Thực trạng và các Giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Cty sơn KOVA

LỜI MỞ ĐẦU
Hiện nay trong cơ chế thị trường , đã tạo ra sự cạnh
tranh gay gắt giữa các ngành , cũng như trong nội bộ các ngành .
Chúng ta biết rằng để hội nhập , buộc các doanh nghịêp của
chúng ta , các sản phẩm của chúng ta phải có chỗ đứng trên thị
trường và từng bước khẳng định được thương hiệu của mình trên
thị trường . Thương hiệu của hang sơn KOVA cũng như các hang
sơn khác từng bước thâm nhập thị trường và từng bước khẳng
định vị trí của mình trên thị trường . Do vậy không ai khác tự
công ty phải khẳng định chính nội lực của mình bằng việc thay
đổi và hoàn thiện các chính sách của mình . Việc thay đổi các
chính sách , các công cụ cũng nhằm huớng tới một mục tiêu
cuối cùng đó là mở rộng thị trường mục tiêu của công ty , nhằm
quảng bá , khuyếch trương sản phẩm , nhằm tìm hiểu thực tế về
nhu cầu của thị trưòng , thị hiếu của nguời tiêu dung … Thế
nhưng tất cả những vấn đề nêu trên đều khẳng định rằng công ty
cần phải có hệ thống kênh phân phối thực sự mạnh , thực sự rộng
khắp để từ đó mới có thể tìm hiểu và giải quyết những vấn đề
nêu trên . Điều mà các công ty luôn chăn trở để tìm ra một
hướng đi mới , hay tăng cường khả năng tiêu thụ của sản phẩm .
Ở đây , qua một thời gian thực tập tìm hiểu về công ty nói chung
cũng như tình hình marketing của công ty nói riêng , tôi thấy hiện
nay thực trạng kênh phân phối của công ty còn rất nhiều vấn
đề cần phải sửa đổi , cần phải bổ sung , cần phải hoàn thiện
cho phù hợp để nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm cho
công ty . Vì lý do trên tôi đã chọn đề tài : “ Thực trạng và các
giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công
ty sơn KOVA “
Đề tài tuy thật sự là ngắn gọn nhưng nó bao gồm rất
nhiều vấn đề vẫn còn và đang tồn tại trong hệ thống kênh phân
phối của công ty . Và cái mục đích chính của cái đề tài này là

nhằm cải thiện tốt hon hệ thống kênh phân phối vốn có này . Và
cuối cùng tất cả cũng chỉ vì mục tiêu của công ty mà thực hiên .
Kết cấu : gồm 3 phần
PHẦN I Những vấn đề lý luận chung của hệ thống kênh phân
phối
I Tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối
II Định nghĩa về kênh phân phối
III Cấu trúc kênh phân phối và thiết kế kênh
1
IV Quản lý kênh phân phối
PHẦN II Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty sơn
KOVA
I Cấu trúc kênh hiện tại của công ty
II Quản lý kênh phân phối của công ty
PHẦN III Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty sơn KOVA
I Sự biến đổi của môi trường , thị trường và chiến lược
marketing của công ty
II Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

2
PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG CỦA HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
I TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Doanh nghiệp không chỉ
quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao
nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào . Đây
chính là chức năng phân phối của marketing . Chức năng này

được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp .
Các kênh marketing làm nên sự khác nhau giữa các
doanh nghiệp . Phát triển các chiên lược marketing thành công
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngay nay , là một công việc
khó khăn phức tạp . Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản
phẩm ngay càng trở nên khó khăn . Các chiến lược cát giảm giá
không chỉ nhanh chóng và đễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh
tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi
nhuận . Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sang tạo thường
chỉ có kết quả trong ngắn hạn , và bị mất tác dụng trong dài
hạn . Vì vậy đễ hiểu là các nhà quản lý marketing ở mọi loại
doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm
ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh .
Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các
kênh marketing của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có
hiệu quả trên thị trường . Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để
cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và
dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả
năng sẵn sang của chúng ở đâu , khi nào và như thế nào người
tiêu dung mua chúng .Chỉ có qua các kênh marketing những khả
năng này mới được thực hiện .
II ĐỊNH NGHĨA VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh
marketing . Đôi khi kênh marketing được coi như là con đường của
sản phẩm đi từ người sản xuất đến người tiêu dung hoặc người
sử dụng cuối cùng . Một số nguời lại định nghĩa nó như một
dãy quyền sở hữu các hang hoá khi chúng chuyển qua các tổ
chức khác nhau . Một số khác mô tả kênh marketing như các
3

hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một
mục đích thương mại .
Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác
nhau về quan điểm sử dụng . Người sản xuất có thẻ nhấn mạnh
vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến
người tiêu dung , vì vậy anh ta có thể định nghĩa kênh marketing
như là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác
nhau . Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ , những
người đang hy vọng có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những
người sản xuất và tránh được những rủi ro liên quan đến chức
năng này có thể quan niệm :” Dòng chảy quyền sở hữu hang hoá
như là cách mô tả tốt nhất kênh marketing . Người tiêu dung
quan niệm kênh marketing đơn giản như là “ Có nhiều trung gian
“ đứng giữa họ và người sản xuất . Cuối cùng người ngiên cứu
quan sát các kênh marketing như nó hoạt động trong hệ thống
kinh tế có thể mô tả nó trong các hình thức cấu trúc và hiệu quả
hoạt động của nó .
Ở dây quan điểm của nhà quản lý kênh được xem như là
một định nghĩa căn bản nhất về kênh marketing . Hơn nữa kênh
marketing được xem như là một quyết định chính mà người quản
ly kênh phải làm . Với quan điểm đó kênh arketing được định
nghĩa như là “ Một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý
các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp
“
Ở đây bên ngoài nghĩa là kênh marketing tồn tại bên
ngoài doanh nghiệp . Nói cách khác nó không phải là một phần
cấu trúc , tổ chức nội bộ của doanh nghiệp . Qản lý kênh
marketing liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ
chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức . Điều này rất
quan trong vì nhiều vấn đề dặc biệt và cụ thể của quản lý kênh

được mô tả sau này được xuất phát từ cấu trúc kênh bên ngoài
vàn giữa các tổ chức .
Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh marketing gồm các
công ty , hay tổ chức những người có tham gia vào chức năng
đàm phán về việc đưa hang hoá và dịch vụ từ người sản xuất
đến nguời tiêu dung cuối cùng . Họ có chức năng đàm phán ,
mua và bán hang , chuyển quyền sở hữu hang hoá và dịch vụ .
Thông thuờng chỉ những công ty hay những tổ chức có liên quan
đến các chức năng này mới là thành viên của kênh . Các công
ty khác ( thuờng là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối
như công ty vận tải , kho hàng , ngân hang , bảo hiểm , đậi lý
4
quảng cáo , các trung tâm tư vấn và ngiên cứu thị truờng …) thực
hiện các chức năng khác ngoài đàm phán không phải là thành
viên của kênh . Sự phân biệt này không phải chỉ là vấn đề học
thuật . Vấn đề quản lý kênh yêu cầu việc phân chia công việc
phân phối giữa các công ty hay các tổ chức thực hiện các chức
năng đàm phán thường là khác cơ bản với sự phân chia các công
việc phân phối với các tổ chức không thực hiện chức năng này .

