(luận văn thạc sĩ) tạo động lực cho người lao động tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HUỲNH THỊ THU THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2018

download by :


LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác./.
Tác giả luận văn

HUỲNH THỊ THU THẢO

download by :


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn ................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ................................................................................ 8
1.1. ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG ........................................................................................................... 8
1.1.1. Động cơ thúc đẩy và động lực ............................................................. 8
1.1.2. Tạo động lực ......................................................................................10
1.1.3. Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy .........................11
1.1.4. Vai trò của tạo động lực lao động ......................................................12
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG............................................................12
1.2.1. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow) ......................12
1.2.2. Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg) ............................................14
1.2.3. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom). ..................................................15
1.2.4. Thuyết công bằng (J.Stacy Adams) ...................................................16
1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner) .......................................17
1.3. NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG ..................................................................................................................19
1.3.1. Chính sách thù lao lao động...............................................................19
1.3.2. Cơng tác bố trí cơng việc ...................................................................22
1.3.3. Cơng tác đánh giá thực hiện công việc ..............................................23

download by :

1.3.4. Chính sách đào tạo, phát triển............................................................24
1.3.5. Mơi trường làm việc ..........................................................................25
1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .........................................25
1.4.1. Đặc tính nghề nghiệp .........................................................................25
1.4.2. Tính chất cơng việc ............................................................................26
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1.......................................................................................28
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG................................29
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ẢNH
HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ..........29
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Nghề
Đà Nẵng .......................................................................................................29
2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý của Trường ..........................................30
2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Trường ..................................................33
2.1.4. Tình hình tuyển sinh, đào tạo của Trường qua các năm ....................38
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ...................................39
2.2.1. Chính sách thù lao lao động...............................................................40
2.2.2. Cơng tác bố trí cơng việc ...................................................................48
2.2.3. Cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ..............................................50
2.2.4. Chính sách đào tạo, phát triển ............................................................53
2.2.5. Môi trường làm việc ..........................................................................57
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG............59
2.3.1. Ưu điểm .............................................................................................59
2.3.2. Hạn chế ..............................................................................................60
2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế ............................................................61

download by :


TIỂU KẾT CHƯƠNG 2.......................................................................................63
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG TƯƠNG LAI .....64
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ...................................................................................64
3.1.1. Các dự báo .........................................................................................64
3.1.2. Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2017- 2025 .............67
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ...................................68
3.2.1. Hồn thiện chính sách thù lao lao động .............................................68
3.2.2. Hồn thiện cơng tác bố trí cơng việc .................................................72
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc ............................75
3.2.4. Hồn thiện chính sách đào tạo, phát triển ..........................................77
3.2.5. Cải thiện môi trường làm việc ...........................................................80
3.3. KIẾN NGHỊ ..................................................................................................81
3.3.1. Đối với Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng:.........................................81
3.3.2. Đối với Uỷ ban nhân dân thành phố Đà Nẵng: .................................81
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3.......................................................................................82
KẾT LUẬN..........................................................................................................84
PHỤ LỤC ............................................................................................................85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................96
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN;
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1;
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2;
BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN;

download by :


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBGVNV

Cán bộ giáo viên nhân viên

NLĐ

Người lao động

SL

Số lượng

download by :


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
Tên bảng
Trang
hiệu
1.1. Các yếu tố liên quan đến chính sách tạo động lực
18
Bảng thống kê số lượng người lao động nhà trường từ năm
2.1.
33

2014-2016
Thống kê cơ sở vật chất của trường đến thời điểm năm học
2.2.
36
2015-2016
2.3. Tình hình tài chính của trường qua các năm học
37
2.4. Tình hình hoạt động của trường qua các năm học
38
Kết quả khảo sát mức độ thúc đẩy của các yếu tố đến động lực
2.5. làm việc của người lao động tại trường Cao đẳng Nghề Đà
40
Nẵng
2.6. Bảng thống kê tiền lương từ năm 2014-2016
41
2.7. Bảng định mức khen thưởng cho các danh hiệu
43
2.8. Bảng thống kê tiền thưởng tại trường từ năm 2014-2016
44
2.9. Bảng thống kê thù lao lao động tại trường từ năm 2014-2016
46
Mức độ thúc đẩy của chính sách thù lao đối với người lao
2.10.
47
động
Thực trạng bố trí lao động các phòng khoa tại Trường Cao
2.11.
48
đẳng Nghề Đà Nẵng
Mức độ thúc đẩy của cơng tác bố trí cơng việc đến người lao

