giải pháp để áp dụng hệ thống này cho các tổ chức một cách hiệu quả nhất

LỜI MỞ Đ
Ầ
U
Hội nh
ậ
p
nền
kinh
tế,
các nhà doanh nghi
ệ
p
cần ph
ả
i chu
ẩ
n bị và
thực hi
ệ
n những gì?. Đây có l
ẽ
là một trong những câu hỏi mà mọi nhà
qu
ả
n trị doanh nghi
ệ
p
đều đặt
ra cho doanh nghi
ệ
p

của
mình
để tri
ể
n khai
nó đ
ư
a công ty cùng hội nh
ậ
p theo
nền
kinh t
ế

thế gi
ớ
i.Và theo tôi qu
ả
n trị
ch
ấ
t lượng có
thể
làm thay đổi nhanh chóng cách thức nhi
ề
u tổ chức
tiến
hành các ho
ạ
t động kinh doanh, N

ế
u doanh nghi
ệ
p
biết
áp d
ụ
ng nó vào
trong
sản xu
ấ
t kinh doanh thì doanh nghi
ệ
p có
khả
năng mang
lại
thu nh
ậ
p
cao, tăng khách hàng ti
ề
m năng cho doanh nghi
ệ
p, qu
ả
ng bá được thương
hi
ệ
u c

ủ
a mình, một trong những bí quy
ế
t thành công
của
doanh nghi
ệ
p
chính là ch
ấ
t lượng
sản ph
ẩ
m
đạt hi
ệ
u
quả
cao. Và một trong những công
cụ qu
ả
n lý ch
ấ
t lượng giúp công ty
cải thi
ệ
n ch
ấ
t lượng
của sản ph

ẩ
m là
6-Sigma, một
hệ
phương pháp gi
ả
m thi
ể
u lỗi sai sót trong quy trình
sản
xu
ấ
t.
Nêú như công ty áp
dụng
tốt phương pháp này thì nhà qu
ả
n trị cũng đã
đưa doanh nghi
ệ
p mình hội nh
ậ
p được vào
nền
kinh t
ế
.
Trong đề án mà tôi đã thực hi
ệ
n đã phân tích được ph

ầ
n nào
về tầm
quan trọng
của
sai sót lỗi trong qui trình
sản xu
ấ
t, một trong những khâu
giúp nhà qu
ả
n trị xác định và nh
ậ
n d
ạ
ng rõ hơn
về ch
ấ
t lượng
của s
ả
n
ph
ẩ
m nó
sẽ
mang
lại
cho công ty những gì
nếu

như doanh nghi
ệ
p thực
hi
ệ
n tốt phương pháp 6-Sigma.Tuy nhiên ở việt nam chưa được áp dụng rộng
rãi hệ thống quản lí 6 sigma
Dưới đây tôi xin phân tích
cụ thể về
phương pháp này theo ba phần
Phần 1: Tổng quan về hệ thống quản lí sixsigma
Phần 2 :Thực trạng áp dụng hệ thống quản lí sixsigma tại việt nam
1
Phân 3: Đề xuất giải pháp để áp dụng hệ thống này cho các tổ chức
một cách hiệu quả nhất
PHÂN 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÍ SIX SIGMA
Six Sigma là một phương pháp giúp những
công ty có
thể gi
ả
m thi
ể
u những sai sót trong quá trình s
ả
n xu
ấ
t
của
mình.
Được áp

dụng
đầu
tiên
tại
hãng Motorola và sau đó được phổ bi
ế
n rộng rãi
trong các công ty khác, Six Sigma đã chứng tỏ được giá trị
của
mình trong
suốt những năm 1990 và cũng có
rất nhi
ề
u
tập
đoàn lớn trên
thế
giới như
Ford, GE, đã thành công khi sử
dụng
hệ
thống qu
ả
n lý này. Đối với Vi
ệ
t
Nam các công ty thông thường có
thể ki
ế
m

tiền b
ằ
ng nhi
ề
u cách: qu
ả
ng
cáo, sáng
tạo,
thuê một số chuyên gia
thật
sự, mua các công ty khác…
Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào vi
ệ
c không ph
ạ
m
lỗi trong vi
ệ
c cung
cấp
các s
ả
n ph
ẩ
m và dịch
vụ,
không tùy
tiện
trong

những công vi
ệ
c họ đang làm. Đi
ề
u đó thực sự quan tr
ọ
ng.
Có nhi
ề
u doanh nghi
ệ
p
việt
nam suy nghĩ r
ằ
ng
cải thi
ệ
n ch
ấ
t lượng
sẽ
tốn ti
ề
n, do đó họ tự hỏi, chúng ta có
thể
cung
cấp
cho khách hàng mức
độ ch

ấ
t lượng như
thế
nào
để vẫn ki
ế
m được ti
ề
n? Nhưng các công ty đã
áp
dụng
hệ
thống 6 sigma nghĩ khác. Ch
ấ
t lượng
tiết ki
ệ
m
tiền b
ạ
c, bởi vì
sẽ
ít
phế ph
ẩ
m ít chi phí
bảo
hành, ít hoàn
trả lại ti
ề

n. Như
vậy sẽ
làm ra
được nhi
ề
u
tiền h
ơ
n.
2
I Lịch sử hình thanh hệ thống quản lí sixsigma
Six Sigma được hình thành ở
tập
đoàn Motorola vào năm 1986 và sau
đó được phổ bi
ế
n rộng rãi b
ở
i thành công
của tập
đoàn Generala Electric
(GE) vào th
ậ
p niên 90. các tổ chức như American Standard, Citigroup,
Motorola, Starwood Hotels,Dopont, Dow Chemical, Kodak, sony, IBM, Ford
đã tri
ể
n khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các ho
ạ
t động kinh

doanh đa d
ạ
ng từ s
ả
n xu
ấ
t công ngh
ệ
cao cho
đến
dịch
vụ
và các ho
ạ
t động
tài chính. Tuy chưa được phổ bi
ế
n rộng ở Vi
ệ
t Nam nhưng một vài công ty
có vốn
đầu
tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã
đưa ch
ư
ơ
ng trình Six Sigma vào tri
ể
n khai áp
dụng

.
K
ế
t qu
ả
t kh
ả
o sát
gần
đây cho th
ấ
y :
Kho
ả
ng 22% trong tổng số các công ty được kh
ả
o sát
tại
Mỹ đang áp
dụng
Six Sigma.38.2% trong số các công ty áp
dụng
Six Sigma này là các
công ty chuyên
về
các ngành dịch
vụ
,49.3% là các công ty chuyên
về vấn
đề sản xu

