Quản lý tổ chức công ty cổ phần nafoods group

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN ĐÀO TẠO TIÊN TIẾN, CHẤT LƯỢNG CAO VÀ POHE
BỘ MÔN QUẢN LÝ HỌC
--------------------------

BÀI TẬP LỚN
CƠNG TY CỔ PHẦN NAFOODS GROUP

Tên nhóm: Nhóm 8
Thành viên: Cao Tuấn Anh_11216092 (Nhóm trưởng)
Tạ Trần Cường_11211215
Nguyễn Thị Quỳnh Anh_11210638
Nguyễn Lê Phương Mai_11213673
Bùi Thúy Quỳnh_11215065
Lớp: Tài chính doanh nghiệp CLC 63C
Giảng viên bộ môn: Phùng Minh Thu Thủy


MỤC LỤC

--------------------------------------------------------I. Giới thiệu cơ bản về công ty cổ phần Nafoods Group ............................................................. 3
1. Thông tin tổng quan ........................................................................................................................... 3
2. Sứ mệnh, tầm nhìn ............................................................................................................................. 3
3. Giá trị văn hóa.................................................................................................................................... 3
4. Thành tựu ........................................................................................................................................... 3
5. Giá trị cốt lõi ...................................................................................................................................... 3
6. Mục tiêu chung .................................................................................................................................. 3
7. Danh mục sản phẩm ........................................................................................................................... 4

II. Xác định một vấn đề của tổ chức. Vận dụng quy trình ra quyết định và một số mơ hình
phù hợp để giải quyết vấn đề. ............................................................................................................. 4

1. Phân tích vấn đề ................................................................................................................................. 4
2. Xây dựng các phương án ................................................................................................................... 5
3. Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất .......................................................................................... 6
4, Tổ chức thực hiện quyết định............................................................................................................. 6

III. Chọn một kế hoạch của tổ chức, phân tích quy trình lập ra kế hoạch đó nhằm phản
ánh các hoạt động cần phải thực hiện .............................................................................................. 7
Bước 1: Phân tích mơi trường ................................................................................................................ 7
Phân tích mơi trường bên trong ......................................................................................................... 7
Phân tích mơi trường bên ngồi ....................................................................................................... 11
Bước 2: Xác định mục tiêu .................................................................................................................. 12
Bước 3: Xác định các lựa chọn kế hoạch ............................................................................................. 13
Bước 4: Đánh giá và lựa chọn kế hoạch tối ưu .................................................................................... 13
Bước 5: Quyết định kế hoạch và thể chế hóa kế hoạch ....................................................................... 14

IV. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Phân tích ưu, nhược điểm theo 6 thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức này cần được hoàn thiện như thế nào? ............................................................. 15
1. Chun mơn hố và tổng hợp hố.................................................................................................... 15
2. Hợp nhóm và hình thành các bộ phận.............................................................................................. 16
3. Cấp quản lý và tầm quản lý.............................................................................................................. 16
4. Các mối quan hệ quyền hạn ............................................................................................................. 17
1


5. Tập trung và phi tập trung................................................................................................................ 17
6. Phối hợp ........................................................................................................................................... 18
Các hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 18

V. Trình bày về cơng cụ cơ bản được sử dụng để nâng cao động lực làm việc cho một
nhóm đối tượng của tổ chức. Các công cụ này bộc lộ ưu, nhược điểm gì, nêu một vài sáng

kiến để hồn thiện ............................................................................................................................... 19
Các cơng cụ cơ bản được sử dụng ....................................................................................................... 19
1. Động cơ kinh tế ............................................................................................................................ 19
2. Động cơ cưỡng bức, quyền lực .................................................................................................... 20
3. Động cơ tinh thần......................................................................................................................... 21
Ưu điểm của các công cụ được sử dụng .............................................................................................. 22
1. Động cơ kinh tế ............................................................................................................................ 22
2. Động cơ cưỡng bức, quyền lực .................................................................................................... 22
3. Động cơ tinh thần......................................................................................................................... 22
Những nhược điểm của các công cụ được sử dụng ............................................................................. 23
1. Nhược điểm chung ....................................................................................................................... 23
2. Động cơ kinh tế ............................................................................................................................ 23
3. Động cơ cưỡng bức, quyền lực .................................................................................................... 23
4. Động cơ tinh thần......................................................................................................................... 23
Một vài chính sách hồn thiện những thiếu sót.................................................................................... 24
1. Động cơ kinh tế ............................................................................................................................ 24
2. Động cơ tinh thần......................................................................................................................... 25
3. Động cơ cưỡng bức, quyền lực .................................................................................................... 26

VI. Xác định yếu tố cơ bản của hệ thống kiểm soát được sử dụng trong tổ chức (Nafoods).
Xác định điểm yếu và đưa ra sáng kiến hồn thiện .................................................................... 26
1. Hệ thống kiểm sốt của Nafoods ..................................................................................................... 26
2. Xác định điểm yếu và đưa ra sáng kiến hồn thiện.......................................................................... 27
3. Hạn chế của kiểm sốt nội bộ xuất phát từ các nguyên nhân........................................................... 27
4. Sáng kiến hoàn thiện: ....................................................................................................................... 27

Lời kết ..................................................................................................................................................... 29

2

I. Giới thiệu cơ bản về công ty cổ phần Nafoods Group
1. Thông tin tổng quan
-

Tên: Công ty cổ phần Nafoods Group ( Nafoods Group Joint Stock Company).
Ngày thành lập: 26/08/1995
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu.
Địa chỉ: Số 47 Nguyễn Cảnh Hoan, phường Quán Bàu, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.
Số điện thoại: 02383 853 322
Website: www.nafoods.com
Email:

-

Sứ mệnh: Cung cấp cho thế giới các sản phẩm nơng nghiệp tự nhiên, an tồn và đem lại cuộc sống
tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là cho người nơng dân.
Tầm nhìn: Là tập đồn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nơng nghiệp số hố, xanh và bền vững.

2. Sứ mệnh, tầm nhìn

-

3. Giá trị văn hóa
Chuyên nghiệp- Cam kết- Hiệu quả- Trung thành- Bền vững- Chất lượng- Học hỏi và chia sẻSáng tạo- Khát vọng.

4. Thành tựu
-

Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh

trên quy mô lớn và là nhà cung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất Châu Á.
2 viện cây giống công nghệ cao mang thương hiệu Nafoods.
6 chuỗi hệ thống nhà máy đạt chứng chỉ quốc tế.
Chinh phục được hơn 70 thị trường xuất khẩu, trong đó có: Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc,...
30000 ha nguyên liệu đầu vào trong khu vực Đông Dương.
40 đầu mục sản phẩm, danh mục sản phẩm đa dạng.
Ngồi ra, doanh nghiệp cịn vinh dự được nhận những giải thưởng lớn: “Doanh nghiệp vì nhà
nơng”, “Sao vàng đất Việt”,...

5. Giá trị cốt lõi
-

Kiên định với chiến lược phát triển chuỗi giá trị nông nghiệp cạnh tranh toàn cầu.
Phát triển đội ngũ nhân sự trung thành, chuyên nghiệp gắn với văn hóa Nafoods.
Có trách nhiệm với khách hàng, cổ đông, người lao động, cộng đồng và môi trường.

