Chiến lược phát triển tổng công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015.pdf

1

1
PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp
các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt
nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây g
ắt
hơn,nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp
bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động
Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt nam luôn
tăng trưởng và gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng
đầu năm 2006
tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sự kiện
và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo
Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để
có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất
quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam đã hy vọng Bảo
Minh sẽ
trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ
đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam.
Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà
nước,của tất cả nhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến
lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công
ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tôi ch
ọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt

nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Môi trường kinh doanh của Bảo Minh đang biến đổi rất nhanh và tình hình
cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
và doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai.Việc chọn đề tài này,tác giả mong muố
n đạt
được những mục tiêu sau:
2

2
- Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết
quả họat động kinh doanh của Bảo Minh trong hiện tại và tương lai.
- Xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015.
- Đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Khi thực hiện đề tài này,tác giả chủ yếu nghiên cứu các h
ọat động trong Tổng
công ty cổ phần Bảo Minh,thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài này,tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ
cấp.Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như
: Tổng công ty cổ phần Bảo
Minh,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam),Công ty Bảo hiểm
dầu khí Việt Nam(PV Insurance),Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex
(PJICO),Hiệp hội bảo hiểm Việt nam,các báo,tạp chí và internet liên quan đến bảo
hiểm.
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn
được vận dụng lý luận

đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của các công ty bảo
hiểm.
Từ thực trạng về họat động của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa
ra những nhận định về những mặt mạnh,mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá
trình phát triển của Bảo Minh trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển
phù hợp và đặc thù hiện nay.






3

3

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO
HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO
HIỂM VIỆT NAM
1.1
Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1
Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để
phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ
hội,khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh
tranh và đạt được mục tiêu đề ra.

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, ho
ạch
định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự
cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược
đúng
đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững
trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến
chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2
Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược:
 Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
 Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh
của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai).
 Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
 Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hi
ệu quả nhất.
 Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.
 Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc
theo dõi,kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp.
4

4
 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.

1.1.3
Phân loại chiến lược:
1.1.3.1
Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ
cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa
lợ
i nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận
càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổ
ng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên
thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp
đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật
họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả
năng thu lợi của doanh nghiệ
p.
Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản
trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó
1.1.3.2
Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ
chức thực hiện các chiến lược bộ phận.
•Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ

phận là:
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiế
n lược dựa vào thế mạnh của công ty
• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ
hội thuận lợi của thị trường.)
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
5

5
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.1.4
Quy trình quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Thông
tin phản hồi









Nghiên cứu
môi trường
để xác định
cơ hội và
nguy cơ


Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại


Xét
lại
nhiệm
vụ
kinh
doanh



Phân

phối các
nguồn
tài
nguyên



Đo lường
và
đánhgiá
thành tích





Kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, điểm
yếu


Xây
dựng,
lựa
chọn
chiến
lược

Đề ra
các
chính
sách











Thông tin
phản hồi


Hình
thành
chiến
lược
Thực
thi
chiến
lược
Đánh
giá

chiến
lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
6

6
1.1.4.1
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động
cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính
thức.
1.1.4.2
Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3
Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành
hai loạ
i: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
 Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao

gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…
 Ảnh hưởng của luậ
t pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như:
vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu
cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
 Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra
đời,
tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh
nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là
7

7
sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
b. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:
Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những
đối thủ mới nhập ngành, sứ
c mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh
của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của
Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:

Hình 1.2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.1.4.4
Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, tồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin.
 Quản trị: đó là một q trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự
đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành kế hoạch.
Khả năng ép giá
Đe dọa của SP, dòch vụ thay thế
Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép giá
Các đối thủ tiềm tàng
Những sản phẩm thay thế
Những đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp

Những

người

cung

cấp

Những

khách

hàng
của nhà cung cấp
của khách hàng
8

8
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,
chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm
soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công
việc.
Lãnh
đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu
cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là:
kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi…
 Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả n
ăng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
 Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ
sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh
nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay
đổi các chiến lược
hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng
trưởng…
 Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệ
p gồm 05 loại
quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức
9

