Quản trị chiến lược tại công ty DHT

1




MASTEROFBUSINESS
ADMINISTRATION
(Bilingual)
JuneIntake,2009
ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
Nhậphọc:6/2009


Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):
QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):Đồántốtnghiệp
StudentName(Họtênhọcviên):NGUYỄNANHDŨNG

2


TÊNKHÓAHỌC:Tích(√)vàoôlựachọn
HELP
MBA
√

Họtênhọcviên :NguyễnAnhDũng
Khóahọc(thời điểmnhậphọc)
:6/2009

Mônhọc
:Quảntrịchiến lược
Mãmônhọc
:MGT510
Họtêngiảngviên
:Tiến sỹ Khoa học Nguyễn Văn Minh
Tiểuluậnsố
: Đồántốtnghiệp
Hạnnộp
:10/1/2011
Sốtừ
:8000
CAM ĐOAN CỦAHỌCVIÊN
Tôixinkhẳng định đãbiếtvàhiểurõquychếthicửcủa ĐạihọcHELP và tôi
xin cam đoan đã làm bài tập này mộtcách trung thực và đúng với các quy
định đềra.
Ngàynộpbài:
……………  Chữký:
…………… 
LƯU Ý
• Giáoviêncóquyềnkhôngchấmnếubàilàmkhôngcóchữký
Họcviênsẽnhận điểm0nếuviphạm cam đoan trên



3


MỤC LỤC
Lời cảm ơn …………………… …………………… …………………… …… 4

Tóm tắt đồ án ……………………………………………………………………… 5
Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu …………………………………………6
Chương 1: Nhận định vấn đề …………………………………………………….…7
1.1 Mục đích nghiên cứu …………………………………………………… 7
1.2 Đối tượng nghiên cứu ………………………………………………….….8
1.3 Phạm vi nghiên cứu …………………………………………………… 9
1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu …………………………………………………… 9
1.5 Câu hỏi nghiên cứu ……………………………………………………… 9
1.6 Bố cục đồ án ………………………………………………………………9
Chương 2: Tổng quan lý thuyết ………………………………………………… 11
2.1 Một số khái niệm c
ơ bản của Quản trị chiến lược ………………………11
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động
quản trị chiến lược …………………………………… 11
2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ………………………… 11
2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược …………………….12
2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại ……………………………… 12
2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model) ……………………… 12
2.2.2 Bản
đồ chiến lược SM (Strategy Map) ………………………12
2.3 Các công cụ hỗ trợ khác …………………………………………………13
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu …………………………………………… 15
3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản ……………………………………… 15
3.2 Thu thập dữ liệu …………………………………………………………15
3.3 Phân tích dữ liệu …………………………………………………………16
Chương 4: Thực trạng chiến lược Công ty DHT …………………………………17
4

4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT ………………………………………17
4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển …………………………… 17

4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT 18
4.1.3 Thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn
2006 – 2010 ………………………………………………… 19
4.2 Định vị chiến lược của Công ty DHT ………………………………… 19
4.2.1 Hoạt động lựa chọn chiến lược của Công ty DHT …………….19
4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT ……………………….20
4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT20
4.3 Thực trạng chiế
n lược của Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô
hình DPM và bản đồ chiến lược SM …………………………………….21
4.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh ……………………… …… 21
4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh
……………………………………………………………………… 22
4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu …………………….22
4.3.4 Hoạt động tài chính ……………………………………………23
4.3.5 Cơ cấu quản lý …………………………………….………… 23
4.3.6 Đánh giá của khách hàng ………………………………………23
4.4 Áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào chiến lược hiện tại củ
a
Công ty DHT ……………………………………………………………24
4.4.1 Mô hình DPM hiện tại của Công ty DHT …………………… 24
4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại của Công ty DHT …………….25
Chương 5: Phân tích – Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai
đoạn 2011 – 2015 ………………………………………………………………27
5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT ……………27
5.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá vị trí cạnh tranh của
Công ty DHT ……………………………………………………… 27
a) Phân tích môi trường vĩ mô ……………………………….27
b) Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ………………… 28
c) Vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ……………………….30

