày dự kiến sử dụng lao động:
Thời gian làm việc:
Nơi làm việc:
Lý do tuyển (Thay thế/Bổ sung):
Bằng cấp/Kinh nghiệm cần thiết:

Phẩm chất/Năng lực cần thiết:

Các điều kiện ưu tiên khác:


Mô tả công việc (khái quát):


Mức lương dự kiến:


Ngày……… tháng……… năm………
Trưởng phòng/Giám đốc chức năng

18/27


KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG
Tháng/Quý/Năm…………

Ngày…… tháng………. năm…………


A. Kế hoạch và chỉ tiêu

TT

Vị trí cần tuyển
Nguồn ứng viên
Số nhân viên dự
kiến cần tuyển

Các nhà cung cấp dich vụ bên ngoài
(ghi tên Headhunter dự định nếu
có)

Dự trù Ngân sách



Tổng số:


B. Triển khai
Thời gian dự kiến:
STT Vị trí cần tuyển
Số
lượng
cần
tuyển
Thời hạn có
ứng viên bắt
đầu công việc
Tháng
01
Tháng
02
Th
áng
03
Tháng
04
Tháng
05
Tháng
06

Tháng
07
Tháng
08
Tháng
09
Tháng
10
Tháng
11
Tháng
12
Tuần











Ngày …. tháng … năm ……
Tổng Giám đốc Trưởng phòng HCNS Trợ lý HCNS

19/27



PHIẾU THÔNG TIN ỨNG VIÊN






Ch
ứ
c danh d
ự

tuy
ể
n:


Chức danh khác:
Tỉnh, TP muốn làm việc (1):

Tỉnh, TP muốn làm việc (2):

Mức lương đề nghị:

Ngày có thể tiếp nhận công việc:

M
ụ
c tiêu phá
t tri
ể
n ngh
ề

nghi
ệ
p: (Mô t
ả

ng
ắ
n g
ọ
n V
ị

trí mong mu
ố
n đ
ạ
t đư
ợ
c, môi trư
ờ

ng làm vi
ệ
c):



I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
Họ và tên:

Ngày sinh:

Nơi sinh:

Giới tính: Nam
Nữ
Số CMND: Ngày cấp: Nơi cấp:


Quốc tịch:
Tình trạng hôn nhân:
Độc thân Có gia đình  Ly hôn
Chiều cao:
Cân nặng:
Hộ khẩu thường trú:

Email:
Địa chỉ liên lạc:

ĐT NR:
ĐTDĐ:

Tính cách
Đi
ểm mạnh
Đi
ểm hạn chế








II. QUAN HỆ GIA ĐÌNH
Họ tên
Năm
sinh
Quan hệ
Công tác tại Điện thoại/ Địa chỉ

Ảnh 3x4

20/27
NGƯỜI ĐỂ LIÊN HỆ TRONG TRƯỜNG HỢP KHẨN CẤP (Khác với Vợ /hoặc Chồng):
Họ và tên Mối quan hệ Điện thoại Địa chỉ cư ngụ




III. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP & CÁC KHÓA ĐÀO TẠO
TRÌNH ĐỘ HỌC VẦN
 PTTH  Trung Cấp  Cao Đẳng  Đại Học  Sau Đại
Học
Tên Trường:
Chuyên môn:
Năm TN Bằng cấp
CÁC KHÓA NGẮN HẠN KHÁC
Thời gian
Đào tạo
Chuyên môn Đào tạo Tên Trường Chứng chỉ

TRÌNH ĐỘ NGOẠI NGỮ KỸ NĂNG VI TÍNH
Tự đánh giá và điền chữ thích hợp với trình độ hiện nay
của bạn vào ô tương ứng: (A = Xuất sắc; B = Giỏi; C
= Trung bình; D = Yếu)

Giỏi Khá TB Yếu
NGOẠI NGỮ NGHE NÓI ĐỌC VIẾT WORD

Anh ngữ EXCEL

Hoa ngữ
POWER
POINT

Pháp ngữ ACCESS

Khác





Khác





Các môn thể thao thường chơi:

NĂNG LỰC VƯỢT TRỘI KHÁC:





21/27
IV QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC: (Bắt đầu từ công việc gần đây nhất)
Tên công ty Chức danh/vị trí
Th
ời gian công tác
Cấp trên trực tiếp
(Họ tên và chức danh, ĐT)
1.
Tháng /

Đ
ến
Tháng /


Nhiệm vụ, trách nhiệm:





Mức lương:
Lý do nghỉ việc:
2.

Tháng /

Đ
ến
Tháng /


Nhiệm vụ, trách nhiệm:





Mức lương:

Lý do nghỉ việc:


3.

