luận văn cao họcChiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ Phần Kinh Đô.pdf

-1-
LỜI MỞ ĐẦU

1/ Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa kinh tế là xu hướng tất yếu đang diễn ra trên thế giới, chi phối tất cả
các nền kinh tế trên thế giới. Việc chuẩn bị gia nhập WTO của Việt Nam đặt các doanh
nghiệp trong nước đứng trước nhiều cơ hội và thách thức lớn lao. Để tồn tại và phát triển
trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải xác định
cho mình hướng đi, chiến lược phát triển kinh doanh đúng đắn.
Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam phát triển ổn định và thu nhập của người
dân ngày càng cao. Đòi hỏi của người dân đối với những nhu cầu về cuộc sống nói chung
và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói riêng cũng ngày càng cao. Công ty Cổ Phần Kinh Đô
là một doanh nghiệp hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phẩm. Trong hoàn
cảnh nhu cầu về thực phẩm tăng nhanh và có rất nhiều đơn vị trong và ngoài nuớc tham
gia đáp ứng nhu cầu này, Công ty Kinh Đô cần phải có định hướng chiến lược nhằm giữ
vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển trong tương lai.
Nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ Phần Kinh Đô, tôi xin chọn đề tài
“ Chiến lược của Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2011” cho đề tài luận văn cao học
của mình.
2/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu nghiên cứu môi trường bên trong của Kinh
Đô, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Kinh Đô được biết đến như là đơn vị hoạt động trong nhiều
lĩnh vực như thực xây dựng, thực phẩm; sản xuất bánh kẹo, kem ăn, nước giải khát. Tuy
nhiên, đề tài chỉ nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Kinh Đô
trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Đề tài không nghiên cứu đưa chiến lược chi tiết cho từng
ngành hàng công ty đang sản xuất kinh doanh mà chỉ nghiên cứu chiến lược tổng thể về
ngành bánh kẹo cho tòan công ty.

-2-
3/ Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp định tính, thống kê, dự báo,
nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu hệ thống.
4/ Đóng góp của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về vấn đề hoạch định kinh doanh, xây dựng
chiến lược dài hạn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vạch ra các giải pháp thực hiện
cụ thể. Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị
của Kinh Đô.
5/ Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: những lý luận cơ bản của đề tài
Chương 2: phân tích môi trường hoạt động của Kinh Đô
Chương 3: chiến lược phát triển của Kinh Đô đến năm 2011













-3-
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược
1.1.1 Khái niệm
Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được
ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo
cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp
mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược
kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất
kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của
chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và nhược
điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác
động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của
nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có
tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và
thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có
khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của
tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có
tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.


-4-

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Lợi ích của quản trị chiến lược
Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận
biết, ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề
quản trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt
động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có
những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện sự
phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó cũng
cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai
sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ
phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung; cung cấp
cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương lai; cho
chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và cơ hội
phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức độ kỷ
luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ
thật và sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng
của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của công ty.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Tính chất của nhiệm vụ
kinh doanh có thể được biểu hiện qua ưu thế cạnh tranh hay những bất lợi của công ty.
Nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức tốt sẽ định rõ tính chất, mục tiêu của tổ chức, khách
hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, triết lý và công nghệ cơ bản.
Theo Vern Mc Ginnis, một báo cáo nhiệm vụ nên:
- Xác định rõ tổ chức là gì và tổ chức đó mong muốn như thế nào ?
- Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho
phép phát triển sự sáng tạo.
- Phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác.

-5-
- Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại
- Được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu
được.
Và một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh có hiệu quả sẽ tạo ra ấn tượng là công ty rất
thành công, có phương hướng và xứng đáng để bỏ thời gian vào nó. Nó phản ảnh sự đánh
giá về các chiến lược và chiều hướng phát triển trong tương lai trên sự phân tích về sự tiến
triển bên trong và bên ngoài. Nhiệm vụ kinh doanh sẽ cung cấp một tiêu chuẩn hữu ích cho
việc chọn lọc các chiến lược có thể lựa chọn. Báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh nên có sự
linh động trong việc định hướng cho phép đánh giá về các chiều hướng phát triển hứa hẹn
nhất và chiều hướng được xem ít hứa hẹn hơn.
1.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài được chia thành yếu tố vĩ mô và vi mô. Việc đánh giá, kiểm
soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và nguy cơ quan trọng mà một tổ chức
có thể gặp phải. Do vậy, khi xây dựng chiến lược cần phải quan tâm đến môi trường bên
ngoài để xác định những cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế:
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi
trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến
xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu
thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu
người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị
trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