5.1.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty DHT và đánh giá năng lực
cạnh tranh của Công ty DHT …………………………………….30
a) Phân tích SWOT ………………………………………… 31
5

b) Năng lực cạnh tranh của Công ty DHT ………………… 32
5.2 Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015
………………………………………………………………………….33
5.2.1 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng mô hình DPM.33
5.2.2 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng bản đồ chiến lược
SM ………………………………………………………………… 36
Chương 6: Kế hoạch thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai
đoạn 2011 – 2015 ……………………………………………………………………42
6.1 Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 ……… 43
6.2 Kế hoạch huy động vốn – Mục tiêu tài chính giai đoạn 2011-
2015………………………………………………………………………… 44
6.3 Kế hoạch quản lý khách hàng giai đoạn 2011-2015 …………………….44
6.4 Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 …………45
6.5 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 ….45
6.6 Lịch trình thực hiện những kế hoạch đề xuất giai đoạn 2011 -2015. ……46


Chương 7: Kết luận ……………………………………………………………… 47
Tài liệu tham khảo ………………………………………………………………….49
Phụ lục ………………………………………………………………………………50




6



LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện được đồ án này, người viết xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ
Ravi Varmman Kanniappan, người đã rất nhiệt tình phân tích các khái niệm và
đưa ra những ví dụ phong phú trong bài giảng của mình tại Khoa Quốc Tế, Trường
Đại học Quốc gia Hà nội. Người viết cũng rất cảm ơn sự làm việc nghiêm túc và
giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Khoa họcNguyễn Văn Minh. Với sự giúp đỡ
của
Tiến sỹ, học viên lớp EV9 nói chung và nhóm nghiên cứu thực hiện đồ án nói
riêng đã có những buổi thảo luận sôi nổi và hữu ích. Ngoài ra, sự giúp đỡ tận tâm
không ngại thời gian, công sức của các nhân viên và giáo vụ Khoa Quốc Tế cũng
là niềm động viên lớn tới người viết để hoàn thành các yêu cầu của môn học.
Người viết cũng chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty DHT đã rất nhiệt
tình ủng h
ộ người viết thực hiện đồ án. Với sự ủng hộ này, người viết đã thực hiện
được những cuộc phỏng vấn quan trọng cũng như thu thập được những tài liệu cần
thiết cho việc thực hiện đồ án.


Hà nội, tháng 12 năm 2010.

7


TÓM TẮT

Trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng tăng, kinh tế trong nước và ngoài nước biến
động mạnh, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng,

thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp.
Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng
các công cụ để đánh giá thự
c trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp
thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Trong phạm vi thực hiện đồ án này, mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM được
sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010. Với hai
mô hình này, những điểm mạnh và thiếu sót của chiến lược kinh doanh hiện t
ại sẽ được
làm sáng tỏ. Từ đó một chiến lược kinh doanh phát triển toàn diện cùng một chương trình
hành động cụ thể được đề xuất cho DHT giai đoạn 2011-2015. Với mục tiêu phát triển
DHT thành một tập đoàn đa ngành lớn mạnh, một chương trình nghiên cứu như đề tài
nghiên cứu này là cần thiết và không thể thiếu. Người viết tin tưởng rằng kết quả nghiên
cứu của
đồ án này sẽ được ban lãnh đạo công ty DHT áp dụng để từ đó hoạt động quản trị
chiến lược tại công ty DHT được cải thiện và có vị trí ngày càng quan trọng hơn.
8


DANH MỤC THUẬT NGHỮ – HÌNH VẼ – BẢNG BIỂU

Thuật ngữ
Công ty DHT, DHT: Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Tư vấn đầu tư DHT
DPM: Delta Project Model
SM: Strategy map

Hình vẽ
Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT ……………………………….18
Hình 2: Tăng trưởng doanh thu công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 ………21
Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới tháng 9 năm 2010 công

ty DHT …………………………………………………………………23
Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT ………………………… 24
Hình 5: Sơ
đồ năm thế lực cạnh tranh áp dụng với công ty DHT …………30

Bảng biểu
Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010
…………………………………………………………………………19
Bảng 2: Phân tích SWOT Công ty DHT ……………………………………32
Bảng 3: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2011 –
2015 ……………………………………………………………………… 43
Bảng 4: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015.44
Bảng 5: Kế hoạch huy động vốn công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 …… 44

9

CHNG 1
NHN NH VN

Chng 1 c thc hin vi cỏc ni dung chớnh sau:
- Mc ớch nghiờn cu
- i tng nghiờn cu
- Phm vi nghiờn cu
- Nhim v nghiờn cu
- Cõu hi nghiờn cu
- B cc ỏn

