Công ty cổ phần Kinh Đô

Danh sách thành viên
STT Họ Tên Lớp Mã SV
1 Lương Xuân Phú QTKDC – K53 533087
2 Lê Thị Hương QTKDC – K53 533063
3 Tạ Khánh Hoà KTDNB – K54 541642
4 Đoàn Thị Hằng KTDNB – K54 541637
5 Đỗ Thanh Tùng QTKDB – K53 533022
6 Nguyễn Thị Thơi QTKDC – K54 543028
7 Ngô Thị Ngọc Thu QTKDC – K54 543030
1
Đề tài: Công ty cổ phần Kinh Đô
A.Những chiến lược của công ty cổ phần Kinh Đô
I. Khái niệm
Để tìm hiểu một chiến lược kinh doanh nào đó.Đầu tiên chúng ta hãy tìm hiểu rõ “
chiến lược “ là gì ? Vai trò, lợi ích của việc tìm được chiến lược đúng cho doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách
tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp mang
tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh
doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến
lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược điểm
của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động

đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà
quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có
tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và
thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có
khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của
tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có
tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.

Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết,
ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản
trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động,
tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có những
quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự phân
phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng cho
2
phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót
hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận
nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp cơ sở
cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho chúng ta
một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh;
khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ luật và một
quy cách quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thật và
sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của
công ty.
II. Những chiến lược kinh doanh của Kinh Đô
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói chung

và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh, yếu, cơ hội
của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát trong giai đoạn 2006-2010 là
giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ 15% trở lên và khả năng
sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên bằng cách phát triển mở rộng thị trường
( trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào nguồn nhân lực và
hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài.
Đối với thị trường, Kinh Đô tận dụng những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống phân
phối đứng hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam, công nghệ sản xuất tiên tiến, sức
mạnh đàm phán trong việc thương lượng hợp đồng mua nguyên vật liệu đầu vào, tiềm lực
tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu nhập của người dân tăng lên,
nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam tăng cao, thị trường xuất khẩu
tăng cao khi Việt Nam gia nhập WTO.
Đối với sản phẩm thay thế, sản phẩm mới, thì Kinh Đô không ngừng đổi mới và tự
hoàn thiện mình trên tất cả các phương diện: nguồn lực sản xuất, quản lý kinh doanh…
Doanh mục sản phẩm thường không cố định mà luôn có sự thay đổi, thích ứng với sự thay
đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh.
Đối với việc nâng cao chiến lược sản xuất, Kinh Đô đưa ra những việc cần thực hiện
như: thực hiện kiểm soát chặt chẽ những nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng
lẫn số lượng.Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trong sản xuất…
Đối với việc cải tiến họat động Marketing, Kinh Dô đưa ra những biện pháp cần thực
hiện như: tăng cường đầu tư nghiên cứu và thử nghiêmg thị trường, tiếp tục duy trì hệ
thống giá cả linh họat và nghiên cứu kỹ lưỡng trong quá trình định giá sản phẩm mới, tăng
cường khai thác hệ thống thông tin hai chiều giữa Marketing và hệ thống phân phối….
Đối với chiến lược phát triển nguồn năng lực quản lý, để thực hiện chiến lược này,
Kinh Đô đã đưa ra những việc cần làm như: tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện
cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên viên và nhân viên thực hiện. Xây dựng chế độ lương
3
thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất
xám. Thực hiện chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho sinh viên nghèo học
giỏi….