2.12.
49
động
Quy trình đăng ký, đánh giá danh hiệu và đề nghị khen
2.13.
51
thưởng tại trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng
Thống kê số lượng danh hiệu thi đua cá nhân từ năm 20142.14.
52
2016
2.15. Mức độ thúc đẩy của Công tác đánh giá thực hiện công việc
53
2.16. Số lượng lao động tham gia các lớp đào tạo từ năm 2014-2016
54
2.17. Thực trạng chi tiêu cho đào tạo tại trường từ năm 2014-2016
55
2.18. Mức độ thúc đẩy của chính sách đào tạo đến người lao động
56
2.19. Mức độ thúc đẩy của Môi trường làm việc đến người laođộng
58
3.1. Bảng số hệ thi đua cá nhân trong tháng
69
3.2. Bảng hệ số bằng cấp chứng chỉ kỹ năng nghề
70
3.3. Bảng mô tả công việc mẫu
73
3.4. Bảng mô tả công việc mẫu
74

download by :

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1.
1.2.

Q trình hình thành động cơ
Mơ hình thể hiện mối quan hệ giữa tạo động lực và
động cơ

Trang
8
11

1.3.

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

13

1.4.

Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

16

1.5.

2.1.

Khung phân tích nội dung các chính sách tạo động
lực
Sơ đồ tổ chức quản lý tại Trường Cao đẳng Nghề
Đà Nẵng

download by :

19

31


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan
trọng của công tác quản lý nhân sự trong các tổ chức nhằm kích thích người
lao động sẵn sàng, nỗ lực, hăng say làm việc nâng cao hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu và cạnh tranh quốc tế, nền giáo dục
nước ta cần có những giải pháp để có thể đào tạo ra các học viên đáp ứng
được những yêu cầu của xã hội. Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng
để phát triển tổ chức, đặc biệt là tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng – một
cơ sở đào tạo trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng, là nơi cung cấp

một lượng lớn người lao động chắc về kiến thức, giỏi về tay nghề và có đạo
đức tốt cho các tổ chức, doanh nghiệp. Để khai thác nguồn lực vô giá ấy, nhà
trường cần phải biết cách tạo động lực để duy trì, khuyến khích, động viên
cán bộ giáo viên, nhân viên làm việc đầy hứng thú và hết mình.
Qua thời gian làm việc tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng, tôi nhận
thấy trường đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ giáo
viên, nhân viên bao gồm cả những biện pháp tích cực như: chính sách tăng
lương (trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc), khen ngợi, thưởng…. Hay
những biện pháp tiêu cực như: hạ thi đua, khiển trách,…nhưng chỉ đem lại
hiệu quả nhất thời và mất dần tác dụng khi tiến hành lặp lại theo thời gian.
Bên cạnh đó, trong năm 2016 số lượng cán bộ giáo viên, nhân viên xin nghỉ
việc, chuyển công tác cũng gia tăng đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến một số
hoạt động của nhà trường và tinh thần làm việc của những người còn ở lại do
có sự thay đổi về cơ cầu nhân sự. Nguyên nhân có thể từ nhiều phía nhưng
một phần khơng thể thiếu là do chính sách tạo động lực cho người lao động
trong nhà trường vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu cơ sở thực tế và khoa học.

download by :


2

Trong thời gian tới nhà trường lại chuyển sang cơ chế tự chủ tài chính,
địi hỏi phải có các chính sách tạo động lực cho người lao động để nâng cao
hiệu quả hoạt động, giữ chân được người tài. Nhưng trên thực tế vẫn chưa có
nghiên cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại nhà
trường. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho
người lao động trong tình hình hiện nay và được sự đồng ý của giáo viên
hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài "Tạo động lực cho người lao động tại
Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng" vừa để làm đề tài luận văn Thạc sĩ của

mình vừa góp phần giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế trong việc
xây dựng và thúc đẩy năng lực làm việc của cán bộ, giáo viên, nhân viên để
phát huy sức mạnh tập thể của nhà trường
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu để xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho người
lao động tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
trong tổ chức
- Làm rõ thực trạng về tạo động lực và chính sách tạo động lực cho
người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo
động lực cho người lao động và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trường
Cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:

download by :