1.1 Mc ớch nghiờn cu
Qun tr chin lc l mt b cỏc quyt nh qun tr v cỏc hnh ng xỏc nh
hiu sut di h

n ca mt cụng ty (Lờ Th Gii, Nguyn Thanh Liờm, Trn Hu Hi,
2009:11). Cỏc mụ hỡnh qun tr chin lc nh mụ hỡnh Delta Project Model, Bn
chin lc SM, hay cỏc cụng c qun tr hu hiu khỏc ó v ang c cỏc cụng ty trờn
ton th gii s dng nh Hector Ruiz, Ch tch hi ng qun tr kiờm Tng Giỏm c
Tp on Advanved Micro Devices tng phỏt biu Tỏc phm ca cỏc tỏc gi nghiờn cu
v xõy d
ng chin lc l mt ngun ti liu phi c ca tụi trong nhiu nm v l
ngun ti liu quý giỏ i vi mi t chc tụi tng lm vic cựng
1
hay nh Ch tch
hi ng qun tr kiờm Tng Giỏm c Tp on Siemens ó phỏt biu khi nhn xột v
thc t ng dng mụ hỡnh DPM Tụi ó cú c hi thy mụ hỡnh Delta c trin khai
vi nhng tỏc ng tớch cc lõu di nh th no trong mt s hot ng ca chỳng tụi.
2

Nh vậy có thể thấy quản trị chiến lợc nói chung và mô hình chiến lợc DPM đợc các
nhà quản trị trên thế giới đánh giá cao và đợc áp dụng rộng khắp.

1
"The work by the authors in strategy development has been a 'must read' for me for many years and an invaluable resource to every
organization I have been associated with With the technology evolutions of the last five years, this new work has taken on more
importance to insure that a business strategy is relevant to the times."
- Hector Ruiz, President and CEO,
Advanced Micro Devices
2
"I had the opportunity to see the Delta Model deployed in several of my operations with lasting positive impact. In a world where
economics of aggregation and disaggregation are drastically changing, understanding these system economics can lead to totally new
business models."
- Gerhard Schulmeyer, President and CEO,
Siemens Corporation

10

Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa phát huy được hết vai trò của
quản trị chiến lược trong hoạt động của mình. Nh÷ng doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là
các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện quản lý dựa trên kinh nghiệm, theo cảm tính hơn
là theo phân tích khoa học dựa trên các mô hình quản trị chiến lược hiện đại. Các hoạt
động của những doanh nghiệp này, do vậy còn kém hiệu quả và chưa phát huy đượ
c hết
những tiềm năng đến từ nội lực doanh nghiệp hay từ môi trường kinh tế bên ngoài doanh
nghiệp.
Do vậy, một khóa học như khóa học Thạc sỹ quản trị kinh doanh với đại học Help
và với môn học như môn Quản trị chiến lược là rất cần thiết để nâng cao năng lực lãnh
đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam. Những phân tích đánh giá chiến lược
kinh doanh của mỗi công ty là quan trọng và cần thiết. Những phân tích đó sẽ giúp đánh
giá được chiến lược kinh doanh hiện tại của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả hay chưa hiệu
quả, điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược đó là gì, và từ đó những đề xuất tích cực tới
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành. Do vậy, việc đánh giá và phân
tích chiến l
ược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu
của đồ án này.
1.2 Đối tượng nghiên cứu
Công ty DHT được chọn làm đối tượng nghiên cứu với một số nguyên nhân sau.
Thứ nhất, DHT là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Tại Việt nam, loại hình
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chiếm hơn 95% tổng số các doanh nghiệp và đóng
góp đáng kể vào tổng sản lượng quốc dân. Do vậy, đối tượng nghiên cứ
u là một doanh
nghiệp vừa và nhỏ sẽ mang lại những kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng cao. Thứ hai,
DHT là một doanh nghiệp được thành lập và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế
toàn cầu, việc công ty vẫn đứng vững và phát triển trong giai đoạn này là nguyên nhân

khiến DHT trở thành đối tượng nghiên cứu của đồ án này. Thứ ba, hoạt động quản trị
chiến lược của Công ty DHT chưa đượ
c nghiên cứu một cách hệ thống và có cơ sở khoa
học. Một đồ án nghiên cứu như đồ án này sẽ giúp các nhà quản trị công ty DHT đánh giá
đúng hơn hoạt động quản trị của mình và từ đó áp dụng những thay đổi nhằm thúc đẩy sự
phát triển của công ty trong tương lai.