-6-
- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ
gia đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong
tương lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn,
khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng
đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp
một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực
hiện, cải tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách
hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.
- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy
trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích
thích sự tăng trưởng của thị trường.
- Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
- Biến động trên thị trường chứng khoán.
- Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay
đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
• Môi trường chính trị, pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị
trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác
động đến doanh nghiệp như sau:
- Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những
ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
- Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc
gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách
kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với
doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy
định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp

(trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là
nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các
dịch vụ công cộng khác.

-7-
Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương
trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho
doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường
này gây ra.
- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho
sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính
trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một
quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách
không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là môi trường
tốt cho hoạt động của các doanh nghiệp.
• Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố
văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động
của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo đức,
thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những
quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội… những
khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và
cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp là không chỉ nhận thấy
sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi
của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
• Môi trường dân số
Đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng
quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi của môi trường kinh tế sẽ

tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội và sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan
trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược marketing, phân phối…Những khía cạnh quan tâm của môi trường dân số bao
gồm: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi

-8-
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các
xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
• Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên
thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…
Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con
người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai thác khoáng sản, du lịch, vận tải…
Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi
trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự
mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:
- Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai thác
tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo
và góp phần tăng cường các điều kiện tự nhiên nếu có thể.
- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên,
đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trong việc chuyển dần từ việc sử dụng
các nguồn tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng các vật liệu nhân tạo.
- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi
trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động
của doanh nghiệp gây ra.
• Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối

với doanh nghiệp. Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực
cho các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

-9-
- Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời côg nghệ có xu hướng ngắn
lại, điều năng làm tăng áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
Đây là môi trường gắn liền với doanh nghiệp và hầu hết các hoạt động và cạnh
tranh của doanh nghiệp diễn ra tại môi trường này. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.
• Đối thủ cạnh tranh
Hình 1.2: Sơ đồ phân tích đối thủ cạnh tranh
Những nội dung then chốt của việc phân tích đối thủ cạnh tranh:

Điều gì đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa một cách mạnh mẽ và
hiệu quả nhất ?
Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành
công nghiệp
Các tiềm năng
Các mặt mạnh và mặt yếu





-10-
• Khách hàng
Thông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách

hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.
• Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là:
nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng
ngân hàng; nguồn lao động.
• Các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị
phần và các nguồn lực cần thiết.
Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản xâm
nhập từ bên ngoài. Những rào cản này bao gồm: lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt
của sản phẩm, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đổi…
• Sản phẩm thay thế
Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi
giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn
chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên
cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công
nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm:

-11-
1.2.3.1 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách
hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia
thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các
sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt
động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn
nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty.
• Các hoạt động chủ yếu
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,
tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế
hoạch vận chuyển…những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này
đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.
- Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. Việc hoàn thành những hoạt động này luôn dẫn tới những sản phẩm
có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện thị
trường.
- Các hoạt động đầu ra: bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động
phân phối, xử lý các đơn đặt hàng.
- Marketing và bán hàng: hoạt động này xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp
sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Với phân khúc thị trường mà công ty lựa
chọn, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm nhiều chủng loại hay ít chủng
loại. Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường giá trị mà
công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào, để thành
công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về quảng cáo, đầu tư mẫu mã sản
phẩm…và sau cùng, có nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách đưa sản phẩm
của mình đến khách hàng mục tiêu, những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan
trọng của nhà phân phối, việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ…
- Dịch vụ: ngày nay, vai trò của dịch vụ khách hàng được xem như là một trong
những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp.