Ở đây các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến các hoạt
động trong kênh . Hoạt động có thể bao gồm từ sự phát triển ban
đầu đến những quản lý chi tiết hàng ngay của kênh . Khi quản lý
hoạt động của các quan hệ bên ngoài của tổ chức , quyết ddinhj
quan trọng không chỉ liên quan đến chính hoạt động của chính các
tổ chức này . Điều này không có nghĩa doanh nghiệp quản lý
kênh cần phải điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh . Bởi vì
trong một số trường hợp điều này là không thể được . Nói cách
khác bằng tổ chức hoạt động phân phối , người quản lý kênh đang
cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các hoạt động của

kênh .
Các mục tiêu phân phối yếu tố chính thứ tư của định nghĩa
này đã thể hiện rằng : quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối
xác định . Kênh marketing tòn tại nhằm đạt các mục tiêu đó . Cấu
trúc và quản lý kênh marketing là nhằm đạt được các mục tiêu
phân phối của công ty . Khi các mục tiêu này đã thay đỏi , các
yếu ttó trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt
động cũng sẽ thay đổi theo .
III CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ THIẾT KẾ KÊNH
1 . Cấu trúc kênh
a ) Định nghĩa : Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên
của kênh mà tập hợp các công việc phân phối đựoc phân bổ cho
họ .
Các thành viên trong kênh gồm những tổ chức sau : người sản
xuất , đại lý , người bán buôn , người bán lẻ , người tiêu dung .
Giữa họ có mối lien hệ , có thể có sơ đồ tổng quát sau :
5
b ) Cấu trúc kênh và các dòng chảy qua kênh
* Các dòng chảy qua kênh :
Khi một kênh marketing đã được phát triển , nhiều dòng
chảy xuất hiện trong nó . Những dòng chảy này cung cấp sự kết
nối và rang buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác
với nhau trong việc phân phối hang hoá , dịch vụ .
- Dòng chảy sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất thực
sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các
thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất
đến địa điểm tiêu dung cuối cùng .
- Dòng đàm phán : biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa
bên mua và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản
phẩm . Tất nhiên các công ty vận tải không nằm trong dòng

chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán . Đồng thời
cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều , chỉ rõ đàm phán
lien quan đến việc trao đổi song phương giữa người mua và
người bán ở tất cả các cấp độ của kênh .
- Dòng chảy quyền sở hữu : thể hiện sự chuyển quyền sở
hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dung cuối
cùng . Ở đây lại một lần nữa , công ty vân tải không nằm
Người sản
xuất
Đại lý
Người bán
buôn
Người
bán lẻ
Người tiêu
dùng
Người
sản xuất
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
sản xuất
Người
bán buôn
Người
bán lẻ
Người
tiêu dùng

6
trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong
quá trình vận chuyển , nó chỉ tạo thuận lợi cho việc trao đổi .
- Dòng chảy thông tin : chúng ta thấy rằng công ty vận tải tái
xuất hiện ở dòng chảy này và dòng chảy thông tin từ người
sản xuất đến người tiêu dung cuối cùng đều là thông tin hai
chiều . Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy
thông tin và các thông tin này đều được chuyển qua lại giữa
các thành viên . Phần lớn các thông tin này đều liên quan
đến mua , bán và xúc tiến , đến số lượng , chất lượng và
thời gian , địa điểm giao nhận và thanh toán …
- Dòng chảy xúc tiến : thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản
phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới
các hình thức quảng cáo , bán hang cá nhân , xúc tiến và
quan hệ cộng đồng . Ở đây có sự tham gia của các đại lý
quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo .
Người sản xuất và các đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng
nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong
kênh .
- Dòng tiền tệ : đây có thể là dòng chảy nhằm cung cấp tài
chính hỗ trợ cho các thành viên . Có thể ở đây chính là sự
trợ giúp từ việc chiết khấu thông qua các sản phâm mà công
ty chuyển xuống cho các thành viên , ngoài ra còn có thể là
các khoản tín dụng trợ giúp cho các thành viên , các khoản
trợ giúp lưu kho . Ở đây đương nhiên vẫn là dòng hai chiều
từ phía công ty và từ phía các thành viên .
Kênh marketing bao gồm các thành viên chuyên môn hoá
như là các nhà sản xuất , lực lượng bán cá nhân , các nhà bán
buôn , bán lẻ .Tất cả họ có liên quan đến việc đàm phán tiếp xúc
và quản lý bán . Kênh vật chất chưa đựng một mạng lưới trung

gian liên quan đến chức năng vận chuyển san phẩm vật chất .
Những nguời tham gia là các nhà chuyên môn hoá phân phối vật
chất liên quan đến sư di chuyển sản phẩm .Kênh vật chất cung cấp
lợi ích về thời gian và địa điểm ở một chi phí phù hợp với các mục
tiêu marketing .
C ) Cấu trúc kênh và các tổ chức bổ trợ
Cấu trúc bổ trợ như là một nhóm các tổ chức và các đơn vị giúp
cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện công việc phân
phối .
7
- Các tổ chức vân tải : bao gồm các công ty thực hiện dịch vụ
vận tải nói chung . Các loại vận tải chủ yếu là đường sắt , ô tô ,
đường biển , hang không , đường sông , và các hình thưc vận tải
thô sơ khác , mỗi loại có những ưu thế và những bất lơi cụ thể .
Chẳng hạn vận tải hang không nhanh nhất nhung lại đắt nhất ,
trong khi vậnn tải đường thuỷ rẻ nhất nhưng lại chậm nhất .
- Các công ty cho thuê kho hang : bao gồm tất cả các công ty
kho công cộng , chuyên môn hoá trong việc lưu kho hàng hoá
trên cơ sở thu phí lưu kho . Một số trong các công ty này cung
cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lưu kho . ví dụ trong một số
truờng hợp hang hoá của các thành viên kênh , không chỉ lưu kho
vật chất ở những phương tiện của các công ty kho mà còn chính
những phương tiện của các thành viên kênh , các công ty kho trợ
giúp cho việc bảo quản và quản lý .
- Các đại lý quảng cáo : cung cấp cho các thành viên kênh dịch
vụ phát triển các chiến lược xúc tiến . Họ có thể cung cấp các
dịch vụ từ thiết kế và thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng
cáo hoặc cung cấp một số trọ giúp trong hoạt động quảng cáo .
- Các tổ chức tài chính : bao gồm các công ty tài chính , các tổ
chức tiêt kiệm và cho vay , các ngân hang và các tổ chức chuyên