3

Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu để đề xuất các chính sách tạo
động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng
Về không gian: tại Trường Cao đẳngNghề Đà Nẵng.
Về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ
năm 2014-2016; Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời

gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017, tầm xa của các giải pháp đến năm
2020, tầm nhìn 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: trích dẫn các báo cáo, tài liệu, thơng tin nội bộ từ năm
2014 đến năm 2016 của phòng tổ chức hành chính, tài chính kế tốn … của
Trường.
+ Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp
cán bộ, giáo viên, nhân viên nhà trường; phương pháp điều tra bằng phiếu
khảo sát để xác định mức độ thúc đẩy của các chính sách tạo động lực đến sự
nhiệt tình, hăng say làm việc của người lao động tại Nhà trường. Dự kiến số
phiếu phát ra là 100 phiếu, trong đó 60 phiếu cho giáo viên và 40 phiếu cho
cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ.
- Phương pháp xử lý dữ liệu:
+ Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những
kết luận cần thiết.
+ Phương pháp tổng hợp so sánh, trích dẫn….
+ Phương pháp phân tích thống kê mơ tả các dữ liệu thứ cấp dưới dạng
phân tổ thống kê, phân tích chỉ số phát triển, phân tích tỷ lệ… Đối với dữ liệu
sơ cấp sẽ phân tích dưới dạng số trung bình (mean), tần suất xuất hiện
(mode)…

download by :


4

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh
mục các bảng biểu, luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao
đẳng Nghề Đà Nẵng
Chương 3:Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao
đẳng Nghề Đà Nẵng trong tương lai.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả đã nghiên cứu các cơng trình liên
quan đến vấn đề này của các tác giả trong và ngoài nước, cụ thể là các cơng
trình nghiên cứu như sau:
- Richard L. Daft (2016), “New era of management” (11th edition), Nhà
xuất bản Hồng Đức. Cuốn sách này trình bày theo cách kết nối chặt chẽ các
khái niệm, lý thuyết, các quan điểm quản trị truyền thống và hiện đại trong
một môi trường đầy bất ổn. Đặc biệt, chương 16 của cuốn sách (Động viên)
đã thảo luận các nguyên tắc cơ bản của tạo động lực làm việc và mô tả các kỹ
thuật động viên trong thời đại mới như: đáp ứng các nhu cầu bậc cao, giúp
nhân viên nhận được những phần thưởng nội sinh từ công việc của họ, cung
cấp các thông tin thường xuyên về kết quả thực hiện công việc và các tiến bộ,
làm phong phú công việc, trao quyền cho nhân viên và tạo một môi trường để
thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên…
- Daniel H.Pink (2013), “Động lực chèo lái hành vi” Nhà xuất bản Lao
Động. Cuốn sách này đã chỉ ra rằng phần thưởng và trừng phạt chỉ có hiệu
quả ngắn hạn như nước tăng lực. Tuy nhiên về lâu dài, chúng sẽ gây ra hành
vi tai hại và phá hủy động lực nội tại. Tác giả đã phân chia động lực của
người lao động thành 3 cấp độ: 1 – Những nhu cầu cơ bản; 2 – Động lực

download by :