-12-
• Các hoạt động hổ trợ
- Quản trị nguồn nhân lực: con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, do
vậy nâng cao kỹ năng lao động, đầu tư con người và duy trì những quan hệ lao động tốt sẽ
tạo ra một giá trị gia tăng tốt cho doanh nghiệp.
- Mua sắm: đây là chức năng thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị. Các
nhân tố đầu vào được thu mua rất quan trọng đối với cả hoạt động chủ yếu cũng như hoạt
động giá trị.
- Cấu trúc hạ tầng công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, các vấn đề
pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai
trò hổ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng
như các hoạt động hổ trợ khác. Những chỉ tiêu liên quan đến cơ sở hạ tầng đôi khi được
xem như những chi phí quản lý cố định và các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế
cạnh tranh.
- Tài chính kế toán: lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc
tăng vốn thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc lập tốt các nhân sách và việc
tổ chức tốt và có hiệu quả hệ thống kế toán tài chính.
- Những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền: xử lý vấn đề này một cách
hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn đến khả năng tồn tại và phát triển lâu dài của công ty.
- Các hệ thống thông tin: tất cả các hoạt động giá trị đều bị ảnh hưởng bởi hệ thống
thông tin. Quá trình xử lý thông tin gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và
truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiện hoạt động.
- Quản lý chung: bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này hổ
trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
1.2.3.2 Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ
Để có một cách đánh giá hoàn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần
xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của công
ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt
động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách,
tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.

-13-
1.2.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn
Phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa
trên những thông tin khách quan. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến
trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và
mục tiêu của nó. Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty kết hợp với các
thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá
các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Việc hình thành một chiến lược có thể được thực hiện thông qua 3 giai đoạn. Giai
đoạn 1 của quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và
ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào, đây là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản
đã được nhập vào cần thiết cho một chiến lược. Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp,
tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỷ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2
bao gồm ma trận SWOT, ma trận phân tích hành động và vị trí chiến lược (SPACE), ma
trận nhóm tham khảo ý kiến Boston….Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ
bao gồm 1 kỷ thuật là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma
trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó
cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.3 Một số công cụ hoạch định chiến lược
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
thông thường trải qua 5 bước (phụ lục 1).
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng
số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang
phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là

1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe doạ bên ngoài.


-14-
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến
lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế
và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh
được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh
có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh
này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, ma trận này cũng cung cấp các cơ sở để xác định và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước (phụ
lục 2).
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao
hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.4 Ma trận SWOT
Kỷ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công
cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỷ thuật phân
tích SWOT.
1.3.4.1 Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
- Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:
Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp
cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
+ Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ
hội đó đạt giá trị lớn nhất.
+ Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất.
- Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

-15-
Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những
nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.4.2 Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài
Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà
quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt
ở dưới.
Bảng 1: Mô hình ma trận SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S
1.
2.
3. Liệt kê những điểm mạnh
4.
…..

NHỮNG ĐIỂM YẾU – W
1.
2.
3. Liệt kê những điểm yếu
4.
…….

CÁC CƠ HỘI – O
1.
2.
3. Liệt kê các cơ hội
4.
…
CÁC CHIẾN LƯỢC SO
Sử dụng các điểm mạnh để tận
dụng cơ hội.
1.
2.
3.
4.
…….
CÁC CHIẾN LƯỢC WO
Kết hợp khắc phục điểm
yếu để tận dụng cơ hội
1.
2.
3.
4.
…….
CÁC MỐI ĐE DOẠ - T
1.
2
3. Liệt kê các mối đe doạ
4.
……
CÁC CHIẾN LƯỢC ST

Sử dụng các điểm mạnh để
ứng phó đe doạ
1.
2.
3.
4.
…….
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Khắc phục điểm yếu để
ứng phó đe doạ.
1.
2.
3.
4.
…….

Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến
lược bằng cách:
- Phân nhóm chiến lược.
- Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hổ trợ nhau và loại bỏ bớt các
chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống.

-16-
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Kinh Đô
Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên
khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng

bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.
Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ
13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m
2
.
Kinh Đô đầu tư thêm các dây chuyền sản xuất kẹo, chocolate, bánh Cookies, bánh
Crackers.
Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết
tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan,
Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông
qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế
về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp
với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, …
Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các
nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân
phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ
thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và
phát triển của mình.
Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. Năm 2002 là năm
thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng
định được thương hiệu và uy tín của mình.
Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH
Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô.

-17-
Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước
trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt,

chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực
và xu hướng phát triển trong tương lai.
Kinh Đô kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, những sản phẩm chính của Kinh
Đô bao gồm:
•
Bánh Cookies
•
Bánh Snacks
•
Bánh Crackers
•
Kẹo Chocolate
•
Kẹo cứng và kẹo mềm các loại
•
Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp
Năm 2005, Công ty Cổ Phần Kinh Đô đã chính thức lên sàn giao dịch chứng khóan
Thành Phố Hồ Chí Minh với mã giao dịch là KDC
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Kinh
Đô, phân tích các yếu tố vĩ mô được trình bày ở phần 2.2.1 và phân tích vi mô được trình
bày ở 2.2.2 như sau:
2.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
2.2.1.1 Tình hình kinh tế
Mặc dù gặp phải nhiều điều kiện không thuận lợi trong năm 2005 (hạn hán trầm
trọng trong nửa đầu năm, bão lũ lớn trong nửa sau năm, dịch cúm gia cầm hoành hành, giá
năng lượng tăng) nhưng nền kinh tế vẫn tăng trưởng 8,4%, mức cao nhất trong 8 năm và
cao thứ 2 ở Châu Á trong năm 2005 (thấp hơn mức 9% của Trung Quốc).

-18-
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng của GDP Việt Nam từ năm 1995 - 2005

Nguồn: vneconomy

Khu vực công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10%, đóng góp 4,2 điểm phần trăm
vào tăng trưởng GDP, trong khi ngành dịch vụ và nông nghiệp đóng góp lần lượt 3,4 và
0,8 điểm phần trăm. Nông nghiệp (gồm lâm nghiệp và ngư nghiệp) tăng 4,9% (cao hơn tỷ
lệ 3,5% của năm ngoái) bất chấp tình hình hạn hán và bão lũ.
Tất cả các khu vực kinh tế đều tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn so với năm ngoái.
Riêng sản lượng công nghiệp tăng 17,2%, tốc độ cao nhất trong 5 năm (2001: 14,6%;
2002: 14,8%; 2003: 16,8%; 2004: 16%). Ngành dịch vụ (chiếm 38,1% GDP) đã cải thiện
đáng kể so với năm ngoái, tăng 8,5% (7,3% trong năm 2004). Nhóm dịch vụ tăng trưởng
nhanh nhất là Khách sạn và nhà hàng, tăng 17% (8,1% trong năm 2004) vì Việt Nam đang
trở thành điểm đến ưa thích của nhiều khách du lịch (số lượt khách quốc tế tăng 18,4%,
lượng khách du lịch tăng 28,9% ).
Trong năm 2005, cả hai công ty đánh giá tín nhiệm hàng đầu thế giới là Moody's và
S&P đều tăng chỉ số tín nhiệm của Việt Nam lên một bậc. Sự kết hợp của tốc độ tăng
trưởng cao, nỗ lực cải cách thị trưòng tài chính với cam kết gia tăng sự tự do lưu chuyển
của dòng vốn đã giúp tạo nên một cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn ở Việt Nam. Ví dụ điển hình
là việc phát hành lần đầu thành công trái phiêú chính phủ trên thị trường quốc tế vào tháng
10/2005. Trái phiếu 10 năm của Việt Nam được đặt mua với lãi suất 7,125% thấp hơn lãi
suất 8,1% và 7,8% của trái phiếu tương tự phát hành bởi Philippines và Indonesia.Việc

-19-
phát hành trái phiếu này đã chính thức kết nối Việt Nam với thị trường tài chính thế giới,
mở ra một kênh huy động vốn quan trọng để duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Ngành dịch vụ
tài chính cũng tăng trưởng rất nhanh, hứa hẹn sẽ cải thiện được hiệu quả của việc sử dụng