môn hoá trong thanh toán . Họ trợ giúp cho các thành viên của
kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính
cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh được dễ
dàng , thông suốt .
- Các tổ chức bảo hiểm : Cung cấp cho người quản lý kênh và
tất cả các thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro một vấn đề cố
hữu trong kinh doanh . Các thành viên có thể bảo hiểm hang hoá
trong vận chuyển trong lưu kho với nhiều loại bảo hiểm khac nhau .
- Các cong ty ngiên cứu thị truờng : Các công ty này đang phát
triển nhanh chóng , ở các thành phố lớn đều có nhiều công ty
ngiên cứu thị truờng cung cấp nhiều kỹ năng khác nhau . Người
quản lý kênh có thể yêu cầu các công ty này cung cấp thông tin
nếu họ thiếu kỹ năng cần thiết để thu thập thông tin liên quan đến
phân phối . Các thành viên cũng có thể thuê các công ty ngiên cứu
thị trường phát triển các chiến lược phân phối hiệu quả hơn cho
mình .
Trong những năm gần đây nhiều tổ chức bổ trợ đã trở nên đổi mới
, đặc biệt trong công việc giúp các thành viên thực hiện công việc
phân phối khác nhau . Ngoài chức năng truyền thống và thuờng
8
xuyên các tổ chức bổ trợ còn có thể cung cấp nhiều loại dịch vụ
mới .
2 . Thiết kế kênh :
a ) Tổng quan về thiết kế kênh
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát
triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại
hoặc để cải tiến kênh hiện tại .
- Thứ nhất thiết kế kênh cũng được coi như một quyết định của
người làm công tác thị trường .
- Thứ hai , thiết kế kênh đựoc sử dụng ở nghĩa rông hơn bao

gồm việc xác định và xây dựng các kênh mới cho đến việc cải tiến
các kênh đã có .
- Thứ ba , thiết kế kênh đựoc coi là công việc phức tạp liên quan
đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố
gắng phát triển cấu trúc kênh có hiệu quả .
- Thứ tư lựa chọn thành viên kênh cũng là một giai đoạn của thiết
kế kênh .
- Cuối cùng thiết kế kênh cũng có nghĩa rộng là một chiến lược
được sử dụng như cố gắng của một công ty nhằm đạt lợi thế
phân biệt trên thị trường .
b ) Các giai đoạn của quá trình thiết kế kênh
+ Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh : đưa ra những nguyên nhân
cần thiết kế kênh .
+ Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối : ở giai đoạn này
của quyết định thiết kế kênh , các mục tiêu phân phối của công ty
thường là không cố định , cụ thể vì cac điều kiện thay đổi tạo ra
nhu cầu thiết kế kênh cũng có thể tạo ra sự cần thiết về các mục
tiêu phân phối hoặc cải tiến . Điều quan trọng đối với người quản
lý kênh là phải đánh giá các mục tiêu phân phối của công ty một
cách cẩn thận ở điểm này dể thấy các mục tiếu mới là cần thiết .
Một sự kiểm tra các mục tiêu phan phối phải được tiến hành để
thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các
lĩnh vực khác của marketing - mix với các mục tiêu và chiến lựoc
tổng thể của công ty .
Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các
đối tượng và chiến lựoc khác , người quản lý kênh phải thực hiện
3 công việc sau :
9
- Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lựoc
trong các biến số marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lựoc

có liên quan của công ty .
- Nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một
cách rõ rang , dứt khoát .
- Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp
với các mục tiêu và chiến lựoc marketing và cá mục tiêu chiến
lựoc khác của công ty không ?
+ Phân loại các công việc phân phối : sau khi các mục tiêu phân
phối đã được xác lập , nhiệm vụ của người quản lý kênh phải
phân loại chính xác bản chất công việc phân phối này .
Các công việc phân phối tổng quát bao gồm cá hoạt động
mua ,bán, thông tin , vận tải , lưu kho , chịu rủi ro , tài chính ,
chia nhỏ hang hoá và nhiều công việc khác .Sự phân loại các chức
năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá tri cho người quản lý kênh
khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụ
thể hơn nhiều . Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng
các mục tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ .
Phân loại cho các cản phẩm đựoc bán ở thị truờng công nghiệp
thường phải cụ thể hơn so với các sản phẩm cho tiêu dùng cá
nhân .
+ Phất triển các cấu trúc kênh thay thế : sự phát triển này tuỳ
thuộc vào ý kiến cá nhân của người quản lý kênh có nên hay
không nên . Sự phát triển nay có thể ở ba vấn dề sau :

- Số lượng các cấp độ trong kênh : số cấp độ trong kênh có
thể từ 0 đến 5 cấp độ hoặc có thể nhiều hơn .
- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau : mật độ phản ánh số
lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh .
- Các loại trung gian : trọng tâm phân tích của người quản lý ở
điểm này là các công việc phân phố cơ bản nên đựoc thực
hiện bởi cac trung gian nào .

- Số lượng cấu trúc kênh thay thế có thể : rõ rang con số cấu
trúc kênh thay thế này thường không thể xác định được trừ
khi phuơng pháp quản lý khoa học đụơc sử dụng . Tất nhiên ,
trong thực tế số các phương án khả thi cho mỗi biến số
thường được giới hạn để cần phải có một tá các cấu trúc
kênh thay thế dể lựa chọn . Nhưng thông thường con số xác
định nhỏ hơn .
10
+ Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh : Ngưòi
quản lý kênh nên đánh giá một số các biến số , xác định chúng
ảnh hưởng đến cấu trúc kênh như thế nào .
- Các biến số thị trường
- Các biến số sản phẩm
- Các biến số của công ty
- Các biến số trung gian
- Các biến số môi trường
- Các biến số hành vi
+ Lựa chọn cấu trúc kênh : Cấu trúc kênh tối ưu đáp ứng mức
độ hiệu quả mong muốn trong thực hiện các công việc phân phối ở
chi phí thấp nhất có thể . Nếu mực tiêu của công ty là phải tối đa
lợi nhuận dài hạn của nó , cấu trúc kênh tối ưu phải đáp ứng mục
tiêu này . Trên thực tế chọn cấu trúc kênh tối ưu theo nghĩa này là
không thể . Khó có phương pháp chọn kênh tối ưu . Tuy nhiên trên
thực tế ta có các phương pháp lựa chọn theo lý thuyết là như sau :
- Phưong pháp “ Các đặc điểm của hang hoá và các hệ thống
kênh thích hợp “
- Phương pháp tài chính
- Phưong pháp phân tích chi phí giao dịch
+ Lựa chọn các thành viên kênh :
- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng : người quản lý