5

ngoại lai, khuyến khích bằng phần thưởng và trừng phạt bởi một bên thứ ba; 3
– Động lực nội tại, niềm đam mê và sự kiên trì của nhân viên có thể gây dựng
tốt hơn nếu họ có quyền tự quyết định, tính cầu tồn và các mục tiêu ý nghĩa.
Trên thực tế, tùy vào từng cơng việc, hồn cảnh và đặc điểm của người lao
động mà có sự áp dụng nhuần nhuyễn các loại động lực trên.
- Dimitris Manolopous (2007), “An evaluation of employee motivation in
the extended public sector in Greece”. Bằng cách sử dụng phương pháp thống
kê mô tả để phân tích các dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã chỉ ra mối
quan hệ giữa động lực làm việc với hiệu suất hoạt động của tổ chức trong khu
vực cơng mở rộng; phần thưởng nội tại có liên quan đến kết quả tổ chức hơn
phần thưởng bên ngoài. Ngoài ra, tác giả cũng khẳng định khả năng cá nhân
và đặc điểm nhân khẩu học đều là yếu tố quyết định cốt lõi đến động cơ thúc
đẩy nhân viên.
- Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011), “Hành vi tổ chức”, Nhà xuất bản Đại
học kinh tế quốc dân, Hà Nội. Cuốn sách đã giới thiệu về bản chất của động
lực và tạo động lực để từ đó vận dụng các học thuyết tạo động lực vào thực
tế thông qua các biện pháp và chương trình tạo động lực. Tuy nhiên khi vận
dụng các học thuyết tạo động lực thì các nhà quản lý khơng nên q cứng
nhắc mà phải linh hoạt và có sự điều chỉnh nhất định để phù hợp với văn hóa
của từng tổ chức.
- Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự (2014), “Quản trị nhân lực”, Nhà xuất
bản Đại học kinh tế quốc dân. Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra hệ thống lý
luận các lý thuyết và các phương hướng tạo động lực trong lao động. Tác giả đã
chỉ ra hành vi có động lực của người lao động là kết quả tổng hợp từ các tác
động của nhiều nhân tố thuốc về tổ chức như: văn hóa tổ chức, phong cách lãnh
đạo, các chính sách về nhân lực cũng như các yếu tố thuộc về cá nhân người lao
động như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị… Tác giả cũng đưa ra

download by :

6

biện pháp để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định
nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện cho
người lao động hồn thành nhiệm vụ; kích thích lao động.
- Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng cơng ty
xây lắp máy Việt Nam (Lilama)”, Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ.
Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm
định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương
quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thơng thường, nghiên cứu
đã chỉ ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp
sản xuất tại Lilama là: Lương và chế độ phúc lợi, công việc, chế độ đào tạo và
phát triển, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với
lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó lương và chế độ phúc lợi cùng với
văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất.
- Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán
bộ, cơng chức hiện nay”, Tạp chí Tuyên giáo. Tác giả đã nhận định thu nhập
của cán bộ, công chức chưa đạt mức trung bình của xã hội, chưa thực sự trở
thành động lực làm việc cho cán bộ cơng chức. Do đó, cần nhận thức đầy đủ
hơn vai trị của chính sách đãi ngộ cán bộ, nhất là chính sách tiền lương. Tác
giả cũng đã đề ra các yêu cầu hoàn thiện chế độ tiền lương theo hướng: (1)
Đảm bảo công bằng xã hội, phân biệt sức cống hiến rõ ràng; (2) Tiền lương
phải là một bộ phận chính trong thu nhập; (3) Tiền lương khác nhau căn cứ
vào những khác biệt về hiệu quả công việc, không nặng về bằng cấp, tuổi tác,
thâm niên trong nghề; (4) Tiền lương của công chức cần được trả tương xứng
với tiền công của khu vực ngoài nhà nước với những người cùng mức độ
cống hiến, trình độ năng lực; (5) Cơ cấu tiền lương phải được xem xét định kỳ

download by :


7

để đảm bảo tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập của xã hội, tránh tình trạng
quá lạc hậu với thực tiễn.
- Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), “Tạo động lực lao động tại cơng ty
789 – Bộ quốc phịng”. Luận văn đã nêu lên được vai trò quan trọng của công
tác tạo động lực đối với người lao động cũng như đối với tổ chức bằng việc
hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc tạo động lực, vì động lực của mỗi
cá nhân là khác nhau nên tổ chức có càng nhiều người thì việc tạo động lực
lại càng khó khăn hơn.
- Phạm Thị Thu Hà (2015), “Tạo động lực cho giảng viên trường Cao
đẳng du lịch Hà Nội”. Luận văn đã dựa trên hệ thống nhu cầu của Maslow để
phân tích thực trạng lao động và đưa ra các vấn đề cần nghiên cứu trong tạo
động lực như: mục tiêu, nhu cầu của người lao động; các biện pháp kích thích
tinh thần và vật chất nhằm nâng cao động lực làm việc cho giảng viên trường
cao đẳng du lịch Hà Nội. Tuy nhiên để một cơ sở giáo dục hoạt động hiệu
quả, chỉ dựa vào đội ngũ giáo viên thơi là chưa đủ mà cịn cần có sự hỗ trợ
của các cán bộ quản lý và nhân viên, do đó cũng cần có các chính sách động
viên cho bộ phận này.
Tóm lại, các nghiên cứu trên đã làm rõ được những vấn đề lý thuyết,
phát họa được một số thực trạng và đưa ra được các giải pháp về tạo động lực
lao động. Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu, thời điểm nghiên cứu, lĩnh vực
nghiên cứu đều khác nhau và đặc điểm của mỗi tổ chức cũng khơng giống
nhau, do đó khơng thể hồn tồn áp dụng được ở các đơn vị khác nhau. Bên
cạnh đó, chưa có cá nhân nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người
lao động tại trường nghề. Vì vậy, tác giả xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài:
"Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng".

