(luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho công nhân nhà máy may veston hòa thọ đà nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.55 MB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ THẢO NGUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN
NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA THỌ
ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2015
download by :
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VÕ THỊ THẢO NGUYÊN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN
NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA THỌ
ĐÀ NẴNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM
Đà Nẵng - Năm 2015
download by :
LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả
Võ Thị Thảo Nguyên
download by :
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ....................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................. 2
6. Cấu trúc đề tài ...................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.............................................................. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ...................................................................8
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ...........................................................8
1.1.1. Nhu cầu........................................................................................... 8
1.1.2. Động cơ thúc đẩy............................................................................ 9
1.1.3. Động lực làm việc ........................................................................ 10
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động.................................. 11
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ......................................................... 13
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow ......................... 13
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg ................................................... 15
1.2.3. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland............ 16
1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner ....................... 17
1.2.5. Thuyết công bằng của J. Staccy Adams....................................... 18
1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .............................................. 18
download by :
1.2.7. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman – Oldham ................ 20
1.3. VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ......................................................... 22
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính.............................. 24
1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phi tài chính ....................... 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA
THỌ ĐÀ NẴNG ................................................................................... 38
2.1. TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY MAY VESTON HÒA THỌ ĐÀ
NẴNG ................................................................................................... 38
2.1.1. Thông tin chung về Nhà máy May Veston Hịa Thọ Đà Nẵng.... 38
2.1.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy May
Veston Hòa Thọ Đà Nẵng giai đoạn 2012-2014 ..................................... 39
2.2. TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA NHÀ MÁY MAY VESTON HỊA
THỌ
................................................................................................... 40
2.2.1. Cơ cấu cơng nhân của Nhà máy phân theo giới tính .................... 42
2.2.2. Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo độ tuổi....................... 42
2.2.3. Cơ cấu công nhân của Nhà máy phân theo trình độ ..................... 43
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON
HỊA THỌ THỜI GIAN QUA............................................................... 44
2.3.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc thông qua
cơng cụ tài chính...................................................................................... 48
2.3.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc thông qua
công cụ phi tài chính ............................................................................... 53
download by :
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CƠNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON HỊA
THỌ THỜI GIAN QUA ........................................................................ 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 63
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CƠNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON HỊA THỌ. 64
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP............................... 64
3.1.1. Mục tiêu phát triển của ngành Dệt May trong thời gian tới......... 64
3.1.2. Định hướng phát triển của Tổng công ty CP Dệt may Hòa Thọ . 65
3.1.3. Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
Nhà máy................................................................................................... 70
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CƠNG
NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY VESTON HỊA THỌ........................... 71
3.2.1. Giải pháp 1: Cải thiện điều kiện làm việc vật chất ....................... 71
3.2.2. Giải pháp 2: Phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho từng
cá nhân..................................................................................................... 73
3.2.3. Giải pháp 3: Tạo dựng bầu khơng khí làm việc ............................ 74
3.2.4. Giải pháp 4: Đổi mới chính sách đào tạo, phát triển và thăng tiến77
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY ............................. 79
KẾT LUẬN........................................................................................... 81
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
download by :
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
Trang
bảng
2.1
Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại
39
Nhà máy May Veston giai đoạn 2011-2013
2.2
Tình hình lao động tại Nhà máy May Veston giai
41
đoạn 2011-2014
2.3
Cơ cấu cơng nhân phân theo giới tính
42
2.4
Cơ cấu công nhân theo độ tuổi năm 2014
42
2.5
Cơ cấu công nhân theo bậc thợ năm 2014
43
2.6
Đối tượng khảo sát động lực làm việc
44
download by :
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình
hình
Trang
1.1
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
14
1.2
Thuyết hai yếu tố
15
1.3
Các yếu tố chính của thuyết kì vọng
19
1.4
Quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và hành động của
23
mỗi cá nhân
download by :
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp
Việt Nam nói chung trong một nền kinh tế hội nhập ra bên ngoài. David A.
DeCenzo và Stephen P. Robbins (2005) đã nhấn mạnh rằng nếu khơng có tài
ngun con người, tổ chức không thể đạt được mục tiêu. Vấn đề tạo động lực
lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân
sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng
cao năng suất lao động.
Trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam,
chất lượng nguồn nhân lực mới là nguồn vốn giữ vai trị quyết định chứ
khơng phải là cơng nghệ, tài chính, quan hệ hay thơng tin,... Qua thực tế làm
việc tại Nhà máy May Veston, thuộc Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hịa
Thọ, tơi nhận thấy rằng cơng tác tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là
công nhân đã và đang được lãnh đạo Tổng công ty hết sức quan tâm. Các
chính sách chủ yếu tập trung vào chế độ đãi ngộ, lương bổng để chiêu mộ và
giữ chân cơng nhân giỏi. Ngồi những hiệu quả đã đạt được, thì cơng tác tạo
động lực làm việc cho cơng nhân tại vẫn cịn đó nhiều vấn đề tồn tại. Đó là lý
do tơi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho công nhân Nhà máy May
Veston Hòa Thọ Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu, với mong muốn tìm hiểu
về thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho cơng nhân tại Nhà máy, từ
đó đề xuất những hướng giải pháp tạo động lực làm việc, nhằm khai thác tối
đa hiệu suất làm việc của công nhân.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
a. Mục tiêu của đề tài
Xây dựng giải pháp để Tạo động lực làm việc cho công nhân Nhà máy
May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng.
download by :
2
b. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Tìm hiểu thực trạng cơng tác Tạo động lực làm việc cho cơng nhân Nhà
máy May Veston Hịa Thọ Đà Nẵng.
Đề xuất những giải pháp nhằm Tạo động lực làm việc cho cơng nhân
Nhà máy May Veston Hịa Thọ Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hướng giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho công nhân Nhà máy May Veston Hòa Thọ Đà Nẵng; khách thể
của nghiên cứu là công nhân tại các phân xưởng thuộc Nhà máy may Veston
Hòa Thọ Đà Nẵng. Các đối tượng lao động khác tại Nhà máy như quản đốc,
tổ trưởng, nhân viên khối văn phịng, ban quản lý Nhà máy,... khơng phải là
khách thể nghiên cứu của đề tài này. Phạm vi về thời gian nghiên cứu của đề
tài là giai đoạn 2011-2014 và ứng dụng các giải pháp cho giai đoạn từ năm
2015-2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
− Tổng hợp, hệ thống hóa kiến thức từ nguồn tài liệu về quản trị học,
quản trị nguồn nhân lực.
− Phương pháp thống kê, phân tích nhân tố.
− Quan sát.
− Điều tra qua phiếu khảo sát.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lý: Hệ thống hóa
những vấn đề cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao động, tìm hiểu
và đánh giá về thực trạng động lực làm việc của công nhân đang làm việc tại
Nhà máy, từ đó đưa ra các chính sách nhằm thúc đẩy động lực làm việc của
công nhân may một cách hiệu quả nhất.
download by :
3
6. Cấu trúc đề tài
Mở đầu
Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn
của đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Giới thiệu những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động, các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao
động và vận dụng các học thuyết để tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho công nhân
tại Nhà máy May Veston Hòa Thọ
Giới thiệu tổng quan về Nhà máy May Veston Hịa Thọ Đà Nẵng và tình
hình lao động của Nhà máy.
Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại
Nhà máy May Veston Hịa Thọ.
Đánh giá chung về cơng tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà
máy May Veston Hòa Thọ.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cơng nhân tại
Nhà máy May Veston Hịa Thọ
Xác định các mục tiêu cho việc đề xuất giải pháp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công
nhân tại Nhà máy.
Một số kiến nghị với Tổng công ty.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
download by :
4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua nghiên cứu tài liệu để phục vụ cho việc thực hiện đề tài, tác giả đã
tham khảo một số tài liệu như sau:
a. Tài liệu tiếng Việt
Giáo trình Quản trị nhân lực. Chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, xuất bản năm 2011, nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân.
Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung
sách gồm 7 phần, trong đó phần 3 “Tạo động lực” đã trình bày một cách rõ
ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao
động.
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hịa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths.
Nguyễn Phúc Nguyên, Ths. Nguyễn Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại
học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, nhà xuất bản Thống kê.
Giáo trình bao gồm 8 chương, tiếp cận quản trị nguồn nhân lực theo
hướng định nghĩa quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu
hiệu nhất cho tổ chức. Tất cả các chương của giáo trình trình bày những vấn
đề có liên quan mật thiết đến cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao
động, bao gồm cácphần như phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa
chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn
nhân viên, tương quan lao động,...
Giáo trình “Quản trị học” Chủ biên: PGS.TS. Lê Thế Giới và TS.
