giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của dầu ăn marvela tại thị trường hà nội

MỞ ĐẦU
Hệ thống phân phối hàng hóa là tổ chức liên kết dọc giữa quá trình sản
xuất,phân phối, tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở chuyên môn hóa sự phân công lao
động. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức quản lý mạng
lưới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường. Kênh phân phối là con
đường đi của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh
phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau
trong quá trình mua bán hàng hóa.
Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là công cụ
quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn. Vì trong nền kinh tế
thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng
khó, và duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các giải pháp
về giá, sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, vì các
biện pháp này dễ bị các doanh nghiệp khác làm theo. Vì thế tập trung phát triển
mạng lưới kênh tieu thụ sản phẩm giúp các doanh nghiệp xây dựng và duy trì
được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Về phía dầu ăn Marvela, đây là một trong những công ty kinh doanh dầu ăn
đầu tiên trên thị trường Việt Nam và cũng có những kết quả khả quan khi được
thị trường chấp nhận loại sản phẩm này. Tuy nhiên với tình hình cạnh tranh khốc
liệt hiện nay Marvela không còn giữ được vị trí của mình trong cạnh tranh, vì
xuất hiện ngày càng nhiều công ty dầu ăn khác. Nhìn vào thực tế của công ty
em nhận thấy việc Marvela mất thị trường, đặc biệt là thị trường Hà Nội là có
nguyên nhân ở chính công ty,mà vấn đề tổ chức kênh phân phối chưa hợp lý là
một trong những lý do cơ bản.Vì vậy em lựa chọn đề tài này nhằm mục đích
thiết kế một kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh có khả năng đáp ứng được
yêu cầu phân phối của công ty trong thời điểm hiện tại cũng như trong dài hạn.
1
I. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG CỦA DẦU ĂN
MARVELA TẠI HÀ NỘI
1.1 Tổng quan thị trường dầu ăn Marvela tại Hà Nội
Sản phẩm dầu thực vật được sản xuất thay thế mỡ động vật là không có gì xa

lạ đối với các nước có nền kinh tế phát triển trên thế giới. Tuy nhiên loại sản
phẩm này được đưa vào việt nam không lâu từ cuối thập niên 80 đầu 90. Điều
này cho ta thấy tốc độ phát triển của loại sản phẩm này, với tác dụng tốt, chất
lượng cao, mùi vị thơm ngon dầu ăn sản xuất bằng dầu thực vật đã hầu như
thay thế được hoàn toàn loại mỡ động vật truyền thống. Đặc biệt tại thị trường
Hà Nội, nơi dân trí và thu nhập cao và ổn định so với cả nước, thì việc sử dụng
dầu ăn trong bữa cơm hàng ngày của gia đình là điều không thể thiếu.
Trên thị trường Hà Nội hiện nay đang hiện diện nhiều loại dầu ăn,
làm cho người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, và làm cho cạnh tranh
trong nghành dầu ăn trở nên rất khó khăn.chúng ta có thể kể ra một số
thương hiệu lớn như: Nepturn, Simply,Tường An, Soya và thương hiệu dàu
ăn Marvela, và các thương hiệu trên đều là đối thủ cạnh tranh của Marvela,
nhưng đối thủ trực tiếp vẫn là dầu ăn Nepturn.
Đối với dầu ăn Marvela thì thị trường Hà Nội không có gì là mới mẻ, tuy
nhiên ở thời điểm hiện tại thì Marvela đang tìm mọi giải pháp để giành lại thị
trường từ các đối thủ cạnh tranh.Hiện nay dầu ăn Marvela đang có mặt tại hầu
hết các chợ, các đại lý, các cửa hàng bán lẻ trên toàn địa bàn Hà Nội, Với mục
đích tăng sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường.Tuy nhiên với chính sách
này Marvela mới chỉ cải thiện được phần nào thị phần, khi khách hàng chú ý
nhiều hơn đến sản phẩm. Ngoài ra công ty còn cho ra hàng loạt loại dầu ăn khác
nhau với đặc tính sử dụng nhiều mục đích khác nhau.Ví dụ: Ông Táo(chuyên
dành cho người làm các loại bánh). Và công ty còn đưa vào thị trường các sản
phẩm căn bản như: Dầu palm Olein tinh luyện,Dầu palm Stearin tinh luyện, Dầu
2
Nành tinh luyện, Dầu Dừa tinh luyện. Việc tạo ra nhiều sản phẩm cũng đồng
nghĩa công ty tạo cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, và tăng tính cạnh tranh
cho sản phẩm của công ty với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
1.2.Hoạt động kinh doanh của dầu ăn Marvela tại thị trường Hà
Nội
Sản phẩm Marvela là thành quả của liên doanh giữa tập đoàn Golden Hope