kênh có thể thực hiện công việc này thông qua các nguồn thông
tin : tổ chức bán theo khu vực , nguồn thương mại , người bán
lại , khách hang , quảng cáo , trưng bày thương mai , các nguồn
khác ..
- Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn : các tiêu chuẩn lựa chọn có
thể do chính người quản lý của công ty đưa ra đối với các thành
viên tương lai của nó . Chẳng hạn một số tiêu chuẩn như : điều
kiện tín dụng và tài chính , sức mạnh bán hang , dòng sản phẩm ,
danh tiếng , chiếm lĩnh thị trường , hoạt động bán , thành công về
quản trị , khả năng quản lý , quan điểm và thái độ , quy mô .
- Thuyết phục các thành viên kênh : đây là bước công việc quan
trọng buộc nhà quản lý kênh của công ty san xuất cần phải lưu
ý . Trên thực tế hầu hết các nhà sản xuất cần phải thực hiện
công việc marketing dịch vụ cho các trung gian tốt . Nhà sản xuất
cần đảm bảo rằng mối quan hệ với các thành viên sẽ mang lại lợi
ích song phương cho cả nhà sản xuất và cho cả các thành viên .
Các thành viên kênh thường đánh giá nhà sản xuất ở các khâu sau
: dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt , sự giúp đỡ về quảng cáo
11
xúc tiến , sự trợ giúp về quản lý , các chính sách buôn bán công
bằng và quan hệ hữu nghị .
IV QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1 . Tổng quan về quản lý kênh : Quản lý kênh chính là tập
hợp các biện pháp , các công cụ cho đến tất cả các kế hoạch
hành động mà nhà quản lý đưa ra để đảm bảo sự hợp tác giữa
các thành viên nhằm đạt mục tiêu của người sản xuất .
Người quản lý kênh lập một kế hoạch và thực hiện chương trình cố
gắng để đạt được sự hợp tác giữa các thành viên .
2 . Lựa chọn các thành viên kênh
Quá trình lựa chọn gồm các bước cơ bản sau :

+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù
hợp với các thành viên kênh .
3 . Khuyến khích các thành viên kênh
+ Trong quản lý kênh việc khuyến khích các thành viên kênh từ
phía các nhà sản xuất là ivệc rất quan trọng , nó tạo ra sự hợp
tác chặt chẽ từ phía các thành viên kênh trong việc thực hiện các
mục tiêu phân phối của nhà sản xuất .
Các vấn đề liên quan đến việc khuyến khích các thành viên kênh
từ phía những nhà quản lý kênh :
* Tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của những thành viên
kênh : Người quản lý kênh dể thành công trong việc khuyến khích
các thành viên , họ cần tìm hiểu xem những thành viên này họ cần
gì :
- Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm
vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu .
- Trung gian hoạt động với tư cách là đại lý mua cho các khách
hàng và sau đó như đại lý bán cho nguời cung ứng
- Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản
phẩm mà anh ta có thể bán kết hợp cho từng khách hang . Các
nỗ lực bán chủ yếu của anh ta hướng vào việc nhân được các
đơn đặt hang cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩm bán lẻ .
12
- Nếu không có động cơ thúc đẩy , những người trung gian sẽ
không duy trì các báo cáo về doanh số theo từng mặt hang .
Để nhận biết nhu cầu và khó khăn các thành viên kênh người ta
có bốn cách :
- Ngiên cứu về các thành viên
- Đánh giá kênh marketing :
- Hội đồng tư vấn của nhà phân phối

* Giúp đỡ các thanh viên trong kênh : việc giúp đỡ này chính là
đề cập tới những nỗ lực của nhà sản xuất giúp đỡ các thành viên
trong kênh trong việc đáp ứng nhu cầu và giải quyết những khó
khăn vướng mắc của họ . Sự hỗ trợ này nếu được thục hiện sẽ
giúp tạo ra một nhóm các thành viên trong kênh có tính năng động
hơn .
Sự hỗ trợ các thành viên trong kênh ở đây gồm :
- Hỗ trợ trực tiếp : Chính là sự hỗ trợ chi tiết nhất các công
việc của các thành viên kênh từ phia những nhà quản lý kênh .
Chẳng hạn như : trợ cấp cho công tác quảng cáo , thanh toán
các vật mẫu trong cửa hàng , trợ giúp thông qua trái phiếu
được sử dụng rộng rãi đối với các nhà bán lẻ sản phẩm tiêu
dung đóng gói…
- Phương thức hợp tác : đo chính là sự hợp tác đang đựoc sử
dụng phổ biến hiện nay nhằm tang cường tính hiệu quả của
công việc phân phối . Bằng cách hợp tác này các nhà quản lý
hy vọng rằng sự hợp tác này thì cả hai bên cùng có lợi . Chính
sự hợp tác này càng gắn bó chặt chẽ hơn giữa nhà sản xuất
và các thành viên kênh , cùng đem lại lợi ích cho cả hai bên .
Một số hình thức hợp tác phổ biến hiện nay : hợp tác kênh ,
đối tác kênh , bạn cùng phân phối , bạn cùng bán đề cập tới
quan hệ giưa nhà sản xuất và các thành viên kênh .
- Lập chương trình phân phối : Thông qua hệ thống cấu trúc
kênh ta sẽ có được một chương trình phân phối tương ứng .
Nếu việc lập chương trình phân phối tỏ ra hiệu quả thì sẽ tạo ra
được một đội ngũ các thành viên kênh có tính năng động cao
, chính vì vậy sự giúp đỡ sẽ tỏ ra có hiệu quả hơn . Chương
trình sẽ đưa ra lợi thế của một kênh theo chiều dọc đối với tất
cả các thành viên trong kênh đồng thời lại cho phép họ duy trì
vị trí của mình như các hang kinh doanh độc lập .

13
* Thực hiện việc khuyến khích các thành viên trong kênh : Có
thể hiểu dơn giản việc khuyến khích như là việc sử dụng các
quyền lực của nhà quản lý kênh gây ảnh hưởng tới hoạt động
của các thành viên trong kênh . Cơ sở của quyền lực trên có
thể gồm : phần thưởng , áp đặt , hợp pháp , thừa nhận ,
chuyên gia . Tuy nhiên cơ sở quyền lực để tiến hành lãnh đạo
nhìn chung phụ thuộc vào quy mô của công ty so với các thành
viên khác trong kênh , vào cấu trúc của kênh và các điều kiện
đặc biệt hoặc duy nhất , mà một số trong đó có thể là tạm thời
.
Thường thì trong ngắn hạn người quản lý kênh phải làm việc với
quyền lực đã có để lãnh đạo các thành viên trong kênh nhằm
đạt tời một sự khuyến khích cao hơn . Điều này đòi hỏi nhà
quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo để tối đa
hoá ảnh hưởng mang tính động cơ cuả mình tới các thành
viên trong kênh .
4 . Các biện pháp marketing - mix trong quản lý kênh
a ) Sản phẩm : ở đây đơn giản chỉ bởi các quyết định về sản
phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh . Các
quyết định chủ yếu có thể ảnh hưởng ở đây là :
+ Đặt kế hoạch phát triển sản phẩm mới : Cần phải tập trung
vào những việc làm gì trong giai đoạn kế hoạch và phát triển sản
phẩm để đạt mức đọ hợp tác cao từ phía các thành viên trong
kênh để dành được một thị trường triển vọng cho sản phẩm . 5
vấn đề quan trọng mà người quản lý kênh cần phải lưu ý :
- Đóng góp của các thành viên trong kênh vào việc lập kế
hoạch phát triển sản phẩm mới
- Khuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận sản phẩm
mới

- Làm cho sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm của
các thành viên trong kênh
- Thông tin cho các thành viên trong kênh về sản phẩm mới .
- Đảm bảo rằng các sản phẩm mới không gây trở ngại
+ Chu kỳ sống sản phẩm :
- Giai đoạn triển khai : trong giai đoạn này điều tối quan trọng
là sản phẩm phải có sẵn ở những điểm bán cuối cùng . Do đố
trong giai đoạn triển khai , người quản lý kênh cần thiết phải đảm
bảo rằng các thành viên trong kênh được cung ứng đủ sản phẩm
14
cho một phạm vi thịu trường tối thiểu . Đây không phải là nhiệm
vụ đơn giản , cần có sự hợp tác chặt chẽ và cung ứng đủ hàng
cho mỗi điểm bán .
- Giai đoạn tăng trưởng : Giai đoạn này với các thách thức đưa
ra cho người quản lý kênh : đảm bảo sản phẩm có sẵn để các
thành viên trong kênh cung ứng ra thị trường , theo dõi chặt chẽ
hoạt động các thành viên kênh đối với các sản phẩm cạnh tranh
mà họ đã bán và theo dõi các đối thủ cạnh tranh tiềm tang ,
những người đang cố gắng xâm nhập vào kênh .
- Giai đoạn bão hoà : giai đoạn sản phẩm tăng trưởng chậm .
Với người quản lý kênh : cần chú trọng hơn tới việc đảm bảo
răng các sản phẩm được các thành viên trong kênh yêu cầu ;
chú ý đến sự thay đổi trong cấu trúc kênh , đặc biệt là việc lựa
chọn các dạng trung gian khác nhau cần phải được thực hiện để
ngăn chăn giai đoạn suy thoái và có thể tạo ra một giai đoạn
tăng trưởng mới .
- Giai doạn suy thoái : trong giai đoạn này người quản lý kênh
cần chú ý : liệu có thể rát lui khỏi thị trưòng để tránh mất them
lợi nhuận ; liệu bỏ một sản phẩm có tạo ra phản ứng chống đối
từ phía các thành viên trong kênh ?

+ Quản lý chiến lược sản phẩm :
- Chiến lược phân biệt hoá sản phẩm : khách hang rất thích sự
khác biệt trong sản phẩm . Do vậy nhiệm vụ của các thành viên
kênh cần giúp tạo ra sự khác biệt này về một sản phẩm , phân
biệt các loại cửa hàng tại đó có bán sản phẩm , phương thức sản
phẩm được trưng bày hoặc đem bán , các dịch vụ đuọc cung ứng
cũng có thể rất quan trọng trong việc tạo ra một sản phẩm phân
biệt .
- Chiến lược định vị sản phẩm : để thành công trong chiến
lược định vị rất cần có sự hỗ trợ từ phía các thành viên kênh .
Chẳng hạn để định vị thành công rất cần có các loại cửa hang bán
sản phẩm ; người bán trung bày và khuyếch trương sản phẩm như
thế nào .
- Mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm
- Chiến lược nhãn mác sản phẩm
- Chiến lược dịch vụ sản phẩm
b ) Vấn đề định giá :
15
+ Kết cấu hệ thống định giá trong kênh : ta biết rằng hệ thống
định giá trong kênh luôn được phân bổ theo cấu trúc kênh xuống
các thành viên trong kênh . Nếu cấu trúc kênh là phức tạp thì nó
vẫn theo mô tip là các thành viên cà đại lý chính thức hoặc các
chủ buôn của công ty thi mức gia là thấp nhất , mức chiết khấu
cho họ là tương đối cao . Để đơn giản ta có thể hình dung với
cấu trúc kênh :
+ Phát triển chiến lược định giá : Để định giá cho đúng cần tuan
theo những nguyên tắc nhất định tránh định kiến từ phía thành
viên kênh .
- Mỗi người bán có hiệu quả phải duy trì mức doanh thu lớn
hơn chi phí

- Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh khác nhau do việc
không phân chia đều các công việc phân phối cho họ .
- Ở mọi cấp độ phân phối trong kênh , mức giá ấn định phải
phù hợp với giá của nhãn hiệu cạnh tranh tương ứng
- Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh phải thay đổi theo
các cấu trúc kênh khác nhau , tuỳ theo sự thay đổi trong chức
năng hoạt động của từng thành viên .
- Lợi nhuận dành cho mỗi cấp độ phân phối trong kênh phải
đảm bảo tỷ lệ phần trăm chuẩn mực hợp lý .
- Sự thay đổi phần chiết khấu giữa các chủng loại dòng sản
phẩm là cần thiết nhưng chúng phải thay đổi xung quanh mức
thông thường của thị trường .
- Cấu trúc giá phải duy trì ở những mức giá chủ đạo ở những
nơi mà mức giá như vậy đang tồn tại .
Nhà sản
xuất
Nhà bán buôn
( chiết khấu
66 % )
Nhà bán lẻ
( Chiết khấu
50 % )
Người tiêu
dung
( chiết khấu
25 % )
16
- Cấu trúc giá của nhà sản xuất phải phản ánh những thay đổi
của các sản phẩm .
C ) Hoạt động xúc tiến :