• Những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội bộ, bên ngoài cũng như
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ đối với họat động sản xuất kinh doanh của
công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược này, thì công ty cần giữ vững và tăng
cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô cần thực hiện
đồng thời 5 chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến lược thành phần sẽ là
nhân tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng quát. Đối với Doanh
nghiệp đã lên sàn chứng khoán như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết được định hướng
phát triển của mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo
chiến lược thành công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành nhiều biện pháp phối
hợp đồng bộ, kết hợp với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với biến đổi
của môi trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay.
Những gì Kinh Đô đã thể hiện chứng tỏ sự chuyên nghiệp trong quản lý nhãn hiệu, mở
rộng nhãn hiệu cũng như việc đầu tư hệ thống hỗ trợ cho nhãn hiệu. Một nhãn hiệu mạnh
phải được quản lý một cách tổng thể từ chất lượng, sản phẩm mới, bao gói, nhà xưởng và
hệ thống phân phối. Nếu thiếu đi một yếu tố nào đó trong chuỗi tổng thể này sẽ là những
rủi ro khó lường trước được. Một bước tiến dài đưa Kinh Đô vượt khỏi các đối thủ cạnh
tranh khác như Đức Phát, Hỷ Lâm môn, Đồng Khánh là đưa nhãn hiệu vượt khỏi ranh giới
cửa hàng bán lẻ bằng việc đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong bao gói bảo quản
được lâu dài. Với việc đầu tư này, Kinh Đô đã từng bước xây dựng kênh phân phối rộng
khắp cả nước và hướng tới thị trường xuất khẩu.
Nhiều doanh nghiệp vẫn còn có quan điểm là cứ đưa sản phẩm ra thị trường rồi cải tiến
chất lượng dần dần và đây là một quyết định hoàn toàn sai lầm dẫn đến sự thất bại của
nhãn hiệu. Lý do là người tiêu dùng sẽ chỉ mua thử một lần đầu và thất vọng về chất lượng
nên họ không bao giờ quay lại với nhãn hiệu đó nữa. Nếu nhãn hiệu nào không đạt được
chất lượng tốt thì có nghĩa nó không nằm trong cuộc chơi. Kinh Đô biết rõ tầm quan trọng
đó khi đầu tư cho chất lượng sản phẩm ngay từ ban đầu. Và khi đã chắc chắn về chất lượng
và hệ thống hỗ trợ nhãn hiệu (phân phối, dịch vụ bán hàng, hệ thống nhân sự, vv…), Kinh
Đô bắt đầu quảng cáo mạnh mẽ cho nhãn hiệu của mình. Một chiến lược hết sức thông
minh.
Chiến lược mở rộng nhãn hiệu của Kinh Đô cũng đáng để các doanh nghiệp khác rút

kinh nghiệm. Không đi xa khỏi định vị của nhãn hiệu tập đoàn, các nhãn Scotti, Sachi,
Kido, AFC và Marie đã được truyền thông một cách có hiệu quả. Ngay cả cách đặt tên cho
các nhãn hiệu này, Kinh Đô cũng thể hiện tính chiến lược vì tính quốc tế của nhãn hiệu rất
cao cho phép nhãn hiệu có thể xuất khẩu tới nhiều thị trường khác trong khi vẫn dễ đọc đối
với người Việt Nam. Các nhãn hiệu này hợp lực để giúp thương hiệu tập đoàn Kinh Đô
vững mạnh hơn. Cũng không thể phủ nhận sự thành công của các thông điệp quảng cáo
cho hai nhãn Scotti và Sachi khi nhắm tới gia đình và giới trẻ sành điệu.
4
Tuy nhiên, chiến lược mở rộng thương hiệu (Brand extension) của Kinh Đô cũng có
những hạn chế thể hiện ở việc có quá nhiều nhãn hiệu con nhưng không nhãn nào thực sự
nổi tiếng. Một thương hiệu có thể được mở rộng tới nhiều thương hiệu nhánh khi mà
thương hiệu tập đoàn phải thực sự mạnh đủ để mang lại sự uy tín cho những nhãn hiệu
con.
Với những gì đang thể hiện, mặc dù chưa thực sự hoàn hảo nhưng Kinh Đô đã có thể
tự tin cạnh tranh với các đối thủ lớn, chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng xuất khẩu.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể coi Kinh Đô là một casestudy tốt để có thể rút kinh
nghiệm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình
• Có thể nói Kinh Đô là một thương hiệu bánh mà hầu như mọi người đều biết đến. Kinh
đô nổi tiếng vì chất lượng của bánh,. Những chiến lược mà Kinh Đô dang thực hiện
ngày càng khảng định vị trí cho thương hiệu của mình. Nhưng việc Kinh Đô mở rộng
thương hiệu sẽ làm cho các nhãn hiệu con gặp phải khó khăn.
Ngoài ra, hiện nay công ty cũng đang mở rộng địa bàn hoạt động cũng như hình thức
kinh doanh. Hiện nay, ngoài việc sản xuất, phân phối các mặt hàng bánh kẹo công ty còn
mở rộng ra cả thị trường nước giải khát và thị trường bất động sản.Có thể nói đây là một
bước đi rất quan trọng và nó sẽ giúp cho công ty có nhiều phương án lựa chọn trong kinh
doanh. Và từ đó các mặt hàng của Kinh Đô sẽ có mặt ở khắp mọi nơi và trong mọi lĩnh
vực. Hy vọng trong tương lai không xa nữa các mặt hàng của Kinh Đô sẽ phát triển rộng
rãi không chỉ trong nước mà còn lan rộng ra toàn thế giới.
B. Phân tích SWOT của công ty Kinh Đô
Sản xuất:

Hiện nay, Kinh Đô đang sỡ hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất
Việt Nam.Toàn bộ máy móc thiết bị được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất
từng dòng sản phẩm là sự kết hợp tối ưu của các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều
nước khác nhau.
Hệ thống quản lý chất lượng của kinh đô hiện nay theo tiêu chuẩn iso 9001:2000. Từ
năm 2002 đến nay, công ty đã dược tổ chức BXQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý
chất lượng sản phẩm của công ty theo chu kỳ 6 tháng 1 lần với kết quả tốt.
An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được công ty hết sức chú trọng, xem đay là một
trong những tiêu chí tạo nên sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm kinh đô.Việc đảm bảo an
toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng hết
sức chặt chẽ..
Ngiên cứu phát triển.
Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem
đây là nhiệm vụ không chỉ riêng bộ phận nghiên cứu phát triển mà còn là trách nhiệm của
hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc.
5
Maketinh:
 Hoạt động ngiên cứu thị trường.
Kinh đô phát triển hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau: tiến
hành thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua đọi ngũ nhân viên tiếp thị và các cửa hàng
phân phối.Hoạt động nghiên cứu thị trường tác động rất tích cực đến chiến lược sản phẩm
và chiến lược kinh doanh của công ty nói chung, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng
doanh thu và lợi nhuận của công ty.
 Chính sách giá cả:
Thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Kinh đô thực hiện việc quản lý
giá khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho các nhà phân phối khá cao so với các đối thủ cạnh
tranh.Vì vậy, việc mở rộng mạng lưới của kinh đô khá dễ dàng.
 Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng:
Chính sách thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo hiệu quả quảng cáo vừa giữ chi phí hợp lý
để không phải tăng giá thành sản phẩm.thường áp dụng chiến lược quảng cáo theo tính thời

vụ.
Áp dụng các chương tringf khuyến mại. Tham gia nhiều các hội chợ thương mại quốc tế,
hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng cáo thương hiệu.
Tham gia các hoạt đông xã hội tài trợ tạo nên hình ảnh đẹo trong mắt người tiêu dùng.
 Phân phối:
Chủ yếu thông qua 3 kênh chính: hệ thống đại lý, hệ thống các siêu thị, hệ thống các
bakery của kinh đô.
Kinh đô có sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố
quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm mới
ra thị trường của kinh đô.
Quản lý nguồn nhân lực:
Với đội ngũ nhân viên đông đảo có trình độ chuyên môn là một điểm mạnh để công ty có
khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên
nghiệp khiến nhân viên bỏ việc còn nhiều.Cácchinhs sách đãi ngộ chưa thõa đáng. Vì vậy,
công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ tiền lương thưởng…
để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài cùng công ty tạo ra những thành công mới.
Tóm lại, ma trân SWOT của công ty Kinh Đô:
* Điểm mạnh:
+ Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước.
+ Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing.
+ Công ty có thương hiệu mạnh và thị phần lớn.
+ Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và có tiềm lực tài chính mạnh.
+ Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn
định và giá thành cạnh tranh.
+ Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm.
* Điểm yếu:
6
+ Nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi
ngộ chưa thõa đáng.