11

1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đồ án được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và phân tích phê phán chiến lược
kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010, từ đó xây dựng chiến lược cho
Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015.
1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu
Đồ án này được thực hiện với những nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Các công cụ quản trị chiến lược gồm mô hình DPM và SM được phân tích và
nghiên cứu để trở thành công cụ phân tích chính của đồ án.
-
Với hai công cụ chính là mô hình DPM và SM, kết hợp với các công cụ khác như
phân tích năm nguồn lực của Micheal Porter, ma trận SWOT, thực trạng chiến
lược kinh doanh của Công ty DHT được phân tích và đánh giá.
- Dựa trên kết quả đánh giá hiện trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty
DHT, những đề xuất xây dựng chiến lược cho Công ty DHT được trình bày sử
dụng các công cụ quản trị chiến lược nghiên cứu.
- Ch
ương trình hành động triển khai chiến lược kinh doanh đề xuất cho Công ty
DHT được trình bày một cách tổng quát và khoa học.
1.5 Câu hỏi nghiên cứu
Với những nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, những câu hỏi nghiên cứu sau được

thiết kế:
1. Thực trạng chiến lược của Công ty DHT như thế nào? Chiến lược hiện tại có
hiệu quả không?
2. Chiến lược cho Công ty DHT tới năm 2015 như thế nào và được xây dựng
bằng phương pháp gì?
3. Chương trình hành động nào cần được thực hiện để triển khai chiến lược đã
xây dựng?
1.6 Bố cục đồ án
12

Với 8,000 từ đồ án được triển khai với những nội dung chính sau:
- Lời cảm ơn
- Tóm tắt đồ án
- Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu
- Chương 1: Nhận định vấn đề
- Chương 2: Tổng quan lý thuyết
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
- Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 5: Đánh giá th
ực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 6: Đề xuất thay đổi chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 7: Kết luận
13

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Trong chương này, các nội dung sau được trình bày về cơ sở lý thuyết thực
hiện đồ án:
- Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược

- Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại
- Các công cụ hỗ trợ khác

2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây d
ựng chiến lược, và hoạt động quản trị
chiến lược
Về khái niệm, chiến lược được định nghĩa là “một chuỗi những hoạt động mà các nhà
quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh” của doanh nghiệp (Charles Hill và
Gareth Jones, 2009:3). Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến lược, được
hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những chiến l
ược nhằm mục
tiêu tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” (Charles Hill và Gareth Jones, 2009:4).
Quản trị chiến lược chính là hoạt động quản trị quá trình xây dựng chiến lược của doanh
nghiệp, hay theo Lê Thế Giới (2009:11), là “một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty”.
2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lượ
c, do vậy, theo Lê Thế Giới (2009:12), bao gồm năm nhiệm vụ
có quan hệ mật thiết với nhau: tạo lập một viễn cảnh chiến lược; thiết lập các mục tiêu;
xây dựng chiến lược; thực thi và điều hành chiến lược; đánh giá việc thực hiện và tiến
hành các điều chỉnh. Năm nhiệm vụ này cũng được nhiều tài liệu quản trị chiến lược khác
nhau
đề cập tới và được tóm tắt trong mô hình trình bày trong Phụ lục A của bản đồ án
này.

14

2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Về vai trò, các nghiên cứu khác nhau cho thấy việc áp dụng quản trị chiến lược vào

hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đạt hiệu suất hoạt động cao hơn so với các
doanh nghiệp không áp dụng quá trình này. Về cơ bản, theo Lê Thế Giới (2009:13), lợi ích
của quản trị chiến lược bao gồm: (1) Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty; (2)
Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược; (3) Cải thiện
nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại
Trong quá trình thực hiện đồ án, mô hình DPM và SM sẽ được dùng làm các mô
hình chính để kiểm tra, đánh giá các chiến lược của công ty nghiên cứu.
2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model)
Mô hình DPM được Arnoldo C. Hax và Dean L. xây dựng với trọng tâm là sự
cạnh tranh dựa trên gắn kế
t các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình
này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng
của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Biểu đồ của mô hình DPM được trình bày trong
Phụ Lục B của đồ án.
Cụ thể hơn, mô hình DPM là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh
nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô
hình này là mở ra một cách tiếp c
ận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định
sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất dẫn đến
thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng
chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ
bản gồm Hiệu quả hoạt động - Đổi mớ
i - Định hướng khách hàng.
2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Maps)
Bản đồ chiến lược SM do Robert S. Kaplan và David P. Norton xây dựng. Mô
hình này giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một
tổ chức. Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình Balanced Scorecard (Thẻ ghi điểm cân
bằng hay Phương pháp đo hiệu suất công việc, tạm dịch). Bản đồ chiến lược SM được
trình bày trong Phụ Lục C của đồ án.