9
nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và
chất lượng.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp
doanh nghiệp vững đi đầ
u hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
 Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang
lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh
nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể
đạt được các mục tiêu đã đề
ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn,
kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng
phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải.
 Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
môi trường bên ngoài lẫn bên trong c
ủa tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho
phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng khách hàng…
1.1.4.5
Thiết lập mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và
thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như
m
ức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
10

10
1.1.4.6
Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các
ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao g
ồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các
thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuậ
t – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc

lựa chọn chi
ến lược riêng biệt.
1.1.5
Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.5.1
Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE
được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác
định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ
10
đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các
mức độ phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loạ
i từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh
11

11
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn
nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số
điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn những
mặt yế
u.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận
EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc
thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ
phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công
để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại c
ủa Công ty phản ứng với yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
12

12
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng
số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chi
ến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ
hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty.
1.1.5.2
Xây dựng chiến lược. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT).
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược
được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết
những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định
các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại
chiến lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện
những
điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử
dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe doạ từ
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các
đ

iểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điể
m mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
13

13
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiế
n lược khả thi có thể lựa chọn
chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn
để thực hiện.
1.1.5.3
Lựa chọn chiến lược. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM).
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma
trận EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có
sáu bước phát triển của một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các

điểm mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma
trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan
trọng bên ngoài và 10 y
ếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem
xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm
hấp dẫn bi
ểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau.
Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 =
khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lượ
c thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm
chiến lược này.
14

14
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số đi
ểm càng cao biểu
thị chiến lược càng hấp dẫn.
1.2
Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm:
1.2.1
Nguồn gốc,lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm:

Bảo hiểm có nguồn gốc từ rất lâu thậm chí cho tới nay người ta vẫn chưa xác
định được bảo hiểm xuất hiện từ khi nào.Tuy nhiên,người ta cũng cố gắng tìm
kiếm và phát hiện những dấu tích còn sót lại của các nền văn minh xưa kia,trong
đó có những dấu tích vật chất gây ấn tượng của văn minh thời Tiền sử,thời Cổ
đại,thời Trung cổ và thời C
ận đại,có các kho lúa nơi mọi người dữ trữ lương thực
để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp.Người dân đã sớm nhận thức rằng việc dự
trữ chung có hiệu quả và họ cảm thấy rất hài lòng.Vì vậy ý tưởng về việc lập một
quỹ chung(trong trường hợp này là quỹ lương thực)đã xuất hiện trong tiềm thức
con người.
Vào cuối thế kỷ XV khi Châu Âu thực hiện những chuyến đi khai phá tới
Châu Á và Châu Mỹ,mở đường cho “cuộc cách mạng thương mại”,ý tưởng về rủi
ro và thành lập một quỹ chung đã xuất hiện cùng một lúc.Các con tàu có thể trở về
với nhiều lọai hàng hóa hấp dẫn,song lại có một số con tàu đã gặp phải những rủi
ro và không thể quay trở về.Những con tàu này có thể bị chìm do bão t
ố,do quá
tải,do lạc đường,do cạn nguồn nhiên liệu,do cướp biển…Những người tham gia
đầu tư vào những chuyến đi mạo hiểm đó đã cảm thấy sự cần thiết phải cùng nhau
chia xẻ rủi ro để tránh tình trạng một số nhà đầu tư bị mất trắng khỏan đầu tư của
mình.Từ nhu cầu thực tế,một số cá nhân hay công ty thu phí bảo hiểm
đã xuất hiện
dưới hình thức đơn giản bằng cách thu một số phí bằng tiền mặt để đổi lấy một
cam kết sẽ bồi thường cho chủ tàu trong trường hợp tàu bị mất tích.Những bảo
hiểm này đã tạo lập một quỹ chung mà họ cam kết sử dụng để thanh tóan cho
người được bảo hiểm khi xảy ra tổn thất.
Từ thế k
ỷ thứ XVII,nước Anh đã có ngành ngọai thương phát triển cùng với
đội tàu buôn mạnh nhất thế giới và nước Anh đã trở thành trung tâm thương mại
15

