PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ, VAI TRÒ VÀ ỨNG DỤNG TRONG THỰC TẾ

MINISTRY OF INDUSTRY AND TRADE
HO CHI MINH CITY UNIVERSITY OF FOOD INDUSTRY
INSTITUTE FOR INTERNATIONAL COOPERATION AND TRAINING
------------------------

LEADERSHIP, MANAGEMENT & DECISION-MAKING
TOPIC:

THE DEMOCRATIC STYLE OF LEADERSHIP, ROLE AND
PRACTICE APPLICATION
Lecturer: Văn Hữu Quang Nhật
Class: ISPBA - 2018
Nguyễn Thị Phương Uyên - I2013181221

HO CHI MINH 2/2022


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Viện Đào Tạo và Hợp
Tác Quốc Tế đã đưa môn học Leadership, Management & Decision-Making vào
chương trình giảng dạy. Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên
bộ môn Văn Hữu Quang Nhật đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho em
trong suốt thời gian học tập vừa qua. Trong thời gian tham gia lớp học của thầy Nhật,
chúng em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích, tinh thần học tập hiệu quả,
nghiêm túc. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành trang để chúng em
có thể vững bước sau này.
Bộ môn Leadership, Management & Decision-Making là môn học thú vị, vơ
cùng bổ ích và có tính thực tế cao. Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu
cầu thực tiễn của sinh viên. Tuy nhiên, do vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng
tiếp thu thực tế còn nhiều bỡ ngỡ. Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc
chắn bài tiểu luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ cịn chưa chính

xác, kính mong thầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện
hơn.
Nhóm em xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU.........................................................................................1
1. Tóm tắt bài viết.....................................................................................................1
2. Giới thiệu đề tài.....................................................................................................1
2.1.

Lý do chọn đề tài...........................................................................................1

2.2.

Mục đích nghiên cứu.....................................................................................3

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG CHÍNH..............................................................................3
I.

KHÁI NIỆM PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO......................................................3
1. Phong cách là gì?...................................................................................................3
2. Lãnh đạo là gì?......................................................................................................3
3. Phong cách lãnh đạo là gì?....................................................................................4

II.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ......................................................5

1. Khái niệm..............................................................................................................5

2. Mục đích................................................................................................................ 6
3. Đặc điểm...............................................................................................................6
4. Phân tích và đánh giá về phong cách lãnh đạo dân chủ........................................6
4.1.

Điểm tích cực.................................................................................................6

4.2.

Điểm hạn chế.................................................................................................7

4.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến phong các lãnh đạo..............................................8

4.4.

Hướng áp dụng(ứng dụng) phong cách lãnh đạo dân chủ..............................9

III. SỰ HIỆU QUẢ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ TRONG
THỰC TẾ:..................................................................................................................10
1. Ví dụ về phong cách lãnh đạo dân chủ thực tế:...................................................10
2. Trình bày ý kiến, quan điểm, kết luận, kiến nghị, giải pháp có liên quan để phát
triển, ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo...........................................................12
2.1.

Ý kiến, quan điểm về lãnh đạo:....................................................................12

2.2.

Giải pháp, kiến nghị để phát triển, ứng dụng phong cách lãnh đạo:.............13

CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ CHO VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU....................................13
1. Khái niệm về sự hài lòng và thang đo về sự hài lòng chung của nhân viên trong
cơng việc...................................................................................................................13
1.1. Khái niệm về sự hài lịng chung trong công việc của nhân viên......................13
1.2. Các thang đo...................................................................................................15
1.2.1.Thang đo về sự hài lịng chung trong cơng việc.........................................15


1.2.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ...............................................17
2. Phân tích thống kê mơ tả.......................................................................................18
2.1. Phân tích thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu.......................................................18
2.2. Phân tích thống kê mơ tả:................................................................................22
2.2.1. Phân tích thống kê mơ tả phong cách lãnh đạo dân chủ...........................22
2.2.2. Phân tích thống kê mơ tả sự hài lòng của nhân viên:................................23
3. Kết quả đánh giá độ tin cậy:................................................................................24
3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ............................24
3.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của nhân viên.................................26
4. Kiến nghị để tăng sự hài lịng của nhân viên của cơng ty dựa trên phong cách lãnh
đạo dân chủ................................................................................................................27
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN..........................................................................................30
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................32
PHỤ LỤC.................................................................................................................... 33


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1. Tóm tắt bài viết
Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu như: lý do hình thành đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Dựa vào

các cơ sở lý thuyết đã học và mơ hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo dân chủ với mức độ hài lòng của nhân viên. Nêu lên khái niệm và mô tả được các
đặc điểm của phong cách lãnh đạo. Phân tích, đánh giá các vấn đề liên quan như mặt
tích cực, hạn chế, hướng áp dụng… của phong cách lãnh đạo dân chủ. Liên hệ với thực
tế, trình bày ý kiến, quan điểm, kết luận, kiến nghị, giải pháp của liên quan để phát
triển, ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo đã chọn.

2. Giới thiệu đề tài
2.1. Lý do chọn đề tài
Trong hầu hết các đơn vị hành chính sự nghiệp (gọi chung là tổ chức) thì vai trị
của người lãnh đạo vơ cùng quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại,
uy thế địa vị, khả năng phát triển bền vững trong tổ chức. Phong cách của người lãnh
đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và
thành tích đạt được của những người mà họ lãnh đạo. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện
nay nguồn nhân lực đóng vai trị then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con
người là lợi thế cạnh tranh của mọi tổ chức. Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để
tạo nên sự thành công của tổ chức. Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì
địi hỏi vai trị rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của
tổ chức, mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo. Lãnh
đạo là khả năng tác động, thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được
những mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo không chỉ là một hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt
những hoạt động nối tiếp nhau. Những nhà lãnh đạo thành công phối hợp với cấp dưới
và các đồng nghiệp để tạp ra những tầm nhìn và các chiến lược là những phương tiện
để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
1