15

Chi tiết hơn, Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá
trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một
hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước
đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển.
Khi áp dụng bản đồ chiến lượ
c SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân
bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các
giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ
sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô
hình.
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, n
ội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp
quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành
giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược
năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
Bốn yế
u tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn
lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều
hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản
phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phả
n ánh qua sự điều hành nhân sự,
quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo,
sự liên kết và làm việc nhóm.
2.3 Các công cụ hỗ trợ khác
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. (Phụ lục D)
- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) (Phụ lục E)
- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT) (Phụ lục F).

2.4 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh
giá chiến lược của Công ty DHT
Khi áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào phân tích và xây dựng
chiến lược phát triển kinh doanh Công ty DHT, số liệu thứ cấp, sơ cấp cần được thu thập
để làm rõ các vấn đề liên quan tới mô hình và bản đồ chiến lược này trong giai đoạn
nghiên cứu 2006-2010. Những vấn đề đó là tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty DHT, thực
trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty DHT, hiệu quả hoạt động triể
n khai
16

chiến lược kinh doanh. Từ những thông tin đó, chiến lược kinh doanh cho công ty DHT
giai đoạn 2011-2015 được đề xuất.
Ngoài ra, DHT là một công ty hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, và chưa là
một công ty của công chúng. Đây là những đặc điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình DPM
và bản đồ chiến lược SM vào phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại cũng như đề xuất
chiến lược cho giai đoạn tiế
p theo của Công ty DHT, đặc biệt khi phân tích cơ cấu ngành
trong mô hình DPM.


17

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình
DPM và bản đồ chiến lược SM, và các công vụ hỗ trợ khác, hoạt động khảo sát,
phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty DHT được thực
hiện, từ đó những đề xuất phát triển tới năm 2015 được xây dựng trên cơ sở
phương pháp luận sau:

- Phương pháp nghiên cứu c
ơ bản
- Thu thập dữ liệu
- Phân tích dữ liệu.

3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản
Về cơ bản, việc phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
được thực hiện dựa trên các tiêu chí nêu trong mô hình DPM và bản đồ SM. Dữ liệu cho
phân tích và đánh giá theo mô hình DPM và bản đồ SM được thu thập theo hai hình thức
là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
3.2 Thu thập dữ liệu
D
ữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo thường niên của Công ty DHT, gồm
Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, Báo các dòng tiền, Báo cáo hoạt động/thành tích
của nhân viên, Báo cáo năng lực cạnh tranh.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao của Công ty
DHT gồm Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc phụ
trách Tài chính, Phó Tổng giám
đốc phụ trách Kinh doanh, Kế toán trưởng, Trưởng
phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp, Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất kiêm Giám
đốc nhà máy, Giám đốc Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Giám đốc Công ty Liên
doanh DHT – Tam Nguyên. Nội dung phỏng vấn bao gồm các lĩnh vực khác nhau như tài
18

chính, sản xuất, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, nhân sự, và môi trường kinh doanh.
Chi tiết câu hỏi phỏng vấn được trình bày trong Phụ Lục 7 của đồ án này.
3.3 Phân tích dữ liệu
Sau khi được xử lý từ kết quả phỏng vấn và các báo cáo thường niên, dữ liệu được
phân tích sử dụng kết hợp hai mô hình DPM và SM (Phụ lục 2 và 3) để tổng hợp chiến
lược kinh doanh của Công ty DHT. Trong quá trình phân tích, các mô hình sau được sử

dụng bổ tr
ợ cho mô hình DPM và SM: mô hình bốn nhân tố PEST (Phụ lục 4) được sử
dụng để phân tích môi trường vĩ mô về kinh tế xã hội và luật pháp, mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của M. Porter (Phụ lục 5) được sử dụng để phân tích môi trường cạnh
tranh trong ngành,và phân tích SWOT (Phụ lục 6) được sử dụng để phân tích nội lực
Công ty DHT. Từ kết quả phân tích, những nhận định và đánh giá chiến lược kinh doanh
của Công ty DHT được hình thành. Những nh
ận định và đánh giá đó được sử dụng trong
đề xuất giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh của công ty để từ đó xây dựng chương
trình hành động sao cho chiến lược kinh doanh đề xuất được triển khai có hiệu quả nhất.
Để hỗ trợ việc phân tích và đánh giá chiến lược sử dụng mô hình DPM và bản đồ
SM, cũng như sử dụng được tối ưu các công cụ quả
n trị chiến lược khác, dữ liệu thu thập
cần được phân tích một cách phù hợp. Đối với dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích
biện chứng, thống kê mô tả sẽ được sử dụng trên nền tảng các số liệu và bảng biểu thu
thập được. Đối với dữ liệu sơ cấp, các thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phương
pháp thống kê mô tả và bi
ện pháp tương quan.
19

CHƯƠNG 4
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DHT
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
Trong phần này, những thông tin chung về Công ty DHT, hiện trạng hoạt
động quản trị chiến lược của công ty phân tích theo mô hình DPM và bản đồ chiến
lược SM và những đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
được trình bày.