Plantation Berhad(Mallaysia) và nhà máy dầu thực vật Nhà Bè thuộc
Vocarimex(Việt Nam). Chuyên sản xuất những sản phẩm dầu thực vật có chất
lượng tiêu chuẩn quốc tế.
Thương hiệu chính của Golden Hope Nhà Bè là Marvela đã xuất hiện tại thị
trường Hà Nội vào năm 1993 và nhanh chóng lĩnh được tình cảm người tiêu
dùng và được người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm này. Tuy nhiên trong tình
hình cạnh tranh khốc liệt hiện nay, Việc các đối thủ cạnh tranh xuất hiện hàng
loạt sản phẩm mới với khả năng cạnh tranh cao thì Marvela đang dần mất đi thị
trường rộng lớn với khoảng 5 triệu dân này.
Trước tình hình thực tế này, Ban lãnh đạo của công ty đang tìm hiểu rõ
nguyên nhân và tìm hướng giải quyết. Bằng hàng loạt các biện pháp truyền
thông, khuyến mãi, tăng số lượng của hàng bán lẻ với mục tiêu bao phủ thị
trường, với đội ngũ bán hàng năng động Marvela đang dần lấy lại vị thế của
mình trên thị trường. Tuy nhiên để có thể duy trì và phát triển trong dài hạn thì
công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược dài hạn thì việc tổ chức lại
hệ thống phân phối là điều hoàn toàn cần thiết.
Việc xây dựng lại hệ thống phân phối của công ty Golden Hope Nhà Bè ,
trong nội dung đề tài này em không có dự định tổ chức một hệ thống phân phối
mới mà chỉ dựa trên nền tảng phân phối của công ty em tổ chức lại và dựa trên
tình hình thực tế đưa ra những biện pháp cách thức lựa chọn kênh phân phối
sao cho đáp ứng được tình hình hiện tại của công ty.
3
II.Thc trng h thng phõn phi du nMarvela ti H Ni
2.1 Cỏc hỡnh thc phõn phi ca du n Marvela
1
2
3
4
Các hình thức kênh marketing hàng tiêu dùng
Em đa ra sơ đồ nhằm mục đích mô tả kênh phân phối của Marvela một cách cụ thể, để

từ đó có cái nhìn tổng quát đối với hình thức phân phối của Marvela tr ớc đây cũng nh ở
thời điểm hiện tại, và em cũng đa ra một số đặc điểm về kênh pân phối mà công ty cần
phải nghiên cứu:
- Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp
- Sử dụng đơn kênh hay đa kênh
- Chiếm giữ kênh
- Đánh giá các thành viên kênh
- Số lợng thành viên kênh
- Tuyển chọn các thành viên kênh
Với trụ sở chính công ty Golden Hope Nhà Bè đặt tại Q3-Thành phố Hồ Chí Minh, ban
đầu công ty sử dụng hình thức phân phối trực tiếp(1), tức là công ty bán hàng trực tiếp từ
nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng. Đặc điểm của kênh phân phối này có những u và nhợc
điểm sau.
Ưu điểm:
- Công ty có thể học đợc cách quản lý các của hàng bán lẻ.
4
Nhà
sản
xuất
Khách
Hàng
Ng ời
bán sĩ
Ng ời
bán sĩ
Ng ời bán
sĩ nhỏ
Ng ời
bán lẻ
Ng ời

bán lẻ
Ng ời
bán lẻ
- Có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tởng mới.
- Mang lại lợi nhuận cao và nhanh chóng thu hồi vốn cho nhà sản xuất.
Nhợc điểm:
- Công ty lớn và tiềm lực của công ty phải mạnh
- Khách hàng không tập chung nên ngây khó khăn trong quá trình phân phối
- Tăng chí phí trong phân phối
- Giảm tính bao phủ thị trờng, đồng nghĩa với giảm tính cạnh tranh cho công ty
Xét trên tình hình thực tế của thị trờng, công ty tính tỷ xuất lợi nhuận nhờ vào sản
xuất là 20%, và thấy trớc tỷ xuất lợi nhuận ro bán lẻ mang lại chỉ là 10% thì công ty sẽ
không đãm nhiệm việc bán lẻ. Lúc này Marketing trực tiếp đòi hỏi nhiều nhà sản xuất
phải trở thành những trung gian đối với những sản phẩm bổ xung của những nhà sản xuất
khác để có thể đạt đợc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.
Qua thực tế của thị trờng công ty nhận thấy, việc tự mình phân phối sản phẩm sẽ
không đáp ứng đợc tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Nhất là khi thị
trờng ngày càng mở rộng đòi hỏi công ty phải mở rộng đội ngũ bán hàng, lúc này chi phí
bỏ ra cho việc phân phối sản phẩm không còn có lợi cho công ty mà việc bao phủ thị tr -
ờng lại không đợc kiểm soát, vì thế lựa chọn kênh phân phối gián tiếp là hoàn toàn hợp
lý với tình hình của công ty.
Trong tình hình kinh doanh đầu ăn đang có chiều hớng thuận lợi, lúc này các trung
gian phân phối mà chính xác là các công ty thơng mại tham gia vào quá trình phân phối
dầu ăn. Công ty đầu ăn Marvela đã lựa chọn hình thức phân phối song song .Tức là một
mặt công ty tổ chức kênh phân phối riêng cho mình ,mặt khác công ty lại bán lại những
lô hàng đợc các công ty thơng mại đặt trớc .Lúc này công ty sử dụng đa kênh phân phối
cùng một mặt hàng.Hình thức phân phối này có những u nhợc điểm là.
Ưu điểm:
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty
- Mức độ mở rộng thị trờng không hạn chế

- Tỷ xuất lợi nhuận cao nhờ khả năng cạnh tranh về tiêu thụ sản phẩm
Nhợc điểm:
- Nảy sinh hiện tợng cạnh tranh không lành mạnh giữa nhà sản xuất với các
trung gian độc lập.
- Nhà sản xuất có thể chủ động về giá để tạo lợi thế cạnh tranh, điều này ảnh hởng
đến các trung gian độc lập nhờ khả năng chủ động đợc đầu ra cho sản phẩm của mình.
5
Vì vậy việc các công ty thơng mại cũng lờng trớc đợc khả năng này dẫn đến việc tồn
tại hình thức phân phối này không còn phù hợp với thời điểm hiện tại. Tuy nhiên việc sử
dụng một lúc nhiều kênh phân phối làm cho nhà sản xuất có nhiều sự lựa chọn trong việc
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Việc sử dụng kênh phân phối gián tiếp bao gồm ng ời bán lẻ, bán buôn, các tổ chức
đảm nhiệm việc giao hàng tận nhà và các đại lý mà công ty đang sử dụng hiện nay là
hoàn toàn hợp lý. Việc sử dụng trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo
hàng rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu.Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh
nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các ngời trung gian marketing sẽ
làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy.
Ta mô tả cơ cấu tổ chức kênh phân phối của công ty nh sau:
- Công ty có trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, chịu chách nhiệm quản lý
chung cho toàn bộ hoạt động của công ty, từ công việc điều hành mạng l ới kinh doanh
đến tổ chức khâu sản xuất. Việc đa ra tiêu chí lựa chọn nhà phân phối chỉ mang tính chất
các điều kiện ràng buộc, và trực tiếp tham gia tuyển chọn nhà phân phối ở khắp cả n-
ớc(chỉ là những nhà phân phối lớn mà các chi nhánh trực thuộc không tự mình quyết
định đợc).ở đây công ty hoạt động mang tính chất điều hành là chính, chứ không trực
tiếp tham gia vào quá trình phân phối. Tuy nhiên công ty vẫn là ng ời đa ra những chỉ tiêu
yêu cầu các chi nhánh trực thuộc công ty quản lý đảm bảo doanh số đ ợc giao, và báo cáo
tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình thị trờng ở nơi các chi nhánh quản lý. Ngoài
ra công ty cũng là nơi xử lý các thông tin tổng hợp lấy từ các chi nhánh của mình.
- Các chi nhánh phân phối: hiện tại công ty có 3 chi nhánh phân phối chính đặt tại 3
miền. Đó là chinh nhánh miền bắc đặt tại thủ đô Hà Nội, chi nhánh miền chung đặt tại

thành phố Đà Nẵng, chi nhánh miền nam đặt tại thành phố Cần Thơ. Các chi nhánh đ ợc
thành lập trên cơ sở thống nhất về cơ cấu ,về tổ chức điều hành,và quản lý kênh phân
phối theo quy định của công ty. Tuy nhiên cônh ty lại dựa trên tình hình từng thị trờng có
những đặc thù riêng ,ví dụ: khác nhau về cách chế biến món ăn của từng vùng, cách sử
dụng dầu ăn của từng vùng mà có những chính marketinh riêng cho từng vùng, miền.
Các chi nhánh đợc tổ chức cũng giống nh công ty chính nhng với quy mô nhỏ hơn, cũng
nh cơ cấu gọn nhẹ hơn. Các chi nhánh đợc phép tự lựa chọn các nhân viên bán hàng trực
tiếp do minh quản lý, các tiêu chí tuyển dụng do giám đốc chi nhánh quyết định. Ngoài
ra việc áp dụng các chính sách marketing lựa chọn các nhà phân phối của vùng mình
quản lý nh các đại lí bán buôn , đại lí bán lẻ , sạp chợ, của hàng tạp hóa, của hàng tạp
hóa nhỏ, cantin, cũng là nhiệm vụ của giám đốc chi nhánh. Trên thực tế các chi nhánh
6
giao nhiệm vụ cho các nhân viên bán hàng của mình quản lý các khu vực nhất định, và
cũng là ngời đại diện chi nhánh thực hiện các hoạt động giao dịch với các trung gian trên
khu vực mình quản lý.
- Các trung gian phan phối của công ty là các đại lý bán buôn, bán lẻ, các của hàng tạp
hóa, sạp chợ, cantin. Thực hiện nhiệm vụ phân phối hàng hóa cho công ty, bên cạnh đó
công ty có chế độ thích hợp cho từng nhà phân phối. Tùy theo khối lợng sản phẩm mà
nhà phân phối tiêu thụ cho công ty, mà công ty sẽ có những chính sách đãi ngộ riêng
,làm sao nhà phân phối cảm thấy hài lòng khi tham gia vào quá trình bán sản phẩm cho
công ty.
Theo hình thức tổ chức của công ty, cũng nh cách thức lựa chọn nhà phân phối nh trên,
thì theo em nó có những u nhợc điểm sau:
Ưu điểm:
- Tinh gọn bộ máy quản lý chánh chồng chéo, đây cũng là lợi thế trong quá trình
xác lập và tổ chức kênh phân phối.
- Việc công ty giao quyền quản lý kênh phân phối theo vùng cho chi nhánh, làm
tăng tính chủ động của chi nhánh trong việc lựa chọn cũng nh xác lập các mối quan hệ
mới với các đối tác là trung gian phân phối. Cũng nh việc tìm kiếm các nhà phân phối
hiệu quả phù hợp với tình hình của thị trờng hiện tại.

- Sự lựa chọn có chọn lọc đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, nhạy bén và am
hiểu thị trờng cũng là lợi thế rất lớn trong viịec tổ chức, phát triển mạng lới kênh.
- Các trung gian phân phối của công ty đợc hởng lợi trực tiếp qua các chi nhánh,
làm tăng lòng tin của chi nhánh đối với công ty,và có thể trở thành nhà phân phối lâu
dài .
Nhợc điểm:
- Quá trình phân phối của công ty phụ thuộc nhiều vào khả năng của nhân viên
bán hàng của công ty. Vì vậy việc lựa chọn không kỹ lỡng đội ngũ này rất có thể công ty
sẽ phải mất những nhà phân phối quan trọng do nhân viên không truyền đạt đúng thông
điệp mà công ty gửi tới nhà phân phối.
- Các trung gian phân phối thờng cũng tham gia phân phối hàng hóa cho đối thủ
cạnh tranh của công ty,điều này cũng làm cho khách hàng có ít sự lựa chọn với sản phẩm
của doanh nghiệp.
- Việc phân phối trên những địa bàn rộng lớn, lại phụ thuộc vào một mình chi
nhánh tại các miền. Điều này gây ảnh hởng không nhỏ đến hiệu quả của nhân viên chi nhánh.
7
- Việc công ty giao chỉ tiêu tiêu thụ sản phẩm cho nhân viên bán hàng của công
ty, sẽ gây tâm lý là nhân viên bán hàng cố đẩy hàng ra thị trờng mà không có sự tìm hiểu
cặn kẽ sức mua của thị trờng đối với loại dầu ăn của công ty. Điều này gây ra con số ảo
về số sản phảm tiêu thụ, Vì hàng này thờng tồn đọng ở các đại lý.
Các chi nhánh và đại lý cha chú ý đến khách hàng, Việc khuyến mãi khi mua
hàng với số lơng lớn chỉ kích thích các đại lý chứ cha hiệu quả đối với khách hàng, vì
thực tế số hàng khách mua cha đủ số lợng để tiến hành khuyến mại, điều này ảnh hởng
không nhỏ đến hành vi mua hàng của khách.
2.2 Kết quả phân phối của dầu ăn Marvela trên thị trờng Hà Nội.

Theo số liệu thống kê cha đầy đủ thì số lợng sản phẩm bán đợc trên thị trờng Hà Nội
đạt đợc khoảng 50-60% số sản phẩm xuất ra, số còn lại nằm tồn ở kho hay ở các đại lý
cha tiêu thụ đợc.
Với các chính sách về truyền thông, khuyến mãi nhằm kích thích tiêu thụ sản phẩm,

việc công ty thực hiện chiến dịch bao phủ thị tr ờng cũng làm cho khách hàng nhận biết
sản phẩm của công ty nhiều hơn. Điều này đợc cụ thể hóa bằng số lợng sản phẩm bán đ-
ợc thực tế ngày càng tăng, khách hàng mua hàng của công ty ngày càng rộng. Tức là các
chính sách mà công ty đa ra đang có tác động tích cực. Tuy nhiên đối với tiềm lực hiện
có thì việc chấp nhận một tỷ lệ khách hàng đang còn nhỏ so với quy mô thực tế của nó là
điều mà các nhà quản lý đang tìm lời giải. Việc tìm ra những giải pháp hợp lý làm ổn
định khách hàng sẳn có và tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng tạo ra một thị trờng ổn
định nhằm tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Công ty đề ra mục tiêu là bao phủ thị trờng, với chính sách làm tăng sự hiện diện của
sản phẩm trên thị trờng, điều này đồng nghĩa với việc đa hình ảnh của sản phẩm đến tâm
trí khách hàng, nhằm làm cho khách hàng nhận biết nhu cầu của mình, so sánh sản phẩm
cạnh tranh và đi đến quyết định mua hàng của công ty.
Việc công ty đã tìm cho mình những nhà phân phối thích hợp đã giúp công ty trong
việc dễ dàng hơn trong việc tiếp cận khách hàng. Ngoài ra việc thu thập lại phản ứng của
khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm của công ty giúp công ty hiểu rõ đ ợc khách hàng
mục tiêu đang cần sản phẩm thích hợp nh thế nào. Đó là chất lợng nh thế nào, mùi vị ra
sao, mẫu mã sản phẩm thế nào là thích hợp, có bao nhiêu loại Từ đó công ty mới lên kế
hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu của thị trờng.
III. Đề suất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của dầu ăn
marvela tại thị trờng Hà Nội.
3.1Tình hình chung của thị trờng dầu ăn tại Hà Nội
8
Mọi nhu cầu mua sắm hiện nay của khách hàng đều diễn ra theo một quy trình lựa
chọn rất nhiều sản phẩm và mọi sản phẩm đều phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
thơng hiệu này với thơng hiệu khác, cụ thể là sản phẩm dầu ăn Marvela. Dỗu ăn Marvela
đang phải chịu sức ép từ phía những đối thủ cùng cung cấp sản phẩm dầu ăn, tuy nhiên
nhận thức rõ về những khó khăn trên và chấp nhận thực tế là một số hách hàng cha ủng
hộ sản phẩm của công ty và làm thế nào để nắm bắt đợc tính lô gíc và t duy của khách
hàng để thúc đẩy họ mua sản phẩm của công ty. Qua tìm hiểu thực tế những vấn đề trên
em đã đa ra phân tích từng nhóm khách hàng cụ thể:

- Nhóm 1động cơ: Nhằm bảo đảm an toàn thực phẩm, nhóm này họ lo sợ cho an
nguy của sức khỏe. Luôn đặt cái tôi dới một sản phẩm có thơng hiệu quen thuộc.
- Nhóm 2 là nhóm trục lợi: Nhóm lại rất thích sản phẩm rẻ tiền có khuyến mãi
nhiều và họ chỉ đến với sản phẩm của công ty khi có cơ hội mang lại nhiều lợi nhuận đến
cho họ( nhng cam kết của họ không đúng với thỏa thuận ban đầu).
- Nhóm thứ 3 là nhóm khách hàng khó tính: Trong thực tế họ là những khách
hàng đã có cảm tình, thân thuộc đối với đối thủ cạnh tranh của công ty và đã quyết định
lựa chọn sản phẩm cạnh tranh.
3.2 Xác định kênh phân phối hợp lý
Kênh Marketing thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ ngời sản xuất đến ngời tiêu
dùng. Nó vợt qua ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữu hàng hóa
và dịch vụ với những ngời sẽ sử dụng chúng.Các thành vien trong một kênh marketing
thực hiện một số chức năng then chốt và tham gia vào những dòng marketing sau:
+ Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu marketing về khách
hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùng những lực l ợng
khác trong môi trờng marketing.
+ Khuyến mãi: Soạn thỏa và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thu hút
khách hàng.
+ Thơng lợng: Cố gắng đạt cho đợc thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện
khác để có thể thực hiện đợc việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sở dụng.
+ Đặt hàng: thông tin phản hồi về ý định mua hàng của các thành viên kênh
marketing gửi đến ngời sản xuất.
+ Tài trợ: Tìm kiếm và phân phối vốn cần thiết để dự trữ hàng ở các cấp khác nhau
của kênh marketing.
+ Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực hiện hoạt đọng
của kênh.
9
+ Làm chủ tài sản vật chất: Đảm bảo bảo quản và l u thông sản phẩm vật chất từ
nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng.
+ Thanh toán: Ngời mua thanh toán hóa đơn của mình theo thỏa thuận của các bên.

+ Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chức hay cá nhân sang
một tổ chức hay cá nhân khác.
Sở dĩ ta kể ra những ròng marketing trên vì thông thờng chúng phát sinh giữa hai thành
viên bất kỳ của kênh. Vấn đề đặt ra không phải chúng ta cần thực hiện chức năng đó
không, vì các chức năng này phải đợc thực hiện chỉ có điều là ai thực hiện và thực hiện ở
những khâu nào.
3.2.1 Xác định phơng án chính của kênh
Việc Marvela phải xác định phơng án kênh nó giúp cho quá trình phân phối trở nên
thuận lợi, đó là: loại hình các ngời kinh doanh trung gian, số ngời trung gian, điều kiện
và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
Các trung gian kênh:
- Lực lợng bán hàng của công ty: phát triển lực lợng bán hàng trực tiếp của công
ty. Phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả
những khách hàng tơng lai trong khu vực. Hay xây dựng những lực lợng bán hàng riêng
rẽ cho những nghành khác nhau.
- Điểm bán sĩ: Của hiệu bán di bán lại, chỉ cần lời ít nh ng quan tâm đến số lợng,
tức là công ty để ý đến số lợng sản phẩm của đại lý bán đợc hơn là lợi nhuận trên từng
sản phẩm bán đợc.
- Các của hàng bán lẻ: bao gồm sạp chợ, của hàng tạp hóa, của hàng tạp hóa nhỏ,
cantin trờng học/ Bếp ăn tập thể/ Quán ăn/ Nhà hàng : Đa số phục vụ trực tiếp ng ời tiêu
dùng (có thể thực hiện quảng bá hoặc xây dựng hình ảnh cho công ty).
3.2.2 Số ngời trung gian
Để xác định đợc số ngời trung gian phân phối, thì công ty phải xác định chiến l ợc
phân phối từ trớc đó là các chiến lợc phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối
ồ ạt. Đối với Marvela thì hiện tại công ty đang lựa chọn hình thức phân phối ồ ạt, tức là
công ty đang cố gắng đa hàng hóa vào càng nhiều của hàng càng tốt. Khi ngời tiêu dùng
đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện , thì điều quan trọng phải đảm bảo phân phối với
cờng độ lớn. Tuy nhiên chiến lợc này chỉ có hiệu quả trong ngắn hạn và sẽ gây thiệt hại
về lâu dài, vì thế việc thiết kế một kênh phân phối chọn lọc sẽ đáp ứng đ ợc yêu cầu của
công ty trong dài hạn. ở phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhng không phải tất cả

những ngời trung gian sẵn sàng nhận phân phối sản phẩm của công ty. Công ty không
10
phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những của hàng nhỏ bé.
Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những trung gian đã đợc tuyển chọn và
trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình . Phơng pháp phân phối này cho
phép ngời sản xuất bao quát đợc thị trờng một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát đợc
nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phơng thức phân phối ồ ạt.
3.2.3 Điều kiện và trách nhiệm các thành viên trong kênh
Công ty phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia
kênh. Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là chính sách giá cả, điều kiện
bán hàng, địa bàn đợc chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải
thực hiện.
Chính sách giá cả đòi hỏi ngời sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu. Những ngời trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện để bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của công ty.
Hầu nh công ty đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những ng ời phân phối
thanh toán sớm trớc hạn. Công ty cũng có thể đảm bảo cho nhẽng nhà phân phối trong tr-
ờng hợp hàng hóa bị khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo đảm trong tr ờng hợp xuống giá
sẽ kích thích nhà phân phối mua hàng với số lợng lớn hơn.
Địa bàn giao quyền cho những ngời phân phối là một yếu tố trong mối quan hệ mua
bán. Ngời phân phối muốn biết rõ những nơi nào ngời sản xuất giao quyền cho nhà phân
phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn uyền phân phối trên địa bàn của mình, cho dù họ có
bán đợc hàng hay không.
3.2.4 Đánh giá các phơng án của kênh
Tiêu chuẩn về kinh tế :
Mỗi phơng án kênh đều tạo ra mmọt mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Vậy câu hỏi
đặt ra là lực lợng bán hàng của công ty hay là đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ
nhiều hơn. Về phía công ty thì việc tin tởng đội ngũ bán hàng của mình sẽ bán đợc nhiều
hàng hóa hơn, vì họ đợc huấn luyện kỹ lỡng về bán sản phẩm của công ty, vì tơng lai của
họ phụ thuộc vào thành công của công ty. Nhng mặt khác lực lợng đại lý bán hàng cũng