vốn.
Tổng vốn đầu tư tiếp tục tăng mạnh: Tăng trưởng kinh tế cũng được tiếp sức bởi
mức đầu tư cao (21 tỷ USD), chiếm 38,9% GDP (cao nhất trong những năm gần đây). Đầu
tư từ khu vực tư nhân (chiếm hơn 32% tổng vốn) có tốc độ phát triển nhanh nhất, tăng
28%. Đầu tư của khu vực tư nhân có hiệu quả cao hơn so với khu vực nhà nước và giúp
tạo ra nhiều việc làm cho nền kinh tế. Vốn đầu tư tăng trong khu vực này là một dấu hiệu
đáng mừng, cho thấy tiềm lực trong nước đang tăng lên và môi trường kinh doanh đang
được cải thiện.
Vốn FDI năm nay đã tăng gần 40%, đạt 5,8 tỷ USD, mức cao nhất trong 10 năm
(trong đó, đầu tư mới là 4 tỷ USD, đầu tư bổ sung là 1,9 tỷ USD). Có thể nhận thấy rằng
năm 2005 đã khởi đầu cho một làn sóng đầu tư FDI mới (sau khi suy giảm từ sau cuộc
khủng hoảng kinh tế Châu Á) do nền kinh tế đang hội tụ nhiều điều kiện thuận lợi: nền
kinh tế tăng trưởng mạnh, trong khi vẫn duy trì được những nền tảng kinh tế vĩ mô vững
chắc (tỷ lệ nợ thấp, lạm phát ở mức có thể chấp nhận được, tỷ lệ tiết kiệm cao và sự phân
hoá giầu nghèo thấp).
Thị trường bán lẻ đang phát triển: tăng trưởng kinh tế trong năm nay được đẩy
mạnh bởi sự gia tăng của tiêu dùng trong nước, chiếm 70% tổng GDP (so với 57% của
Singapore, 59% của Malaysia và 68% của Thái Lan). Tổng mức bán lẻ đạt 31 tỷ USD,
tăng 20,5% so với năm 2004, đặc biệt là thương mại (19%), Khách sạn và nhà hàng
(28,6%) và các ngành dịch vụ (23,8%). Từ năm 1999, thị trường bán lẻ trong nước đã có
những bước phát triển nhanh, với tốc độ trung bình 16,6% trong giai đoạn 2001 - 2005 (so
với 12,7% trong giai đoạn 1996 - 2000), tạo ra nội lực mạnh mẽ cho tăng trưởng. Mức chi
tiêu bình quân đầu người một tháng tăng 16% trong năm 2005 (đạt 30 USD). Theo AC
Nelson và Phòng Thương mại Canada, 63% hộ gia đình ở thành phố Hồ Chí Minh có thu
nhập hơn mức 190 USD một tháng, tăng so với mức 36% của năm 2002. Mức chi tiêu của
họ cũng tăng theo; trong năm 2004, có 40% số hộ gia đình đã tiêu hơn 65 USD một tháng
(so với 16% trong năm 1996).

-20-
Dự kiến vào những tháng cuối năm 2006, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thương

mại thế giới WTO, đây là cơ hội lớn để Việt Nam mở rộng thị trường ra thế giới, tuy nhiên
nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ đứng trước những thách thức to lớn khi mà chính phủ phải
thực hiện các cam kết khi gia nhập tổ chức này.
2.2.1.2 Tình hình văn hoá xã hội
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải
thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu
chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm.

Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành
phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng
cholesterol thấp”.
Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng
của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng của thương mại hiện đại sẽ
thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước hết, tần số mua sắm sẽ
giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và họ bắt đầu mua
khối lượng lớn theo tuần. Thẻ tín dụng sẽ cho phép việc mua sắm tăng lên, bởi vì người
tiêu dùng sẽ có thể dùng loại thẻ nhựa này thay vì phải đem theo nhiều tiền trong ví. Dự
báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm
tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.
Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản
xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế
biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.
2.2.1.3 Tình hình chính trị pháp luật
Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.
Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật
lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải
quan, chính sách cạnh tranh.