Bước vào thế kỷ XXI, thế giới đã mang theo nhiều những biến đổi to lớn mang
tính tồn cầu. Chỉ trong hai thập kỷ cuối cùng của thế kỷ XX, lồi người đã chứng kiến

sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin, cuộc cách mạng trong kỹ thuật
khoa học hiện đại và đặc biệt là những biến đổi trong quan niệm về mối quan hệ người
– người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề cao hơn bao giờ hết.
Như vậy, trong bối cảnh mới của sự phát triển tồn cầu, trong đó Việt Nam đang
cần hội nhập đã đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào
tạo và tư duy mới trong công tác lãnh đạo – quản lý. Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi
của tương lại phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ
chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người (tức
năng lực, trí tuệ, lịng nhiệt tình) xung quanh họ. Để đạt được điều đó thì người lãnh
đạo phải nắm trong tay vũ khí quan trọng đó chính là phong cách lãnh đạo.
Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng đồng thời
các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, địi hỏi kỹ năng ứng
xử, giải quyết tình huống cao hơn. Một mối quan hệ cơng sở điển hình được các nhà
nghiên cứu đề cập phổ biến đó là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhà
lãnh đạo muốn gì ở nhân viên và nhân viên mong muốn nhận được gì từ phía lãnh đạo
và tổ chức. Con người làm việc vì họ cần tiền trang trại cho cuộc sống hiện tại, cao hơn
nữa là đáp ứng được nhu cầu của họ trong cuộc sống hiện đại. Nhân viên không chỉ
muốn thoả mãn hơn trong cuộc sống mà ngay cả trong công việc. Nhà lãnh đạo hay tổ
chức cần nhìn thấy được tầm quan trọng của việc làm hài lịng cho người lao động
trong cơng việc. Như Riketta (2008) đã cho rằng việc làm hài lịng có liên quan đến
năng suất, giữ chân nhân viên, chất lượng công việc và lợi thế chiến lược cho các tổ
chức. Ngược lại Haakonsson, Burton, Obel, Laurdsen, 2008; Rossiber, 2009 cho rằng
việc khơng hài lịng đã chứng minh là gây bất lợi cho công ty, nếu công ty không cải
thiện sự hài lịng của cơng việc trong tổ chức của họ, họ có nguy cơ làm giảm năng
suất, giảm doanh thu.

2


Chính vì các lý do trên, đề tài nghiên cứu: “Phong cách lãnh đạo Dân Chủ, vai

trò và ứng dụng trong thực tế” với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy tầm
quan trọng tác động của phong cách lãnh đạo dân chủ với sự hài lòng của nhân viên.
Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cách lãnh đạo đến
hiệu quả công việc và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh
đạo. Từ đó các nhà lãnh đạo có thể hồn thiện phong cách lãnh đạo của mình để nâng
cao sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc.
2.2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nắm bắt tổng hợp nguồn thông tin tài liệu về phong cách lãnh đạo dân
chủ, vai trò và ứng dụng thực tế, đề tài tiểu luận nhằm:
Thứ nhất: nắm được các lý luận về phong cách lãnh đạo đặc biệt là phong cách
lãnh đạo dân chủ.
Thứ hai: phân tích thực trạng, ứng dụng thực tế và đánh giá phong cách lãnh đạo
dân chủ
Cuối cùng đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần phát triển hết
năng lực của nhà lãnh đạo từ đó tạo ra sự hài lịng cho nhân viên tại danh nghiệp.

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG CHÍNH
I. KHÁI NIỆM PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1. Phong cách là gì?
Phong cách là tính phổ quát, ổn định về cách thức để thực hiện một hoạt động nào
đó của một cá nhân hay một nhóm người có cùng tính chất hoạt động. Mỗi cá nhân khi
thực hiện bất kỳ một hoạt động nào đều theo một phong cách nhất định. Mỗi một tình
huống khác nhau, con người thường đi theo một hướng ứng xử nhất định mà bản thân
người đó đã định hướng rõ ràng để thực hiện những mục tiêu và dần trở thành một lối
sống cho riêng mình, tạo ra phong cách riêng.
2. Lãnh đạo là gì?
3


Lãnh đạo là một q trình mà một người có vai trò dẫn đầu, định hướng cho những

cá nhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt động nhịp
nhàng để cùng phát triển đạt được mục tiêu chung. Lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng
giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi
và các kết quả thực sự phản ánh mục đích mà họ chia sẻ. Mục tiêu của người lãnh đạo
xây dựng và hoạch định chiến lược, tầm nhìn kế hoạch xa.
3. Phong cách lãnh đạo là gì?
Phong cách lãnh đạo là phương pháp và cách tiếp cận của một nhà quản lý nhằm đề
ra các phương hướng và thực hiện việc hoạch định và tạo động lực cho nhân viên.
Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận cung cấp chỉ đạo, triển khai
thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người (Newstrom, Davis, 1993). Phong cách lãnh
đạo được định nghĩa là một q trình tương tác giữa các nhóm cá nhân bao gồm một
cấu trúc hoặc tái cấu trúc tình hình, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên (Bass,
1990). Nó cũng là định nghĩa là các mơ hình hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng
trong cơng việc của mình với cấp dưới ( Hersey và Blanchard , 1993). Hơn nữa, Miller
và cộng sự (2007), công bố theo phong cách lãnh đạo như các mơ hình tương tác giữa
các nhà lãnh đạo và cấp dưới, trong đó bao gồm kiểm sốt, chỉ đạo, kỹ thuật và phương
pháp được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để thúc đẩy cấp dưới thực hiện các hướng dẫn.
Do đó, phong cách lãnh đạo có thể được phân loại theo sức mạnh và hành vi của
lãnh đạo như độc đoán, dân chủ, và tự do, nơi mà phong cách là phân biệt bởi sự ảnh
hưởng của các nhà lãnh đạo lên cấp dưới (Mullins, 1998; Rollinson, 2005). Cụ thể hơn,
phong cách lãnh đạo độc đoán (độc tài) nhà lãnh đạo có tồn quyền tổ chức và thẩm
quyền ra quyết định trong tay của họ mà khơng chia sẻ nó với cấp dưới, trong khi lãnh
đạo dân chủ (có sự tham gia) phong cách ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chia sẻ quyền
lực với nhân viên trong việc ra quyết định và cuối cùng là lãnh đạo tự do, phong cách
lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo giải thích rằng các nhà lãnh đạo cho nhân viên của
họ nhiều thẩm quyền ra quyết định. Các phong cách khác nhau có thể được thơng qua
bởi các nhà lãnh đạo theo với nhận thức của họ về sở thích, tính cách cảu cấp dưới.
4

II. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ
1. Khái niệm.
Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership) là hình thức quản lý mà
theo đó nhà quản trị sử dụng uy tín cá nhân đưa ra những tác động đến người dưới
quyền. Nói cách khác, nhà lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác
động đến nhân viên cấp dưới. Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ
tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.