có thể năng động nh lực lợng bán hàng trực tiếp. Điều này còn tùy thuộc vào mức hoa
hồng mà công ty giành cho họ.
Tiêu chuẩn kiểm soát:
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra vấn đề kiểm soát. khi sử dụng đại lý tiêu
thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên đại lý có thể tập trung vào khách hàng
11
mua nhiều nhất, nhng không nhất thiết là hàng hóa của công ty. Ngoài ra nhân viên đại
lý còn không hiểu rõ đợc công dụng của sản phẩm và các chơng trình khuyến mãi của
công ty.
Tiêu chuẩn thích nghi:
Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ
nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Tức là đảm bảo một cam kết nhất định khi tham gia
kênh. Tuy nhiên việc cam kết dễ dẫn đến việc giảm bớt khả năng nhà sản xuất đáp ứng đ -
ợc thị trờng thờng xuyên biến đổi.
3.2.5 Tuyển chọn các thành viên của kênh
Đối với một công ty thì việc lựa chọn các trung gian phân phối là việc rất quan trọng,
nó quyết định đến toàn bộ quá trình phân phối của công ty. Công ty có thể thay đổi năng
lực của mình để thu hút những ngời trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã lựa chọn.
Cho dù công ty có cảm thấy dễ hay khó trong việc tuyển mộ những ngời trung gian, thì ít
nhất công ty cũng phải xác định đợc những đặc điểm nào làm nổi bật những ngời trung
gian giỏi. Tức là ta xem số năm công tác cỉa những ngời trung gian, những chủng loại
hàng hóa mà họ đã kinh doanh, thành tích tăng trởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả
năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những ngời trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ,
thì công ty muốn đánh giá số lợng và tính chất của các chủng loại hàng hóa khác đ ợc
kinh doanh và quy mô cũng nh chất lợng của lực lợng bán hàng. Nếu những ngời trung
gian là các của hàng bách hóa tổng hợp muốn đợc phân phối độc quyền, thì công ty sẽ
đánh giá địa điểm của của hàng, khả năng tăng trởng trong tơng lai và loại khách hàng.
12
3.3 Thiết kế và lựa chọn kênh cho dầu ă Marvela tại thị trờng Hà Nội

3.3.1 Thiết kế kênh phân phối cho dầu ăn Marvela tại thị trờng Hà Nội


(1)

(2)
Kênh 1: Đợc áp dụng trong những thị trờng còn bỏ trống hoặc thị phần còn thấp.
+ Nhân viên bán hàng của công ty phải đi bán hàng trực tiếp và tiếp xúc trực tiếp
với ngời bán lẻ.
+ Có thể phối hợp giữa nhân viên bán hàng của công ty với nhân viên bán hàng của
nhà phân phối
Kênh 2: Đợc áp dụng đối với những khu vực thị trờng truyền thống đang có tốc độ phát
triển ổn định, thị phần của công ty trong thị trờng này là cao.
3.3.2 Lựa kênh phân phối cho dầu ăn Marvela tại thị trờng Hà Nội
Một trong những bớc phát triển đáng kể nhất ngần đây của kênh là các hệ thôngs
marketing dọc. Đã xuất hiện để thách thức các kênh marketig thông th ờng. Một kênh
marketing thông thờng bao gồm ngời sản xuất , một hay nhiều ngời bán sĩ và một hay
nhiều ngời bán lẻ. Mỗi thành viên này là một thực thể kinh doanh riêng biệt đang tìm
cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù nó có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống
đó. Không có thàng viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với
thành viên khác,ở hệ thống marketing dọc (VM) gồm có ngời sản xuất, một hay nhiều
ngời bán sĩ và một hay nhiều ngời bán lẻ hành động nh một hệ thống thống nhất. Một
thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ
sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. Hệ thống marketing dọc có thể đặt
dới sự khống chế của ngời sản xuất, ngời bán sĩ hay bán lẻ.
Việc đa ra hệ thống phân phối dọc, mục đích những hiểu biết về công ty và nhìn thấy
sự cần thiết công ty phải lựa chọn hớng phân phối phù hợp cho trớc mắt cũng nh lâu dài.
Kết Luận:
Việc lựa chọn đề tài này, em không ngoài mục đích tạo ra một kênh phân phối hợp lý
cho công ty vào thời điểm hiện tại cũng nh tơng lai. Ngoài ra cũng đa ra những tiêu trí

13
Nhà
phân
phối
Ngời bán lẻ
Ngời bán sĩ Ngời bán lẻ
Khách
Hàng
lựa chọn nhà trung gian phân phối thích hợp, nhằm đảm bảo năng lực phân phối ổn định
tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác ở thời điểm hiện tại cũng nh về lâu dài.

14