15
và bảo hiểm hàng hải lớn nhất.Tại Anh bảo hiểm hàng hải có từ trước năm 1600 và
bắt nguồn từ quán cà phê Lloyd,chủ quán là Edward Lloyd.
Sau đó Lloyd London trở thành một trung tâm bảo hiểm hàng hải nổi
tiếng,cho đến nay Lloyd’s London vẫn là trung tâm bảo hiểm hàng hải quốc tế về
tàu và hàng hóa,mọi văn kiện và lý giải về bảo hiểm của các nước trên thế giới đều
căn cứ vào các văn kiệ
n của Anh.
Từ những lọai bảo hiểm ban đầu như: -bảo hiểm hàng hải,bảo hiểm hỏa
họan, và bảo hiểm nhân thọ - ngày nay đã phát triển thêm rất nhiều lọai hình bảo
hiểm khác như : bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người,bảo hiểm tài sản,bảo
hiểm thiệt hại …..
Ngày nay, bảo hiểm đã phát triển rất mạnh và rộng khắp trên thế
giới,hình
thành các trung tâm nhận và tái bảo hiểm trên thế giới như thị trường bảo hiểm
London,Pháp,Thụy Sỹ,Đức,Bắc Mỹ….và các thị trường bảo hiểm khác.Trong đó,
thị trường bảo hiểm Việt nam ngày càng khẳng định vai trò của mình trên thị
trường bảo hiểm thế giới với những thành tích đáng khích lệ.
1.2.2
Khái niệm họat động kinh doanh bảo hiểm:
Bảo hiểm là một họat động tương trợ,tương hỗ,được hợp bởi sự tiết kiệm
của nhiều cá nhân nhằm bù đắp những hậu quả thiệt hại do những sự kiện ngẫu
nhiên tác động đến con người hoặc tài sản.
Thực chất của họat động kinh doanh bảo hiểm là các doanh nghiệp bảo
hiểm chấp nhận rủi ro mà bên tham gia bảo hiể
m chuyển giao cho họ,đồng thời
chấp nhận trả tiền bảo hiểm hoặc bồi thường cho bên tham gia khi có các sự kiện
bảo hiểm xảy ra.Đổi lại doanh nghiệp sẽ thu được phí bảo hiểm để hình thành quỹ
dự trữ,bồi thường,trang trải các khỏan chi khác có liên quan và có lãi.
Kinh doanh bảo hiểm phải đảm bảo nguyên tắc có tính chất quy luật “số

đông bù số ít”.Theo quy luật đó,doanh nghiệp phải thu hút nhi
ều người tham gia
vào một nghiệp vụ bảo hiểm cụ thể.
Người bảo hiểm không bán một sản phẩm hữu hình mà theo các thuật ngữ
thương mại quốc tế,sản phẩm của các công ty bảo hiểm là sản phẩm vô hình.Người
sở hữu đơn bảo hiểm được cấp một văn bản,đơn bảo hiểm làm bằng chứng cho
việc đã xác lập m
ột hợp đồng giữa người tham gia bảo hiểm và công ty bảo
16

16
hiểm.Cam kết trong hợp đồng là cam kết thanh tóan bằng tiền theo giá trị tương
đương với một tổn thất (trong bảo hiểm phi nhân thọ) hoặc một số tiền cụ thể nào
đó( trong bảo hiểm nhân thọ).
Bốn khái niệm thể hiện vai trò của bảo hiểm trong nền kinh tế thị trường là
giá trị,bảo vệ,rủi ro và dịch vụ.
- Rủi ro là sự không thể đ
óan trước một khuynh hướng dẫn đến kết quả thực
khác với kết quả dự đóan
- Bảo vệ là việc cung cấp tiền họăc một khỏan bồi thường tương đương trong
một số trường hợp để khôi phục tài sản cho người được bảo hiểm như trước khi rủi
ro được bảo hiểm xảy ra.
- Một công ty bảo hiể
m phải được quyền xác định giá trị bồi thường và phải
trả khi xảy ra rủi ro được bảo hiểm.Công ty bảo hiểm phải có khả năng xác định
giá trị thực tế tại thời điểm xảy ra tổn thất theo giá thị trường và tình hình kinh tế
hiện tại.
- Công ty bảo hiểm cung cấp các dịch vụ cho khách hàng : giải đáp những
thắc mắc của khách hàng về
mọi vấn đề liên quan đến bảo hiểm,chăm sóc khách