ấ
t và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác.
I.1 Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất
M
ặ
c dù Six-Sigma thường được áp
dụng
chủ yếu để gi
ả
m thi
ể
u
khuy
ế
t
tật
trong quy trình
sản xu
ấ
t,
phương
pháp tương tự cũng được sử
dụng
để cải tiến
quy trình kinh doanh khác như.
Cụ thể nh
ư
:
Tìm ra bi
ệ

n pháp
để
gia tăng công su
ấ
t
của thiêt
bị
cải thi
ệ
n tỷ l
ệ
giao hàng đúng h
ẹ
n
Gi
ả
m thời gian quy trình tuy
ể
n
dụng
và hu
ấ
n luy
ệ
n nhân viên mới,
cải
thi
ệ
n
khả

năng dự báo bán hàng.
Gi
ả
m thi
ể
u sai sót
về ch
ấ
t lượng và giao nh
ậ
n với nhà cung c
ấ
p.
cải
thi
ệ
n công tác
hậu cần
và
lập kế ho
ạ
ch.
cải thi
ệ
n ch
ấ
t lượng dịch
vụ
cho
khách hang

3
I.2.
Một
trường hợp kinh doanh không hi
ệ
u qu
ả
:
Chúng ta hãy
bắt đầu b
ằ
ng vi
ệ
c xét một ví
dụ
sau: Có một cửa hàng
bán thức ăn nhanh cho nhân viên ở các công ty
gần
đó. Vì không có nhi
ề
u
thời gian
để
ăn trưa nên những nhân viên này thường
đến
đó mua đồ ăn
rồi
mang
về
công ty

của
mình. Một hôm, anh Sơn, nhân viên
của
một công ty
gần
đó,
đến
cửa hàng định mua m
ộ
t hộp cơm sườn. Anh ph
ả
i chờ đợi
rất
lâu
để lấy phi
ế
u mua cơm và người phát phi
ế
u cho anh ch
ẳ
ng tỏ ra thân
thi
ệ
n l
ắ
m. Sau khi
lấy
hộp cơm xong và trở
về
công ty, anh th

ấ
y r
ằ
ng cơm
thì sống còn thịt rán anh mong đ
ợ
i thì
lại
dở
tệ.
Do thời gian
gấp
rút nên anh
đành ph
ả
i ăn hộp cơm đó nhưng ch
ắ
c ch
ắ
n là anh
sẽ ch
ẳ
ng bao giờ muốn
trở
lại
cửa hàng đó nữa. S
ự
không vui này là do cửa hàng đó không đáp ứng
được các yêu
cầu của

khách hàng. Đó có
thể
là các yêu
cầu v
ề
ch
ấ
t lượng
món ăn cũng như thời gian
phục vụ,
có
thể
còn là yêu
cầu về
thái độ
phục
vụ của
các nhân viên…
Qua ví
dụ
trên ta th
ấ
y r
ằ
ng một cửa hàng hay công ty muốn phát tri
ể
n
thì ngoài vi
ệ
c

sản xu
ấ
t ra những s
ả
n ph
ẩ
m
phục vụ
cho nhu
cầu của
người
dùng (ở ví
dụ
trên là
nấu
thức ăn
phục vụ
bữa trưa cho các nhân viên) thì
cửa hàng đó còn
cần ph
ả
i chú ý
đến vi
ệ
c làm hài lòng khách hàng. Mọi
khách hàng
đều
có một số yêu c
ầ
u đối với

sản ph
ẩ
m mà họ mua. N
ế
u ta có
thể
đáp ứng được các yêu
cầu
đó thì ta đang ho
ạ
t động có hi
ệ
u qu
ả
, ngược
lại
thì ta đang ho
ạ
t động không hi
ệ
u qu
ả
. Khi ta ho
ạ
t động không hi
ệ
u
quả
mà không có hướng gi
ả

i quy
ế
t thì vi
ệ
c kinh doanh nh
ấ
t định
sẽ thất bại.
Tuy nhiên
tập
trung vào vi
ệ
c đáp ứng được (th
ậ
m chí hơn) các yêu
cầu của
khách hàng cũng mới chỉ là nửa đo
ạ
n đ
ư
ờ
ng.
Hãy quay trở
lại
với ví
dụ về
cửa hàng bán thức ăn ở trên.
Giả
sử r
ằ

ng
cửa hàng đó bây giờ
rất
quan tâm
đến vi
ệ
c đáp ứng các yêu
cầu của
khách
hàng, ch
ẳ
ng
hạn
như họ qu
ả
ng cáo rộng rãi r
ằ
ng
nếu
khách hàng không hài
lòng họ
sẽ lập
tức thay
thế mi
ễ
n phí thức ăn
của
mình và mang thức ăn
4
đến tận

nơi cho khách hàng. Vi
ệ
c làm như
vậy ch
ắ
c ch
ắ
n
sẽ
làm tăng sự
hài lòng
của
khách hàng và làm cho cửa hàng đó ho
ạ
t động có hi
ệ
u
quả
hơn.
Thế
nhưng
nếu
họ chỉ
tập
trung vào vi
ệ
c làm hài lòng khách hàng thì
kết quả
là họ
sẽ thất

thu sớm.
Tại
sao
lại
như
vậy
? Bởi vì
để
có lợi
nhu
ậ
n, họ ph
ả
i là một cửa hàng ho
ạ
t động ít tốn kém. Độ hi
ệ
u
quả
có th
ể
được tính b
ằ
ng thời gian, chi phí, nhân công,…Vì
thế, nếu
cửa hàng ph
ả
i
thuê nhi
ề

u nhân lực cũng như nguồn lực và họ
nh
ậ
n ra r
ằ
ng chi phí cho
những vi
ệ
c đó cao hơn nhi
ề
u so với lợi nhu
ậ
n họ thu được. Và vì kinh
doanh thì ph
ả
i có lợi nhu
ậ
n nên vi
ệ
c chỉ
tập
trung vào vi
ệ
c làm hài lòng
khách người
để phục vụ, nấu
nướng,
trả tiền
cho các bữa ăn mi
ễ

n phí, thì
họ
sẽ
nhanh chóng hàng mà không chú ý tới tính hi
ệ
u
quả
không ph
ả
i là
một quy
ế
t định đúng đ
ắ
n.
Trong cách
giải quy
ế
t này theo tôi, công ty nên áp
dụng
6-Sigma một
h
ệ
phương pháp giúp gi
ả
m thi
ể
u khuy
ế
t

tật
giữa trên vi
ệ
c
cải tiến
quy
trình. Sau đây chúng tôi s
ẽ
phân tích
cụ thể
hơn phương pháp 6-Sigma.
II. Six sigma là gì?
Six sigma là một tri
ế
t lý qu
ả
n lý,
tập
trung vào vi
ệ
c
loại
bỏ những lỗi
sai, lãng phí và sửa chữa. Six sigma xác định một
mục
tiêu
cần đạt
được và
phương pháp
giải quy