-

Trách nhiệm với sản phẩm.
Bảo vệ môi trường mục tiêu.
Phát triển kinh tế địa phương.
Hỗ trợ phát triển cộng đồng.
Phát triển nguồn nhân lực.

6. Mục tiêu chung

3


7. Danh mục sản phẩm

-

Nước ép trái cây cô đặc.
Cây giống chanh leo.
Nước ép trái cây NFC/PUREE.
Rau củ quả đông lạnh IQF.
Trái cây sấy dẻo.
Hạt dinh dưỡng.

II. Xác định một vấn đề của tổ chức. Vận dụng quy trình ra quyết
định và một số mơ hình phù hợp để giải quyết vấn đề.
1. Phân tích vấn đề
a, Phát hiện vấn đề
-

Năm 2019, kết quả hoạt động kinh doanh cây giống chanh leo Đài Nông 1 mới của Nafoods Group
bị sụt giảm đáng kể.

-

Biểu hiện: Lợi nhuận năm 2019 là 60.61 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng -24.18% so với năm 2018
(79,95 tỷ đồng).
Hậu quả:
● Doanh thu và lợi nhuận giảm đáng kể.
● GIảm uy tín của giống cây chanh leo độc quyền mới ra mắt thị trường.
● Không giữ được vị trí chủ lực trong nhóm các sản phẩm.

b, Biểu hiện và hậu quả

-

c, Nguyên nhân

-

Thời tiết diễn biến phức tạp, thất thường nên không thể đạt yêu cầu về năng suất và sản lượng
→ Giảm lượng sản phẩm bán ra.
Chi phí logistic tăng phi mã và thiếu thùng container rỗng nghiêm trọng.
Thiếu nguồn lực lao động do tình hình đại dịch COVID-19 diễn biến phức tạp.
Chi phí sản xuất đầu vào cao.

-

Khẳng định được vị thế của cây giống chanh leo độc quyền tại thị trường trong nước và quốc tế.
Lấy lại được vị trí chủ lực trong nhóm các sản phẩm.
Tăng doanh thu và lợi nhuận, đạt mức tăng trưởng dương.

-

Thời gian: khoảng thời gian để thực hiện.
Tài chính: Chi phí có phù hợp với nguồn vốn của doanh nghiệp hay khơng?
Tính tối ưu: Giải quyết triệt để vấn đề.
Lợi nhuận: Lợi nhuận mà doanh nghiệp thu về được.

-

d, Mục tiêu

e, Tiêu chí đánh giá

4


f, Mơ hình cây vấn đề

2. Xây dựng các phương án
a, Phương án 1: Phương án nghiên cứu
-

-

Thực hiện: Nghiên cứu lai tạo giống cây chanh leo Nafoods 1 phù hợp với điều kiện khí hậu thay
đổi thất thường Việt Nam để thay thế giống Đài Nông 1.
Ưu điểm:
● Hiệu quả kinh doanh cao do tạo ra được giống cây trồng thích ứng với điều kiện thời tiết,
đem lại năng suất và chất lượng cao.
● Lợi nhuận cao.
● Chi phí vừa phải vì doanh nghiệp đã có khá đầy đủ các nguồn nguyên liệu để lai tạo giống
mới.
Nhược điểm:
● Tốn nhiều thời gian.
● Việc tìm ra loại giống phù hợp với điều kiện thời tiết Việt Nam là vô cùng khó khăn.

b, Phương án 2: Phương án vận chuyển
-

Thực hiện: Thay thế phương thức vận chuyển bằng đường bộ sang vận chuyển bằng đường hàng
không.
Ưu điểm:
● Không cần đến thùng container.

● Vận chuyển hàng hóa nhanh hơn.
● Nhược điểm:
● Chi phí vận chuyển bằng đường hàng khơng cao hơn đường bộ.

c, Phương án 3: Phương án tổ chức lao động
-

Thực hiện: Do tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp, kéo dài nên bố trí cho lao động sinh hoạt
và làm việc khép kín tại các đơn vị, tránh tiếp xúc.
Ưu điểm:
● Không bị thiếu hụt nguồn nhân lực.
● Đảm bảo sức khỏe và tiến độ làm việc.
● Giảm thiểu chi phí tuyển thêm lao động.
● Dây chuyền sản xuất ổn định.
5


-

Nhược điểm:
● Chi phí sinh hoạt bỏ ra cho người lao động không nhỏ.
● Không gian sinh hoạt cần bố trí cho người lao động bị hạn chế, khơng đủ cho tất cả người
lao động.

3. Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất
Phương pháp cho điểm
Phương pháp
Thời gian

Tài chính

Tối ưu

Lợi nhuận

Tổng

Nghiên cứu

5

7

10

9

32

Vận chuyển

8

7

7

7

29

Tổ chức lao động

8

7

8

6

29

Tiêu chí

→ Lựa chọn phương án nghiên cứu.

4, Tổ chức thực hiện quyết định
a, Xây dựng kế hoạch thực hiện quyết định
-

Thời gian thực hiện quyết định: Năm 2020
Người chịu trách nhiệm chính với công tác chỉ đạo quyết định: Viện trưởng Viện nghiên cứu và
phát triển nông nghiệp.
Người chịu trách nhiệm phối hợp trong công tác tổ chức thực hiện quyết định: Giám đốc phát triển
nguyên liệu và Giám đốc tài chính.
Những đối tượng có trách nhiệm thực hiện quyết định: Thành viên thuộc Viện nghiên cứu và phát
triển nông nghiệp.
Các nguồn lực vật chất và thông tin cần huy động: Nguồn vốn từ các nhà đầu tư và một số nguyên
liệu còn thiếu.

b, Thực hiện quyết định
c, Kiểm tra việc thực hiện quyết định
d, Tổng kết rút kinh nghiệm
-

Hiệu quả của quyết định: Lợi nhuận năm 2020 tăng trưởng 8,8% so với năm 2020.

6


III. Chọn một kế hoạch của tổ chức, phân tích quy trình lập ra kế
hoạch đó nhằm phản ánh các hoạt động cần phải thực hiện
Chọn 1 kế hoạch của tổ chức:

(Nguồn: Trích Báo cáo thường niên 2019- Nafoods Group)

Năm 2020 đạt 1.350 tỷ đồng doanh thu và lãi sau thuế 66 tỷ đồng lần lượt tăng
26% và 38% so với thực hiện 2019
Bước 1: Phân tích mơi trường

Phân tích mơi trường bên trong
1. Nguồn lực
1.1. Nguồn lực hữu hình
1.1.1. Nguồn lực tài chính
Nafoods group đã mở rộng quan hệ hợp tác đối với một số đối tác tài chính đầu tư có thể kể đến
như IFC – tổ chức tài chính thuộc Ngân hàng thế giới. Nafoods là cơng ty về nông nghiệp thứ 2
ở Việt Nam được IFC đầu tư giai đoạn 1 và cam kết tiếp tục đầu tư dài hạn.
Khoản đầu tư của IFC giúp:

7


-

-

Nafoods mở rộng số lượng nông dân tham gia vào chuỗi cung ứng lạnh của công ty phù
hợp với chứng nhận Hệ thống An tồn thực phẩm ISO:22000 được cơng nhận rộng rãi
trên thế giới.
Hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng
cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nơng nghiệp an tồn, bền vững và cải thiện các
cơ sở sản xuất -> Chiếm ưu thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi họ đều không có sự
đột phá trong việc phát triển và cung ứng các sản phẩm mới trên thị trường.