Nguyễn Xuân Lãn, TS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan xuất
bản năm 2007.
download by :
5
Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị học, các lý thuyết cổ điển về
quản trị và tổ chức. Trong chương 8 – “Động cơ thúc đẩy” giới thiệu một số ý
tưởng về động cơ thúc đẩy con người trong tổ chức, các cách tiếp cận và các
lý thuyết về nội dung, lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình, và các lý thuyết về sự
tăng cường của động cơ thúc đẩy. Đồng thời vận dụng vào công việc quản trị
con người.
Bài báo “Giữ nhân tài: Phải hiểu nhu cầu người lao động” của tác giả
Nguyễn Tiến Đức, Viện Công nghệ QTNS Châu Á – AIM, đăng trên báo
Vietnamnet năm 2006.
Trong đó, từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của các
doanh nghiệp nổi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công
ty tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đưa ra một giải pháp cơ bản để
giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính
sách để giữ được người lao động giỏi.
Tài liệu “Phát triển kĩ năng quản trị” của tác giả Nguyễn Quốc Tuấn,
Nguyễn Thị Loan
Chương VI “Động cơ thúc đẩy” đã trình bày về những vấn đề thực hiện
công việc, phát triển năng lực cá nhân và cách nuôi dưỡng một môi trường
làm việc thúc đẩy. Tài liệu cung cấp những hướng dẫn thiết thực nhằm đưa ra
những giải pháp nhằm động viên người lao động.
“Vận dụng các học thuyết tạo động lực vào các hình thức đãi ngộ
nhân lực trong doanh nghiệp” của tác giả Trần Văn Tuệ - Hội thảo về
khoa học quản trị (CMS-2013)
Bài viết tác giả hệ thống các lý luận về tạo động lực và các hình thức đãi
ngộ nhân lực, các học thuyết tạo động lực làm việc và ứng dụng vào các hình
thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
download by :
6
Bài báo “Nâng cao chất lượng vốn nhân lực của các doanh nghiệp
may Việt Nam từ trong quá trình tạo vốn”của tác giả Hồng Xn Hiệp,
trường Cao đẳng Cơng nghiệp – Dệt may thời trang Hà Nội năm 2014.
Bài báo phân tích q trình tạo vốn nhân lực cho các doanh nghiệp nói
chung và thực trạng q trình tạo vốn nhân lực chuyên môn của cán bộ quản
lý và cán bộ kĩ thuật trong doanh nghiệp may Việt Nam. Qua đó, tác giả đề
xuất các giải pháp nâng cao chất lượng vốn nhân lực của cán bộ quản lý và kĩ
thuật trong doanh nghiệp may Việt Nam từ trong quá trình tạo vốn nhân lực.
Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty cổ phần dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên bảo vệ tại Đại học
Đà Nẵng năm 2013.
Trong luận văn, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan
đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động; phân tích thực trạng cơng
tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Dệt may 29/3;
đánh giá thực trạng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty
và đã đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao
động tại công ty CP Dệt may 29/3 như: thực hiện công tác phân tích cơng việc,
hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc, hồn thiện hệ thống trả thù
lao lao động, áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt, hồn thiện cơng tác
đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực, quan tâm hơn đến cơng tác bố
trí, đề bạc và thăng tiến của người lao động. Nhìn chung, các giải pháp được
tác giả đề xuất là đúng hướng và rất có ý nghĩa để làm cơ sở nhiên cứu, tham
khảo và so sánh trong quá trình nghiên cứu cách tạo động lực làm việc cho
công nhân tại đơn vị cùng ngành Dệt may như Nhà máy may Veston Hòa Thọ.
b. Tài liệu tiếng Anh
Tài liệu “Human Resource Research Methods” của tác giả Dipak
Kumar Bhattacharyya - năm 2007
download by :
7
Chương “Research on employee motivation” từ trang 229-256 đã trình
bày chi tiết về các học thuyết có liên quan đến động lực làm việc của người
lao động, quan điểm về vấn đề này của các nhà nghiên cứu trên thế giới, cách
thức thực hiện nghiên cứu động lực làm việc của người lao động trong tổ
chức và hướng dẫn cách phát triển bảng câu hỏi về động lực làm việc.
Bài báo “An Empirical Study on the Factors That Affect Employee
Motivation and Their Relationship with Job Performance” của tác giả
Lubna Javed and Nida Javed – năm 2013.
Bài báo tập trung vào tầm quan trọng của động lực làm việc trong việc
thúc đẩy người lao động hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc với hiệu suất công việc.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy, mơi trường làm việc tích cực, cơ hội học
hỏi kinh nghiệm, phát triển các kĩ năng công việc và các lợi ích có liên quan
đến cơng việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc và hiệu suất công
việc của người lao động.