Bằng việc thực hiẹn các chiến lược kéo và đẩy một cách khéo léo
sẽ giúp tăng cường sụ hỗ trợ trực tiếp về xúc tiến từ phía các
thành viên kênh .
+ Chiến lược kéo chính là việc sử dụng hoàn toàn những công cụ
xúc tiến của nhà sản xuất để tăng cường việc tiêu thụ sản phẩm
qua kênh , vì vậy đây cũng là một cách gián tiếp đảm bảo sự hợp
tác của các thành viên trong kênh .
+ Chiến lược đảy : nó đòi hỏi sự tham gia trực tiếp hơn của nhà
sản xuất với các thành viên kênh trong việc sử dụng các chiến
lược xúc tiến . Ở đây các nhà sản xuất sẽ hỗ trọ các thành viên
trong chiến lược xúc tiến có thể thông qua nhiều dạng :
- Quảng cáo hợp tác
- Trợ cấp khuyếch trương
- Trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán
- Hoạt động xúc tiến trong nội bộ cửa hang
- Khuyến khích và tổ chức thi
- Buôn bán đặc biệt và các chiến dịch kinh doanh
5 . Các biện pháp marketing khác
a ) Dịch vụ cho kênh : Tuy rằng lĩnh vực dịch vụ còn rất mới mẻ
thế nhưng nếu có những cách đi chính đang cùng những sự hỗ trợ
cần thiết về dịch vụ sẽ đảm bảo răng một sự liên kết chặt chẽ
giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh . Chẳng hạn với nhưng
cấu trúc kênh đơn giản hay phức tạp nhưng được sự hỗ trợ kịp
thời tư các dịch vụ do nhà sản xuất cung ưng thì hiêu quả trong
việc hỡ trợ sẽ rất cao .
+ Chẳng hạn như viêc đặt ra các mục tiêu dịch vụ cho kênh như :
- Thời gian giao hang
- Giá trị thực hiên trong việc quản lý sản phẩm
- Đầu tư thời gian cho việc xây dựng những công việc khác
- Phương huớng đạt mức thị phần của sản phẩm trên thị trường

- Thu hồi những phản ứng của khách hang
b ) Ngiên cứu thị trường : Để thành công buộc các nhà sản xuất
phải làm và chuẩn bị công tác ngiên cứu thị trường một cách kỹ
lưỡng để tìm hiểu xem thị trường khách hang đang cần gì . Tuy
nhiên điều này đòi hỏi quá trình làm rất công phu , và mất rất
nhiều tiềm lực tài chính . Đương nhiên điều này nếu có sư tham
17
khảo ý kiến các thành viên thì sẽ giúp chúng ta đỡ tốn công tốn
sức . Do đó việc có cơ chế hỗ trợ và cùng hợp tác với các
thành viên nhằm tìm hiểu về thị trường là một điều hết sức cần
thiết và nên làm và hơn nữa cũng vì các thành viên họ gắn liền
với thị trường và khách hang hơn nên do vậy chi phí dành cho
công tác tổ chức ngiên cứu sẽ giảm bớt đi nhiều .
+ Chẳng hạn chúng ta có những công tác ngiên cứu sau :
- Ngiên cứu về thị hiếu khách hang trên từng khu vực
- Ngiên cứu đọ dài tính phức tạp của kênh
- Ngiên cứu chiết khấu giá cho kênh
c ) Chọn thị trường mục tiêu : doanh nghiệp sản xuất luôn phải
quan tâm đến thị trường mục tiêu , bởi chỉ có ở thị trường này
doanh nghiệp mới thực sự có thế mạnh . Nên việc cần tìm đựơc
đúng thị trường mục tiêu và tấn công vào thị trường mục tiêu đó
đúng lúc đúng thời điểm là điều rất quan trọng . Do vậy doanh
nghiệp không thể làm việc này một mình được vì có thể sẽ dãn
đến thất bại . Do vậy những sự giúp đỡ từ các thành viên kênh
cho việc chọn lựa một thị trường mục tiêu cũng như cung ứng
hang hoá kịp thời vào thị trường này là rất cần thiết . Do vậy việc
cùng hỗ trợ nhau trong việc lựa chọn và cung ứng cho thị trường
mục tiêu là điều mà doanh nghiệp sản xuất cùng với các thành
viên trong kênh nên làm .
+ Chẳng hạn có những cách lựa chọn thị trường mục tiêu như

sau :
- Căn cứ vào phạm vi địa lý
- Căn cứ vào thị hiếu của người tiêu dung
- Căn cứ vào khả năng tài chính cũng như sức mạnh của các
thành viên kênh
6 . Kiểm tra đánh giá hoạt động trong kênh
a) Kiểm tra đánh giá hoạt động trong kênh là công việc cuối cùng
rất cần thiết để tổng kết lại toàn bộ quá trình hoạt động thực tiễn
của các thành viên kênh , so sánh nó với các chỉ tiêu kế hoạch để
đánh giá hiệu quả hoạt động của từng thành viên kênh .
b) Quá trình kiểm tra đánh giá bao gồm các bước cơ bản sau :
+ Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên
kênh
+ Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của thành viên kênh ứng
với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động
18
+ Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động
sai lệch .


PHẦN II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY SƠN KOVA
I CẤU TRÚC KÊNH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
1 . Cấu trúc kênh của công ty
Công ty sơn KOVA , theo tôi được biết thì tình hình kinh
doanh trong những năm qua đã có sự thăng tiên nhất định , doanh
thu của công ty tăng rất nhanh . Hiện nay công ty sơn KOVA đã
có tiếng trong thị trường xây dựng trong nước và được nhiều nhà
thầu xây dựng cũng như những công ty tư vấn biết đến . Hiện nay
số lượng thành viên nằm trong hệ thống kênh phân phối của công

ty là rất lớn . Tuy nhiên ở các cấp đọ khác nhau trong hệ thống
kênh phân phân phối mỗi thành viên đảm nhận mức phân phối khác
nhau . Để đơn giản ta có thể hiêu và biểu diễn một hệ thống cấu
trúc phân phối căn bản của công ty , sau đó chúng ta se biểu diễn
ở mỗi cấp đọ thành viên , ở mỗi chi nhấnh se có những thành
viên tương đương nào .
Đầu tiên ta xem hệ thống cấu trúc kênh hiện nay ở giác độ
tổng quát là như sau :
19