download by :


8

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Động cơ thúc đẩy và động lực
a. Động cơ thúc đẩy
Theo GS. TS Đỗ Văn Phức (2010), Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp:
“Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó
nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”.
Nhu cầu

Sự

Các

Hành

Nhu cầu

Giảm

khơng được

căng

động

vi tìm

được

căng

thỏa mãn

thẳng

cơ

kiếm

thỏa mãn

thẳng

Hình 1.1. Quá trình hình thành động cơ
Nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng sẽ
kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này sẽ tạo ra
các hành vi tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ
thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
“Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách

thức hành động đã xác định” [2; tr.201]
Động cơ thúc đẩy con người làm việc thường đa dạng, luôn biến đổi theo
thời gian và chịu tác động của các yếu tố ngoại cảnh. Nó xảy ra bên trong mỗi
cá nhân, nên thường vơ hình và khó nhận biết. Để có thể phát hiện ra động cơ
lao động, chúng ta chỉ có thể quan sát từ các biểu hiện bên ngồi, do đó dễ
dẫn đến những đánh giá sai lệch do động cơ không phải lúc nào cũng đồng

download by :


9

nhất với hành vi biểu hiện bên ngoài.
Mặc dù rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất
quan trọng và cần thiết, hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết
được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức vì một người có động cơ
làm việc sẽ làm việc tích cực, nỗ lực kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích
nhằm thỏa mãn nhu cầu hiện tại của mình đồng thời nâng cao hiệu quả công
việc cho tổ chức.
b. Động lực
Nếu động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm cho
mình một cơng việc phù hợp - giúp ta trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao
động lại làm việc?” thì trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều
yếu tố sẽ xuất hiện động lực lao động với các mức độ khác nhau: cao hay
thấp, có hay khơng - giúp trả lời cho câu hỏi: “Vì đâu mà người lao động làm
việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy?”
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả
nào đó.” [8, tr.134].
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích

con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
suất cao” [9, tr.85].
Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động, những
khái niệm trên tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của tạo
động lực gồm những điểm như sau:
- Động lực lao động ln mang tính tự nguyện. Nếu bị ép buộc hoặc làm

việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công
việc sẽ không cao. Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính

download by :


10

tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu
được kết quả thực hiện cơng việc thật tốt và có khi ngồi mong đợi
- Động lực lao động không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi.

Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc
động lực chưa chắc đã tồn tại. Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi
trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao
động
- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động

sẽ giúp nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Nhưng động lực chỉ là
nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá
nhân và hiệu quả cơng việc vì điều này cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động ...
Nhà quản trị muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì

tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng
việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo
ra bầu khơng khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự phát triển của tổ chức.
1.1.2. Tạo động lực
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của
bản thân và tổ chức”[3, tr.145].
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất
định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình,
hăng say và có hiệu quả hơn trong cơng việc.
Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả

download by :


11

thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng ... Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi
ích đem lại cho người lao động càng lớn, khi đó người lao động càng hăng
say làm việc để có thể đạt được lợi ích đó. Khi người lao động cảm thấy sự
hấp dẫn trong công việc, họ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình do đó các
nhà quản lý cần quan tâm tạo động lực cho người lao động để hướng hành vi
của người lao động theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. Đây cũng là
trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.
Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự
chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho người lao động thì
tổ chức phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm

việc của người lao động, sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao
tiếp như thế nào để người lao động cảm thấy thoải mái nhất và có động lực
lao động cao nhất... Tuy nhiên khơng phải tổ chức nào cũng có những giải
pháp hồn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn lực tổ chức là có hạn.
Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước
trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính sách... có
thể thực hiện được.
1.1.3. Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy
NHU CẦU