hàng trước và sau khi tham gia bảo hiểm ….
1.2.3
Vai trò,lợi ích của bảo hiểm:
¾ Bảo hiểm có tác dụng dàn trải tổn thất tài chính của một số ít người cho
số đông người.Khi tham gia bảo hiểm,không phải ai tham gia cũng đều bị rủi ro
mà chỉ một số ít người trong số đó không gặp may phải bị tổn thất xảy ra.Do
đó,qua việc đóng một số phí bảo hiểm nhất định,người tham gia bảo hiểm không
chỉ được đảm b
ảo an tòan cho bản thân mà còn góp phần hỗ trợ,chia xẻ những rủi
ro cho những cá nhân khác không gặp may mắn.
¾ Tham gia bảo hiểm giúp người được bảo hiểm giảm thiểu thiệt hại do
công ty bảo hiểm luôn chú ý đến việc tăng cường các biện pháp đề phòng hạn chế
tổn thất để bảo vệ đối tượng được bảo hiểm.
¾ Khi tham gia bảo hiểm,người được bảo hi
ểm đã chuyển phần rủi ro của
mình sang cho công ty bảo hiểm,bảo hiểm đã đem đến cảm giác yên tâm cho
người được bảo hiểm.
¾ Bảo hiểm kích thích tiết kiệm.
17

17
¾ Bảo hiểm góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động.
¾ Bảo hiểm giúp các doanh nghiệp bảo tòan được vốn,các cá nhân khắc
phục được khó khăn về mặt tài chính.
¾ Bảo hiểm đóng vai trò là trung gian tài chính.Nó có vai trò như một
động lực thúc đẩy họat động của các ngành kinh doanh thông qua việc cung cấp
vốn đầu tư cho sản xuất,dịch vụ từ các quỹ dự phòng.
¾
Sự tồn tại một thị trường bảo hiểm mạnh là yếu tố cấu thành cơ bản của
bất cứ nền kinh tế thành công nào.

1.3
Tổng quan về Ngành bảo hiểm ở Việt Nam:
Do hoàn cảnh lịch sử,ngành kinh doanh bảo hiểm ở Việt Nam có quá trình
phát triển tương đối ngắn so với thế giới.Trong suốt một thời gian dài,từ khi thống
nhất đất nước năm 1975 cho đến năm 1993,cả nước chỉ có duy nhất một công ty
bảo hiểm. Đó là doanh nghiệp nhà nước - Tổng Công ty bảo hiểm Việt nam - trực
thuộc Bộ Tài Chính.
Thị trường bảo hiểm Việ
t nam chỉ thật sự khởi động sau ngày 18/12/1993
khi Chính phủ ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm .Theo
đó,Chính phủ khuyến khích thành lập thêm một số công ty bảo hiểm thuộc nhiều
thành phần kinh tế khác nhau.Tình trạng độc quyền trong lĩnh vực kinh doanh bảo
hiểm bị xoá bỏ.Từ đây,hoạt động kinh doanh bảo hiểm Việt nam bắt đầu có sự
cạnh tranh giữa các công ty.
Thực hiện chủ trươ
ng của Nhà nước trong việc xóa bỏ sự độc quyền và mở
rộng nhiều lọai hình kinh doanh bảo hiểm cho các công ty bảo hiểm thuộc các
thành phần kinh tế khác nhau tham gia,ngành bảo hiểm Việt nam đã chính thức mở
cửa vào năm 1994 nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường và
trong xu thế hội nhập của nền kinh tế.
Là một ngành dịch vụ mới,ngành bảo hiểm Việt nam có tố
c độ phát triển và
tăng trưởng cao,đóng góp đáng kể cho việc giảm thiểu các rủi ro trong sản
xuất,kinh doanh và đời sống xã hội;cải thiện môi trường đầu tư;giảm bớt gánh
nặng cho ngân sách nhà nước,góp phần tăng trưởng,phát triển kinh tế xã hội.Tốc
độ tăng trưởng hàng năm của ngành bảo hiểm trong suốt những năm qua luôn ở
mức 25-30%/năm.
18