1.1.2. Nguồn lực vật chất
-

-

-

Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên liệu (30% vùng nguyên liệu độc quyền, 50% từ các
công ty con và chi nhánh và phần cịn lại từ nơng dân hợp tác), cơng ty hợp tác với chính
quyền địa phương, mở rộng các khu vực Đông Nam Á và đầu tư mạnh vào R&D cho
giống cây.
Về thu mua nông sản: Nguồn nguyên liệu được thu gom từ các trang trại độc quyền và
các nhà sản xuất theo hợp đồng, với khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông dân sản
xuất nhỏ lẻ hoặc dân tộc thiểu số.
Về quy trình cơng nghệ: để giảm thiểu chi phí sản xuất (vận chuyển, giảm thiểu và xử lý

thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi), Nafoods đã phát triển các nhà máy chế
biến của mình gần với nguồn cung nguyên liệu.

1.1.3. Nguồn lực con người
-

-

Xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp -> chú trọng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến
thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng phù hợp với cơng việc và tính
kế thừa. Tập đoàn đã thực hiện cách thức: áp dụng sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu
nhập rõ nét 3P cho toàn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát
triển giá trị Nafoods; hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi
nhuận.
Với nguồn lực con người hữu hiệu (nhiều các chuyên gia trong nước và quốc tế, với sự
hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành nông nghiệp Việt Nam và thế giới), Nafoods đã
mạnh dạn tích hợp cơng nghệ thơng tin (IoT – Internet of Things) vào hệ thống quản lý
và kiểm soát vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý
đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền nơng
nghiệp số thông minh.

1.1.4. Nguồn lực tổ chức
-

Tại các nhà máy, tập đoàn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, kiểm
soát một cách hiệu quả, hợp lý cơng tác vệ sinh an tồn thực phẩm.

8

-

Sắp xếp lại bộ phận Kế hoạch sản xuất và bộ phận cung ứng nguyên liệu, quy về kiểm
soát ở mức tập trung tập đồn, nhằm đảm bảo thơng tin liên lạc và kiểm sốt tồn chuỗi
một cách hiệu quả, nhanh chóng.

1.2. Nguồn lực vơ hình
1.2.1. Nguồn lực mang tính kĩ năng
Năm 2013, Nafoods Group đầu tư thêm dây chuyền sản xuất sản phẩm IQF, đa dạng hóa các sản
phẩm và mở rộng thị trường xuất khẩu. Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất
tại Việt Nam tạo ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chứng
nhận và cấp quyền bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách hương 1.

1.2.2. Nguồn lực cho đổi mới
-

Có trách nhiệm và không đổ lỗi trong nội bộ
Đào tạo về tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm tại các nhà máy,…Nội dung chương trình có chọn lọc phù hợp với từng đối tượng
giúp nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các yêu
cầu sản xuất, kinh doanh của công ty trong thời đại 4.0

1.2.3. Danh tiếng vị thế
Nafoods Group là một trong những tập đoàn trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo nhất
tại Việt Nam, chuyên về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cô đặc, IQF và trái cây tươi, được
sản xuất trên dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại với yêu cầu chất lượng nghiêm ngặt, đảm
bảo các tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay, Công ty chiếm hơn 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc
sản xuất tại Việt Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 50.000 ha trải dài khắp các vùng miền và
các nước láng giềng. Trên trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods Group đã chinh phục

được những thị trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc ... Công ty
cung cấp khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô
đặc lớn nhất Châu Á. Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo
Đài Nông 1 sạch bệnh trên quy mô lớn, Nafoods Group sở hữu Viện giống quy mô lớn với công
suất 6 triệu cây giống/năm, Nafoods Group tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành
công cây giống chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh trên quy mô lớn, cung cấp cho vùng nguyên
liệu chanh leo rộng lớn tại Việt Nam, Campuchia và Lào. Nafoods Group cũng vinh danh nhận
được các chứng nhận quốc tế như GLOBAL GAP, Rainforest Alliance và Fair Trade, là 1 trong
50 doanh nghiệp được nhận danh hiệu “Doanh nghiệp vì nhà nơng” do Bộ Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn xét tặng. Năm 2016 và 2017, Nafoods Group vinh dự là 1 trong 100 doanh nghiệp
được lựa chọn là doanh nghiệp phát triển bền vững Việt Nam.

9


2. Năng lực cốt lõi
2.1. Có giá trị
Trong q trình vận hành hoạt động kinh doanh, Nafoods Group dựa vào thế mạnh của Việt Nam
về các trái cây và nông sản nhiệt đới để phát triển danh mục sản phẩm của mình.
- Khoản đầu tư và tư vấn kỹ thuật của IFC: Hỗ trợ rất lớn cho Nafoods trong nỗ lực nâng
cao giá trị cho các sản phẩm của mình bằng cách áp dụng các nguyên tắc thực hành nông
nghiệp an toàn và bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất -> Giúp cho tập đoàn nâng
cao năng lực sản xuất, mở rộng trường xuất khẩu và phát triển hơn mảng kinh doanh
giống cây ăn quả mới.
- Ngoài ra, cơng ty cịn phối hợp với Đại học Chung Hsing Đài Loan. Viện nghiên cứu và
nhân giống cây trồng được thành lập với công suất 6 triệu giống cây trồng mỗi năm, đáp
ứng nhu cầu trong nước, xuất khẩu sang Lào và Trung quốc.
- Khai thác lợi thế cạnh tranh của Đông Nam Á trong việc trồng các loại trái cây đặc thù
gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và trái cây họ cam để phát triển các khu vực
nguyên liệu của tập đoàn Nafoods tại Việt Nam, Lào, Campuchia. Cùng với vị trí thuận

lợi của nhà kho, nhà máy gần các cảng biển địa phương, hơn 5000 tấn sản phẩm trái cây
của công ty (~85% tổn xuất khẩu) đã được vận chuyển đến khắp các nước mỗi năm.