HÀNH VI

PHẦN THƯỞNG

Mong muốn thỏa mãn

Hành động để thỏa mãn

Thỏa mãn nhu cầu;

nhu cầu

nhu cầu

bên trong & bên ngồi

(Động cơ thúc đẩy)

(Động lực)

(Tạo động lực)

THƠNG TIN PHẢN HỔI
Phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên sử dụng lại

Hình 1.2. Mơ hình thể hiện mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ

download by :


12

Mơ hình 1.2 thể hiện tầm quan trọng của động cơ trong việc tạo động lực
làm việc cho người lao động. Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc vì
vậy tổ chức cần có các biện pháp để hướng động cơ vào việc hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức. Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì tổ
chức phải biết được động cơ thúc đẩy hiện tại của người lao động là gì, cái gì
đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động của họ và tại sao họ lại kiên trì theo
đuổi hành động đó, từ đó sử dụng các cơng cụ để động viên họ hăng hái, tích
cực và nhiệt tình hơn trong cơng việc
1.1.4. Vai trị của tạo động lực lao động
Giúp khai thác tối ưu các khả năng của người lao động nhờ vậy nguồn
nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất. Khi có động lực lao
động thì người lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say
đồng thời cũng phát huy được tính sáng tạo, kết quả là năng suất lao động cá
nhân được nâng cao rõ rệt
Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vào việc gia tăng đươc hiệu
quả làm việc và tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do số lao
động thôi việc giảm.
Thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút

được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu khơng khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hố tổ chức và tạo ra giá trị cốt lõi để phát triển tổ chức
1.2. CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow)
Lý thuyết này cho rằng hành vi của các cá nhân tại một thời điểm cụ thể
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ và mỗi con người
bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu từ thấp đến

download by :


13

cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng
và nhu cầu tự hồn thiện mình.
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao
gồm: thực phẩm, nước uống, oxy…. Trong bối cảnh tổ chức, chúng biểu hiện
là nhu cầu về nhiệt độ, khơng khí nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc
sống của nhân viên.

Nhu cầu
tự hồn thiện
Nhu cầu được tơn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

Hình 1.3. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu
sinh lý đã được thỏa mãn. Đó là những nhu cầu an tồn về vật chất và tinh
thần, khơng có bất cứ một đe dọa nào, khơng có bạo lực và được sống trong
xã hội có trật tự. Trong tổ chức, chúng biểu hiện dưới các hình thức như an
tồn lao động, các phúc lợi bổ sung và tính chắc chắn của công việc.
Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được người khác chấp nhận
trong xã hội, được tham gia vào các hoạt động và được thương yêu. Trong tổ
chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối
quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các
hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm.

download by :


14

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có
được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và đánh giá cao từ những
người khác. Trong tổ chức, nó được biểu hiện dưới dạng được công nhận, sự
gia tăng trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho
tổ chức.
Nhu cầu tự hồn thiện mình: là nhu cầu cao nhất của con người, nó
liên quan đến việc phát huy các tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành
một người tốt hơn. Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân được đáp ứng bởi tổ chức
thông qua việc tạo cơ hội phát triển, tự do sáng tạo và được đào tạo để hoàn
thành những nhiệm vụ đầy thách thức và có sự thăng tiến.
Động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu của con người, để tạo động lực
cho người lao động nhà quản lý cần xác định người lao động của mình đang ở
thang bậc nhu cầu nào để có các biện pháp tác động phù hợp. Những nhu cầu
chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả

chung của tổ chức. Tuy nhiên cũng không nên thỏa mãn một cách quá đáng tất
cả các nhu cầu của người lao động vì như vậy có thể sẽ triệt tiêu động lực phấn
đấu của họ.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg)
Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều nhân tố,
trong đó có nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Nhân tố liên
quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động viên, còn nhân tố liên
quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì.
Các nhân tố duy trì liên quan đến sự khơng thỏa mãn của nhân viên
với công việc như: tiền lương, môi trường làm việc, chính sách cơng ty và
mối quan hệ tương tác cá nhân. Khi các nhân tố duy trì khơng tốt thì nhân
viên không thỏa mãn, nhưng nếu các nhân tố duy trì được thực hiện tốt thì
chỉ đơn giản là loại bỏ sự bất mãn chứ bản thân chúng không tạo nên tình

download by :