18

Trong thời gian qua thị trường bảo hiểm Việt nam đang hình thành phát
triển sôi động.Cơ cấu các thành phần các doanh nghiệp bảo hiểm tham gia ngày
càng đa dạng: bao gồm 19 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ,8 doanh nghiệp
bảo hiểm nhân thọ,1 doanh nghiệp tái bảo hiểm,7 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm
và gần 30 văn phòng đại diện bảo hiểm nước ngòai.Trong số các doanh nghiệp bảo
hiểm có 4 doanh nghiệp bảo hiểm nhà nướ
c (Bảo Việt Việt Nam,Bảo Việt Nhân
Thọ,BIC,PV Insurance),11doanh nghiệp 100% vốn nước ngòai
(QBE,Groupama,Prudential,Manulife,AIA,Prevoir,ACE Life,York Life….), 5
doanh nghiệp liên doanh (UIC,VIA,IAI,SVI,Bảo Minh-CMG) và 8 công ty cổ
phần.
Năng lực tài chính của các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng tăng rõ
rệt,nhằm đảm bảo khả năng thanh tóan và dự phòng bồi thường.Tổng vốn điều lệ
của các doanh nghiệp bảo hiểm đạt 7.420 tỉ đồng .Tổng quỹ dữ phòng nghiệp vụ

của các doanh nghiệp bảo hiểm là 23.696 tỉ đồng,tổng tài sản 30.657 tỉ đồng.
Các doanh nghiệp bảo hiểm đã giải quyết bồi thường kịp thời đầy đủ góp
phần ổn định tài chính cho các tổ chức kinh tế xã hội và cá nhân tham gia bảo
hiểm trước những rủi ro xảy ra.Bảo hiểm thực sự đã là lá chắn cho một số ngành
kinh tế chủ yếu của nướ
c nhà phát triển như Dầu khí,Bưu chính viễn thông,Hàng
không dân dụng,tàu biển,giao thông vận tải.Đồng thời ngành bảo hiểm đã thu hút
đông đảo lực lượng lao động trong xã hội,giải quyết công ăn việc làm cho trên
130.000 đại lý bảo hiểm và trên 10.000 cán bộ bảo hiểm.
Đặc biệt ngành bảo hiểm góp phần gián tiếp vào thu hút đầu tư nước
ngòai,mở rộng hợp tác quốc tế và sẵn sàng hội nhập quốc tế
.Các doanh nghiệp đầu
tư nước ngòai đòi hỏi thị trường Bảo hiểm Việt Nam phải có những dịch vụ bảo
hiểm đa dạng và chất lượng cao cung cấp cho họ.Đồng thời các nước có đầu tư lớn
vào Việt nam đều mong muốn có công ty bảo hiểm họat động tại Việt nam.Đây là

đòi hỏi của quá trình mở cửa hợp tác và hội nhập quốc tế
.Trong những năm vừa
qua việc mở cửa thị trường bảo hiểm Việt nam đã giải quyết hài hòa mối quan hệ
và lợi ích trên,đồng thời đủ thời gian lộ trình cần thiết để các doanh nghiệp bảo
hiểm trong nước nâng cao năng lực của mình sẵn sàng hội nhập và cạnh tranh quốc
tế.
19

19
Trong các năm qua,thị trường bảo hiểm Việt nam tuy có phát triển nhưng
vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của nền kinh tế.Tỷ trọng tiềm
năng khai thác các dịch vụ bảo hiểm vẫn còn rất lớn.Một số lọai hình bảo hiểm
mới chưa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế-xã hội và đời sống
nhân dân,ch
ưa có sự đa dạng và chưa mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách
hàng.
THỊ TRƯỜNG BẢO HIỂM VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY
Do họat động theo hướng thị trường mở cửa nên ngành bảo hiểm Việt nam
bắt đầu phát triển từ cuối năm 1994,đầu năm 1995.Sau 5 năm họat động trong cơ
chế thị trường,tổng phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 1.537 tỷ
đồng và tổng phí bảo
hiểm nhân thọ đạt 184 tỷ đồng.Hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam đều
có doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ năm sau cao hơn năm trước.
Sau hơn 10 năm mở cửa thị trường bảo hiểm,họat động kinh doanh bảo
hiểm tại Việt nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng rất cao,tổng doanh thu phí bảo
hiểm tòan thị tr
ường tăng bình quân 26,5% trong giai đọan 1995-2005.
Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ:
Tính đến thời điểm 31 tháng 12 năm 2005,tổng vốn điều lệ của khối phi
nhân thọ là 3.590 tỉ đồng với 6.714 nhân viên,36.760 đại lý bảo hiểm.Tổng tài sản