4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty DHT được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
0103013862 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 19/9/2006. Giai đoạn
2007-2010 là thời k
ỳ khủng hoảng tài chính thế giới. Trong giai đoạn này, các nền kinh tế
thế giới, trong đó có nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Nhận thức rất rõ những
khó khăn của mình trong giai đoạn này, ban lãnh đạo công ty DHT đã từng bước đưa
công ty vượt qua khó khăn và không ngừng phát triển. Đối với họ thời kỳ khủng hoảng
này là một thử thách lớn nhưng cũng là cơ hộ
i để công ty phát huy điểm mạnh và khắc
phục những yếu điểm của mình. Thực tế này giống như Tổng thống Mỹ thứ 35 John F
Kennedy từng nói “Khi được viết bằng tiếng Trung, chữ khủng hoảng được tạo thành từ
hai chữ, chữ thứ nhất có nghĩa là hiểm nguy, chữ thứ hai có nghĩa là cơ hội.”
3

Từ sau khi thành lập năm 2006, công ty DHT đã qua những bước phát triển chính
sau:
1. Tháng 12/2006, thành lập văn phòng chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Tháng 6/2007, mua văn phòng làm trụ sở chính tại Hà Nội.
3. Tháng 6/2008, xây dựng tòa nhà làm văn phòng chi nhánh tại thành phố Hồ Chí
Minh.
4. Tháng 12/2009, xây dựng Nhà máy nhôm Pháp – Việt tại Bắc Ninh.

3
"When written in Chinese, the word crisis is compounded of two characters – one represents danger, and the other represents opportunity
."
- John F Kennedy, 35
th
US President

20

5. Tháng 3/2010, thành lập Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên với công ty
Tam Nguyên tại Hà nội.

4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT bao gồm:
- Nhập khẩu: máy, thiết bị, nguyên liệu sản xuất ngành khí công nghiệp,
nguyên liệu sản xuất ngành chế biến và sản xuất thức ăn gia súc, nguyên liệu
sản xuất ngành công nghiệp nhựa.
- Xuất khẩ
u: các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các sản phẩm nông lâm sản.
- Sản xuất: các sản phẩm từ nhôm và nhựa sử dụng trong ngành xây dựng.

Công ty DHT hiện tại được tổ chức theo cơ cấu tổ chức kết hợp giữa hai hình thức
tổ chức doanh nghiệp là chức năng (functional structure) và theo vị trí địa lý (geographic
structure) như mô hình dưới đây:

Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp)
4.1.3 Thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010

Hội Đồng Quản
Ban Giám Đốc
Phòng
Tài
Chính –
Kế Toán
Phòng
Dự Án
Phòng
Kinh
Doanh
Chi nhánh tại TP
Hồ Chí Minh
Nhà máy Nhôm
Việt - Pháp
Phòng
Nghiên
Cứu –
Phát
Triển và

KHCN
CôngtyLiêndoanh

DHT–TamNguyên
Phòng
Nhânsự‐
Hànhchính
Tổnghợp
21

Từ năm 2006 tới nay, công ty DHT đã phát triển với những số liệu cụ thể như
trình bày trong bảng thống kê dưới đây:
TT Chỉ tiêu 2006
(tháng 9 – 12)
2007 2008 2009 2010
(tháng 1 – 9)
1
Tổng doanh thu
(tỷ VND)
11,3 95,4 155,5 145,6 153,2
2
Tổng lợi nhuận
(tỷ VND)
0,7 6,5 12,5 11,5 14,3
3
Nộp NSNN
(tỷ VND)
0,075 0,72 1,45 1,24
4
Đầu tư phát triển
(tỷ VND)
8 16 20,5 25,5 15,5
5

Lao động bình quân
(người)
10 25 31 45 155
6
Thu nhập bình quân
(triệu/tháng)
7,5 7,5 8 7,5 5,5
Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 - 2010
(Nguồn: Báo cáo Tài chính Công ty DHT năm 2006, 2007, 2008, 2009, tháng 1 – tháng 9 – 2010, Phòng
Nhân sự - Hành chính tổng hợp)