Tháng /

Đ
ến
Tháng /


Nhiệm vụ, trách nhiệm:

Mức lương:

Lý do nghỉ việc:



THAM CHIẾU: (thông tin của 02 người ngoài gia đình bạn nhưng biết rõ về bạn)
Họ tên Quan hệ Chức vụ Nơi làm việc Số ĐT















22/27
Bạn vui lòng trả lời các câu hỏi sau:

1. Bạn có người thân hay bạn bè đang làm
việc tại công ty M_Service không? Nếu có,
xin cho biết tên, chức vụ, phòng ban công
tác:
 Không
 Có



2. Bạn đã từng dự tuyển vào công ty
M_Service chưa?
 Không  Có
Vào ngày:
/ /
Vị
trí:…………………………………………
3. Bạn biết thông tin tuyển dụng của chúng
tôi từ đâu?
 Báo đài  Bạn bè  Website www.mservice.com.vn

 Mạng tuyển dụng:

Nguồn
khác:

Tôi xin cam đoan những thông tin trên là đúng sự thật, và hoàn tòan chịu trách nhiệm về tính chính
xác của những thông tin này. Công ty M_Service hoàn tòan có quyền liên hệ với các công ty cũ của
tôi để xác minh thông tin.

MS, ngày / /20…
ỨNG VIÊN
(Ký và ghi rõ họ tên)

23/27


PHIẾU ĐÁNH GIÁ PHỎNG VẤN ỨNG VIÊN
(VÒNG : )


H
ọ t
ên
ứng vi
ên:


Nam

Nữ


Ngày sinh:
Vị trí ứng tuyển:
Đ
ịa chỉ:

Tel:

Nơi làm việc cũ:
Nhóm
tiêu chí
Tiêu chí đánh giá Điểm số
(1-10 điểm)
Thông tin thu thập được
Nhân
viên
Quản
lý
Năng
lực
1. Sự hiểu biết về vai trò,
nhi
ệm vụ




2. Kiến thức về lĩnh vực hoạt
đ
ộng




3. Năng lực chuyên môn

4. Giao tiếp, trình bày



5. Tư duy, sáng tạo



6. Làm việc độc lập



7. Khả năng thương lượng,
đàm phán

Không
đánh
giá


8. Lập kế hoạch


9. Lãnh đạo


10. Quản lý


Tổng số điểm

Điểm trung bình

Thái đ
ộ

11. Phong cách/thái độ



12. Trung thực/đáng tin cậy



13. Tính đồng đội, hợp tác



14. Tận tuỵ với nghề nghiệp:



Toång soá
ñieåm


Ñieåm trung bình

Ghi chú: - Điểm đạt: Điểm trung bình của nhóm tiêu chí phải >5 điểm
- Phiếu hợp lệ phải là phiếu được ghi đầy đủ các thông tin vào các ô

Mức lương mong muốn:
Kết quả:  Không đạt ;  Đạt
Họ tên cán bộ phỏng vấn: Ký tên Ngày
____/_____/______
Xác nhận của người uỷ quyền phỏng vấn (trong trường hợp có uỷ quyền):
Họ tên người uỷ quyền phỏng vấn : ký tên Ngày
____/_____/______


24/27




BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Ký mã
hiệu
BM.MTCV.PHCNS

Lần ban
hành
01
Tổng số
trang
02
Công ty: M_Service JSC Bộ phận/Phòng: Ngày:
Vị trí:

Ký:

Cấp trên trực tiếp:





Ký:……………………………

Trưởng đơn vị:





Ký:……………………………

1. Chức danh: Lương: Theo quyết định
2. QUAN HỆ CÔNG VIỆC
Báo cáo trực tiếp cho:
Quan hệ bên trong: Ban Giám Đốc, các phòng ban trong công ty
Quan hệ bên ngoài: Các công ty và đối tác, agency và khách hàng bên ngoài.
3. NHIỆM VỤ & TRÁCH NHIỆM CHÍNH

25/27
4. CÁC CÔNG VIỆC CHỦ YẾU PHẢI HOÀN THÀNH





















5. MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC :

4.1-Liệt kê các công việc cụ thể 4.2- Mức độ
thường xuyên
4.3- Tiêu chuẩn đánh giá hoàn
thành công việc

Tháng/Quý/Năm
hoặc phát sinh

Vị trí công việc
Thông tin được chỉ đạo
(M
ố
i quan h
ệ

c
ấ
p trên tr
ự
c
)

(Các mối quan hệ đầu)
vào
)

Thông tin đầu vào
(Các mối quan hệ đầu ra )
Thông tin đầu ra

(Mối quan hệ cấp dưới )
Thông tin chỉ đạo