Tài liệu Thay đổi từ chính mình pptx

Thay đổi từ chính mình
Định hướng tổ chức được ưa chuộng là cơ cấu theo bề rộng để thu gọn các tầng
báo cáo, nhằm giảm thiểu sự sai lệch thông tin và tăng cường sự sâu sát của lãnh
đạo đến cấp dưới. Vì vậy, kỹ năng ảnh hưởng đang dần chuyển hướng từ chiều
dọc sang chiều ngang. Theo đó, trước đây một nhân viên chỉ cần biết tuân lệnh của
cấp trên, thì nay còn phải biết cách hài hòa yêu cầu của đồng nghiệp từ các phòng
ban khác.
Theo các chuyên gia quản trị nhân sự, hiện nay, các tiêu chí tuyển chọn nhân viên
dường như không khác mấy so với cấp quản lý. Khả năng sáng tạo, xử lý mâu
thuẫn, kỹ năng tương tác, ảnh hưởng được đòi hỏi ở cả hai cấp. Họ cũng nhận
thấy, lộ trình nghề nghiệp hay thăng tiến có vẻ ít phân định hơn trước. Có một số
kỹ năng chung có thể áp dụng cho tất cả các công việc, và thực tế cho thấy có
nhiều cá nhân phát triển sự nghiệp từ một nền tảng hoàn toàn không dính líu gì
đến công việc đã làm. Vì thế, nếu trước kia người ta chỉ lo cạnh tranh với các ứng
viên có cùng “xuất thân”, thì nay phải dò xét cả các ứng viên đến từ ngành khác.
Cuối cùng, vì tốc độ phát triển kinh tế quá nhanh so với tốc độ phát triển khả năng
ở con người, "cuộc chiến" về nhân tài sẽ ngày càng khốc liệt hơn giữa các DN.
Với bối cảnh trên, một loạt thách thức mà cấp quản trị phải đương đầu là: Sự thiếu
hụt về khả năng lãnh đạo và quản lý; khả năng thích ứng với sự thay đổi; mất khả
năng phối hợp đồng đội; tỷ lệ thay thế nhân viên cao; ý chí và sự tận tụy suy giảm;
các vấn đề liên quan đến thành quả; và các vấn đề cân bằng giữa cuộc sống và
công việc.
Vì vậy, các nhà chuyên môn cho rằng quản trị viên cần phát triển những kỹ năng
sau:
- Khả năng thay đổi chính mình. Tiêu chí này không chỉ đòi hỏi ở những người
đang quản lý nhân viên, mà còn là tiêu chí để chọn lựa các nhà quản lý hay lãnh
đạo trong tương lai. Không ít người mong muốn người khác thay đổi, nhưng bản
thân mình lại không muốn thay đổi. "Sự tiến triển sẽ không xảy ra nếu không có
thay đổi, và kẻ nào không thay đổi nếp suy nghĩ của chính mình sẽ chẳng bao giờ
thay đổi được gì cả” (George Bernard Shaw). Một vấn đề khác liên quan đến khả
năng này là để thay đổi được chính mình, người đó phải “Biết được điều mà mình

chưa biết” (Michael A. Roberto). Chính vì chưa biết điều mình thực sự biết, người
ta chưa sẵn sàng thay đổi.
- Khả năng giúp người khác thay đổi. Đó là khả năng truyền cảm hứng cho
người khác, khiến cho người khác có sự thôi thúc muốn thực hiện, vượt xa khả
năng thông thường của họ.
- Khả năng dẫn dắt tổ chức thay đổi. Nhà lãnh đạo không chỉ hình dung rõ về
hướng thay đổi, mà còn phải có kế hoạch lôi cuốn các nhân viên tham gia vào quá
trình thay đổi, đảm bảo cơ sở hạ tầng để hỗ trợ cho sự thay đổi đó, tạo dựng và
khuyến khích một văn hóa “sẵn sàng thay đổi”.
Trong những trường hợp thực hành bài mimic thất bại, có hai dạng học trò thường
gặp: Dạng “học chưa chăm chỉ” và dạng “học vẹt”. Những công ty “chưa chăm
chỉ” thường chỉ nhìn thấy và áp dụng điều 2, là giải pháp ngắn hạn. Còn điều 3,
xây dựng thương hiệu cần nhiều thời gian và công sức, họ chưa làm nổi. Còn điều
1, yếu tố khách quan thị trường, thì thường nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Các
công ty này cần ghi nhớ hai điều. Một là giải pháp ngắn hạn chưa đủ để “tái hiện”
thành công. Hai là DN phải suy luận, đánh giá nhu cầu thị trường trong tương lai.
Đoán trước, đón đầu yếu tố khách quan thị trường, để từ đó, dồn sức xây dựng
thương hiệu trong tương lai. Mặt khác, dẫu nắm được bí quyết của đối phương,
nhưng dạng công ty “học vẹt” lại áp dụng một cách máy móc, mà không tính đến
hoàn cảnh cụ thể của công ty mình. Ví dụ, nếu là DN thời trang cao cấp thì sẵn có
thương hiệu là lợi thế lớn, nhưng sản phẩm chất lượng cao đòi hỏi dày công tìm
tòi, nghiên cứu dài hạn, nên không thể nhanh chóng và thường xuyên cho ra đời
sản phẩm mới. Đồng thời, vì tâm lý khách hàng hạng sang không thích bị “đụng
hàng”, DN cũng chẳng thể sản xuất hàng loạt, giá rẻ theo biến động thị trường