2.2. Hiếm
Tư duy của nhà quản trị: Tư duy khác biệt đã khiến ông Nguyễn Mạnh Hùng quyết định chọn
Quế Phong, huyện nghèo biên giới của tỉnh Nghệ An, để xây dựng Viện Giống của Nafoods làm
khơng ít người ngạc nhiên khi vừa xa xơi, lại thiếu điều kiện. Ơng có một nhận thức và tầm nhìn
đúng đắn khi nhìn ra được Nghệ An có khí hậu phù hợp, thổ nhưỡng sạch, ít gây nhiễm virus cho
giống, giữ an tồn bí quyết công nghệ. Đến nay, chanh leo đã trở thành cây trồng chủ lực của
huyện Quế Phong khi 1.200ha được quy hoạch cho loại cây này. Khi Nafoods xác định các sản
phẩm chủ lực, Công ty nhận thấy rằng nhiều sản phẩm rau củ quả phải chịu sự cạnh tranh rất lớn
từ Trung Quốc, Thái Lan, Philipin. Chỉ có ít sản phẩm như chanh leo, gấc là chúng ta có lợi thế
cạnh tranh còn các sản phẩm khác như: dứa, vải, chuối… chúng ta khơng có lợi thế cạnh tranh
bằng các đối thủ trong khu vực. Hơn nữa, chúng ta cũng bất lợi hơn về thuế. Trong quá trình phát
triển cây chanh leo, công ty nhận thấy đây là giống cây phù hợp nhất ở Việt Nam dù chanh leo
xuất hiện đầu tiên tại Đài Loan, Thái Lan, Malaysia, Trung Quốc từ 30 năm trước nhưng xét về
hiệu quả thì ở Việt Nam vẫn là hiệu quả nhất. Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và
duy nhất tại Việt nam tạo ra 3 giống chanh leo được Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
chứng nhận và cấp quyền bảo hộ gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách hương 1.

2.3. Khó bắt chước và khơng thể thay thế được
Do trong lĩnh vực sản xuất và chế biến các loại trái cây này thì các sản phẩm có thể dễ sao chép
nhưng chính con người là sự khác biệt duy nhất không thể sao chép, rồi từ những con người khác
biệt sẽ tạo ra các sản phẩm khác biệt -> Coi trọng việc xây dựng đội ngũ nhân viên để tạo cho
mình một năng lực cốt lõi thơng qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là
10


thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng phù hợp với cơng việc và tính kế thừa -> Đây là nguồn
lực khó bắt chước nhất và cơng ty đã khai thác tốt để tạo ra các sản phẩm khác biệt, phát triển

thành cơng trong các lĩnh vực đã có nhiều đối thủ lớn để hoàn thiện chuỗi giá trị của mình

2.4. Có thể khai thác được
Mạnh dạn tích hợp công nghệ thông tin (IoT – Internet of Things ) vào hệ thống quản lý
và kiểm soát vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý
đại lý, khách hàng
- Từng bước hiện đại hóa hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền nơng nghiệp số thông minh.
- Mạnh dạn đầu tư một dây chuyền rau củ quả đông lạnh và hiện nay là doanh nghiệp sản
xuất và xuất khẩu sản phẩm rau củ quả cấp đơng uy tín tới các thị trường khó tính như:
Châu Âu, Úc, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản.
Các sản phẩm của Nafoods đều đạt các chứng chỉ quốc tế uy tín như: Hệ thống kiểm sốt đảm
bảo chất lượng quốc tế (SGF IRMA); Chứng chỉ đạt tiêu chuẩn chất lượng và an toàn thực phẩm
toàn cầu đối với thực phẩm bán lẻ KOSHER, HALAL, BRC; Hệ thống quản lý an toàn thực
phẩm ISO 22000:2005/HACCP.
-

2.5. Đánh giá năng lực cốt lõi của Nafoods
Con người là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp -> Công ty luôn chú trọng trong việc xây dựng đội
ngũ nhân sự có đủ tài, đủ đức để tham gia và cống hiến hết mình trong sự nghiệp xây dựng và
phát triển doanh nghiệp ngày một thành công hơn.
Công ty xác định nguồn nhân lực là một trong những tài sản quan trọng nhất, góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp -> Phát triển nguồn lực được Nafoods Group thực sự chú trọng
qua việc tổ chức đào tạo về kỹ năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất
lượng, phù hợp với cơng việc và tính kế thừa.

Phân tích mơi trường bên ngồi
1. Mơi trường vĩ mơ của nền kinh tế
1.1. Mơi trường các yếu tố chính trị
-

Chính trị ổn định
Chính sách thuế 20% và được hỗ trợ thuế thời kỳ đại dịch
Luật lao động đảm bảo quyền lợi của chủ doanh nghiệp và người lao động

1.2. Môi trường kinh tế
-

GNP có xu hướng tăng
Nền kinh tế hiện nay có lạm phát

1.3. Mơi trường cơng nghệ kỹ thuật quốc gia
-

Đa dạng các hình thức chuyển giao cơng nghệ
11


-

Kỹ thuật công nghệ áp dụng vào nông nghiệp cao

1.4. Mơi trường văn hố xã hội của doanh nghiệp.
-

Phân phối thu nhập cá nhân khá đồng đều ở các vùng miền
Dân số nghệ an là 3,5tr người

2. Môi trường vi mô
2.1. Yếu tố Khách hàng:
Người dân việt nam và các doanh nghiệp châu Âu, châu Mỹ, châu Á….

2.2. Đối thủ cạnh tranh:
Các đối thủ cạnh tranh nổi bật như AFIEX, CTCP Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi, CTCP chế
biến thực phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, …

2.3. Các đơn vị cung ứng:
Tự cung tự cấp

Bước 2: Xác định mục tiêu
Mơ hình SMART là mơ hình thiết lập mục tiêu hiệu quả giúp các doanh nghiệp hay các chuyên
gia marketing thiết lập và đánh giá tính cụ thể, mức độ khả thi, sự liên quan và tính hợp lý của
các mục tiêu trong kế hoạch dựa trên 5 tiêu chí:
Specific (Cụ thể):
- Sang năm 2020, NAF đặt mục tiêu đạt 1.350 tỷ đồng doanh thu và lãi sau thuế 66 tỷ

đồng lần lượt tăng 26% và 38% so với thực hiện 2019.
(- Đưa Nafoods Group trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu, tiên phong trong chuỗi giá trị nông
nghiệp số hoá, xanh và bền vững và sứ mệnh cung cấp sản phẩm nơng nghiệp tự nhiên, an tồn,
thân thiện với môi trường nhằm đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người, đặc biệt là bà con
nông dân, đem lại giá trị gia tăng cho cổ đông, người lao động.)
Measurable (Có thể Đo lường được):
Đến năm 2023:
- Biên lợi nhuận gộp của NAF nâng lên 25% và lợi nhuận sau thuế tăng khoảng 10-15%
- Doanh thu: tăng trưởng trung bình 50%/năm.
- Tỷ suất lợi nhuận gộp: 25%.
- Tỷ suất lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (EBITDA): 20%.
- ROE: 15%.
Actionable (Tính Khả thi)
- Ở Việt Nam, Nafoods Group là đơn vị tiên phong và dẫn đầu trong việc sản xuất nước chanh
leo cô đặc. Hiện nay, Công ty chiếm hơn 80% sản lượng nước chanh leo cô đặc sản xuất tại Việt

12


Nam với vùng nguyên liệu rộng gần 10.000 ha trải dài khắp các vùng miền và các nước láng
giềng.
- Trên trường quốc tế, sản phẩm chanh leo của Nafoods Group đã chinh phục được những thị
trường khó tính nhất như Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Úc ... Hiện tại, Công ty cung cấp
khoảng 8% sản lượng chanh leo cô đặc trên thế giới và là nhà cung cấp chanh leo cô đặc lớn nhất
Châu Á.
- Là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống chanh leo Đài Nông 1 sạch
bệnh trên quy mô lớn, Nafoods Group sở hữu Viện giống quy mô lớn với công suất 6 triệu cây
giống/năm, Nafoods Group tự hào là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất thành công cây giống
chanh leo Đài Nông 1 kháng bệnh trên quy mô lớn, cung cấp cho vùng nguyên liệu chanh leo
rộng lớn tại Việt Nam, Campuchia và Lào.
Relevant (Sự Liên quan)
- Nông nghiệp là ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam.
- Ở thị trường trong nước vẫn cần cạnh tranh với nhiều đối thủ như AFIEX, CTCP Nông sản
thực phẩm Quảng Ngãi, CTCP chế biến thực phẩm nông sản xuất khẩu Nam Định, … do hiện
nay, Việt Nam vẫn là một nước nông nghiệp.
- Vị thế: Là doanh nghiệp hàng đầu Châu Á về xuất khẩu chanh dây cô đặc.
Time-Bound (Thời hạn đạt được mục tiêu): Kết thúc năm 2020.