6.904 tỉ đồng.Tổng dự phòng nghiệp vụ 3.313 tỉ đồng,tổng đầu tư vào nền kinh tế
quốc dân 4.469 tỉ đồng.Khối các doanh nghiệp bả
o hiểm phi nhân thọ đạt doanh
thu 5.678 tỉ đồng tăng.Dẫn đầu là Bảo Việt Việt Nam đạt doanh thu 2.146 tỉ đồng
chiếm 38% thị phần,Bảo Minh đạt 1.209 tỉ đồng chiếm 21,48% thị phần,PV
Insurance đạt 735 tỉ đồng chiếm 12,5% thị phần,PJICO đạt 711 tỉ đồng chiếm
12,5% thị phần.
Thị trường bảo hiểm nhân thọ:
Đến ngày 31 tháng 12 năm 2005 các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đạ
t
tổng doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ là 8.130 tỉ đồng.Tổng vốn điều lệ của các
doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 3.722 tỉ đồng.Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ
20.382 tỉ đồng.Tổng tài sản là 23.753 tỉ đồng.Tổng vốn đầu tư vào nền kinh tế
quốc dân 21.806 tỉ đồng trong đó có 19.563 tỉ đồng mua trái phiếu chính phủ trung
dài hạn và tiền gửi.
20

20
Tóm lại,thị trường bảo hiểm Việt nam trong các năm vừa qua họat động sôi
nổi,mở cửa hội nhập thêm một bước.Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam trưởng
thành rõ rệt cả về số lượng và chất lượng sẵn sàng cạnh tranh và hội nhập quốc
tế.Tuy nhiên,thị trường bảo hiểm nước ta còn quá nhỏ so với tiềm năng.Đối với
một số
nước trong khu vực và trên thế giới thì quy mô thị trường bảo hiểm thường
chiếm khỏang 4% đến 6% GDP.Trong khi đó,ở nước ta thị trường bảo hiểm chỉ
chiếm khỏang 1,3% GDP trong năm 2005.Đặc biệt,trong xu thế hội nhậpkinh tế
quốc tế và Việt nam đã là thành viên chính thức của WTO,những sự kiện này
mang lại cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam những cơ hội rất lớn và c
ũng có
những thách thức không nhỏ.Để khẳng định sự tồn tại và phát triển bền vững,bản

thân các doanh nghiệp bảo hiểm Việt nam cần phải xây dựng cho mình chiến lược
kinh doanh tập trung vào các yêu cầu hiệu quả,chất lượng tăng trưởng,an tòan tài
chính, giữ vững và củng cố thị phần để chuẩn bị cho những bước phát triển mạnh
mẽ hơn ở những giai
đọan tiếp theo.

















21

21
CHNG II
THC TRNG HAT NG KINH DOANH CA
TNG CễNG TY C PHN BO MINH
2.1
Quaự trỡnh hỡnh thaứnh vaứ phaựt trieồn cuỷa BO MINH:

Cụng ty Bo Him Thnh Ph H Chớ Minh(gi tt l Bo Minh) tin thõn
l Chi nhỏnh TPHCM ca Tng Cụng ty Bo him Vit nam c thnh lp theo
Quyt nh s 1146TC/Q/TCCB ngy 28/11/1994 v c phộp hot ng theo
Giy chng nhn tiờu chun v iu kin hot ng kinh doanh bo him s
04TC/GCN ngy 20/12/1994 ca B Ti Chớnh.Bo Minh l doanh nghip 100%
vn nh nc trc thuc B Ti Chớnh.
Cụng ty Bo Minh chớnh thc
i vo hot ng t u nm 1995,kinh
doanh trong lnh vc bo him phi nhõn th.S vn ban u ch cú 40 t ng v
ch cú 84 cỏn b cụng nhõn viờn,doanh thu t 158,1 t ng.
Thc hin nh hng chin lc phỏt trin ngnh bo him Vit nam,nm
2004 Bo Minh ó tin hnh c phn húa thnh cụng,chuyn t mt doanh nghip
nh nc thnh Tng Cụng ty C Phn Bo Minh cú s gúp v
n ca Nh nc
(chim t trng chi phi 63%) ca cỏc Tng cụng ty ln v cỏc nh u t trong
nc v ngũai nc khỏc (Prudential,Vina Capital Corporate Finance Viet
nam).Tng Cụng ty C Phn Bo Minh c thnh lp theo Quyt nh s
27GP/KDBH ngy 08/09/2004 ca B Trng B Ti Chớnh v chớnh thc i vo
hat ng theo mụ hỡnh mi t ngy 01/10/2004.
Tờn cụng ty : Tng cụng ty c phn Bo Minh
Tờn ting Anh : BaoMinh Insurance Corporation
Tr s : 26 Tụn Tht m Q1 TPHCM
Email :