Tài liệu “Improving working conditions and productivity in the
garment industry” của tác giả Juan Carlos Hiba, biên soạn 1998.
Tài liệu này cung cấp những hướng dẫn thiết thực nhằm đưa ra những
cải tiến đơn giản với chi phí thấp nhằm nâng cao năng suất thơng qua cải
thiện điều kiện làm việc, bao gồm: cất giữ và vận chuyển nguyên vật liệu,
chiếu sáng, thiết kế nơi làm việc và sản phẩm, bố trí nới làm việc, điều kiện
phúc lợi xã hội và tổ chức công việc,...
download by :
8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa
mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp
lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc
tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ
làm giảm sự căng thẳng [3, tr 117].
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận
được. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp
bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát
được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân (trong
trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả
năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các
giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng
được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu.
Cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người không
ngừng được tăng lên cả về số lượng và chất lượng.
download by :
9
Nhu cầu tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó địi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
tâm lý thoải mái trong quá trình sống và lao động.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt
song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình
phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những
động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn.
Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tôn tại trong bản thân người lao
động, tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu
mà họ cho là cấp thiết nhất.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
“Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngồi của một con
người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định” [1, tr.201].
Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành
động gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi của con người nhằm
đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nhu cầu của con người rất đa dạng và động cơ
chính là nhu cầu mạnh nhất của con người. Tại một thời điểm nhất định, nhu
cầu quyết định hành động của con người.
Không phải lúc nào động cơ của người lao động cũng có một mục đích
cụ thể, nhiều khi nó hồn tồn vơ thức. Chính vì thế mà khi nhìn vào động cơ
của người lao động thì nhiều lúc là khơng chính xác, vì thế mà chúng ta phải
xem xét kỹ lưỡng hơn để khơng bị nhầm lẫn.
Các cá nhân khác nhau có động cơ khác nhau và trong các tình huống
khác nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ
cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ
download by :
10
khác ở các tình huống khác nhau.
Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ
của người lao động để có biện pháp kích thích, phát huy tối đa khả năng của
các cá nhân và các nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp,
đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.
1.1.3. Động lực làm việc
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [5, tr 89].
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với
nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại
động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ trả lời cho
câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì
sao người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt. Động cơ làm việc
của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào q trình
lao động, cịn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia
làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng
thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động. Nhưng ngược lại, nếu
khơng có động lực thì khơng thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn
có trong người lao động. Động cơ và động lực làm việc đều xuất phát từ bên
trong bản thân người lao động, mang tính trừu tượng, chỉ nhận thấy được
thơng qua việc quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán. Mối quan
hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực
cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
(Phụ lục 1 trình bày chi tiết về những điểm giống và khác nhau giữa hai
khái niệm động cơ và động lực làm việc)
download by :
11
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động
a. Khái niệm
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách
thức tác động vào q trình làm việc của người lao động, đây chính là khả
năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức,
đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong
quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo
được động lực làm việc cho nhân viên của mình. [5, tr 145].
Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều cơng sức, khá tốn
kém, phải có sự nghiên cứu tỷ mỹ và cần có sự điều chỉnh, khơng phải lúc nào
cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại
các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động là
trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thơng qua
các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy
tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động
lực làm việc thì người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn
sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
b. Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi
ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã
hội như sau:
Đối với người lao động:
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
người lao động sẽ thấy u thích cơng việc và làm việc hăng say, kết quả là
năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới
tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao
động.
download by :
12
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi
con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một cơng việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với cơng việc và cơng ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu
thích và cảm nhận được sự thú vị trong cơng việc thì sẽ hình thành bên trong
họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi cơng việc được
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được cơng sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong cơng việc,
cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó khơng ngừng hồn thiện bản
thân mình hơn nữa.
Đối với doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu
các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Hình thành nên tài sản quý giá của doanh nghiệp đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với doanh nghiệp đồng thời thu hút được nhiều
người tài về làm việc.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng
văn hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục
đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ
đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển tồn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.
download by :
13
c. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao
động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu của người lao động.
- Giá trị cá nhân: là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức
hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân
mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những
vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhận của họ
cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
- Đặc điểm tính cách: các nhà quản trị khi biết được tính cách của
mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để
họ tìm ra cách đối xử và sử dụng lao động tốt hơn.
- Khả năng, năng lực của mỗi người: nhà quản trị luôn phải thiết kế
công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để
duy trì và phát triển năng lực chuyên mơn của mình.
Các yếu tố bên ngồi:
- Yếu tố thuộc về cơng việc: chẳng hạn tính hấp dẫn của cơng việc,
khả năng thăng tiến, quan hệ trong công việc.
- Yếu tố thuộc về tổ chức: chẳng hạn chính sách quản lý của doanh
nghiệp, hệ thống trả công trong doanh nghiệp, điều kiện làm việc.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao
động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hồn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất
download by :
14
hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người
thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi
được hành vi của con người. Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các
cấp độ nhu cầu của người lao động:
Nhu cầu
Tồn tại
An tồn
Xã hội
Được cơng nhận
Tự hồn thiện
Sự thể hiện
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về
thân thể
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ
hội thăng tiến
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Hình 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng
hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận.
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt,
đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong cơng ty. Đồng
thời, những hoạt động này cịn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần
đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát
triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
download by :
15
Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được
cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn
một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển
dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề
cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” cơng
tác trong cơng ty, cơng việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh
nghiệm cơng tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có khơng ít
nhân viên tuy cịn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao
và đảm nhiệm vị trí cơng tác quan trọng cơng ty. Họ lại cần được thể hiện
mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ khơng chỉ
chứng tỏ được năng lực mà cịn có cơ hội nâng cao trình độ.
1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Trong những năm 1950, Herzberg và đồng nghiệp đã phát triển thuyết
hai yếu tố về động cơ có liên quan đến thuyết của Maslow (Herzberg, 1968).
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
Lương và các khoản phúc lợi phụ Cơng việc có ý nghĩa
Sự giám sát
Cảm nhận về sự hồn thành
Điều kiện làm việc
Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự cơng nhận khi hồn thành cơng việc
Hình 1.2. Thuyết hai yếu tố
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình
thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với
sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc
download by :
16
của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi họ coi đó là
điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất
làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng
thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố
thúc đẩy, người cơng nhân sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu
sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
1.2.3. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland
David Mc Clelland (1961) chủ trương một lý thuyết động cơ tập trung vào
3 nhu cầu:
Nhu cầu đạt được thành công: Là mong muốn hồn thành một việc khó
khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức
tạp và vượt qua được những vấn đề khác. Những người có nhu cầu thành đạt
thường tìm kiếm các cơng việc mà họ có thể chịu trách nhiệm cá nhân về các
giải pháp cho vấn đề đang đặt ra. Mong muốn thành đạt là một nhu cầu cá nhân.
Vì thế người đạt thành tích tốt khơng nhất thiết phải là nhà quản lý tốt vì có khi
người đó chỉ tập trung vào các thành tựu của chính mình.
Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoăc sự kiểm
soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người
khác. Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao thường mong muốn được phụ
trách, thích thú trong các tương tác mang tính cạnh tranh khi họ thắng hoặc kiểm
sốt. Người có nhu cầu quyền lực cao thường là những người bị thúc đẩy bởi uy
danh, huân huy chương, chức tước,...Những người này quan trọng mục tiêu uy
danh hơn hiệu quả thực sự của cơng việc. Vì vậy họ nên là những người cuối
cùng được trao quyền lực như chúng ta thường thấy trong lĩnh vực quản trị và
kinh doanh.
Nhu cầu quan hệ : Được thể hiện trong mong muốn có bạn hữu hay nói
chung là các mối quan hệ các nhân mang tính chất thơng cảm, giúp đỡ. Các cá
download by :
17
nhân có nhu cầu quan hệ cao thường tìm những nghề mang tính chất hỗ trợ về
mặt xã hội, chẳng hạn như nghề giáo, nghề y,...Những người có nhu cầu quan hệ
cao có lẽ khó trở thành những người chỉ huy giỏi. Thực tế một số nghiên cứu đã
cho thấy, hiệu quả quản lý có tương quan với nhu cầu quan hệ thấp kết hợp với
nhu cầu quyền lực cao (Miller, 1965). Có lẽ tác động tiêu cực của quan hệ đối
với quản lý chỉ đúng với những người lãnh đạo trong các tổ chức thường sử
dụng các biện pháp bắt buộc vốn phải dựa vào sự đe dọa hay trừng phạt thì nhân
viên mới phục tùng.
1.2.4. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các
hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh
giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận
được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu
ý đánh giá trị tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh
đánh giá khơng đủ/ khơng tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):
Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời
khen ngợi.
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân
viên về lỗi lầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm
nhưng anh ta khơng thể biết đâu là công việc nên làm.
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như khơng biết sai sót của nhân viên. Sự lựa
chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là
nhất thời hoặc khơng nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
download by :