Trụ sở chính của công ty nằm ở HÀ NỘI đồng thời các
xưởng sản xuất cũng ở địa bàn khu vực HÀ NỘI như vậy công ty
chọn đồng thời một địa bàn trung tâm để sản xuất và kinh doanh
sơn . Ngoài việc đay còn là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng mà
còn là nơ có nhiều trung gian , đại lý lớn cắm trên địa bàn thủ đô
. Ngoài ra công ty còn có một chi nhánh lớn nữa trong thành phố
HỒ CHÍ MINH , tại chi nhánh này công ty cũng tổ chức một xưởng
sản xuất lớn tại đây tạo thành một chi nhánh lớn quản lý công việc
sản xuất và kinh doanh tại khu vực phía nam . Rõ rang công ty đã
biết đặt cái vị trí phân phối thuận lợi của những điểm phân phối
lơn ở hai đầu tàu kinh tế của đất nước điều này tạo nên nền tảng
vững chắc cho hệ thống kênh phân phối sau này , nhất là việc tạo
lập một cấu trúc kênh sẽ đơn giản hơn rất nhiều . Để hiểu đơn
giản ta có thể có một mô hình sơ đồ cơ bản như sau :
CÁC CHI NHÁNH Ở
CÁC TỈNH , CÁC
VÙNG CÁC MIỀN
CỬA HÀNG ĐẠI DIỆN
CỦA CHI NHÁNH
TRỤ SỞ CHÍNH

CÔNG TY ,CHI
NHÁNH LỚN
CỬA HÀNG BÁN
BUÔN Ở CÁC ĐỊA
PHƯƠNG
CỬA HÀNG ĐẠI
DIỆN Ở TRỤ SỞ
CHÍNH
ĐẠI LÝ Ở TRỤ SỞ
CHÍNH
ĐẠI LÝ Ở ĐỊA
PHƯONG
20
Ta có bảng tỷ lệ như sau trong sự tác động các xưởng
sản xuất này tới hệ thống kênh phân phới của công ty về mức độ
cung ứng cũng như về doanh số ở thị trường mục tiêu :
Hệ thống các xưởng
Tỷ lệ
Mức độ hiệu quả
Các xưởng sản xuất ở
thành phố HÀ NỘI
59.5 %
Cung cấp một lượng
lớn các sản phẩm
cho các công trình
nhà nước và dân
dụng ở các tỉnh phía
BẮC và một vài tỉnh
ở miền TRUNG ,
đáp ứng phần lớn

các điểm bán tại
khu vực này .
Các xưởng sản xuất ở
thành phố HỒ CHÍ
MINH
40.5 % Cung cấp môt lượng
tương đối các sản
phẩm sơn cho các
TRỤ SỞ ,
CHI
NHÁNH
LỚN CỦA
CÔNG TY
CÁC XƯỞNG
SẢN XUẤT Ở HÀ
NỘI
HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN
PHỐI CỦA
CÔNG TY
CÁC XƯỞNG SẢN
XUẤT Ở THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
21
Hệ thống các xưởng
Tỷ lệ
Mức độ hiệu quả
công trình nhà nước
và dân dụng ở khu
vực phía nam , cố

gắng cung ứng đủ
cho các đại lý ở khu
vực này .
Như vậy các xưởng sản xuất đã đảm bao cho công ty
cung ứng một lượng tương đối các sản phẩm về sơn tại các điểm
bán cuối cùng , các cửa hang chuyên bán buôn các loại sơn .
Tuy nhiên , trên thực tế với cấu trúc kênh này công ty đã
gặp một số những bất cập từ cấu trúc kênh này gây ra , do sự
chồng chéo về các chức năng , các quá trình cung ứng của các
thành viên trong kênh . Chẳng hạn , các chi nhấnh lớn ở các
tỉnh các miền cung cấp cung cấp sơn cho các cửa hang đại diên
và các đại lý của mình ở các tỉnh , các miền đó . Thế nhưng
trên thực tế các cửa hang đại diện ở chi nhánh lớn , trụ sở chính
lại nắm quyền điều khiển các cửa hang chi nhánh ở các địa
phương và các cửa hang ở các địa phương này . Theo thiết kế
thì với ý tưởng này công ty tạo ra nhiều nguồn kiểm soát các
thành viên ở cấp đọ dưới hơn . Thế nhưng nó cũng gây những
trở ngại không nhỏ chẳng hạn như cac cửa hang này luôn nằm
dưới quyền kiểm soát của hai bên thi họ sẽ khó có thể phân biệt
đựoc mình cần phải làm gì trước và làm cái gì sau .
Để có thể hiểu đơn gian ta có biểu đồ mức đọ ảnh hưởng của
chông chéo ở đây qua từng giai đoạn , từng thời kỳ
Các nhân tố anh
hưởng đến các cửa hang
đại diện và các đại lý ở
các địa phương
Mức đọ ảnh hưởng
Năm
1999 2000 2001
Các chi nhánh ở

các địa phương
67 % 59 % 55.5 %
Các đại diện ở chi
nhánh lớn và trụ sở
chính của công ty
33 % 41 % 44.5 %
Như vậy mức đọ ảnh hưởng của các chi nhánh ở địa
phương tới các cửa hang bán le qua các năm co xu hưóng giảm
dân , trong khi mức đọ ảnh hưỏng ở các đại diện ở chi nhánh
22
lớn và trụ sở chính lại tăng . Như vậy tính chất ảnh hưởng của
chi nhánh tại các địa phương giảm đây là điều đáng lo . Có thể do
nhiều lý do công ty không thể hỗ trợ them được cho các chi nhánh
này thế nhưng không phải đỏ lỗi cho nó mà để các thành viên ,
nhất là các thành viên chủ chốt ở các địa phương này chịu thiệt
thồi . Khi đó chắc chắn rằng sự hợp tác giữa họ và công ty sẽ bị
giảm sút , đây là điều khó tránh khỏi .
Bên cạnh đó ta còn thấy đây là một cấu trúc kênh phức
tạp ,chưa tương xưng với các chức năng mà các thành viên phải
đảm nhân , và như đã nối thì nó có sự chồng chéo lên nhau về
chức năng quản ly nhất là những thành viên đảm nhiệm ở múc
cao trong công việc phân phối của công ty . Chính vì sự phức tạp
trong tổ chức một cấu trúc kênh như vậy đã gây nên nhưng
lãngphí không cần thiết nhất là lãng phí về mặt tài chính . Hơn nưa
so vơi cấu trúc kênh của các đối thủ cạnh tranh thì tính mạch lạc ,
tính co dãn và tính cạnh tránh trong việc đưa sản phẩm đến người
tiêu dùng tốt hơn nhiều . Để dơn giản ta có sự so sánh qua cá
mức , cấp trung gian các công ty với nhau , để thấy mưc lưu
thông này khác nhau như thế nào :
Kênh phân phối của

các hang
Các trung gian
Chi nhánh Đại lý
Thành
viên bán
buôn
Cửa hang
bán lẻ
sơn
Hãng KOVA 50.5 % 18 % 31.5 % Không có
Hãng NIPPON 52 % 30 % 10 % 8 %
Hãng ICI 43 % 27 % 20 % 10 %
Hãng JÔTTON 53 % 23 % 15 % 9 %
Hãng EMULSION 31 % 29 % 20 % 20 %
Như vậy trên bản đồ kênh phân phối , tuy rằng trông kênh
phân phối có vẻ công kềnh phức tạp , thế nhưng trên thực tế
kênh phân phối của công ty thiếu đi mất một thành viên quan trọng
đó là cấc cửa hàng bán lẻ . Mà như ta đã thấy trên biểu đồ các
công ty khác vẫn sử dụng các cửa hang bán lẻ như là chỗ để
tăng thêm nguộn tiêu thụ hang đến cơ sở cuối cung , tuy rằng quy
mô nó nhỏ nhưng nó khẳng định tính cấp thiết phải tồn tại hệ
thống bán lẻ này . Đây cung là điểm yếu của hệ thống cấu trúc
23
kênh phân phối này cùng sự phức tạp trong cách tổ chức cấu trúc
kênh đấy se là điều gây trở ngại khó khăn cho công ty .
Ở đây ta cũng quan tâm đến sự tác động của từng thành
viên trong sự đóng góp vào cấu trúc kênh hiện tại của công ty
.Mức đọ đóng góp trong mỗi thời kỳ khác nhau sẽ là khác nhau ,
đương nhiên theo từng cấp độ thành viên kênh mà ta có thể thấy
cách thức đóng gốp và hỗ trợ của từng thành viên đó trong kênh .

Để hiểu rõ vấn đề ta có thể theo dõi biểu đồ sau để thấy rằng
mức đóng góp của mỗi thành viên vào kênh khác nhau , ta sẽ
thấy rằng cấu trúc kênh này vẫn còn chưa thực sự hợp lý :
Các thành viên trong
kênh

Mức đóng góp
Năm
1998 1999 2000 2001
Các chi nhánh của
công ty ( nghìn cân )
250 260 300 360
Các cửa hang đại diện
(nghìn cân )
150 160 170 170
Các thành viên dại lý
( nghìn cân )
150 170 160 160
Các thành viên , bán
buôn ( nghìn cân )
100 110 120 120
Bên cạnh đó ta cũng cần chú ý đến một số các yếu tố
tác động đến hệ thống cấu trúc kênh hiện tại cảu công ty . Chẳng
hạn hiện nay ta thấy trên thị trường có rất nhiều loại sản phẩm
sơn khác nhau chung đang chen trúc nhau để cạnh tranh trên
những công trình , ngoài ra cũng theo thời gian cũng đã làm thay
đổi thị hiếu của người tiêu dung , trước đây những yêu cầu về
hình thức bên ngoài , số lượng mặt hang sơn it , số lượng các
chủng loại màu cũng ít . Do những yếu tố thị trường đòi hỏi ,
người tiêu dung ngay càng có sự tiêu dung hiểu biết cao , họ

muốn tiêu dung sản phẩm sao cho phải thoả mãn được nội tâm
của họ , nhất là khi họ rất muốn tư mình trang trí cho ngôi nhà
của mình làm sao cho thật sự vừa ý của họ. Do vây họ có nhưng
yêu sầu khắt khe hơn về chủng loại sơn , cũng như sự đa dạng
trong chủng loại sơn mà họ đang sử dụng . Nó bị chi phối bởi rất
nhiều thư thuộc về tâm lý tình cảm của người tiêu dung , thói
quen , động cơ của họ trước mỗi màu sơn khác nhau .
Ngoài ra khả năng vận chuyển cũng ảnh hưởng rất nhiêu
đến việc đưa sản phẩm hay cung ứng kịp thời các sản phẩm sơn
cho người tiêu dung . Đương nhiên nó liên quan đến rất nhiều vấn
đề nhất là những chi phí , những khoá tập huấn cho đội ngũ vận
chuyển này , đồng thời nếu có sự hỗ trợ các thành viên một cách
24
thích đang để họ cùng tham gia vào việc tập huấn cho đội ngũ vận
chuyển thì cũng sẽ làm cho hệ thống dòng chẩy trong cấu trúc
kênh càng trở nên năng động hơn . Để có thể hiểu dơn gian ta
có thể biêu diễn qua sơ đồ sau với hai yếu tố ảnh trong các yếu
tố ảnh hưởng , qua các thời kỳ khác nhau :
y

o x
Ở đây , ox là trục thời gian ; oy là trục chi phí
Qua đó ta có biểu đò về số lượng như sau :
Yếu tố ảnh hưởng đến cấu
trúc kênh

Mức đọ ảnh hưởng
Thời gian ảnh hưởng
1998 1999 2000 2001
Thái đọ của người

tiêu dung với sản
phẩm sơn được
cung ứng bởi kênh
45 % 60 % 55 % 52 %
Khả năng vận
chuyển các sản
phẩm sơn cho thị
trường
19 % 11 % 16 % 14 %
Các yếu tố ảnh
hưởng khác đến cấu
trúc kênh
36 % 29 % 29 % 34 %
Như vậy qua biểu đồ và số liệu ta thấy thái độ của người
tiêu dung là điều quan trọng nhất ảnh hưởng đến cấu trúc kênh
của công ty với tỷ lệ cao nhất . Tuy nhiên cái mức tỷ lệ này thay
đổi không đều . Có lũc nó dâng lên rất cao đến tân 60 % như vậy
khi đó sự ảnh hưởng đã tỏ ra rất rõ nét . Như vậy để thấy rằng
hki đó họ đã có sự thay đổi trong tâm lý , thói quên tiêu , cẩm
nhân về sản phẩm sơn , họ rất cần ở kênh phải đáp ứng nhưng
thuân lơi cho họ có thể về thời gian đưa sản phẩm đến tận tay
người tiêu dung cuối cùng . hoặc cũng có thể là sự chiết khấu
trong giá sản phẩm cuối cùng khi đưa sản phẩm đến tận tay ngưòi
25