ế
t
vấn đề để
làm tăng mức độ hài lòng
của
khách
hàng và
cải thi
ệ
n đáng
kể hi
ệ
u
quả
cuối cùng. Six sigma
dạy
cho người
lao động
biết
cách
cải tiến
công vi
ệ
c một cách khoa học và cơ b
ả
n,
biết
cách duy trì
kết quả
đã

đạt
được. Six Sigma giúp duy trì kỹ
luật hệ
thống
và cơ sở cho một quy
ế
t định ch
ắ
c chán dựa trên những thống kê đơn gi
ả
n.
Nó cũng giúp
đạt
được tối đa hi
ệ
u qu
ả

đầu
tư
về
vốn cũng như nguồn tài
năng- con ng
ư
ờ
i.
5
II.1.Hệ thống quản lí 6 sigma tác động tới chất lượng và kinh doanh của
công ty
Lãng phí và bất ổn trong quản lý chất lượng, quy trình là một trong

những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và
nhỏ Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp
Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. 6 Sigma sẽ giúp
doanh nghiệp làm được điều đó.
Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy
trình, 6 Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99,99966%. Bí
quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng
từ 6 Sigma mà ra. Đó là lý do vì sao trong Hội thảo "6 Sigma - Nâng cao tính
cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam sau hội nhập" do công ty Ford Việt
Nam phối hợp cùng Bộ Thương Mại tổ chức ngày 27.11.2006 đã thu hút trên
200 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước từ các lĩnh vực khác nhau tham dự.
Trong buổi hội thảo này, Ford Việt Nam không ngần ngại chia sẻ bí quyết
thành công với 6 Sigma của họ.
6-Sigma là một trong số ít các lĩnh vực đạt được nhiều vị trí mới trong
thời gian gần đây mặc dù nền kinh tế phát triển một cách chậm chạm. Quy
trình 6-Sigma là một bước tiến nhảy vọt trong việc tạo ra các tổ chức học tập
với lộ trình và cấu trúc quản lý rõ ràng. Với các phương pháp mới nhất
6_Sigma sẽ trưởng thành và phát triển vào các lĩnh vực mới như DFSS. Khi
các chuyên viên 6-Sigma học được thêm về sức mạnh của các thử nghiệm
được lên kế hoạch phù hợp, Thiết kế thử nghiệm sẽ được tích hợp vào hầu hết
các giao đoạn trong tiến trình 6-Sigma và không chỉ được xem là một công cụ
nâng cao cho các giao đoạn cải tiến và tối ưu. Những người có kinh nghiệm
về các phương pháp thống kê như Thiết kế thử nghiệm cần học ngôn ngữ của
6-Sigma và giúp tích hợp các phương pháp mới vào nhằm nâng cao hiệu quả
cho quy trình 6-Sigma.
6
Vd: Ford Việt Nam tiết kiệm được trên 1 triệu USD nhờ 6 Sigma
Giảm thiểu chi phí sản xuất,giảm chi phí phòng ngừa ,nâng cao tính cạnh
tranh cho doanh nghiệp,giảm chi phí sản xuất,làm tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp

II.2.C
ấ
p
độ của
6- Sigma
Sigma là một thu
ậ
t ngữ thống kê dùng
để
đo lường sự chênh l
ệ
ch
hướng
của
một qui trình hi
ệ
n hữu so v
ớ
i mức hoàn thi
ệ
n là độ l
ệ
ch chu
ẩ
n
trong thống kê.
C
ấ
p độ Sigma Lỗi ph
ầ

n tri
ệ
u
Lỗi ph
ầ
n trăm
1 Sigma
690 000
69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
B
ả
ng1:
cấp độ của
6-Sigma
"
S
i
g
m
a
"
có nghĩa
l
à
độ

l
ệ
c
h
chuẩn
(standard
d
e
v
i
a
t
i
on
) trong thống
kê, nên
S
i
x
S
i
g
m
a
đồng nghĩa v
ớ
i

sáu
đơn

vị
l
ệ
c
h

c
hu
ẩ
n.
7
Mục t
i
ê
u
của
S
i
x
S
i
g
m
a

l
à
chỉ có 3,4
lỗi
(hay

s
a
i

sót)
trên
m
ỗ
i
một
triệu khả năng gây
l
ỗ
i
.
N
ó
i

c
á
c
h
khác, đó
l
à

sự
hoàn hảo đến mức
99,99966

%
.
Ví dụ :
• Ghế được
l
à
m
theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả
n
ă
ng
)
• Vật
li
ệ
u
gỗ
l
à
m
ghế đã đúng chưa? (1 khả
n
ă
ng
)
• Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm
vi t
i
ê
u

chuẩn cho phép (1 khả
n
ă
ng
)
• Ghế không
b
ị
hư hỏng ( 1 khả
n
ă
ng
)
• Ghế được
sơn
đúng màu
sắc
( 1 khả
n
ă
ng
)
• Ghế được đóng
gó
i
đúng
qu
i
cách (1 khả
n

ă
ng
)
8
Trong k
h
i
phần
l
ớ
n
các doanh
ngh
i
ệ
p

sản
xuất tư nhân ở
V
i
ệ
t Nam
h
i
ệ
n
đang ở mức khoảng B
a

S
i
g
m
a
hoặc thậm chí thấp hơn thì trong một
v
à
i
trường hợp, một dự án
c
ả
i
t
i
ế
n
quy trình áp
dụng

c
á
c
nguyên tắc
S
i
x
S
i
g

m
a
có thể trước t
i
ê
n
nhắm đến mức Bốn hay Năm
S
i
g
m
a
vốn cũng đã
m
a
ng

l
ạ
i
kết quả
g
i
ả
m
t
h
i
ể
u

khuyết tật rõ r
ệ
t
.
Cũng cần
l
à
m
rõ rằng
S
i
x
S
i
g
m
a
đo
l
ư
ờ
ng
các khả năng gây
lỗi
chứ
không
ph
ả
i
các

sản
phẩm
l
ỗ
i
.
Một
sản
phẩm càng phức tạp
sẽ
có
nh
i
ề
u
khả năng
b
ị

lỗi
hơn. Ví dụ, cũng
l
à
đơn
vị
sản
phẩm nhưng khả năng gây
lỗi
trong một
c

h
i
ế
t ôtô
nh
i
ề
u
hơn
so v
ớ
i

m
ộ
t
c
h
i
ế
c
kẹp
g
i
ấ
y
.
D
ư
ớ

i
đây
l
à
một ví dụ cho cách tính
số
khả năng gây
lỗi
trong
qu
i
trình
sản
xuất
sản
phẩm ghế
gỗ
: Công ty A
ph
ả
i

sản
xuất 5 đơn hàng cho
khách hàng,
m
ỗ
i
đơn hàng có một mặt hàng
l

à
ghế gỗ (
5

c
h
i
ế
c
).
Số khả
năng gây
lỗi
cho một mặt hàng ghế gỗ được xác
đ
ị
nh
như
s
a
u
:
Tổng
số
khả năng gây
lỗi
=
số
l
ư