15

trạng thỏa mãn cao và động viên nhân viên trong công việc.
Các nhân tố động viên tập trung vào nhu cầu bậc cao như: sự thành
đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Herzberg tin rằng khi
những nhân tố động viên khơng tồn tại thì nhân viên trở nên trung dung với
cơng việc, nhưng khi có sự hiên diện của các nhân tố động viên, nhân viên sẽ
thỏa mãn và tích cực làm việc hơn
Thuyết hai nhân tố của F.Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các
nhà quản trị trên các phương diện sau:
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các
nhân tố tạo ra sự bất mãn. Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất

mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một
nhóm. Có nghĩa là cần tạo ra những nhân tố duy trì đủ để đáp ứng những nhu
cầu cơ bản, sau đó sử dụng các nhân tố động viên để đáp ứng những nhu cầu
bậc cao và thúc đẩy nhân viên hướng về thành tựu và sự thỏa mãn lớn hơn.
1.2.3. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom).
Lý thuyết được xây dựng dựa trên mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết
quả thực hiện của từng cá nhân và mong đợi về các hệ quả mà họ nhận khi
thực hiện tốt hoạt động.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả thực hiện tốt hơn (kỳ vọng E->P), kết quả đó
dẫn đến phần thưởng xứng đáng (kỳ vọng P->O) và phần thưởng đó có ý
nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ (hấp lực). Người lao động có
động lực cao khi cả ba yếu tố trong mơ hình kỳ vọng đều cao.

download by :


16

Kỳ vọng E -> P
Khả năng hay xác suất mà
các nỗ lực sẽ dẫn đến kết
quả được mong đợi

Nỗ lực

Hấp lực
(Giá trị của các hệ quả)

Kết quả thực hiện

Các hệ quả
(Lương, sự công nhận,
phần thưởng khác)

Kỳ vọng P -> O
Khả năng hay xác suất mà
kết quả thực hiện sẽ tạo ra
hệ quả mong đợi

Hình 1.4. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực cho bản thân họ rất
lớn do đó để thúc đẩy được sự nhiệt tình, hăng say làm việc trong tổ chức,
người quản lý cần phải giúp cho người lao động thấy được nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với những gì mà ho kỳ vọng. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với các chính sách, cơ chế quản lý đang được áp
dụng, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng
hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
1.2.4. Thuyết công bằng (J.Stacy Adams)
Lý thuyết này cho rằng người lao động sẽ được khuyến khích nếu họ
cảm nhận được sự cơng bằng giữa sự đóng góp cho cơng việc với kết quả mà
họ nhận được, giữa phần thưởng mà mình nhận được với phân thưởng của
người khác ở cùng một mức đóng góp. Một sự tăng lương hay thăng tiến cũng
sẽ khơng có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự khơng cơng
bằng so với người khác. Sự không công bằng sẽ tạo nên áp lực cho nhân viên

download by :

17

và đôi khi tạo ra những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào của bản thân
hay của người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc bỏ việc.
Vì vậy để tạo ra được động lực lao động, người quản lý cần tạo ra và duy
trì sự cơng bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được
hưởng bằng cách loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên
đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và
thành tích ngang nhau…. Để làm được điều đó, tổ chức phải xây dựng được
hệ thống đánh giá tốt, các tiêu chí đánh giá phù hợp, phương pháp đánh giá
chính xác, việc tiến hành đánh giá được thực hiện một cách công bằng, cơng
khai nhằm phản ánh chính xác kết quả cơng việc và đóng góp của người lao
động
1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner)
Lý thuyết này chỉ ra rằng: những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại cịn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ khơng có
xu hướng lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và
thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.
Theo B.F. Shinner (1909-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người
lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo,

quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó.
Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết
định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê

bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết
những gì họ khơng được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết

download by :