+ Bộ máy nhân sự rườm rà, nguyên tắc, thiếu linh động.
+ Thương hiệu kinh đô rất nổi tiếng do thành công của một số ít dòng sản phảm như báng
trung thu bánh tươi tuy nhiên việc xây dựng thương hiệu thành công cho từng dòng sản
phẩm chưa đều.
+ Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp còn
hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và
khá.
+ Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài. Thương
hiệu kinh đô chưa được đối tác nươc ngoài biết đến nhiều.
+ Ý thức về cạnh tranh của nhân viên chưa cao.
* Các cơ hội:
+ Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách xuất khẩu ngày càng phát triển.
+ Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến
vào sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm
ngày càng cao của thị trường trong nước và thị trường nội địa.
+ Thu nhập của người dân trong những năm gần đay cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm
năng.
+ Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọngvì hàng rào thuế quan dần dầm được bãi bỏ.
+ Hiện tại các đối thủ cạnh tranhntrong nước con f yếu và quy nô nhỏ.
* Nguy cơ:
+ Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, đăc biệt khi Vệt Nam gia nhập vào tổ
chức thương mại thế giới WTO.cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
cao hơn.
+ Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công nghệ ngày càng ngắn, tuổi thọ
sản phẩm bị rút ngắn.
+ Xuất hiện ngà càng nhiều các sản phẩm thay thế.
+ Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước trên thế giới đưa ra ngày càng
nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối với thực phẩm.
C. Việc Kinh Đô thâu tóm cổ phần của Tribeco và những vấn đề nảy sinh.
Theo báo tuổi trẻ, ngày 06/03/2006, Kinh Đô đã hoàn tất việc mua gom cổ phiếu

Tribeco trong năm 2005 thông qua thị trường chứng khoán, hiện Kinh Đô nắm đến 35,4%
tổng số vốn điều lệ Tribeco (hơn 48 tỉ đồng).
Chiến lược phát triển của Kinh Đô trong thời gian tới là phát triển thành tập đoàn kinh
tế đa ngành với những thành viên mạnh, vốn điều lệ vài chục triệu đô la Mỹ trở lên. Đủ
sức cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.
Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám
đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng cốt lõi giá
trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".(ông Lê Phụng Hào thôi giữ chức
phó tổng giám đốc đối ngoại từ ngày 4/11/2010).
Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các
công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi
7
đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập
Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân"
sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Walls của Unilever. Cuối năm
2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất
động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua hình
thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK. Chính thức bằng việc thâu tóm Tribeco.
Năm 2007, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu
đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy, bất
động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành nghề.
Mua bán và sáp nhập
Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi chiến
lược mua bán - sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn lực sẵn
có.
Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wall’s (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng
tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wall’s gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động
có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều
thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo
hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wall’s đến hết năm

2004. Rõ ràng, Wall’s là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô
xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó
là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's.
Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc
chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa
vào thị trường mang logo Kido’s, 30% còn lại giữ logo Wall’s. Bắt đầu từ tháng 4.2004,
100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kido’s, thay thế hoàn toàn
Wall's.
Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wall’s cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một doanh
nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do khiến họ
bán lại nhãn hàng Wall’s là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam". Riêng
Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định mua lại
Wall’s đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó, Wall’s
đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50% thị phần
kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô gồm các siêu
thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị một nền tảng rất
thuận lợi cho sự ra đời của kem Kido’s sau này.
Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wall’s còn có một điều khoản: trong thời hạn 5
năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không
được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wall’s. Sau 5 năm, nếu Wall’s trở lại Việt
Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.
Nhưng hiện nay, Kido’s đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các
phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình
8