-21-

Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết
trên thị trường chứng khoán.
Chính sách hổ trợ xuất cho cho những sản phẩm chủ lực của ủy ban nhân nhân
Thành Phố Hồ Chí Minh.
Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm
cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu
trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.
Chính sách khuyến khích đầu tư vào các tỉnh có nguồn lao động nhàn rỗi
Vào tháng 10/2006, quyết định tăng mức lương tối thiểu lên 450.000đ cho người
lao động sẽ làm cho sức mua của cả nước phần nào được tăng lên đáng kể.
2.2.1.4 Khoa học – Công nghệ
Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu
hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền
kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng
trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy
sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:
- Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.
- Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường
nhật của xã hội.
- Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp
nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai
trò quyết định.
Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc tế
về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất
lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh
tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới
(WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta
từ vị trí thứ 60/101 năm 2003 đã lùi xuống vị trí 79/104 năm 2004 và 81/117 năm 2005; Chỉ số

-22-
cạnh tranh doanh nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2003 xuống 79/104 năm 2004 và 80/116
năm 2005. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh của nền kinh
tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số ứng dụng công nghệ thấp.
Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước
ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2004, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng
các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với
Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2)
Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái
Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử
dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong
khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng
như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất
khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.
Một đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội
ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu
mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ
của khoa học kỷ thuật thế giới.
2.2.1.5 Tình hình lao động và dân số
Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông
nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến,
phương thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề
thấp, tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo.
Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc
doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị... Đây là sự dịch chuyển tự nhiên theo quy luật
“nước chảy về chỗ trũng”, một sự điều tiết mang tính thị trường.

-23-
Biểu đồ 2.2: Lực lượng lao động Việt Nam qua các năm ( Triệu người )


Nguồn: vneconomy

Hiện tại dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người. Mặc dù
dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư
vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau
Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày
càng giảm.
Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi
trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những
người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn
nữa việc tiêu dùng.
Như vậy, từ việc phân tích môi trường vĩ mô, ta thấy có những cơ hội và nguy cơ
sau:
Cơ hội:
- Dung lượng của thị trường tiêu thụ nội địa ngày càng tăng do nhu cầu tiêu thụ
tăng.
- Cơ hội xuất khẩu ra thị trường quốc tế khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế.

-24-
- Cơ hội đổi mới công nghệ và cách thức quản lý.
Nguy cơ:
- Cạnh tranh khốc liệt hơn do có nhiều nhà cung cấp tham gia vào thị trường.

- Nguy cơ mất thị phần ngay trong nước.
2.2.1.6 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài
Bảng đánh giá sau được đánh giá theo phương pháp chuyên gia, tác giả từ đánh giá
của những chuyên gia trong ngành cũng như những chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài
TT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan
trọng của
các yếu tố
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1
Tiềm năng thị trường lớn. 0.1 4 0.4
2
Nhiều sản phẩm bánh kẹo hơn cho người tiêu dùng lựa
chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
0.2 4 0.8
3
Sự thay đổi nhu cầu thực phẩm dinh dưỡng cao cấp. 0.2 4 0.8
4
Sự thay đổi trong lối sống của nhân khẩu. 0.05 2 0.1
5
Khuyến khích xuất khẩu những sản phẩm chủ lực của
TPHCM.
0.05 2 0.1

6
Chuẩn hoá trong chính sách pháp luật của chính phủ phù
hợp với tình hình quốc tế.
0.1 3 0.3
7
Sự thay đổi công nghệ. 0.1 4 0.4
8
Sự dịch chuyển luồng vốn từ quốc gia này sang quốc gia
khác.
0.05 3 0.15
9
Sự dịch chuyển lao động giữa các ngành. 0.05 2 0.1
10
Hệ thống thông tin ngày càng phát triển. 0.1 3 0.3

Tổng cộng 1 3.45

Nhận xét: tổng số điểm quan trọng là 3.45 cho thấy Kinh Đô đang phản ứng khá tốt với
các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động.

-25-
2.3 Phân tích các yếu tố vi mô
2.3.1 Các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất
kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và
phong phú.
Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của Kinh Đô trên thị trường Việt Nam
khá tốt. Tuy nhiên, không ai có thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối. Sau
đây là một số nhà sản xuất có thể cạnh tranh với Kinh Đô
2.3.1.1 Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (Bibica)

Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake,
chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu,
mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu
dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho
phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động
với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.
Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica
sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000
tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản
xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo
cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết
bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm
với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.
Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của
Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên,
Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ
chocolate, snack các loại, kẹo dẻo... Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường
khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.