Người lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền
lực quản lý của mình một cách hợp lý. Họ cho phép nhân viên tham gia thảo luận và
biết tận dụng những ý kiến hay. Tất nhiên, đưa ra quyết định cuối cùng vẫn là người
lãnh đạo. Để áp dụng phong cách dân chủ một cách hiệu quả thì:
 Người lãnh đạo phải hiểu rõ vấn đề, các ý kiến của nhân viên chỉ là góp phần để
xử lý vấn đề đó
 Tập thể phải tương đối ổn định về nề nếp, mỗi cá nhân trong tập thể phải nắm rõ
nhiệm vụ và cách thức tiến hành cơng việc
Ví dụ: Ơng Trương Gia Bình (chủ tịch hội đồng quản trị FPT) được đánh giá là
người có cơng tạo ra mơi trường dân chủ ở FPT nhờ kính trọng người tài và thực tâm
lắng nghe các ý kiến ủng hộ cũng như phản đối. Theo ông: “Tính dân chủ khơng chỉ
5


giúp cho FPT phát triển mà một xã hội muốn phát triển lành mạnh phải có dân chủ”.
Mỗi người đều được tham gia các quyết định, được nói lên ý kiến của mình, tự do tiếp
cận các cấp lãnh đạo , lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến trái ngược, chia sẻ thơng
tin với cấp dưới,…
2. Mục đích
Đối với phong cách quản lý dân chủ, người lãnh đạo thường sử dụng hình thức
động viên khuyến khích; khơng địi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối và thường thu

thập ý kiến của những người dưới quyền nhằm thu hút, lôi cuốn cả tập thể.
3. Đặc điểm
Phong cách lãnh đạo dân chủ có 3 đặc điểm chính:
- Các thành viên trong nhóm được khuyến khích chia sẻ ý kiến và quan điểm, mặc dù
người lãnh đạo vẫn giữ tiếng nói cuối cùng đối với các quyết định được đưa ra.
- Các thành viên của nhóm cảm thấy được tham gia nhiều hơn vào quá trình đưa ra ý
kiến
- Tư duy cầu tiến, sáng tạo, khuyến khích và khen thưởng.
Ngồi ra, nhà lãnh đạo dân chủ tốt thường thể hiện các đức tính như: trung thực,
thơng minh, can đảm, sáng tạo, xuất sắc và cơng bằng. Họ có khả năng truyền cảm
hứng mạnh mẽ, nhận được sự tin tưởng và tôn trọng của những người dưới quyền. Mọi
quyết định họ đưa ra đều thống nhất với các giá trị cốt lõi và tiêu chuẩn đạo đức của
họ. Vì vậy, mọi thành viên trong nhóm đều được trao quyền và động lực để “theo
chân” họ. Cấp lãnh đạo dân chủ cũng có xu hướng lắng nghe các ý kiến đa chiều – họ
không phản đối những tiếng nói bất đồng hoặc những quan điểm khác với suy nghĩ
thơng thường.
4. Phân tích và đánh giá về phong cách lãnh đạo dân chủ
4.1. Điểm tích cực
Khuyến khích tham gia vào cơng việc chung: bằng cách ni dưỡng sự gắn kết và
hịa nhập, các thành viên trong nhóm cảm thấy mình quan trọng hơn. Khi bạn thể hiện

6


tinh thần sẵn sàng lắng nghe những mối quan tâm của họ, nhân viên của bạn sẽ cảm
thấy được trân trọng và sẵn sàng cống hiến cho doanh nghiệp.
Mở rộng góc nhìn và quan điểm: nhiều kinh nghiệm và ý kiến hơn đồng nghĩa với
nhiều thông tin đầu vào hơn cho q trình ra quyết định. Từ đó, cấp quản lý nói riêng
và tồn bộ nhóm nói chung có thể cân nhắc và đưa ra kế hoạch hành động toàn diện,
khách quan hơn.

Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn: nhiều người góp ý hơn đồng nghĩa với việc số
lượng các giải pháp tiềm năng sẽ nhiều hơn. Nhưng quyết định cuối cùng đưa ra, sẽ
được thơng qua một quy trình đánh giá nghiêm ngặt hơn nhờ đó , cấp lãnh đạo có thể
xác định các hạn chế , rủi ro tiềm ẩn và điều chỉnh sớm.
Hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp: khi ý tưởng đưa ra được lắng nghe, thảo
luận và có khả năng được đưa vơ thực hiện, thật khó để bạn khơng cảm thấy gắn kết
với nhóm. Đây sẽ là nền tảng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh,
gia tăng mức độ cam kết và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong nhóm.
Thích hợp với nhiều mơi trường doanh nghiệp: mỗi phong cách lãnh đạo phát huy
trong một số môi trường nhất định. Trong khi đó, lợi điểm của lãnh đạo dân chủ là có
thể thích hợp được với đa dạng môi trường làm việc.
4.2. Điểm hạn chế
Mọi kế hoạch đều thông qua bàn bạc, thảo luận nên công việc chậm được xúc
tiến, không kịp thời xử lý công việc cấp bách. Quan trọng hơn, nhà lãnh đạo đứng ở
ranh giới dễ bị mất quyền lực khi áp dụng phong cách này. Nhà lãnh đạo có thể mất
tiếng nói, quyền ra quyết định nếu thiếu chính kiến hoặc khơng biết cách làm chủ của
cuộc thảo luận. Với bản thân nhà lãnh đạo, liên tục áp dụng phong cách này cho mọi
đối tượng có thể tạo tính ỳ, khiến nhà lãnh đạo phụ thuộc vào nhân viên, chờ đợi cấp
dưới đề xuất ý tưởng.
Trì hỗn ra quyết định: bạn có thể đã từng nhận thấy hạn chế của phong cách này
trong trường hợp vai trị các thành viên trong nhóm khơng được xác định rõ ràng, dẫn
đến việc trì hỗn việc đưa ra quyết định. Khi đó, việc quản lý quá “tự do” có thể dẫn

7


tới giao tiếp nội bộ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu như
mong đợi.
Nguy cơ giải pháp kém chất lượng: phong cách quản lý dân chủ cũng thường tỏ
ra kém hiệu quả nếu các thành viên nhóm khơng đủ kiến thức hoặc năng lực nghề