Bước 3: Xác định các lựa chọn kế hoạch
1 Đa dạng khách hàng với 20 khách hàng lớn, doanh số trên mỗi khách hàng tối thiểu
ước đạt 500.000 USD.
2 Đa dạng thị trường, thoả thuận hợp tác chiến lược với các thị trường Mỹ, Nhật, Châu
Âu và các thị trường phát triển khác.
3 Định vị Chanh leo là sản phẩm chính, tiếp theo là nhóm quả chiến lược: thanh long,
xoài, dứa.

4 Tập trung triển khai dự án Sấy, hoàn thiện và đi vào vận hành trong năm 2020.
5 Tập trung phát triển kinh doanh mảng Cây giống, đặc biệt là đối với những cây giống
mới đã được công nhận.
6 Tăng cấp phát triển hệ thống và lộ trình cơng nghệ số hóa 50% (Quản lý vùng nguyên
liệu; Quản lý khách hàng, Quản lý nhân sự/tài chính và ERP cho Khối nhà máy).

Bước 4: Đánh giá và lựa chọn kế hoạch tối ưu
Các kế
hoạch

Thời gian
thực hiện

Chi phí

Thị phần

Doanh thu

Tổng điểm

1

6

8

6

9

29

13


2

7

6

7

9

29

3

9

9

9

8

35

4

9

8

9

7

33

5

9

8

9

8

34

6

8

6

9

8

31

Bước 5: Quyết định kế hoạch và thể chế hóa kế hoạch
Các quy định kiểm sốt dịch của chính phủ các quốc gia trên thế giới -> Làm chậm quá trình vận
chuyển, thơng quan, lưu kho, bốc dỡ, ảnh hưởng đến cơng tác nhận hàng và thanh tốn cơng nợ
của khách hàng.
Trong khi đó, việc biên giới với Trung Quốc đóng cửa thường xun khiến nơng sản trong nước
ùn ứ, ảnh hưởng chuỗi cung ứng quả tươi (chanh leo, thanh long, chuối..), Nafoods đã tham gia
hỗ trợ nông dân trong chuỗi khiến nhu cầu vốn lưu động và lượng hàng tồn kho tăng cao.
Tuy nhiên, đối với tổng thể hoạt động sản xuất kinh doanh của Nafoods, dịch bệnh Covid-19
cũng đem đến những cơ hội, cụ thể:
- Các đơn hàng năm với số lượng trên 500 tấn/đơn hàng tăng gấp 5 lần
- Nguồn nguyên liệu đầu vào dồi dào và chất lượng, đặc biệt từ nguồn nguyên liệu thanh long đỏ
và chanh leo xuất tiểu ngạch
- Cơ hội liên kết/sáp nhập được mở rộng
- Thúc đẩy Nafoods tiến hành chuyển đổi số sâu rộng ở các khâu của chuỗi cung ứng, chuẩn bị
tiền đề cho mơ hình kinh doanh mới từ năm 2023.
Trong bối cảnh đó, với sự chỉ đạo sát sao của Hội đồng quản trị, sự đoàn kết, chia sẻ của tập thể
cán bộ công nhân viên, cùng thơng điệp xun suốt cho cả năm: Cơng nghiệp/số hóa – nền móng;
Chanh leo – cốt lõi/tương lai; Hệ sinh thái/chuỗi giá trị - bền vững; hoạt động sản xuất kinh doanh
của Nafoods Group năm qua đã ghi nhận nhiều kết quả đáng khích lệ.

- Kết thúc năm 2020, doanh thu hợp nhất tồn hệ thống ước tính đạt mức kỷ lục mới 1,215 tỷ
đồng – cao nhất kể từ khi thành lập – tăng 13.6% so với năm 2019, hồn thành 90% kế hoạch đại
hội đồng cổ đơng thường niên năm 2020 giao phó. Lợi nhuận sau thuế ước tính đạt 60 tỷ đồng,
tăng 25.2% so với năm 2019, hoàn thành 91% kế hoạch.

14


- Nafoods đã tích cực truyền thơng, thực hiện tốt cơng tác phịng chống dịch theo đúng tinh thần
chỉ đạo của Chính phủ, Ban chỉ đạo quốc gia phịng chống dịch, Bộ Y tế.
- Năm 2020, Nafoods đã có 06 sáng kiến cải tiến đưa vào áp dụng hiệu quả, giúp tối ưu hóa chí
phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng sản phẩm.
- Các nhóm sản phẩm chính có kết quả thu hồi đạt và vượt kế hoạch đề ra.
- Nafoods duy trì áp dụng 06 chứng chỉ chất lượng, nâng hạng ISO 22000 – 2018, nâng hạng
chứng chỉ BRC và áp dụng thành công chứng chỉ Global G.A.P tại vùng nguyên liệu thanh long
Bình Thuận.

IV. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. Phân tích ưu, nhược điểm theo 6 thuộc
tính của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức này cần được hoàn thiện
như thế nào?

1. Chun mơn hố và tổng hợp hố: Nafoods Group đang được vận hành theo
hướng chun mơn hố
● Ưu điểm:
➢ Dễ tập trung đào tạo nhân sự chuyên môn cao
➢ Dễ phân công công việc
➢ Quản lý hệ thống được rõ ràng
➢ Kinh doanh chuyên sâu
➢ Chuyên môn cao
➢ Thu hút nhiều những chuyên gia có kiến thức và chuyên môn sâu.

● Nhược điểm:
➢ Gây nhàm chán ở 1 số vị trí
➢ Làm giảm khả năng sáng tạo

15


➢ Các bộ phận chức năng tăng làm cho bộ máy trở nên khá cồng kềnh.
➢ Sự khó khăn trong việc mở rộng ra những ngành khác

2. Hợp nhóm và hình thành các bộ phận: Nafoods Group đang được vận hành
theo cơ cấu chức năng
● Ưu điểm:
➢ Mơ hình đơn giản, rõ ràng, mang tính logic cao
➢ Phát huy ưu thế của chun mơn hố
➢ Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản
➢ Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên
➢ Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất → dễ dàng kiểm soát
➢ Người lãnh đạo chỉ cần có năng lực giỏi khơng địi hỏi người lãnh đạo phải có
kiến thức tồn diện chun sâu về nhiều lĩnh vực
➢ Giúp người lãnh đạo đưa ra quyết định chính xác hơn (thơng qua bộ phận chức
năng)

● Nhược điểm:
➢ Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu và
phương hướng hoạt động
➢ Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận
➢ Chun mơn hố q mức có thể tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở nhà quản lý
➢ Giảm tính nhạy cảm của tổ chức với sản phẩm và dịch vụ, khách hàng
➢ Đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao cấp
nhất
➢ Quy trình xử lý và ra quyết định sẽ bị kéo dài
➢ Cấp dưới phải phục tùng nhiều đầu mối chỉ đạo khác nhau của 1 cơ quan quản lý

cấp trên nên sẽ gây khó khăn cho việc thi hành, các quyết định chồng chéo nhau
nếu các bộ phận không hợp tác với nhau

3. Cấp quản lý và tầm quản lý: Nafoods Group được quản lý theo cơ cấu tổ chức
hình tháp vì bao gồm nhiều cấp bậc quản lý và có thể phát triển theo chiều dọc
● Ưu điểm:
➢ Mô tả công việc chi tiết, chuyên môn hoá hoạt động, các cá nhân làm việc độc lập
➢ Giảm bớt gánh nặng cho các cấp quản lý
➢ Tầm kiểm soát của từng cấp được phân chia rõ ràng tạo nên 1 hệ thống có hiệu
quả

● Nhược điểm:
➢ Tạo nên sự cứng nhắc trong công việc
➢ Gây nhàm chán ở 1 số bộ phận

16


4. Các mối quan hệ quyền hạn: Nafoods Group đang được vận hành theo quyền
hạn tham mưu
● Ưu điểm:
➢ Đối vs các quản lý cấp cơ sở: Thêm quyền hạn giúp họ đưa ra những quyết định
nhanh chóng, hiệu quả
➢ Khắc phục được sự hạn chế về kiến thức chuyên mơn và sự thiếu khả năng giám
sát q trình của quản lý cấp cao
➢ Đối với các nhà quản lý cấp cao: Các quyền hạn chức năng được kiểm soát trực
tiếp giúp nắm bắt kịp thời tình hình ở các chi nhánh
➢ Mơi trường năng động chun nghiệp có cơ hội sáng tạo

● Nhược điểm:

➢ Nguy cơ làm xói mịn quyền hạn trực tuyến: Nếu các tham mưu quên mất rằng họ
cần góp ý và trợ giúp chứ khơng phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị
của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho các nhà quản lí trực tuyến.
➢ Thiếu trách nhiệm của các tham mưu: Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra lời khuyên.
Những bộ phận khác phải xem có chấp nhận lời khuyên và biến lời khuyên thành
quyết định của chính mình khơng. Điều đó tạo mơi trường lí tưởng cho tình trạng
đổ lỗi cho nhau.
➢ Các lời khuyên thiếu căn cứ, thiếu tính thực tiễn: Sự có mặt của tham mưu cho
phép người có thẩm quyền ra quyết định dành thời gian làm những việc quan
trọng hơn là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu có thể suy
nghĩ vơ căn cứ bởi vì họ khơng phải thực hiện những gì họ đề xuất.

5. Tập trung và phi tập trung: Nafoods Group đang được vận hành theo phương
thức tổ chức phi tập trung theo dạng uỷ quyền
● Ưu điểm:
➢ Xác định rõ vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp
➢ Tạo cho doanh nghiệp quy trình quản lý mới hợp lý chứng minh năng lực của tổ
chức: Quản lý phi tập trung cho phép doanh nghiệp thay vì tái tổ chức lớn cứ sau
vài năm thì có thể thay đổi cấu trúc của Công ty ngay khi bạn cảm thấy rằng điều
gì đó có thể được cải thiện. Điều này có thể được xảy ra ở mọi cấp độ của tổ chức
– mỗi nhóm có quy trình quản trị riêng. Từ đó cơng ty có thể liên tục được phát
triển để đáp ứng với mơi trường của nó.
➢ Trực tiếp đưa ra các quyết định, thông báo
➢ Dễ dàng điều hành hơn

● Nhược điểm:
➢ Khơng tn thủ các chính sách thống nhất
➢ Gánh nặng tài chính
➢ Yêu cầu nhân viên có trình độ

17


6. Phối hợp: Để đạt được thành tựu như hôm nay chắc chắn chắn Nafoods đã
có một sự phối hợp nhất định
● Ưu điểm:
➢ Tăng tính sáng tạo, linh hoạt và kĩ năng làm việc nhóm
➢ Xây dựng được mối liên kết giữa công việc của các bộ phận và trong các chi
nhánh với nhau
➢ Giúp tổ chức đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và tốn ít nguồn lực hơn

● Nhược điểm:
➢ Sự đa dạng văn hoá của các thành viên trong cơng ty có thể trở thành rào cản gắn
kết họ lại với nhau
➢ Nhân viên không chỉ có chun mơn cao mà cịn cần có hiểu biết đa lĩnh vực

-

→ Các hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Phương hướng 1: Xây dựng bộ máy tổ chức gọn nhẹ, phù hợp với yêu cầu công
ty
Giám đốc nên lập 1 phó giám đốc mới chuyên về mảng kinh doanh. Phó giám đốc này
sẽ đảm nhận về hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính của tổ chức và có
trách nhiệm báo cáo với lãnh đạo. Làm như vậy, sẽ giảm được gánh nặng cho giám đốc,
đồng thời qua đó sẽ quản lý về hoạt động kinh doanh tốt hơn do có sự quản lý tập trung
của phó giám đốc.

-

Phương hướng 2: Củng cố nguồn nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng:

+ Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho các nhà lãnh đạo
● Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp
● Hoàn thiện kỹ năng uỷ quyền
● Hoàn thiện kỹ năng tư duy và xây dựng hệ thống: Đây là một
trong những kỹ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một
khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra
quyết định. Đây là một kỹ năng phức tạp mà doanh nghiệp có quy mơ càng lớn càng địi
hỏi cao
● Hồn thiện kỹ năng nghiệp vụ: Mặc dù Giám đốc là người điều
hành giám sát nhưng muốn điều hành và giám sát được các bộ phận đòi hỏi người quản
lý phải nắm chắc được chuyên môn của các cán bộ, phân hệ mình quản lý. Giám đốc
cần phải hiểu siêu sắc cơng việc chuyên môn của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp
hoạt động một cách hiệu quả
+ Hoàn thiện hơn nữa nguồn nhân lực:
● Về số lượng nguồn nhân lực
● Về chất lượng nguồn nhân lực

-

Phương hướng 3: Thường xuyên tổ chức những cuộc họp
Ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các phó giám đốc
hoặc trưởng phịng ở các lĩnh vực có liên quan cùng tham gia thảo luận và giải quyết
vấn đề chung. Đôi khi cần triệu tập tất cả các nhân viên trong tổ chức để thông báo mục
tiêu chiến lược và lấy ý kiến của mọi người. Thơng qua hình thức này sẽ tạo động lực

18


cho các thành viên của công ty được phát biểu, từ đó tạo nên sự quan trọng của mỗi
thành viên trong tổ chức, góp phần tạo động lực để mọi người làm việc tốt hơn.

V. Trình bày về cơng cụ cơ bản được sử dụng để nâng cao động lực
làm việc cho một nhóm đối tượng của tổ chức. Các cơng cụ này bộc
lộ ưu, nhược điểm gì, nêu một vài sáng kiến để hồn thiện.
➥ Các cơng cụ cơ bản được sử dụng:
1. Động cơ kinh tế:
a) Tiền trực tiếp:
- Chính sách lương: Cơng ty áp dụng chính sách lương 3P (chính sách lương tiến bộ nhất hiện

nay) để tạo động lực cho người lao động, cụ thể:
● Lương P1: Trả theo vị trí người lao động đang nắm giữ trong doanh nghiệp, bằng
cấp, thâm niên công tác.
● Lương P2: Trả theo năng lực (đánh giá định kỳ 6 tháng - 12 tháng/1 lần)
● Lương P3: Trả theo mức độ hồn thành cơng việc hay trả theo hiệu quả công việc
được đánh giá định kỳ tháng/ quý/ bằng công cụ KPI để quản trị mục tiêu doanh
nghiệp gắn với việc quản trị chỉ tiêu trọng yếu giao đến từng phịng ban và từng
cá nhân.
- Ví dụ:
+) Nhân viên Sale: lương cứng 9 - 15 triệu đồng/tháng.
+) Nhân viên Support: 7 - 12 triệu đồng/tháng.
+) Nhân viên kế toán: 4,5 - 6,5 triệu đồng/tháng.
+) Nhân viên hành chính, lễ tân: 4 - 5 triệu đồng/tháng.
- Thưởng:
+) Thưởng doanh thu theo tháng, thưởng lợi nhuận theo quý.
+) Thưởng ESOP, thưởng cho nhân sự TOP100 theo quy chế Công ty.

- Phụ cấp, hoa hồng: Thưởng tết, thưởng tháng 13 theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

b) Tiền gián tiếp:
➤ Điều kiện làm việc an tồn và được chăm sóc sức khỏe:

- Nhu cầu được làm việc trong điều kiện an toàn và được chăm lo về sức khỏe của người lao
động là chính đáng, Nafoods cam kết:
19


+) Trang bị đầy đủ công cụ bảo hộ lao động và những biện pháp để đảm bảo an toàn cho người
lao động trong quá trình làm việc.
+) Tổ chức các chương trình hướng dẫn và đào tạo an tồn thường niên cho người lao động.
+) Xây dựng hệ thống thiết bị phòng cháy chữa cháy tại tất cả các trụ sở, địa điểm hoạt động và
đảm bảo 100% người lao động được huấn luyện về phòng cháy chữa cháy mỗi năm một lần.
+) Thực hiện các chương trình chăm sóc sức khỏe. Ngồi bảo hiểm sức khỏe theo pháp luật,
người lao động cịn được cung cấp những gói khám sức khỏe toàn diện, bảo hiểm tai nạn.

➤ Người lao động được đảm bảo tất cả các quyền lợi mà pháp luật quy định:
- Quan hệ giữa Nafoods và người lao động được xác lập trên cơ sở tự nguyện. Nafoods cam kết
đảm bảo tất cả các quyền lợi của người lao động thuộc công ty:
+) Mọi quyền lợi của người lao động theo Bộ Luật Lao động đều được đảm bảo.
+) Nafoods tuyệt đối không sử dụng lao động trẻ em và lao động cưỡng bức.
+) Thỏa ước lao động tập thể được áp dụng cho toàn bộ nhân viên.
+) Cơng đồn là tổ chức đại diện và bảo vệ quyền lợi cho người lao động.

2. Động cơ cưỡng bức, quyền lực:
a) Tổ chức:
- Trách nhiệm: Người lao động phải đảm bảo thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đã ghi rõ trong hợp đồng
lao động thì sẽ được hưởng quyền lợi.
- Ủy quyền: trong những công việc và lĩnh vực nhất định, Nafoods luôn trao quyền hoặc uỷ quyền
cho 1 số cán bộ, nhân viên quản lý và chịu trách nhiệm về cơng việc đó.

b) Hành chính:
- Luật pháp:

+) Thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể và thỏa thuận hợp pháp khác.
+) Chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động; tuân theo sự quản lý, điều hành, giám sát của
người sử dụng lao động.

20


+) Thực hiện quy định của pháp luật về lao động, việc làm, giáo dục nghề nghiệp, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và an tồn, vệ sinh lao động.

- Giám sát: Nafoods có hệ thống camera và đội ngũ quản lý giám sát để tăng cường, nâng cao
năng suất làm việc của người lao động.

3. Động cơ tinh thần:
a) Tâm lý:
➤ Giá trị lao động của nhân viên được ghi nhận và bù đắp thoả đáng
- Luôn ghi nhận và trân trọng sự nỗ lực cùng với các giá trị lao động của tất cả các nhân viên
trong hành trình lớn mạnh và trong từng thành công của Nafoods, công ty muốn từng thành viên
nhận được những gì họ xứng đáng. Tại Nafoods có các chính sách về tiền lương rõ ràng và cơng
bằng để đảm bảo từng thành viên của Nafoods sẽ có một mức thu nhập tốt và thỏa đáng với công
sức và tâm huyết của họ.

➤ Phát triển đội ngũ lao động đa dạng, tôn trọng sự khác biệt và không phân biệt
đối xử
- Xây dựng một môi trường làm việc văn hoá, văn minh cho tất cả mọi thành viên của cơng ty.
Để làm được điều đó, Nafoods ln đối xử với các nhân viên của mình và khuyến khích tất cả
mọi người trong Nafoods đối xử với nhau trên ngun tắc: Đối xử tơn trọng, bình đẳng, khơng
phân biệt giới tính, vùng miền, tơn giáo.

➤ Xây dựng bầu khơng khí làm việc trong cơng ty (các mối quan hệ giữa các nhân

viên trong công ty)
- Nafoods luôn chủ động tạo ra bầu khơng khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép của
công việc.

➤ Phong cách lãnh đạo
- Nafoods có phong cách dân chủ, đặc điểm của phong cách này đó là rất thu hút tập thể tham
gia thảo luận để thực hiện rộng rãi vấn đề của doanh nghiệp thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền.
ý kiến đóng góp của mọi người ln được cấp trên lắng nghe bằng cách thu thập những thông
tin và với những sáng kiến có giá trị thì được trình bày lên xem xét. Với phong cách này thì
phát huy được tính dân chủ và tính sáng tạo của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng xây
dựng được bầu khơng khí làm việc thoải mái, tạo động lực cho người lao động làm việc.

b) Giáo dục:
➤ Phát triển nhân viên

21


- Nafoods nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nhân viên trong vấn đề xây dựng một
môi trường làm việc hiệu quả và tích cực. Vì thế, Nafoods dành một phần ngân sách không nhỏ
cho các hoạt động đào tạo nhân viên thường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và
bên ngồi. Nafoods mong muốn tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình nâng
cao kiến thức, phát triển bản thân đồng thời đóng góp cho sự phát triển cơng ty và cộng đồng.

➤ Tuyên truyền, phổ biến cho mọi người hiểu biết về nội quy, tổ chức kỷ luật
chung

➥ Ưu điểm của các công cụ được sử dụng:
1. Động cơ kinh tế:
a) Tiền trực tiếp:

- Tiền lương và thu nhập của người lao động đã từng bước ổn định, dần gắn liền với năng suất
lao động của tập thể người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong đơn vị.
- Các chỉ tiêu kinh tế như năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu, đơn giá và thu nhập tiền
lương trong các lĩnh vực đều tăng trưởng và có cân đối hợp lý; cơng tác quyết tốn quỹ tiền lương
hàng năm đã phù hợp với chỉ tiêu kinh tế khác.

b) Tiền gián tiếp:
- Về việc thực hiện Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế cho người lao động, Công ty đã thực hiện
khá tốt bởi đây là một cơng cụ nhằm bảo đảm lợi ích cho người lao động. Chính vì thế người lao
động có thể yên tâm làm việc kéo theo năng suất lao động tăng dẫn đến tăng lợi nhuận cho Công
ty.

2. Động cơ cưỡng bức, quyền lực:
- Với hệ thống nội quy cũng như kỷ luật được đặt ra giúp toàn bộ quản lý cũng như nhân viên
chấp hành một cách nghiêm túc. Điều này tạo nên sự thống nhất cũng như tính kỷ luật cao trong
tổ chức.
- Với hệ thống kiểm tra giám sát, những nội quy cũng như kế hoạch sẽ được thực hiện một cách
nghiêm túc, đồng thời đánh giá chính xác trình độ của nhân viên.

3. Động cơ tinh thần:
a) Cơng cụ tâm lý
- Thoả mãn địi hỏi của người lao động của tinh thần
- Phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động
- Chính sách hợp lý, nâng cao trách nhiệm cho người lao động

22


b) Công cụ giáo dục
- Nâng cao khả năng kỹ thuật của người lao động cũng như hiểu biết về quá trình sản xuất.

- Tạo được cho người lao động phong cách làm việc theo quy định, ý thức chấp hành nghiêm
minh.

➥ Những nhược điểm của các công cụ được sử dụng:
1. Nhược điểm chung:
- Mối quan hệ giữa đánh giá và tạo động lực chưa thực sự chặt chẽ bởi cơng tác đánh giá cịn
nhiều hạn chế.
- Việc chấm công lao động thực tế mới chỉ giải quyết vấn đề hình thức chứ khơng đánh giá hết
được tinh thần trách nhiệm đối với công việc của mỗi cá nhân dẫn đến tình trạng đội ngũ lao
động hành chính chỉ tính đi làm cho đủ ngày cơng chứ khơng tích cực làm việc.

2. Động cơ kinh tế:
- Mặc dù Nafoods có cơ chế khen thưởng khá đa dạng nhưng chưa thu hút được tồn bộ nhân
viên mà chỉ có một bộ phận.
- Cũng chính vì Nafoods có cơ chế khen thưởng đa dạng nên có thể một số nhân viên sẽ quá phụ
thuộc vào cơ chế đó mà trở nên thực dụng, chỉ làm việc vì tiền chứ khơng đặt tâm huyết vào công
việc; năng suất không ổn định, ảnh hướng đến công ty.

3. Động cơ cưỡng bức, quyền lực:
a) Công cụ tổ chức
- Do tổ chức phải quản lý một số lượng nhân viên lớn, nên sự quan tâm, sát sao không thể hiện
được rõ.
- Quy mô các cấp quản lý tổ chức rộng, chính vì thế, việc phối hợp hoạt động của các cấp với
nhau đặc biệt quan trọng. Việc đó cũng khá là phức tạp, địi hỏi một trình độ quản lý cao, có năng
lực.

b) Cơng cụ hành chính
- Hệ thống kỷ luật đơi khi tạo áp lực cho nhân viên, gây tâm lý nặng nề mỗi khi đến cơng ty.
- Hình thức tổ chức kỷ luật cịn chưa nghiêm, đơi khi cịn bỏ qua những sai phạm của 1 bộ phận
nhân viên.

4. Động cơ tinh thần:
a) Công cụ tâm lý

23


- NAFOODS có rất nhiều chính sách giúp đỡ nhân viên nhưng cũng chính vì lý do đó mà một số
người lơ là và làm việc không nghiêm túc.
- Việc sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ có nhược điểm đó là làm chậm q trình ra quyết
định và có thể dẫn tới mất những cơ hội đến với công ty.

b) Công cụ giáo dục
- Chưa chú ý đến việc đào tạo cho bộ phận văn phòng.

➥ Một vài chính sách hồn thiện những thiếu sót:
1. Động cơ kinh tế:
a) Giải pháp nâng cao tiền lương trong doanh nghiệp.
- Nếu Cơng ty có một lực lượng lao động trình độ và được bố trí vào vị trí thích hợp nhưng chính
sách lương bổng khơng phù hợp thì tinh thần công nhân viên sẽ sa sút, năng suất lao động thấp,
giá thành cao và cơng ty sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Ngược lại, nếu chính sách lương bổng tốt
nhưng lực lượng lao động khơng được bố trí theo đúng khả năng thì hậu quả cũng như vậy. Vì
vậy, chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn
cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty đối chiều với các công ty khác trong cùng ngành.
Không nên áp dụng công thức lương bồng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi
chi nhánh. Với nhận thức nêu trên, các đơn vị thành viên của Nafoods đều có quy chế tiền lương
riêng của mình, phù hợp với hồn cảnh kinh doanh cụ thể, đặc thù riêng của đơn vị thành viên.

b) Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tiền thưởng.
- Đối với Cơng ty, ngồi chính sách tiền lương ra thì tiền thưởng cũng là một yếu tố quan trọng

trong việc nâng cao hiệu quả tạo động lực trong lao động. Trong công ty hiện nay, các khoản tiền
thưởng cho nhân viên khá đa dạng nhưng chưa thực sự phổ biến đối với toàn thể nhân viên nên
chưa phát huy được vai trò của các khoản tiền thưởng. Để khắc phục điều này thì cơng ty nên
làm một số việc sau:
+) Nghiên cứu, soạn thảo quy chế khen thưởng, tiêu chí thưởng riêng cho cơng ty một cách cụ
thể, chính xác dựa trên quy chế khen thưởng của Nhà nước.
+) Định ra mức thưởng để thực sự hấp dẫn người lao động trong điều kiện chính sách lương của
Nhà nước còn nhiều bất cập và thay đổi, đồng thời kích thích tinh thần làm việc và sáng tạo của
họ. Qua thực tế thực hiện sẽ dần hoàn thiện chính sách tiền lương hợp lý hơn. Muốn thế, cơng ty
phải đánh giá chính xác chất lượng cơng việc của nhân viên, đồng thời với việc dựa trên cơ sở
số ngày công đi làm để xét thưởng. Điều này sẽ kích thích được nhân viên khơng những đi làm
đây đủ, đúng quy chế mà cịn làm việc có hiệu quả hơn.

24