ợ
ng
ghế X
số
khả năng = 5 X 6 =
30 khả
n
ă
ng
Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực
của
một ho
ạ
t động doanh
nghi
ệ
p đi
ể
n hình
với năng lực là 3.8 sigma với vi
ệ
c
đạt
được năng lực là 6-
sigma.
3.8 sigma 6-sigma
5000 ca ph
ẫ
u thu
ậ

t
thất bại
hàng tu
ầ
n
1.7 ca ph
ẫ
u thu
ậ
t
thất bại
hàng tu
ầ
n
2 chuy
ế
n bay
gặp
sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuy
ế
n bay
g
ặp
s
ự
200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm
mỗi tháng có 7 giờ
mất đi
ệ
n 34 năm mới có một giờ

mất đi
ệ
n

B
ả
ng 2: so sánh
cấp độ
sigma
II.2.T
ậ
p trung vào ngu
ồ
n gây dao đ
ộ
ng
Dưới cách nhìn
của
Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được
trình bày dưới d
ạ
ng hàm số thu g
ọ
n Y=f(x), trong đó
kết quả đầu
ra Y được
9
chi phối bởi một số bi
ế
n hay tác nhân

đầu
vào (X). N
ế
u chúng ta gi
ả
định
r
ằ
ng có mối liên
hệ
giữa
kết quả
Y với tác nhân ti
ề
m năng (X), chúng ta
cần
thu th
ậ
p và phân tích số li
ệ
u dựa trên các công
cụ đi
ề
u tra và kỷ thu
ậ
t
thống kê trong Six-Sigma
để
chứng minh
giả thuy

ế
t này. N
ế
u mu
ố
n thay
đổi
kết quả đầu
ra, chúng ta
cần tập
trung vào vi
ệ
c xác định và ki
ể
m soát
các tác nhân (X), chúng ta có th
ể
dự đoán một cách chính xác
kết quả
(Y).
N
ế
u không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực
tập
trung vào các ho
ạ
t động
dư thừa như ki
ể
m tra,

trắc nghi
ệ
m và sữa l
ỗ
i.
II.3.
Cải ti
ế
n quy trình
Mục
đích
của
Six-Sigma là
để cải thi
ệ
n qui trình sao cho các khuy
ế
t
tật
và lỗi không
xảy
ra thay b
ằ
ng chỉ tìm ra
giải
pháp
tạm
thời ng
ắ
n

hạn
cho các
vấn đề.
Chỉ khi nguyên nhân gây ra sai l
ệ
ch đã được xác định thì qui
trình mới có
thể
được
cải thi
ệ
n do sai l
ệ
ch không
lập lại
trong tương lai.
Ví
dụ:
Một nhà
sản xu
ấ
t đồ gỗ ở Vi
ệ
t Nam đang
gặp ph
ả
i tình tr
ạ
ng
ch

ậ
m
tiến
độ ở khâu ki
ể
m tra ch
ấ
t lượng
của
công đo
ạ
n
lắp rắp
hoàn
thi
ệ
n sơ bộ bởi vì họ thường xuyên nh
ậ
n được các chi
tiết
sai hỏng t
ừ
các
bộ ph
ậ
n chà nhám và ph
ả
i tái chế chúng
Gi
ả

i pháp đi
ể
n hình mà công ty thường
giải quy
ế
t: Cân đối
lại dây
chuyền công đoạn lắp ráp
b
ằ
ng vi
ệ
c cho thêm công nhân vào khâu ki
ể
m
tra và tái ch
ế
.
Gi
ả
i pháp Six-Sigma: Đi
ề
u tra và ki
ể
m soát tác nhân chính
để
ngăn
ngừa lỗi
xảy
ra ở công đo

ạ
n
đầu
tiên. Nó có
thể
bao gồm các
thủ tục
cân
chỉnh máy móc không rõ ràng. Các tổ trưởng không có kỷ năng ki
ể
m soát
công vi
ệ
c hi
ệ
u qu
ả
, thi
ế
u qui trình ki
ể
m tra ch
ấ
t lượng gỗ
tại
công đo
ạ
n ra
phôi g
ỗ

.
II.4. Các h
ệ
th
ố
ng đo lường và th
ố
ng kê
Xây dựng
hệ
thống đo lường và
đặt
ra những câu hỏi mới là một
10
ph
ầ
n thuộc tính
của hệ
phương pháp Six-Sigma.
Để cải thi
ệ
n
kết qu
ả
,
một công ty
cần
xác định những cách thức
để
đo lường các bi

ế
n động
trong qui trình kinh doanh, thi
ế
t
lập
các chỉ số thống kê dựa trên các hệ
thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi
về căn nguyên những vấn đề chất lượng lien quan đến sản phẩm,dịch vụ
của quy trình
III Lợi ích từ 6 sigma
Six Sigma
tập
trung vào vi
ệ
c
loại
bỏ lỗi sai, lãng phí và sửa chữa. Nó
xác định một
mục
tiêu
cần đạt đ
ư
ợ
c và phương pháp
giải quy
ế
t
vấn đề
để

làm tăng mức độ hài lòng
của
khách hàng và
cải thi
ệ
n đáng
kể hi
ệ
u
quả
cuối cùng.Six Sigma giúp doanh nghi
ệ
p tăng lợi nhu
ậ
n
III.1 Giúp
giảm
chi phí
sản xu
ấ
t.
Với tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật gi
ả
m đáng
kể,

công ty có
thể loại
bỏ những lãng
phí
về
nguyên
vật liệu
và vi
ệ
c sử d
ụ
ng nhân công kém hi
ệ
u
quả
liên quan
đến khuy
ế
t
tật. Đi
ề
u này
sẽ gi
ả
m chi phí hàng bán trên từng đơn vị s
ả
n
ph
ẩ
m và vì

thế
gia tăng đơn vị
sản ph
ẩ
m với giá th
ấ
p hơn và mang
lại
hi
ệ
u
quả
cao hơn nhờ bán được nhi
ề
u h
ơ
n.
III.2 Giúp
giảm
chi phí qu
ả
n lý.
Với tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật gi
ả
m đáng

kể,
và vi
ệ
c thực hi
ệ
n các
cải tiến
qui
trình theo đó các khuy
ế
t
tật
tương t
ự
không tái di
ễ
n, công ty có
thể gi
ả
m
thời gian bớt lượng thời gian mà ban qu
ả
n lý trung và cao
cấp
dành
để
gi
ả
i quy
ế

t các
vấn đề
phát sinh do tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật
cao. Đi
ề
u này giúp
ban qu
ả
n lý có nhi
ề
u thời gian cho hoạt động mang lại giá trị cao hơn
III.3 Góp ph
ầ
n làm gia tăng sự hài lòng
của
khách hàng.
Nhi
ề
u doanh nghi
ệ
p tư nhân ở Vi
ệ
t Nam
gặp ph
ả

i những
vấn đề
tái
di
ễ
n liên quan
đến vi
ệ
c
sản ph
ẩ
m không đáp ứng được các nhu
cầu về
quy cách kỹ thu
ậ
t từ phía khách hàng khi
ế
n khách hàng không hài lòng mà
11
đôi khi
hủy
bỏ đơn
đặt
hàng. B
ằ
ng cách làm gi
ả
m đáng
kể
tỷ l

ệ
lỗi, công
ty có
thể
luôn cung
cấp sản ph
ẩ
m đ
ế
n tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn
các thông số kỷ thu
ậ
t được yêu
cầu
và vì
thế
làm tăng sự hài lòng
của
khách hàng.
Sự gia tăng sự hài lòng
của
khách hàng gia tăng giúp gi
ả
m thi
ể
u
rủi
ro bị
ch
ấ

m d
ứ
t đơn đặt hàng từ phía khách hang đồng thời gia tăng giúp giảm thiểu
rủi ro bị chấm
dứt đơn
đặt
hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng
khả
năng là khách hàng
sẽ đặt
những đơn hàng l
ớ
n hơn. Đi
ề
u này đồng nghĩa
với vi
ệ
c mang
lại
doanh thu cao hơn đáng
kể
cho công ty.
Hơn nữa, chi phí cho vi
ệ
c tìm được khách hàng mới khá cao nên các công
ty có tỷ l
ệ
thất
thoát khách hàng th
ấ

p
sẽ gi
ả
m bớt chi phí bán hàng và
tiếp
thị vốn là một ph
ầ
n
của
tổng doanh thu bán hàng.
III.4 Làm
giảm
thời gian chu trình.
Càng
mất nhi
ề
u thời gian
để
xử lý nguyên
vật liệu
và thành ph
ẩ
m trong
quy trình
sản xu
ấ
t thì chi phí
sản xu
ấ
t càng cao, một khi hàng tồn ch

ậ
m
bán
cần
được di dời, lưu giữ, đ
ế
m, tìm
lại
và chịu nhi
ề
u
rủi
ro hơn
về h
ư
hỏng hay không còn đáp ứng được các thông số yêu c
ầ
u. Tuy nhiên, với Six
Sigma, có ít
vấn đề nảy
sinh h
ơ
n trong quá trình
sản xu
ấ
t, có nghĩa là quy
trình có
thể
luôn được hoàn
tất

nhanh hơn và vì v
ậ
y chi phí
sản xu
ấ
t,
đặc
biệt
là chi phí nhân công trên từng đơn vị
sản ph
ẩ
m làm ra,
sẽ
th
ấ
p hơn.
Bên c
ạ
nh vi
ệ
c gi
ả
m chi phí
sản xu
ấ
t, thời gian luân chuy
ể
n trong quy trình
nhanh hơn là một ưu
thế

bán hàng đối với nh
ữ
ng khách hàng mong muốn
sản ph
ẩ
m được phân phối một cách nhanh chóng.
III.5 Giúp doanh nghi
ệ
p giao hàng đúng h
ẹ
n.
Một
vấn đề
thường
gặp
đối với nhi
ề
u doanh nghi
ệ
p
sản xu
ấ
t tư
nhân Vi
ệ
t Nam đó là có tỷ l
ệ
giao hàng tr
ễ

rất
cao. Những dao động có
thể
được
loại
trừ trong một dự án Six Sigma có
thể
bao gồm các dao
12
động trong thời gian giao hang.vì vậy sixsigma Sigma có
thể
được
vận
dụng
để
giúp đ
ả
m
bảo vi
ệ
c giao hàng đúng
hẹn
một cách
đều đ
ặ
n.
III.6 Giúp doanh nghi
ệ
p mở r
ộ

ng
sản xuất d
ễ
dàng h
ơ
n.
Một công ty với sự quan tâm cao độ
về cải tiến
quy trình và
loại
trừ
các nguồn gây khuy
ế
t
tật sẽ
có được s
ự
hi
ể
u
biết
sâu
sắc
hơn
về
những
tác nhân ti
ề
m tàng cho các
vấn đề

trong các dự án mở rộng quy mô
sản
xu
ấ
t cũng như những
hệ
thống thích hợp cho vi
ệ
c đo lường và xác định
nguồn gốc
của
những
vấn đề
này. Vì
vậy
các
vấn đề
ít có
khả
năng
xảy
ra khi công ty mở rộng
sản xu
ấ
t, và
nếu
có
xảy
ra thì cũng
sẽ

nhanh
chóng được
giải quy
ế
t.
III.7 Góp ph
ầ
n
tạo
nên những thay
đổi
tích cực trong văn hóa công ty.
Six Sigma cũng vượt trội
về yếu
tố con người không kém ưu
thế của
nó
về
kỹ thu
ậ
t. Nhân viên thường tự h
ỏ
i b
ằ
ng cách nào họ có
thể giải
quy
ế
t một
vấn đề

khó, nhưng khi họ được trang bị những công
cụ để
đưa
ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên
kết
một
vấn đề
với
một
giải
pháp và lên
kế ho
ạ
ch thực hi
ệ
n, thì họ có
thể
tìm ra những gi
ả
i
pháp cho
vấn đề
một cách
dễ
dàng hơn. Vì v
ậ
y, với Six Sigma, văn hoá tổ
chức
của
công ty chuy

ể
n sang hình thức
tiếp cận
có
hệ
thống trong vi
ệ
c
giải quy
ế
t
vấn đề
và một thái độ
chủ
động với ý thức trách nhi
ệ
m gi
ữ
a
các nhân viên. Các chương trình Six Sigma thành công cũng góp ph
ầ
n làm
tăng lòng tự hào chung
của
nhân viên trong công ty.
Six Sigma chuy
ể
n bi
ế
n cách nghĩ và làm

của
một công ty đối với những
vấn đề
trọng tâm trong kinh doanh:
1• Thi
ế
t
kế
quy trình: Thi
ế
t
kế
các quy trình
sản xu
ấ
t
để
có được những
kết quả
ổn định và t
ố
t nh
ấ
t ngay từ đ
ầ
u.
2• Kh
ả
o sát bi
ế

n số: Ti
ế
n hành nghiên cứu
để
xác định
những bi
ế
n số hay tác nhân gây nên dao đ
ộ
ng và cách thức các bi
ế
n
13
tương tác
lẫn
nhau.
3• Phân tích và lý lu
ậ
n: Sử
dụng
các dữ ki
ệ
n và số
liệu
để
tìm ra căn nguyên
của
dao động thay vì dựa vào những võ đoán hay
trực giác.
4• T

ậ
p trung vào
cải tiến
quy trình: T
ậ
p trung vào
cải tiến
quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong
chất lượng
5• Tinh th
ầ
n tiên phong: Khuy
ế
n khích nhân viên trở nên
chủ
động và
đầy
trách nhi
ệ
m trong vi
ệ
c ngăn ngừa những
vấn đề ti
ề
m
tàng thay vì chờ đợi
để
đối phó với các
vấn đề
đã

xảy
ra.
6• Tham gia sâu rộng trong vi
ệ
c
giải quy
ế
t
vấn đề:
Thu hút nhi
ề
u người hơn tham gia vào vi
ệ
c tìm ra các tác nhân và
giải
pháp cho các
vấn đ
ề
.
7• Chia
sẻ ki
ế
n thức: Học hỏi và chia
xẻ ki
ế
n thức dưới
hình thức những ứng
dụng
tốt nh
ấ

t (best practice) đã được ki
ể
m chứng
để
gia tăng tốc độ
cải tiến
toàn di
ệ
n.
8• Thi
ế
t
lập mục
tiêu: Nh
ắ
m
đến
những
mục
tiêu vượt
b
ậ
c, chứ không ph
ả
i những chỉ tiêu “v
ừ
a
khả
năng”, vì
thế

công ty
không ngừng nổ lực
cải ti
ế
n.
9• Các nhà cung c
ấ
p: Giá
cả
không là tiêu chí duy nh
ấ
t
để
đánh giá và chọn lựa nhà cung
cấp
mà năng lực tương đối
của
họ trong
vi
ệ
c cung
cấp
một cách ổn định nguyên
vật liệu
có ch
ấ
t lượng trong thời
gian ng
ắ
n nh

ấ
t cũng được xem xét.
10• Ra quy
ế
t định dựa trên dữ li
ệ
u: các quy
ế
t định được
đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số li
ệ
u và thực
tế.
Tuy nhiên, đi
ề
u
này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới
khả
năng ra các quy
ế
t định
nhanh c
ủ
a công ty. Ngược
lại, b
ằ
ng vi
ệ
c áp
dụng thu

ầ
n
thục
các nguyên
14
tắc của
qui trình DMAIC, những người ra quy
ế
t định có
thể dễ
dàng có số
liệu
mình
cần
hơn
để
đưa ra các quy
ế
t định chính xác. Nhìn chung, vi
ệ
c áp
dụng
các chương trình Six Sigma
sẽ
giúp gi
ả
m chi phí
sản xu
ấ
t, chi phí

qu
ả
n lí, tăng cao sự hài lòng
của
khách hàng, gi
ả
m thi
ể
u thời gian dư thừa
trong chu trình, đ
ả
m
bảo
giao hàng đúng h
ẹ
n, giúp mở rộng
sản xu
ấ
t.
IV. Ph
ư
ơ
ng pháp DMAIC :
Ti
ế
n trình DMAIC là trọng tâm
của
các dự án
cải tiến
qui trình Six

Sigma. Các bước sau đây giới thi
ệ
u qui trình
giải quy
ế
t
vấn đề
mà trong
đó các công
cụ
chuyên
biệt
được
vận
dụng
để chuy
ể
n một
vấn đề
thực
t
ế
sang d
ạ
ng thức thống kê, xây d
ự
ng
một
giải
pháp trên mô hình thống kê

rồi sau đó chuy
ể
n đổi nó sang
giải
pháp thực tế
15
Hình 1:5 giai đoạn của DMAIC
IV.1 Define(D): Xác đ
ị
nh
Xác định
mục
tiêu
của
các ho
ạ
t động
cải ti
ế
n.
Ở tầm
vĩ mô trong
các công ty, các
mục
tiêu này chính là m
ụ
c tiêu chi
ế
n lược, ch
ẳ

ng
hạn
như tăng lợi nhu
ậ
n trên vốn
đầu t
ư
(ROI) hay tăng thị ph
ầ
n.
Ở
quy mô phòng ban chức năng, các
mục
tiêu này
có
thể
là năng su
ấ
t hay hi
ệ
u qu
ả
ho
ạ
t động.
Của
một bộ ph
ậ
n
sản xu

ấ
t.
Còn ở quy mô tác nghi
ệ
p
cụ thể
thì đó có
thể
là
mục
tiêu gi
ả
m tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật ho
ặ
c tăng số
sản ph
ẩ
m
đầu
ra
đạt ch
ấ
t l
ư
ợ

ng…Đ
ể
xác định
các
mục
tiêu cho ho
ạ
t động
cải tiến
có
thể
dùng phương pháp phân tích dữ
liệu
thống kê
để
tìm ki
ế
m các cơ hội có
thể cải ti
ế
n.
IV.2. Measure(M): đo l
ư
ờ
ng
Đo lường
hệ
thống hi
ệ
n hành. C

ầ
n thi
ế
t
lập
một
hệ
thống có
đủ
độ
tin
cậy cần thi
ế
t
để
giám sát ho
ạ
t đ
ộ
ng
cải tiến
đang được
tiến
hành
để
tiến
tới
mục
tiêu.
Bắt đầu b

ằ
ng vi
ệ
c xác định vị trí hi
ệ
n
tại
có
thể s
ử
dụng
các phương pháp phân tích và mô t
ả
dữ
liệu nh
ằ
m
dễ
dàng n
ắ
m
bắt vấn đề.
Bước này g
ồ
m:
• Xác định các yêu
cầu
được thực hi
ệ
n có liên quan

đến
các
đặc
tính ch
ấ
t lượng thi
ế
t yếu
• L
ậ
p các sơ đồ qui trình liên quan
đến
các
yếu
tố
đầu
vào và
đầu
ra được xác định mà trong đó ở mỗi b
ư
ớc

của
quy trình
cần thể
hi
ệ
n mố liên
kết của
tác nhân

đầu
vào có
thể
tác động
của yếu
tố
đầu
ra.
• L
ậ
p danh sách
của hệ
thống do lường ti
ề
m năng.
• Phân tích
khả
năng
hệ
thống đo lường và thi
ế
t
lập
mốc so sánh
về
năng lực
của
qui trình.
16
• Xác định khu vực mà những sai sót trong

hệ
thống đo lường có
thể xảy
ra.
• Ti
ế
n hành đo lường và thu th
ậ
p dữ
liệu
các tác nhân
đầu
vào,
các quy trình và
đầu
ra.
• Ki
ể
m chứng sự hi
ể
n hữu
của vấn đề
dựa trên các
hệ
thống đo lường. Làm rõ
vấn đề
hay
mục
tiêu
của

dự
án.
IV.3.Analyze(A): phân tích
Phân tích
hệ
thống nh
ằ
m tìm ra cách tốt nh
ấ
t vượt qua kho
ả
ng cách giữa
hi
ệ
u
quả
đang
đạt
được
của h
ệ
thống hay quá trình
để đạt
tới
mục
tiêu
mong muốn. Áp
dụng
các kỹ thu
ậ

t thống kê là một cách tốt
để
phân tích,
các bước
của
phương pháp phân tích: L
ậ
p
giả thuy
ế
t
về
căn nguyên ti
ề
m
ẩn
gây nên giao động và các y
ế
u tố
đầu
vào thi
ế
t y
ế
u.
Xác định một vài tác nhân và
yếu
tố
đầu
vào chính có tác động nh

ấ
t.
Ki
ể
m chứng nh
ữ
ng
giả thuy
ế
t này b
ằ
ng phân tích đa biến
IV.4. Imrove(I):
cải ti
ế
n
C
ả
i
tiến hệ
thống. Cố g
ắ
ng tìm tòi sáng
tạo để
tìm ra cách thực hi
ệ
n công
vi
ệ
c một cách tốt hơn, r

ẽ
h
ơ
n, nhanh hơn. Sử
dụng
phương pháp qu
ả
n lý
dự án và phương pháp ho
ạ
ch định và qu
ả
n lý khác
để qu
ả
n lý và tri
ể
n
khai các ý tưởng
cải tiến
mới. Sử
dụng
kỷ thu
ậ
t thống kê
để
đánh giá
hi
ệ
u

quả của vi
ệ
c
cải ti
ế
n.B
ư
ớ
c này bao g
ồ
m:
• Xác định cách thức nh
ằ
m
loại
bỏ căn
nguyên gây giao động. Ki
ể
m chứng các tác
nhân
đầu
vào chính.
• Khám phá các mối quan
hệ
giữa các tác nhân đó
• Đánh giá mức độ đáp ứng
của
mỗi
đặc
tính

cụ th
ể
.
17
• Tối ưu các tác nhân
đầu
vào chính ho
ặ
c tái
lập
các thông số
của
quy trình liên quan.
IV.5.Control(C): ki
ể
m soát
Ki
ể
m soát
hệ
thống sau khi
cải ti
ế
n.
Thể chế
hóa
hệ
thống sau khi
cải tiến b
ằ

ng cách thay đổi các
vấn đề v
ề
lương thưởng, chính sách,
các quy trình công vi
ệ
c, vi
ệ
c ho
ạ
ch định
dẫn
nguồn lực ngân quỹ,
hướng công vi
ệ
c và các
vấn đề qu
ả
n lý
khác.Ở
giai đo
ạ
n này chúng ta
cần giải quy
ế
t các
vấn đ
ề
:
• Hoàn thi

ệ
n
hệ
thống đo l
ư
ờ
ng.
• Ki
ể
m chứng năng lực dài
hạn của
quy trình.
• Tri
ể
n khai vi
ệ
c ki
ể
m soát quy trình b
ằ
ng
kế ho
ạ
ch
ki
ể
m soát nh
ằ
m đ
ả

m
bảo
các
vấn đề
không còn tái
di
ễ
n b
ằ
ng cách liên
tục
giám soát những quy trình có
liên quan.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là
quá trình sàn lọc các bi
ế
n số,
cải ti
ế
n các bi
ế
n số
đầu
vào
để đạt
được
kết quả đầu
ra. Hay còn gọi là quá trình
cải tiến
6-Sigma là quá

trình t
ố
i
ư
u hóa.
V. Các công
cụ chủ y
ế
u khi tri
ể
n khai Six Sigma
STT Công c
ụ
Mục
đích
của
ứng d
ụ
ng
1 Ki
ể
m soát quá trình b
ằ
ng kỷ thu
ậ
t Phát hi
ệ
n
vấn đề,
phát hi

ệ
n đi
ể
m
y
ế
u
2 Phân tích sai ph
ạ
m (sử bi
ế
n đ
ộ
ng) Xác định
vấn đề
và các nguyên nhân
3 Phân tích hồi quy ( Regession and Phân tích các nguyên nhân gốc r
ễ
v
à
d
ự
4 thi
ế
t
kế
thông qua thử nghi
ệ
m
DOE

Phân tích các
giải
pháp tối ưu và đánh
5 FMEA (Failure Modes and Effect Ưu tiên hoá các
vấn đề
và
lập bi
ệ
n
18
6 tri
ể
n khai các chức năng ch
ấ
t
l
ư
ợ
ng
thi
ế
t
kế
quá trình,
sản ph
ẩ
m dịch v
ụ
Bảng 3 : các công cụ của six sigma
IV. Sixsigma với các hệ thống quản lí khác

Six Sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến
lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc
đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác,
Six Sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các
vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vần đề này. Six Sigma có thể
thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến
chất lượng khác.
1 ISO 9001
1.1 Mục tiêu của ISO 9001
ISO 9001 là một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng bao gồm các tiêu chuẩn
quản lý chất lượng chuyên biệt cho các ngành cụ thể. Một Hệ Thống Quản
Lý Chất Lượng là một hệ thống có cấu trúc tổ chức, quy trình, trách nhiệm
và nguồn lực được xác định rõ ràng và dùng để đánh giá những nổ lực quản
lý chất
lượng chung. Chứng chỉ ISO 9001 đảm bảo cho khách hàng của
công ty rằng những hệ thống và thủ
tục chấp nhận được ở mức tối thiểu
được áp dụng trong công ty để đảm bảo rằng những tiêu chuẩn chất lượng
tối thiểu được đáp ứng.
1.2 So sánh với Six Sigma
ISO 9001 và Six Sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là
một hệ thống quản lý chất lượng trong khi Six Sigma là một chiến lược và hệ
phương pháp dành cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh.
ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi
có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế
19
nào trong khi Six Sigma có thể cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Trong
khi Six Sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nổ lực
quản lý chất lượng chung của tổ chức thì ISO 9001 lại có được điều này.
1.3 Kết hợp Six Sigma với ISO

Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục
tiêu cụ thể mà ISO đề ra như:
•
Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ
thiết kế đến dịch vụ
•
Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm
soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và
đặc tính của sản phẩm;
•
Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy
trình và hệ thống chất lượng;
•
Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của
ISO. Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và
duy trì hệ thống quản lý quy trình trong đó có Six Sigma. Bên cạnh đó,
việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo
cho việc triển khai thành công.
2.Quản
t
r
ị

chất lượng toàn diện (TQM)
2.1 Mục tiêu của TQM
Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc
giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp
bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những
đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay

đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được
áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh
20
doanh.
2.2 So sánh với Six Sigma
TQM và Six Sigma có một số
điểm chung như sau:
•
Một định hướng và tập trung vào khách hàng
•
Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
•
Một tinh thần cải tiến liên tục
•
Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
•
Ra quyết định dựa trên dữ liệu lợi ích mang lại dựa vao công tác triển
khai giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có
tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật
nổi trội, trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho
tất cả các quy trình kinh doanh của công ty.
Một khác biệt kế tiếp là TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng
trong phạm vi phòng ban trong khi Six Sigma mang tính liên phòng ban có
nghĩa là nó tập trung vào mọi phòng ban có liên quan đến một quy trình kinh
doanh cụ thể vốn đang là đề tài của một dự án Six Sigma.
Một khác biệt nữa là TQM cung cấp ít phương pháp hơn trong quá trình
triển khai trong khi mô hình DMAIC của Six Sigma cung cấp một cấu trúc
vững chắc hơn cho việc triển khai và thực hiện. Ví dụ, Six Sigma có sự tập
trung mạnh mẽ hơn vào việc đo lường và thống kê giúp công ty xác định và
đạt được những mục tiêu cụ thể.

2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề
trong một chương trình TQM
bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có
thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
21
3.Six Sigma và Lean Manufacturing
(H
ệ

Thống Sản Xuất Tiết Kiệm)
3.1 Mục tiêu của Lean
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho
đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt
động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong
quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thốngLean nhắm đến là luồng
một
sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng
và một nhà sản xuất áp dụng
Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình
lý tưởng đó.
3.2 So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ
tương nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua
cải tiến các quy trình.
Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn
đọng quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng
hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và
thời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ
của Lean cũng được sử dụng trong các dự án Six Sigma khi cần.

Các công cụ của Lean thực chất không mạnh về thống kê vì vậy sẽ không
hiệu quả trong việc nghiên cứu dao động, mà dao động lại hiện hữu trong
mọi quy trình và cần được xác định để cải tiến quy trình. Thứ hai, phương
pháp Lean chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất trong khi Six Sigma
hiệu quả hơn nhiều trong việc tạo ra ngôn ngữ và hệ phương pháp chung hữu
dụng cho toàn tổ chức.
3.3 Kết hợp Lean với Six Sigma
Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six Sigma theo
cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma.
22
Six Sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải
quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến.
Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí
đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và
phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề
vốn chưa có giải pháp thì Six Sigma nên được vận dụng. Vì hệ thống cải
tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết trước hoặc chưa
biết, cả Six Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
VI.Triển khai Six Sigma
Mặc dầu kết quả của các dự án Six Sigma là mục tiêu đeo đuổi của hầu hết
các công ty, tuy nhiên các công ty cần quan tâm một cách kỹ lưỡng tới qui
trình triển khai, bởi vì Six Sigma đòi hỏi một sự cam kết rất cao của ban
lãnh đạo cũng như các nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức.
1.Các bước thiết lập năng lực Six Sigma trong
t
ổ

chức
Nhận định: nhận biết nhu cầu ứng dụng chương trình Six Sigma và tìm hiểu
tác động tiềm năng của nó đối với công ty.

Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác
định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma.
Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành
cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là
người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số
lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác
cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng
cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình
thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những hướng dẫn và
hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ
23
chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế.
Triển khai: huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn.Đồng
thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến.
Duy trì: huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng
nhóm Cải Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như duy
trì những thành quả đạt được.
2.Yếu
t
ố

tiên quyết
để

triển khai thành công
2.1 Cam kết của Lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành
công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban
quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần

lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ Tịch Tập Đoàn) trong
việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng
tâm chiến lược của công ty.
2.2 Những câu hỏi đầu tiên trước khi quyết định đeo đuổi Six Sigma
Cấp lãnh đạo của công ty hiểu và hoàn toàn ủng hộ việc triển khai Six Sigma?
•
Công ty có cởi mở và sẵn sàng thay đổi?
•
Công ty có khao khát học hỏi?
•
Công ty có sẵn sàng cam kết nguồn lực, gồm con người và tiền bạc,
để triển khai chương trình Six Sigma?
2.3 Chọn lựa và đào tạo đúng người
Điều cần thiết là thu hút được những người giỏi nhất tham gia vào đề xướng
Six Sigma của công ty và khuyến khích họ bằng thù lao, phần
thưởng, sự công nhận và thăng tiến gắn liền với kết quả thực hiện.
Các chương trình đào tạo nên tập trung vào các kỹ năng thống kê, phân tích,
24
giải quyết vấn đề và lãnh đạo giúp gỡ bỏ những rào cản và tạo ra những xung
lượng tích cực ban đầu.
Hơn nữa, việc khiến cho nhân viên hứng khởi và phấn khích về Six Sigma
nên được thực hiện qua huấn luyện và truyền đạt thông tin. Mọi người trong
công ty nên hiểu Six Sigma sẽ mang lại lợi ích cho họ và công ty như thế
nào.
2.4 Chọn lọc các dự án Six Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang
tính liên kết chiến lược; có
ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài long

của khách

hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu
quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí

thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do
đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six
Sigma. Tổ chức cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh
hưởng đến sự thành công của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà
không cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma.
2.5 Quản lý các dự án Six Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án,
điều quan trọng là:
•
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion)
chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng
quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như
phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết;
•
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
•
Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và
25