nghiệp, năng lực chun mơn cần thiết để đóng góp vào quá trình ra quyết định. Trong
trường hợp này, huấn luyện và đào tạo là cần thiết để trang bị kiến thức cần thiết cho
nhân viên của bạn.
Bất đồng quan điểm: đây là rủi ro khơng thể tránh khỏi khi có nhiều luồng ý kiến
được đưa ra thảo luận. Một số nhân viên có thể đặt câu hỏi liệu cấp lãnh đạo có thực sự
đủ năng lực khi cần đến họ góp ý khơng. Tệ hơn, nếu ý kiến cá nhân đưa ra khơng
được chấp nhận, mọi người có thể cho rằng ý tưởng của họ khơng được tơn trọng. Từ
đó, dẫn tới suy giảm tinh thần và sự hài lòng nhân viên.
4.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phong các lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, dưới đây là
một số yếu tố điển hình:
Hồn cảnh lịch sử mơi trường công tác là yếu tố đầu tiên tác động đến phong
cách lãnh đạo. Khi thay đổi một môi trường mới, phần lớn các nhà lãnh đạo sẽ áp dụng
phong cách làm việc tại mơi trường làm việc trước đó vào mơi trường làm việc hiện
tại. Bởi vì khi làm việc tại mơi trường trước đó đã tạo cho nhà lãnh đạo những thói
quen về nghề nghiệp và điều này rất khó thay đổi. Tuy nhiên để có thể trở thành một
nhà lãnh đạo tốt nhất, người lãnh đạo nên có sự thích nghi và hài hồ điều này. Bởi đơi
lúc phong cách lãnh đạo ở môi trường cũ sẽ không cịn phù hợp với một mơi trường
hay tổ chức mới.
Tiếp theo, là môi trường làm việc. Nếu như được làm việc trong một mơi trường
tốt và có tính kỷ luật cao nhưng mọi việc lại mang tính chất dân chủ, tự do thì nhà lãnh
đạo cũng sẽ có xu hướng quản lý theo phong cách lãnh đạo dân chủ. Ngược lại, nếu ở
trong một môi trường đào tạo hiện rõ sự độc đốn, sự ra lệnh thì nhà lãnh đạo sẽ có xu
hướng mang phong cách lãnh đạo như thế. Đó là bởi vì khi người quản lý đã có một
8


khoảng thời gian dài tiếp xúc trong môi trường đào tạo như vậy thì nó sẽ góp phần vào
việc tạo nên phong cách của các nhà lãnh đạo.
Yếu tố quan trọng tiếp theo, đó là tâm lý của nhà lãnh đạo. Phần lớn mọi người

khi mới bắt đầu với công việc đều có phần e ngại và khơng dám bộc lộ hết phong cách
lãnh đạo của mình. Có thể nhà quản lý chưa có đủ thời gian để thích nghi với mơi
trường mới hoặc cũng có thể cần có thêm điều kiện, sự tiếp xúc, tìm hiểu về văn hố
doanh nghiệp,… để có thể định hình được phong cách lãnh đạo mà mình sẽ áp dụng.
Tuy nhiên, sau một thời gian dài làm việc, mọi việc tiến triển tốt đẹp và quy trình làm
việc ổn định hơn, nhà lãnh đạo sẽ thể hiện hết phong cách lãnh đạo của mình.Vì vậy,
tâm lý cũng là yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo.
Yếu tố cuối cùng là trình độ và năng lực của lãnh đạo. Trong thực tế, những
người có năng lực nghề nghiệp cao, trình độ chun mơn tốt thường sẽ chọn cho mình
phong cách lãnh đạo độc đốn nhằm mang tới hiệu quả cơng việc nhanh chóng. Và
ngược lại, đối với những nhà lãnh đạo có kỹ năng chuyên môn không cao, sẽ không
dám tự đưa ra quyết định trong công việc. Những nhà lãnh đạo này thường phải tham
khảo thêm ý kiến của cấp dưới. Do đó, những nhà lãnh đạo này thường mang phong
cách lãnh đạo tự do hoặc dân chủ. Bên cạnh đó, các phong cách lãnh đạo cũng có thể
thay đổi qua từng giai đoạn khác nhau, sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
4.4. Hướng áp dụng(ứng dụng) phong cách lãnh đạo dân chủ
Đối tượng áp dụng:
Phong cách dân chủ thường đươc áp dụng trong những ngành kinh doanh mang
tính biến động khơng cao. Các quyết định quản trị ít phụ thuộc vào thịi gian và tính
quyết đốn như xây dựng, sản xuất hàng tiêu dùng… Ngược lại những ngành nghề có
biến động mạnh, phụ thuộc nhiều vào sự quyết đoán của nhà quản trị như chứng khốn,
bất động sản, tài chính ngân hàng,… không nên áp dụng phong cách dân chủ.
Là những nhà lãnh đạo có xu hướng biết lắng nghe ý kiến của cấp dưới, biết
thay đổi điều chỉnh cho phù hợp linh hoạt với mọi hồn cảnh. Là các cơng ty ln địi
9


hỏi tinh thần tập thể, đoàn kết, sáng tạo. Cấp dưới ln có ý thức cao về trách nhiệm
trong cơng việc.
Từ những ưu nhược điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ, ta thấy rằng phong

cách lãnh đạo dân chủ được phát huy hiệu quả nhất khi các thanh viên nhóm có kỹ
năng và mong muốn chia sẽ kiến thức của họ. Bên cạnh đó, thời gian là một yếu tố
quan trọng để mọi người có cơ hội đóng góp, phát triển chiến lược và sau đó thống
nhất kế hoạch hành động cuối cùng. Trong các môi trường quan liêu hoặc yêu cầu cấp
bậc (như sản xuất, quân đội) cơ hội để ra quyết định tập thể khá hạn chế. Tuy nhiên với
các môi trường khác, phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ có điều kiện phát huy tác dụng
tốt và mang lại lợi ích rất lớn cho đội nhóm.
Các thành viên trong đội sẽ được khai phá sức sáng tạo, tiềm năng và thử sức
mình vào nhiều giai đoạn khác nhau để đưa ra kết quả cuối cùng. Phong cách dân chủ
sẽ phát huy hiệu quả tối đa trong các tình huống cụ thể như:
 Nhà quản lý muốn lắng nghe ý kiến từ nhiều phía: Trong trường hợp bạn là
người đã nắm được toàn bộ cách thức và mục tiêu hoàn thành cho một kế hoạch
nhưng vẫn mong muốn được tham khảo thêm ý kiến từ nhiều nguồn khác nhau.
 Đội nhóm đã xây dựng ổn định: Sau một khoảng thời gian xây dựng, đội nhóm
nhân sự đã đạt được một kết quả nhất định, các thành viên hiểu được tốc độ và hiệu
suất làm việc của nhau. Điều này cho phép nhà quản lý nắm được tình hình và kết
quả hồn thành cơng việc.
III. SỰ HIỆU QUẢ CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ TRONG
THỰC TẾ:
1. Ví dụ về phong cách lãnh đạo dân chủ thực tế:
Về sự hiệu quả của phong cách lãnh đạo dân chủ, tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã đưa ra
được những tư duy lãnh đạo được đúc kết trong quá trình xây dựng và phát triển tập
đồn Vingroup của mình:
10


Đầu tiên phải kể đến đó là “dám nghĩ dám làm”, đây chính là yếu tố cơ bản tạo
nên phong cách lãnh đạo của tỷ phú Phạm Nhật Vượng. Ông nhận thấy được những
tiềm năng phát triển tại những hòn đảo nhỏ ở Nha Trang. Nên vào năm 2000, ông đã
không bỏ lỡ cơ hội để xây dựng nên một khu nghỉ dưỡng cao cấp. Từ đó từ những hịn

đảo nhỏ nay đã trở thành khu nghỉ dưỡng VinPearl Resort cao cấp tại Nha Trang với
quy mơ 225 phịng khách sạn. Vào năm 2012, ông đã chủ trương khởi động 8 dự án bất
động sản đa năng tại những vị trí đắc địa tại Việt Nam với tổng chi phí lên tới hơn 4 tỷ
đô.
Yếu tố “nghệ thuật đối nhân”, yếu tố này được ông Phạm Nhật Vượng thể hiện
rất rõ vào những buổi chơi bóng đá, bóng rổ hàng tuần với nhân viên của mình tại
trung tâm thể thao của công ty. Đồng thời ông cũng khen thưởng và ghi nhận đối với
những nhân viên thực hiện tốt công việc của mình.
Yếu tố “Biết coi trọng và sử dụng thời gian”, yếu tố này luôn được ông Phạm
Nhật Vượng hướng đến hầu hết các nhân viên của mình. Thường thì ơng chỉ có 3 đến
5p để trả lời phỏng vấn vì lịch trình làm việc của ơng rất bận rộn. Ơng ln thúc đẩy
các nhân viên của mình nên sắp xếp thời gian làm việc hợp lý, công việc nào cịn đang
dang dở thì nên kiểm sốt và tập trung hoàn thiện để mang lại hiệu quả cao nhất cho
công việc.
Yếu tố “Biết lắng nghe nhân viên”, đây là một trong những yếu tố đáng quan
tâm đối với nhà quản trị. Ơng Phạm Nhật Vượng ln theo sát và lắng nghe những ý
kiến đóng góp tích cực của nhân viên. Từ đó các nhân viên cảm thấy mình được coi
trọng hơn, họ sẽ cảm thấy yêu thích hơn đối với cơng việc của mình.
Về yếu tố “Khơng xuất hiện suy nghĩ hài lòng những thứ hiện tại”, tỷ phú Phạm
Nhật Vượng có câu nói rằng: “Làm gì cũng phải đam mê, nghiêm túc với công việc,
học hỏi liên tục cả đối thủ.”. Vì vậy trong mỗi người ln có 1 suy nghĩ muốn được
hưởng thụ và giải trí ngay trong khoảng thời gian làm việc. Tuy nhiên, những người có
suy nghĩ vừa làm vừa nghỉ như vậy sẽ khơng thể hoàn thành tốt được như những người
11


chia rõ thời gian nghỉ ngơi và làm việc riêng và cụ thể. Vì vậy nên cần phải có một tinh
thần sẵn sàng và vững chắc khi làm việc mới có thể xử lý tốt nhiều tình huống xảy ra
trong q trình làm việc để có thể đạt được kết quả tốt nhất.
5.

Trình bày ý kiến, quan điểm, kết luận, kiến nghị, giải pháp có liên quan để

phát triển, ứng dụng hiệu quả phong cách lãnh đạo.
5.1. Ý kiến, quan điểm về lãnh đạo:
Mọi cơng việc cũng đều phải có quy trình, một bảng kế hoạch chi tiết rõ ràng sẽ
giúp cho các bộ phận nhân lực có thể tiếp nhận cơng việc dễ dàng hơn, cùng với sự
phân nhóm nhân lực hợp lý với những nhiệm vụ phù hợp và cuối cùng cần phải liên hệ
đến nhà lãnh đạo về việc rà soát cũng như là kiểm soát để mọi việc đi theo đúng định
hướng ban đầu và có thể đạt được thành công như mong đợi.
Luôn giữ tinh thần tập trung, sẵn sàng cho mọi việc và đặc biệt là khơng có tư tưởng
hưởng thụ. Những người ln có những suy nghĩ hưởng thụ, vừa làm vừa giải trí sẽ
khơng thể mang lại những hiệu quả làm việc cao như những người có sự chia rõ thời
gian. Ln phải giữ tinh thần trong trạng thái sẵn sàng tiếp ứng mọi tình huống xảy ra
trong cơng việc.
Mọi nhân viên cần phải có sự học hỏi từ lãnh đạo đi trước và cấp trên cũng phải
ln theo dõi rà sốt cấp dưới. Để có thể nhận được sự tin tưởng và cống hiến hết mình
cho một hệ thống, bộ máy doanh nghiệp cần phải có những tấm gương của những nhà
lãnh đạo đi trước để có thể dẫn dắt mọi bộ phận nhân sự đi theo đúng hướng.
Ln phải có đam mê trong cơng việc và học hỏi chính đối thủ của mình. Khi bắt
đầu từ một cơng việc, một dự án mới sẽ không thể tránh được những rủi ro xảy đến, vì
thế nhà lãnh đạo nên có nhiều sự học hỏi để có thể đúc kết được kinh nghiệm cho bản
thân và cấp dưới của mình từ những đối thủ cạnh tranh. Làm việc trên tinh thần đam
mê và nghiêm túc với những gì mình đang làm đồng thời cũng phải dành ra khoảng
thời gian để học hỏi không ngừng.

12


Đặc biệt nhà lãnh đạo nên có những lắng nghe các phản hồi từ khách hàng, từ đó có

thể nhận ra được những điểm mạnh yếu của sản phẩm được sản xuất từ doanh nghiệp
để có thể tối ưu những điểm mạnh và hạn chế, khắc phục những điểm yếu kém.
5.2. Giải pháp, kiến nghị để phát triển, ứng dụng phong cách lãnh đạo:
Với phong cách lãnh đạo dân chủ, nhà lãnh đạo khơng nên thiếu cho mình đó là sự
thân thiện với chính nhân viên của mình. Đặc biệt quan tâm với vấn đề chủ thể quản lý
chính là con người, nên yêu cầu nhà lãnh đạo phải có tâm và trách nhiệm cũng như là
về phương pháp lãnh đạo của mình. Nhà lãnh đạo ln cần phải xác định được những
mặt hạn chế và yếu kém, luôn sẵn sàng đối mặt và tổ chức lại bộ máy nếu thiếu hiệu
quả.
Đồng thời người lãnh đạo luôn phải quan tâm đến những nội quy, quy chế để triển
khai làm rõ đến các nhân viên của mình. Bản thân người lãnh đạo cũng cẩn phải ln
đổi mới phong cách của chính mình đồng thời ln cải thiện thành tích của mình qua
các năm.

CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ CHO VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1. Khái niệm về sự hài lòng và thang đo về sự hài lịng chung của nhân viên
trong cơng việc
1.1. Khái niệm về sự hài lịng chung trong cơng việc của nhân viên
Trong thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng: sự hài lòng của
khách hàng khi mua hàng, sự hài lòng của học viên khi tham dự khóa học hay sự hài
lịng của con người về cuộc sống... Trong nghiên cứu này, sự hài lòng được đề cập như
là sự hài lịng trong cơng việc của người nhân viên. Nên từ phần này trở về sau, sự hải
lòng được nhắc đến như là sự hài lòng của nhân viên trong cơng việc. Đã có rất nhiều
nghiên cứu xoay quanh sự hài lòng của nhân viên. Nhưng hài lòng cũng giống như một
trạng thái tỉnh thần, cảm xúc cá nhân, khó để mơ tả rõ ràng.
Aziri (2011) cho rằng sự hài lịng trong cơng việc thể hiện cảm giác khi người
lao động có nhận thức về cơng việc, từ đó giúp họ đạt được các nhu cầu của bản thân.
13

Locke (1976, trang 1304) lại cho rằng: "Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái
cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định cơng việc hoặc kinh nghiệm làm
việc của một người" [19;1304]. Trong khi đó, Kaliski (2007) định nghĩa về sự hài lịng
trong cơng việc như một trạng thái đạt được thành tựu cũng như cảm giác thành cơng
trong cơng việc. Bên cạnh đó, Kaliski cũng cho rằng sự hài lịng trong cơng việc là yếu
tố liên kết với năng suất và phúc lợi cá nhân. Chỉ khi làm tốt cơng việc u thích vả
được nhận phần thưởng từ cơng việc đó, người ta mới thấy hạnh phúc và nhiệt tình với
cơng việc đang làm. Rồi kéo theo những lợi ích như sự cơng nhận từ người khác, thu
nhập, thăng tiền và những thành tựu khác. Mở rộng ra, Spector (1977) cũng đã từng mơ
tả về sự hài lịng trong cơng việc như một cảm giác khi người ta cảm thấy thích cơng
việc của mình và các khía cạnh cơng việc như thế nào, tức nó là một biển về thái độ.
Nói tóm lại, sự hài lịng trong cơng việc là một cảm xúc, trạng thái chủ quan mà
người nhân viên cảm thấy nhiệt tình, phấn khởi khi được thực hiện cơng việc vì những
lý do nội tại từ công việc và các yếu tố khách quan khiến cho cơng việc đó trở thành
cơng việc gây hứng thú. Chỉ khi nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng việc, họ mới có
thê tận tâm cống hiến và gặt hái thành quả từ nó.
Sự hài lịng cơng việc được xác định bởi Locke (1976) là “một trạng thái tình
cảm vui hay tích cực do việc đánh giá của một công việc hoặc kinh nghiệm công việc".
Spector (1997) nói rằng tiền đề của việc làm hài lịng là phân loại thành hai nhóm.
Nhóm thứ nhất bao gồm bản chất công việc và một số yếu tố liên quan đến môi trường,
thứ hai bao gồm các yếu tố cá nhân liên quan đến con người. Thường cả hai nhóm tiền
đề làm việc cùng nhau để ảnh hưởng đến việc làm hài lịng, do đó việc làm hài lòng là
xác định bởi sự kết hợp của cả hai đặc điểm cá nhân và đặc điểm môi trường của cơng
việc. Sự hài lịng cơng việc là phản ứng tình cảm của một nhân viên cho một công việc
dựa trên so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực tế (Egan và cộng sự., 2004). Sự
hài lịng cơng việc của nhân viên là một sự phản ánh những kỳ vọng như thế nào của
một nhân viên với một công việc mà họ đang làm (Lund, 2003). Sau đó, Armstrong
(2003) định nghĩa sự hài lịng cơng việc như cảm xúc và thái độ của người dân đối với
công việc của họ. Ơng đề cập rằng nếu người dân có thái độ tích cực đối với họ cơng
14

việc, điều này có nghĩa họ hài lịng với cơng việc của họ, nhưng nếu họ có thái độ
tiêu cực đối với cơng việc của họ, điều này có nghĩa là khơng hài lịng về cơng việc.
Những lời giải thích trên suy luận rằng việc làm hài lòng đại diện cho thái độ tích cực
của con người và cảm xúc của họ về cơng việc của họ, vì họ thích cơng việc của họ.
Việc làm hài lịng là cảm giác của một công nhân đạt được thành tựu trong công việc.
Nó thường được coi là liên kết trực tiếp năng suất và hạnh phúc của cá nhân. Việc làm
hài lòng ngụ ý là sự u thích cơng việc, làm tốt và được khen thưởng cho những nỗ
lực của một người. Việc làm 9 hài lòng hơn nữa hàm ý sự nhiệt tình và hạnh phúc với
cơng việc của một người (Kaliski, 2007). Sự thỏa mãn công việc là thuật ngữ chỉ thái
độ và cảm xúc mà mọi người có về cơng việc của họ. Thái độ tích cực đối với cơng
việc chỉ ra việc làm hài lịng. Thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự bất mãn cơng
việc (Armstrong, 2006). Việc làm hài lịng là tập hợp các cảm giác và niềm tin mà mọi
người có về cơng việc hiện tại của họ. Mọi người cũng có thể có thái độ về các khía
cạnh khác nhau trong công việc như loại công việc họ làm, đồng nghiệp, người giám
sát và lương (George và cộng sự, 2008). Greenberg và Baron (1999) định nghĩa sự hài
lịng cơng việc là phản ứng của một cá nhân trên công việc của họ. Phản ứng này họ
phân loại như nhận thức, tình cảm và đánh giá. Smith, Kendall và Hulin (1969) định
nghĩa sự hài lịng cơng việc như cảm xúc của nhân viên về cơng việc của mình, với
những cảm xúc khác nhau gắn liền với các khía cạnh khác nhau của cơng việc. De
Nobile (2003) cho rằng sự hài lịng trong cơng việc nó như là mức độ cảm xúc của
một nhân viên về công việc hoặc môi trường làm việc. Faragher et al. (2005)
cho rằng sự hài lịng nó như là phản ứng tích cực của cảm xúc và thái độ một cá nhân
có đối với cơng việc của họ. Từ những định nghĩa khác nhau, chúng ta có thể kết luận
rằng chính thành phần của việc làm hài lịng là cảm xúc, thái độ và phản ứng. Ngược
lại, công việc khơng hài lịng, theo Furnham (1997), đề cập đến cảm giác bất hạnh hay
tiêu cực về công việc hoặc môi trường làm việc.
1.2. Các thang đo
1.2.1.Thang đo về sự hài lịng chung trong cơng việc