Website :
www.baominh.com.vn
Vn iu l ca Bo minh l 1.100.000.000.000 ng (Mt nghỡn mt trm
t ng.).Vn thc gúp tớnh n thi im 15/10/2006 l 434.000.000.000 ng
(Bn trm ba mi bn t ng.)
Bo Minh c phộp hat ng kinh doanh trong cỏc lnh vc sau:

- Kinh doanh tt c nghip v bo him,tỏi bo him phi nhõn th trờn
phm vi tũan lónh th Vit nam v Quc t.
-
phũng,hn ch ri ro,tn tht.
22

22
- Đại lý giám định tổn thất,xét giải quyết bồi thường,yêu cầu người
thứ ba bồi hòan.
- Quản lý quỹ và đầu tư vốn.
- Một số các họat động khác được pháp luật cho phép.
2.2
Mô hình tổ chức cuûa BẢO MINH:
Tổng công ty Cổ Phần Bảo Minh đã thiết lập mô hình tổ chức theo đúng
quy định của một Công ty Cổ phần: Hội đồng Quản Trị,Ban Kiểm Sóat và Ban
Điều Hành.Tổng Công ty cũng đã cơ cấu lại bộ máy của 16 phòng ban của Trụ sở
Chính theo hướng chức năng nhiệm vụ rõ ràng,gắn chặt việc quản lý kinh doanh
với kinh doanh trực tiếp và việc quản lý nghiệp v
ụ được cấu trúc theo hướng
chuyên môn hóa của từng nhóm nghiệp vụ bảo hiểm.Các chi nhánh của Bảo Minh
đều đã được nâng cấp thành các Công ty thành viên hạch tóan phụ thuộc và số
lượng đã tăng lên tới 58 Công ty thành viên tại khắp các tỉnh thành trong cả
nước.Tổng số nhân viên hiện tại khỏang 1.580 người,hơn 7.000 đại lý.
Tổ chức bộ máy quản lý tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh
¾ Đại hộ
i đồng cổ đông:
Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và là cơ quan có thẩm quyền
cao nhất của Bảo Minh
¾ Hội đồng quản trị:
Là cơ quan quản lý Bảo Minh,có tòan quyền nhân danh Bảo Minh để quyết

định mọi vấn đề liên quan đến mục đích,quyền lợi của Bảo Minh,trừ những vấn đề
thuộc thẩm quyền củ
a Đại Hội đồng cổ đông mà không được ủy quyền.
¾ Ban kiểm sóat:
Là cơ quan trực thuộc Đại Hội đồng cổ đông,do Đại hội đồng cổ đông bầu
ra.Ban kiểm sóat có nhiệm vụ kiểm sóat một cách độc lập,khách quan và trung
thực mọi họat động kinh doanh,quản trị và điều hành của Bảo Minh.Ban kiểm sóat
họat động độc lập với Hộ
i đồng quản trị và bộ máy điều hành của Tổng công ty.
¾ Tổng Giám đốc:
Là người đại diện theo pháp luật,điều hành họat động kinh doanh hàng ngày
của Bảo Minh và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị về việc thực hiện các
quyền và nghĩa vụ được giao.
Sơ đồ 2.1: Sơ đổ tổ chức Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Minh

23

23
Đại hội Cổ đông


Hội đồng Quản trị Ban Kiểm sóat


Ban Điều hành


Các công
ty liên kết

Các
phòng
ban thuộc
trụ sở
chính
Trung
tâm Đào
tạo
Các Công
ty Liên
doanh










Các công ty
thành viên trên
phạm vi tòan
quốc
Tổng Giám Đốc
P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc P.Tổng Giám Đốc
P.Tái Bảo hiểm
P.Đầu tư vốn
P.Kiểm tra