4.2 Hoạt động quản trị chiến lược của Công ty DHT

Để nắm bắt được hoạt động chiến lược của công ty DHT, tám thành viên ban lãnh
đạo của công ty DHT được phỏng vấn, kết quả phỏng vấn được trình bày trong các phần
tiếp theo của bản đồ án. Về cơ bản, Công ty DHT đã có những hoạt động mang đặc điểm
của quản trị chiến lược nhưng ban lãnh đạo công ty chư
a thực sự triển khai hoạt động
quản trị chiến lược theo đúng những nguyên tắc và nhiệm vụ của quản trị chiến lược.

4.2.1 Hoạt động lựa chọn chiến lược của Công ty DHT

Khi được hỏi “Quản trị chiến lược là gì?” và “Các hoạt động/ nhiệm vụ chính của
hoạt động quản trị chiến lược?” đa phần những người
được hỏi trả lời chưa chính xác
khái niệm này cũng như những nhiệm vụ cụ thể của nó. Một lý do rất rõ là những nhà
quản trị Công ty DHT chưa được đào tạo về quản trị nói chung hay quản trị kinh doanh
nói riêng, 100% số thành viên ban quản trị Công ty DHT được phỏng vấn có trình độ học
vấn là cử nhân đại học. Vì vậy, có thể kết luận hiện tại Công ty DHT chưa tổ chứ
c hoạt

22

động quản trị chiến lược một cách hệ thống. Các chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công
ty được quyết định một phần do kết quả thảo luận giữa các thành viên ban quản trị công
ty, một phần do Tổng Giám đốc công ty tự quyết định.

4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT

Công ty DHT không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn. Khi được
hỏi “Công ty có báo cáo sứ mệnh không?” và “Công ty có tuyên bố
viễn cảnh không?”,
100% những người được hỏi cho biết công ty không chính thức công bố về báo cáo sứ
mệnh và tầm nhìn hay viễn cảnh, nhưng các thành viên ban quản trị đều nắm rõ những
nội dung liên quan tới tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Theo Tổng Giám đốc Công ty,
sứ mệnh hàng đầu của họ là “Xây dựng DHT thành một tập đoàn kinh tế đa lĩnh vực với
sự phát triển bền vững, và đ
óng góp vào ổn định xã hội và phát triển đất nước.”. Tổng
hợp các câu trả lời của thành viên ban quản trị, Công ty DHT hoạt động với những sứ
mệnh sau:
¾ Chất lượng, uy tín là ưu tiên số một của DHT.
¾ Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất của mọi hoạt
động của công ty.
¾ Quan hệ hợp tác rộng rãi trên nhiều lĩnh vực.
¾ Xây dựng và
đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công.
¾ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là ưu tiên hàng đầu của Công ty
DHT .

4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT
Để thực hiện sứ mệnh của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị

Công ty DHT coi trọng:
 Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT.
 Đoàn kết, h
ợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là
giá trị cốt lõi, là văn hóa doanh nghiệp của DHT.
 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu
của khách hàng.
 Lợi nhuận là yêu cầu tiên quyết cho sự tồn tại và tăng trưởng của DHT.
 Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của DHT.
23


4.3 Thực trạng chiến lược của Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô
hình DPM và bản đồ chiến lược SM
Để áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào công ty DHT, ngoài
những nhân tố nêu trên (về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi), những nhân tố sau được
nghiên cứu sử dụng các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được: hoạt động sản xuất kinh
doanh, hoạt độ
ng đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoạt động xác định khác
hàng mục tiêu, hoạt động tài chính, cơ cấu quản lý và đánh giá của khách hàng về công
ty.

4.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Theo Tổng Giám đốc Công ty DHT, hiện tại công ty đang hoạt động trên hai lĩnh
vực chính là kinh doanh xuất nhập khẩu và sản xuất. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của
công ty được thể hiện trong hình dưới đây:

Hình 2: Tăng trưởng doanh thu Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty DHT)
Doanh thu Công ty DHT tăng mạnh từ năm 2006 tới năm 2008, sau đó giảm nhẹ

vào năm 2009 và hiện đang có xu hướng tăng trở lại. Số liệu phân tích trên là doanh thu
danh nghĩa, nếu tính theo doanh thu thực tế có tính tới giá trị lạm phát thì doanh thu DHT
giảm mạnh từ sau 2008. Như vậy, mặc dù có lợi nhuận và hoạt động kinh doanh liên tục
phát triển nhưng từ sau 2008 hoạt động kinh doanh sả
n xuất của DHT đang có xu hướng
xấu đi. Ban lãnh đạo công ty DHT đã nhận thức được thực trạng này và họ đang tìm mọi
hướng đi để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

24

4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh
Hoạt động đổi mới cải tiến sản xuất kinh doanh, theo kết quả phỏng vấn, năm
trong số tám người được hỏi (chiếm khoảng 62,5%) cho rằng DHT hiện chưa có nhiều
tiến bộ trong đổi mới hoạt động sản xuất, các sản phẩm chỉ dừng lại ở giai đoạn lắp ráp và
thi công. V
ề hoạt động kinh doanh, những nhân viên chịu trách nhiệm hoạt động xuất
nhập khẩu hàng hóa đã và đang nghiên cứu sản phẩm mới cũng như phương pháp tiêu thụ
sản phẩm mới theo hai hình thức đa dạng hóa và phát triển theo ngành dọc. 100% những
cán bộ lãnh đạo công ty được hỏi cho biết họ đang chờ đợi những hiệu quả vượt trội từ
kết quả đổi mớ
i trong hoạt động kinh doanh của công ty.

4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu
Cho tới nay khách hàng của công ty DHT chủ yếu là các doanh nghiệp (chiếm
95%). Với nhóm khách hàng này, công ty đang tiếp cận và mở rộng thị trường bằng hình
thức liên hệ trực tiếp để xác định nhu cầu của khách hàng và từ đó khoanh vùng nhóm
khách hàng mục tiêu. Với khách hàng là hộ gia đình (chiếm 5%), công ty DHT hiện chưa
có nhiều biện pháp tiếp thị và quảng bá sản phẩm (các sả
n phẩm từ nhôm và nhựa cho các
công trình xây dựng). Khi được hỏi, các thành viên ban lãnh đạo cho biết công ty chưa

đầu tư vào nhóm khách hàng là hộ gia đình vì hiện tại công ty đang tập trung chủ yếu mọi
nguồn lưc vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp. Những người được phỏng vấn cũng
cho biết, khách hàng hộ gia đình là nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty cần quan tâm
trong dài hạn.

4.3.4 Hoạt động tài chính
Về cơ cấu vốn, công ty DHT hoạt động trên hai nguồn vốn chính là vố
n chủ sở
hữu và vốn vay. Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năn từ 2007 tới 2010 (tháng 1-9) lần
lượt là 3,75; 2,43; 2,88; và 1,34, như trình bầy trong hình dưới đây.

Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới 2010 công ty DHT
25

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty DHT)
Như vậy, tỷ lệ đòn bẩy tài chính và vốn chủ sở hữu của công ty thay đổi liên tục
trong các năm với 2 lần thay đổi vốn điều lệ từ 8 tỷ lên 16 tỷ và lên 32 tỷ. Tổng vốn huy
động trong các năm dao động từ 38 tỷ tới 75 tỷ với nhiều vòng quay vốn, trung bình 3,5
tháng/vòng quay.

4.3.5 Cơ cấu quản lý
Hiện tại Công ty DHT được t
ổ chức theo chức năng và vị trí địa lý. Mô hình này
cho phép các lãnh đạo cấp cao thẩm quyền cao nhất trong đưa ra quyết định. Theo bốn
trên tám người được phỏng vấn, phương thức tổ chức theo chức năng truyền thống và
hình thức tập quyền làm kéo dài thời gian ra quyết định và trong nhiều tình huống ảnh
hưởng tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty.

4.3.6 Đánh giá của khách hàng
Công ty DHT chưa xây dựng phòng marketing và quan h

ệ công chúng do vậy,
hiện tại những hoạt động liên quan tới khách hàng do phòng kinh doanh đảm nhận. Theo
đánh giá của những thành viên ban lãnh đạo công ty được phỏng vấn, cơ cấu khách hàng
của DHT là khá ổn định với những nhóm khách hàng thân thiết được ưu tiên hàng đầu và
những khách hàng tiềm năng. Với những khách hàng thân thiết, công ty DHT đã và đang
giữ được mối quan hệ tốt và có uy tín cao. Tuy nhiên, nhóm khách hàng tiềm năng có thể
chưa hài lòng với hoạt động c
ủa công ty. Theo ông Trưởng phòng Kinh doanh và ông
Giám đốc chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, một số khách hàng không hài lòng khi họ
không ký được những hợp đồng dài hạn với mức giá cố định với công ty.