15


Nếu sự hài lòng là một danh từ đề chỉ trạng thái tỉnh thần, cảm xúc thì thang đo sự hài
lòng lại là thang đo các mức độ, cấp độ của trạng thái này. Nhắc đến thang đo về sự hài
lịng, khơng thể khơng kể đến thang đo về sự hài lịng trong cơng việc của Brayfield và
Rothe (1951). Thang đo để đưa các chỉ số về mức độ hài lịng trong cơng việc được
tiền hành bằng sự kết hợp của thang đo Likert và thang đo Thurstone. Đã có nhiều
nghiên cứu dựa trên thang đo của Brayfield và Rothe, điền hình là nghiên cứu của
Judge, Locke, Durham và Kluger (1998); Judge et al (1998)đã tiến hành nghiên cứu
dựa trên 5 giả thuyết: (1) Tơi cảm thấy khá hài lịng với công việc hiện tại, (2) Hầu hết
các ngày tôi đều nhiệt tình với cơng việc, (3) Mỗi ngày làm việc dường như sẽ không
bao giờ kết thúc, (4) Tôi tìm thấy cơng việc gây hứng thú, (5) Tơi khá tận hưởng cơng
việc của mình. Độ phổ biến của nghiên cứu trên bao quát các nghiên cứu sau này như
nghiên cứu về sự hài lịng, nghiên cứu về Vậy có thê nói, thang đo của Brayfield và
Rothe (1951) làm nền tảng cho nghiên cứu này. Bên cạnh đó, thang đo MSQ của
Weiss, Dawis và England (1967) và thang đo JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)
cũng có tính ứng dụng rất cao. Tuy nhiên, vấn đề được đặt ra là định nghĩa về sự hài
lịng trong cơng việc khơng mang nghĩa đơn thuần. Bản thân việc đo lường các mức độ
hải lòng đã là một rắc rối lớnvới các nhà nghiên cứu. Có những nghiên cứu đo lường
mức độ hài lòng với nhân tố theo nhu cầu con người, hoặc đo lường các yếu tố tác
động lên biến hài lòng, nhằm xem sự ảnh hưởng của hài lòng đến các yếu tố khác như
năng suất công ty, tốc độ thăng tiến... Thế nhưng, nhận thấy mức độ hài lòng cần được
đo lường trong nghiên cứu này là một biến số cần được giải thích, để tài quyết định
chọn thang đo của Brayfield và Rothe (1951). Thang đo này đã đưa ra các biến quan
sát để nhân viên đánh giá về cảm giác với công việc. Sau khi xem xét, chúng em nhận
thấy biến
“Mỗi ngày làm việc dường như sẽ không bao giờ kết thúc” tạo sự khó hiểu cho người
đọc. Vì vậy, họ đã điều chỉnh thành “Tơi cảm thấy thị qua quá nhanh” để chỉ sự hài

lòng cao khiến nhân viên có cảm giác thấy quá sớm để kết thúc ngày làm việc. Sau khi
so sánh điều chỉnh, đề tài lựa chọn thang đo sự hài lòng của nhân viên tại các doanh
nghiệp trên địa bàn TP. HCM bằng thang đo như sau:
16


Bảng 1.2.1. Thang đo Sự hài lòng của nhân viên
Thang đo
HL1
HL2
HL3
HL4
HL5

Sự hài lịng của nhân viên
Tơi cảm thây khá hài lịng với cơng việc hiện tại
Hâu hết các ngày tơi đêu nhiệt tình với cơng việc
Tơi cảm thấy thời gian làm việc trơi qua q nhanh
Tơi tìm thây cơng việc gây hứng thú
Tơi khá tận hưởng cơng việc của mình

1.2.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ
Trong thang đo của Northouse (2001) về phong cách lãnh đạo dân chủ cũng có
6 biển quan sát: (1) Lãnh đạo để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, (2)
Lãnh đạo cho nhân viên hướng dẫn nhưng không gây áp lực, (3) Lãnh đạo để nhân
viên tư vấn cho mình, (4) Lãnh đạo cho cấp dưới cùng ra quyết định, (5) Lãnh đạo tạo
cơ hội cho cấp dưới phát huy sáng tạo, (6) Lãnh đạo giải quyết các mâu thuẫn trong
nhóm. Tuy nhiên, với giả thuyết:
H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo ảnh hưởng tích cực lên sự hài lịng của
nhân viên

Thì các biến quan sát trong thang đo của Clark (2008) về phong cách lãnh đạo
dân chủ vẫn được cho là phù hợp hơn và đầy đủ với đề tài:
Bảng 1.2.2. Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ
Thang
đo
DC1
DC2
DC3
DC4
DC5
DC6
DC7

Phong cách lãnh đạo dân chủ
Lãnh đạo thu thập ý kiên của tơi trong q trình ra quyt định và chỉ đưa
ra quyết định cuối cùng đê đảm bảo uy quyền của mình
Lãnh đạo tham khảo ý tưởng của tôi cho những kế hoạch, dự án sắp tới
Khi xảy ra sự cố, lãnh đạo lắng nghe lời khuyên của tơi để giữ cho dự án
theo đúng lịch trình
Lãnh đạo cho tôi cảm giác làm chủ khi để tôi tham gia vào quá trình ra
quyết định
Lãnh đạo quan tâm về định hướng cơng việc của tơi và tận dụng nó cho
phù hợp với tổ chức
Lãnh đạo hướng dẫn tôi tự thiết lập các ưu tiên cho cơng việc của mình
Lãnh đạo trao đôi với tôi để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong
17


DC8
DC9

DC10

cơng việc
Lãnh đạo dùng quyền lực vị trí như cơng cụ đề hỗ trợ tôi phát triên
Lãnh đạo cho phép tôi tập định hướng bản thân nêu tôi cam kết với các
mục tiêu của tổ chức
Tôi được phép thể hiện sự sáng tạo và tài khéo léo của mình trong cách
giải quyết vấn đề

2. Phân tích thống kê mơ tả
Nghiên cứu được thực hiện với đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc
tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Tổng cộng trong vòng 1 tuần đi khảo sát,
chúng em đã phát ra 216 bảng khảo sát. Sau khi loại bỏ 18 bảng khảo sát sai đối tượng,
chúng em nhận được 198 bảng khảo sát hợp lệ, tỉ lệ hồi đáp đạt được là 91.7%. Sau khi
loại đi 4 bảng khảo sát do đối tượng trả lời có sự mâu thuẫn ở câu hỏi sàng lọc với câu
hỏi thông tin cá nhân, chúng em lựa chọn 194 bảng khảo sát để đi vào phân tích. Trước
khi chạy SPSS, chúng em đã tiến hành mã hóa các biến trong phần thông tin cá nhân
thành các giá trị trong thang đo định danh
2.1. Phân tích thống kê mơ tả mẫu nghiên cứu
Về giới tính, biểu đồ 2.1.1 cho thấy số lượng nữ làm khảo sát chiếm tỉ lệ gấp
hơn 3.5 lần số lượng nam. Cụ thể có 151 người tham gia là nữ chiếm tỉ lệ 77.8%;
43người tham gia là nam chiếm tỉ lệ 22.2%. Sự chênh lệch lớn về cơ cấu giới tính là
một trong những yếu tố dẫn đến các sai số cũng như tính đại diện của mẫu nghiên cứu
trên tổng thể. Sự chênh lệch về giới tính này là do tình trạng mắt cân bằng giới tính
xuất hiện vào đầu thế kỷ 21 tại Việt Nam nói chung và TP. HCM nói riêng.
Về trình độ học vấn, hầu hết người tham gia khảo sát có trình độ Đại học (biểu
đồ 2.1.2). Vì thế, người tham gia khảo sát có kiến thức tương đối nhiều về quan điểm
của Kurt Lewin với các phong cách lãnh đạo. Điều này chỉ phối và khiến cho kết quả
của bảng khảo sát đa phần bị chỉ phối bởi ba phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ
và tự do. Theo kết quả thống kê, có 1 người tham gia với trình độ Trung học phổ thơng,

chiếm tỉ lệ ít nhất là 0.5%; 2 người tham gia với trình độ Trung cấp, chiếm tỉ lệ 2%; 13
18


người với trình độ Cao đăng chiếm tỉ lệ 6.7%; 173 người có trình độ Đại học, chiêm tỉ
lệ cao nhất là 89.2% và 5 người với trình độ Cao học, chiếm tỉ lệ 2.6%. Tỉ lệ này có
được vì trình độ học vấn của người trong khu vực TP. HCM đã được nâng cao đáng kể
từ những chính sách khuyến học của Chính phủ và khu vực này.
Biểu đồ 2.1.1: Giới tính (Nguồn: Kết quả thống kê)

(Nguồn: Kết quả thống kê)
Biểu đồ 2.1.2: Trình độ học vấn

(Nguồn: Kết quả thống kê)
Về kinh nghiệm làm việc, người tham gia có thâm niên dưới I năm chiếm tỉ lệ
cao nhất là 63.9% với 124 người; người tham gia có thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm
chiếm tỉ lệ 26.8% với 52 người: có thâm niên từ 3 đến dưới 5 năm có 11 người với tỉ lệ
5.7%; có thâm niên từ 5 đến dưới 7 năm có 5 người chiếm tỉ lệ 2.6% và có thâm niên
từ 7 năm trở lên chỉ có 2 người với tỉ lệ ít nhất là 1%. Phần lớn đối tượng khảo sát là
những sinh viên mới ra trường nên mẫu có phần thiên lệch vẻ phía các thành phần cịn
19


thiếu kinh nghiệm. Sự thiên lệch này cũng xuất phát từ cách chọn mẫu của chúng em là
chọn mẫu thuận tiện. Trong thực tế, chúng em có cơ hội tiếp xúc nhiều với các đối
tượng có ít kinh nghiệm làm việc, thông qua môi trường học tập, thực tập, tham gia
phong trào, làm việc bán thời gian và mạng xã hội. Từ sự thuận tiện đó, mẫu nghiên
cứu của chúng em tập trung vào các đối tượng có ít kinh nghiệm hơn những đối tượng
nhiều kinh nghiệm. (biểu đồ 2.1.3)
Biểu đồ 2.1.3: Kinh nghiệm làm việc

(Nguồn: Kết quả thống kê)
Về loại hình cơng ty, biểu đồ 2.1.4 chỉ ra rằng người tham gia đến từ các doanh
nghiệp vừa và nhỏ (SME) chiếm tỉ lệ cao nhất là 47.9% với 93 người. Con số này
chiếm gần một nửa so với tổng dưới sự hình thành và phát triển ngày càng nhiều của
các doanh nghiệp SME. Tiếp đến là người tham gia đến từ các Công ty cô phần lớn tại
Việt Nam chiếm tỉ lệ 20.1% với 39 người cùng với quy mơ lâu đời của các Cơng ty
này. Theo sau đó là các tỉ lệ tương đối cân đối về số lượng người tham gia khảo sát so
với tổng số của các doanh nghiệp lần lượt là: 12.4% với Công ty đa quốc gia (24
người), 10.3% với doanh nghiệp có Vốn đầu tư 100% nước ngoài (20 người), 3.6% với

20


doanh nghiệp Start up (7 người), 2.1% với Ngân hàng thương mại cổ phần cũng như
Cơng ty gia đình (cùng số lượng là 4 người) và 1.5% từ Công ty cổ phần (3 người).
Về nhóm lao động, kết quả khảo sát thơng kê được nhân viên văn phịng,
chun mơn, kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao nhất trong các thành phần tham gia khảo sát là
88.7% với 172 người. Kế đó là 16 cán bộ quản lý chiếm 16%, 4 giáo viên chiếm 2.1%
và 2 công nhân sản xuât chiếm I% so với tơng 194 người có bảng khảo sát được lựa
chọn để phân tích. Điểm đặc biệt ở thống kê theo nhóm lao động là hai thành phần cán
bộ quản lý và giáo viên. Giáo viên được chọn đề phân tích trong nghiên cứu này là giáo
viên dạy tại các Công ty đa quốc gia, tức làm theo chế độ tư nhân như nhân viên, chứ
không phải giáo viên tại các trường học. Vì chúng em nhận định các Cơng ty đa quốc
gia trong lĩnh vực đào tạo cũng có thể được xem như oanh nghiệp, giáo viên của các
Công ty này mong muốn các chế độ và có những cảm giác giống như các nhân viên tại
các doanh nghiệp. Tiếp theo, cán bộ quản lý là đối tượng đã có những phong cách lãnh
đạo nhất định với cấp dưới của mình. Tuy nhiên, những cán bộ này vẫn chịu sự chỉ
phối của một số cấp trên khác. Vì vậy, cách trả lời của những cán bộ nảy cũng như
những giáo viên có phần khác biệt so với các đối tượng còn lại, tạo nên một số sai số

trong bài nhưng vẫn đảm bảo độ tin cậy của câu trả lời và tính phù hợp với đối tượng
khảo sát mà nghiên cứu đặt ra ban đầu. (biểu đồ 2.1.5)

Biểu đồ 2.1.4: Loại Hình cơng ty trực thuộc

21