P.CNTT
P.BH
con
n
gười
P.BH
xe
P.QL
Đại Lý
P.BH hàng
không
P.BH tài
sản KT
P.BH hàng
hải
P.Kế họach
P.Quản trị
P.TCKT P.Tổ chức nhân sự P.TH pháp chế Văn phòng 2
24

24
Bảng 2.1 :Các công ty thành viên tại các tỉnh,thành phố
1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Bảo Minh Lạng Sơn
Bảo Minh Thái Nguyên
Bảo Minh Bắc Giang
Bảo Minh Hà nội
Bảo Minh Phú Thọ
Bảo Minh Bắc Ninh
Bảo Minh Quảng Bình
Bảo Minh Hải Dương
Bảo Minh Hưng Yên

Bảo Minh Hải Phòng
Bảo Minh Thái Bình
Bảo Minh Ninh Bình
Bảo Minh Nam Định
Bảo Minh Thanh Hóa
Bảo Minh Nghệ An
Bảo Minh Hà Tây
Bảo Minh Quảng Nình
Bảo Minh Quảng Trị
Bảo Minh Huế
Bảo Minh Đà Nẵng
Bảo Minh Quảng Nam
Bảo Minh Quảng Ngãi
Bảo Minh Bình Định
Bảo Minh Gia Lai
Bảo Minh Phú Yên
Bảo Minh Đắk Nông
Bảo Minh Hà Nam
Bảo Minh Hà Tĩnh
Bảo Minh Hậu Giang
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Bảo Minh Đắc Lắc
Bảo Minh Khánh Hòa
Bảo Minh Ninh Thuận
Bảo Minh Lâm Đồng
Bảo Minh Bình Thuận
Bảo Minh Bình Phước
Bảo Minh Đồng Nai
Bảo Minh Bình Dương
Bảo Minh Tây Ninh
Bảo Minh Bến Thành
Bảo Minh Chợ Lớn

Bảo Minh Sài Gòn
Bảo Minh Long An
Bảo Minh Bà Rịa Vũng Tàu
Bảo Minh Đồng Tháp
Bảo Minh Tiền Giang
Bảo Minh An Giang
Bảo Minh Vĩnh Long
Bảo Minh Bến Tre
Bảo Minh Trà Vinh
Bảo Minh Cần Thơ
Bảo Minh Kiên Giang
Bảo Minh Sóc Trăng
Bảo Minh Bạc Liêu
Bảo Minh Cà Mau
Bảo Minh Thă
ng Long
Bảo Minh Vĩnh Phúc
Bảo Minh Yên Bái
Trung Tâm Đào Tạo Bảo Minh


25

25
Bảng 2.2 Các công ty liên kết
1
2
3
4
5

6
7
8
Khách sạn Sài Gòn-Kim Liên
Khách sạn Sài Gòn-Hạ Long
Công ty Bảo Hiểm Bưu Điện (PTI)
Công ty cổ phần chứng khóan TPHCM
Công ty Giám định Quốc gia
Công ty TNHH Khách sạn Ninh Chữ
Công ty xe khách Khánh Hòa
Công ty cổ phần Du Lịch và Lữ Hành khách sạn Tây Ninh
Các Công ty Liên doanh:
1. Công ty Bảo hiểm Liên Hiệp (UIC)
2. Công ty Bảo Minh – CMG
Bảng 2.3: Tỉ lệ vốn góp của các cổ đông của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
Nhà nước
Tổng Công ty Hàng Không Việt nam
Tổng Công ty Sông Đà
Tổng Công ty Lương Thực Miền nam
Tổng Công ty Hàng Hải Việt nam
Tổng công ty Hóa chất Việt nam
Tổng Công ty Thuốc Lá Việt nam
Tổng Công ty XNK Xây dựng Việt nam
Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt nam
Tổng Công ty Thành An
Tổ
ng Công ty Vật Tư Nông nghiệp
Cán bộ công nhân viên chức của Bảo Minh
Các cổ đông khác
63%

7%
4%
3,256%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1,744%
10%


2.3
Đánh giá các yếu tố môi trường tác động đến họat động kinh doanh
của Bảo Minh
2.3.1
Các yếu tố môi trường bên ngòai: