một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà hàng ngon

Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suy cho
cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt ở bất kỳ một tổ
chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào
dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong công ty mỗi con người là một thế giới
riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ
trở nên vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một
trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã
bộc lộ nhiều yếu kém quản lý kinh tế. Nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp
Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát
triển thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực của mình.
Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với
nhiều biện pháp về quản trị nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp đánh giá cụ thể hơn về đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
mình. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân khách quan và chủ quan
ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp
nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xây
dựng cho doanh nghiệp các chiến lược tình hình phù hợp với tình hình thực tiễn.
Chính vì nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị
nhân sự trong bất cứ doanh nghiệp nào cho nên em đã chon đề tài: “Hoàn thiện
công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon”
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
1
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động tại Nhà hàng Ngon
Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng ngon
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Nhà hàng Ngon
Tham khảo các tài liệu, số liệu tại Nhà hàng Ngon
Sử dụng phương pháp thu thập số liệu kết hợp với phương pháp phân tích, đối chiếu
và so sánh với tình hình thực tế để có cái nhìn toàn diện về vấn đề cần nghiên cứu
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tương nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon
Nơi thực hiện đề tài: Nhà hàng Ngon
Thời gian nghiên cứu:
Đề tài sử dụng số liệu từ năm 2007 đến 2010
Bài báo cáo được nghiên cứu và hoàn thành trong thời gian từ ngày
08/08/2011 đến ngày 31/10/2011
5.Kết cấu: Bao gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị tại Nhà hàng Ngon
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà hàng Ngon
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
2
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Công tác quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm
Quản trị: là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục tiêu chung của tổ chức, trong môi trường luôn biến động và có sự hạn chế
về nguồn lực.
Quản trị có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

đánh giá.
Nhà quản trị: là các thành viên tổ chức, họ là những người điều khiển công việc của
người khác.
Quản trị nhân sự: hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên
1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự
1.1.2.1 Chức năng của nhà quản trị nhân sự
Đối với mỗi nhiệm vụ của công tác nhân sự, nhà quản trị thực hiện các chức năng
nghiệp vụ của nhà quản trị là:
Hoạch định: Chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh ngiệp.
Tổ chức thực hiện: Chức năng này chú trọng đến việc bố trí sắp xếp nhân viên cho
đúng người đúng việc, có việc là có người đảm nhận, một người có thể đảm nhận
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
3
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
nhiều công việc, tránh một việc nhiều người cùng làm (chồng chéo). Đào tạo phát
triển nhân viên để nâng cao năng lực, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao…
Chỉ huy, chỉ đạo: kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm
việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất
lượng cao…
Kiểm tra đánh giá: Thu thông tin để chuẩn bị cho thời kỳ kế tiếp.
1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự:
Việc quản trị nguồn nhân lực là việc của người quản trị (thủ trưởng) của mõi
cấp trong tổ chức, nhưng trong tổ chức bao gồm cũng có một bộ phận chuyên
môn( phòng tổ chức hay phòng nhân sự) giúp thủ trưởng làm nhiệm vụ quản trị
nguồn nhân lực. Phòng nhân sự có bảy nhiệm vụ lớn: Nghiên cứu tài nguyên nhân
sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ

phúc lợi, y tế và an toàn.
1.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị
quan tâm nghiên cứu, phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng
nhất của tiến trình quản trị.
Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:
Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà
nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các nhà quản trị nói chung và kinh
doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết
định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là
vấn đề rất quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh
tế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
4
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất
đang được mọi giới quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung
với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo
nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và
sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong lĩnh vực nhà
hàng.
1.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty:
Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tài
nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các
doanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập,

đời sống công ăn việc làm của người lao động.
Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ
sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, đòi hỏi người lao động phải được
trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Bên cạnh đó phải đào tạo lại, bồi dưỡng
nâng cao trình độ và giải quyết những lao động dư thừa.
Môi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng có tác
động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm, dịch vụ hay
làm việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại môi trường chính trị sẽ có ảnh
hưởng mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế …
Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và
các nhóm này sẽ có mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợi
nhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
5
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
đổi. Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân
sự trong các tổ chức.
1.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty:
Mục tiêu của công ty : Mục tiêu của công ty luôn chi phối toàn bộ mọi hoạt
động kinh doanh của công ty. Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành
viên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong công ty phải
nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty đã đề
ra.
Chính sách chiến lược của công ty: Để đạt được mục tiêu của công ty, công
ty phải đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của
công ty trong mọi hoàn cảnh. Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của công
ty cũng phải đáp ứng, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong
công việc giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty.
1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự
1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một
doanh nghiệp. Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ của một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc đó với các
công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc.
1.3.1.2 Nội dung của việc phân tích công việc
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
6
Mô tả
công việc
Xác định
công việc
Tiêu chuẩn
về nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Bước 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc…
Bước 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó

xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm
nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay được đề cập đến:
 Sức khỏe.
 Trình độ học vấn.
 Tuổi tác, kinh nghiệm.
 Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
 Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
Bước 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh
giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
7
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá
phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:
Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát
Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá
sẽ hợp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận
về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.
Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện

công việc.
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một
đánh giá chung.
Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau
tương đương với một số điểm nhất định.
Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.
Bước 5: Xếp loại công việc
Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
8
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc:
Để phân tích công việc có rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổ
biến sau đây:
Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập
thông tin phân tích công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời. Tổng kết các câu
hỏi trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng
về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Quan sát:
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết
thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực
hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc,
dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện
công việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có

thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.
Phỏng vấn:
Phỏng vấn dùng để lấy thêm thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ
thêm một số điểm nào đó
Nhật ký ghi chép:
 Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hằng
ngày của nhân viên
 Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích các công việc được
dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .
1.3.1.4 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
9
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác
cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc gồm 3 nội
dung chính sau:
Phần xác định công việc
Tên công việc, mã công việc, tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện
công việc, Chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Nhiệm vụ,
quyền hạn.
Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc,
công cụ, trang bị cần sử dụng…,thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao
động, các phương tiện đi lại, các phương tiện khác liên quan, mối quan hệ, tiêu
chuẩn để đánh giá
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tối
thiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc. Các tiêu chuẩn công
việc thường đề cập đến các thông tin sau:
Dữ kiện tổng quát: Tên công việc, thuộc bộ phận nào
Bản chất công việc: Ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng.

Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiền
thưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt.
Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng
đào tạo huấn luyện.
Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
10
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh
nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân.
1.3.2 Quá trình tuyển dụng
Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành quá
trình tuyển dụng nhân sự. Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng nguồn trong
nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty
Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí
chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay
đề bạc. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo
tuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai.
Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ,
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích
cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như:

Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viên
được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
11
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi
đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ,
hoạt động kém hiệu quả.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công”
họ là những người ứng cử vào một vị trí nào đó còn trống nhưng ko được tuyển
chọn, từ đó có tâm lý không phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia
bè phái, mất đoàn kết khó làm việc.
1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:
Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, cao
đẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp.
Ưu điểm:
Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cần
thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và chuyên môn.
Thu hút được nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn.
Họ thường có cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho
tổ chức doanh nghiệp.
Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thức
mới hiện đại.
Nhược điểm:
Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi trường và
công việc mới.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng

12
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Nếu thường xuyên tuyển người từ bên ngoài sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho
người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ không có thời gian thăng tiến
Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của họ để
tránh bị thưa kiện.
Các hình thức thu hút ứng viên:
Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu,
đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú
ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phòng dịch vụ lao
động có ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Nhận hồ sơ xin việc
Bước 4: Xét duyệt hồ sơ xin việc
Bước 5: Lựa chọn danh sách ứng viên
Bước 6: Gửi thông báo mời phỏng vấn, dự tuyển
Bước 7: Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (có thể nhiều vòng)
Bước 8: Gửi thư hoặc điện thoại thông báo trúng tuyển, bị loại
Bước 9: Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
13
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
1.3.3 Đào tạo và phát triển
1.3.3.1 Đào tạo trong công việc
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học
việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực

tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Bao gồm các phương pháp:
Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy
các kỹ năng thực hiện công việc. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và
giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo công việc.
Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các
nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
trước mắt và công việc trong tương lai
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người
quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
Ưu điểm:
Không yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù
Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc
Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết
Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trong
tương lai
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
14
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Nhược điểm:
Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến
của người dạy
Các điều kiện để công tác đào tạo có hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề
phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo
về trình độ chuyên môn,mức độ thạo việc và khả năng truyền thụ.
Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.3.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc
thực tế của doanh nghiệp.
Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc
công việc có tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các
phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý
thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tập
trung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập.
Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học các
trường dạy nghề hoặc quản lý. Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lý
thuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và
kinh phí đào tạo.
Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo có thể được tổ chức
tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết
hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo
luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được
các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
15
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các
chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực
hiện theo các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không cần có người hướng dẫn. Đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong
giai đoạn bùng nổ của công nghệ thông tin mà nhiều công ty tại nhiều nước đang sử
dụng rộng rãi.
Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thông qua các phương tiện nghe nhìn
trung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…
phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế
hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia các khóa
học với các chương trình có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi

hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao.
1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo
Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi
làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào
giảng viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến
thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học
đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân.
Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị
tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên có
động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào
tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.
Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi trong
quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để
nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần
của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
16
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan
trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn
đề sau:
Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thời
gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượng
thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên .
Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và khái
niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.
1.3.3.4 Đào tạo cho công việc tương lai
Thông thường trong doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai
thường được đặt ra để chuẩn bị cho đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này

thường được gọi là phát triển quản trị, hay phát triển chỉ huy.
Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những
kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện
tại, đồng thời cũng chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng
chức. Chương trình đào tạo được thiết kế đặt biệt theo đối tượng nhân viên. Nói
chung theo kinh ngiệm ở các nước phát triển, sự đào tạo nhà quản trị trong các
doanh nghiệp chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự hơn là kỹ năng kỹ
thuật.
1.3.4 Sắp xếp và sử dụng nhân sự
Bố trí nhân lực: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí
họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và
xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động
viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí
nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
17
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
a. Định hướng: Là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới
làm quên với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới có hiệu suất
Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:
Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa).
Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
Tiền công và phương thức trả công.
Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ.
Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động.
Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.
Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp.

Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp
b. Quá trình biên chế nội bộ: Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ
doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ
doanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu
trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.
Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác.
Thuyên chuyển sản xuất: Do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để
tránh phải giãn thợ.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
18
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Thuyên chuyển thay thế: Để lấp vào vị trí việc làm còn trống
Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: Để sữ chữ các sai sót trong tuyển chọn hay
bố trí lao động. Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:
Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều
hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời….
Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng
nhu cầu của sản xuất, để sưả chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực
của cán bộ …
Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn,
có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội
phát triển nhiều hơn
Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
1.3.5 Đãi ngộ nhân sự
1.3.5.1. Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được

giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có
liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những
người được trả lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự
đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do
công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các
yêu cầu cơ bản sau:
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
19
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu
và kiểm tra được tiền lương của mình.
Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối
thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
Phải thể hiện tính cạnh tranh và giá cả trên thị trường.
Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng
trong doanh nghiệp.
Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm
(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:
Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia
công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả
lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các
phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác
cao.
Ưu điểm: Là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
Nhưng nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự
nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó, giảm hiệu quả công việc.
Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả lao
động cuối cùng, tác dụng kích thích người lao động tăng năng suất lao động.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau như: trả
lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
20
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:
phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với
nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền
thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên, đồng thời cổ vũ cho
toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
1.3.5.2. Đãi ngộ tinh thần
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất.
Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao
động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng
báo, dán hình tuyên dương…
Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Về khía
cạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin
tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
21
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ HÀNG
NGON
2.1 Tổng quan về Nhà Hàng Ngon
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhà Hàng Ngon
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH – TM Ngon và Đẹp
Địa chỉ: 160 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận1, TP. HCM
Điện thoại: (84-8) 38277131
Fax: (84-8) 38277127
Email:
Tài khoản: Số 4531.00.804 tại NHNN Chi nhánh TP.HCM.
Mã số thuế: 0302380968
Công ty TNHH – TM Ngon và Đẹp được thành lập và xây dựng vào ngày
15/07/2001 từ một tòa nhà cổ xưa. Sau hai tháng xây dựng và trang trí thì đến ngày
20/09/2001 Quán ăn Ngon khai trương và đi vào hoạt động với lĩnh vực kinh doanh
nhà hàng, tọa lạc tại 138 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường Bến nghé, Quận 1, Tp.
HCM.
Sau hơn tám năm hoạt động thành công, ngày 20/09/2009 Quán ăn Ngon
được dời về số 160 Pasteur, Phường Bến nghé, Quận 1, TP. HCM, đồng thời Quán
ăn Ngon cũng chuyển tên thành Nhà hàng Ngon và giữ nguyên lối kiến trúc cũ, điều
đó đã làm bất ngờ và thích thú đối với thực khách trong nước cũng như khách nước
ngoài.
Nhà hàng Ngon tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, Nhà hàng
Ngon chiếm một vị thế khá rộng rãi và thoáng mát. Nghe cái tên: Nhà hàng Ngon
đã thấy thú vị và hấp dẫn.
Nhà hàng đã góp phần thúc đẩy ngành du lịch trong nước phát triển và đã
giới thiệu với những nét đặc trưng của nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của ba
miền Bắc – Trung – Nam nói riêng.
Thực đơn phong phú trên 200 món ăn truyền thống và đặt trưng của Việt
Nam chắc chắc sẽ làm hài lòng những thực khách muốn tìm hiểu văn hóa ẩm thực
của Việt Nam. Luôn phục vụ khách hết mình và làm hài lòng khách với tất cả các

món ăn của nhà hàng với phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”
ngoài ra nhà hàng còn chủ trương không sủ dụng các loại nguyên liệu và gia vị có
hại đến sức khỏe con người.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
22
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Đến với Nhà hàng Ngon khách hàng luôn tìm thấy không khí ấm áp, cởi mở
như bước vào nhà riêng của mình qua cách phục vụ và chăm sóc khách hàng của
nhân viên ở đây.
2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển Nhà Hàng Ngon
Nhiệm vụ:
Đảm bảo thức ăn được chế biến từ các loại rau quả tươi
Đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm và vệ sinh đúng theo qui định. Luôn
thực hiện đúng phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”.
Đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng một cách nhanh chống
Trang bị một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp luôn phục vụ khách hàng tận
tình và chu đáo.
Thực hiện đúng chính sách pháp luật của Nhà nước
Nắm được tình hình hoạt động của nhà hàng trong đó đưa ra các chiến lược,
định hướng phát triển giúp nhà hàng phát triển tốt hơn.
Chức năng:
Chế biến các món ăn truyền thống Việt Nam với các món ăn đặc sản ba miền
Bắc – Trung- Nam
Tạo ra nhiều thức uống bổ dưỡng như sinh tố, nước ép…
Bên cạnh cung cấp những thức ăn và nước uống, nhà hàng còn cung cấp các
dịch vụ như tổ chức sinh nhật, tiệc cưới…
Nhà hàng luôn tạo không gian gần gũi, ấm áp giúp khách hàng có cảm giác
thoải mái như là đang ở nhà
Nhà hàng không ngừng chế biến nhiều món ăn nhằm mang đến cho khách
hàng nhiều hương vị mới lạ và giúp họ có sự lựa chọn phong phú hơn.

Định hướng phát triển Nhà hàng Ngon:
Mở thêm nhiều chi nhánh ở nước ngoài
Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng các
món ăn.
Chế biến thêm các món ăn nước ngoài
Nâng cao chất lượng phục vụ nhà hàng
Các chi nhánh của Nhà Hàng ngon
Hiện nay công ty có các hệ thống Nhà hàng Ngon đặt ở miền Bắc – Nam và
cả ở dất nước Campuchia
Ở Hà Nội: Quán Ăn Ngon số 26 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàng Kiếm, Hà
Nội.
Tel: (+84-4) 3933 6133
Fax: (+84-4) 3933 6135
Ở Tp. HCM: Quán Ăn Ngon số 160 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp.
HCM
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
23
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
Tel: (+84-8) 38277131
Fax: (+84-8) 3827 7131
Ở Campodia: 60 Preah Sihanouk Boulevard, Tonle Bassac Quater,
Chamkarmon District, Phnom Penh City, Cambodia
Tel: (+855-23) 987 151 – 987 152
Fax: (+855-23) 987 150
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
24
Khóa Luận Tốt Nghiệp Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Ngon.
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của Nhà hàng Ngon
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà hàng Ngon

2.1.3.2 Chức Năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.
Hội đồng thành viên:
Gồm các thành viên đại diện trong danh sách cổ đông. Chủ tịch hội đồng
thành viên là người sáng lập và điều hành các hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
Chủ tịch hội đồng quản trị là người quyết định đề cử và chọn giám đốc điều
hành.
Báo cáo công việc cho các thành viên theo định kỳ.
Có quyền triệu tập cuộc hợp cổ động khi cần thiết
Giám đốc điều hành:
Chịu trách nhiện điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh theo phương
hướng của hội đồng thành viên đề ra.
Đề cử chọn tổng quản lý và điiều hành.
Lập kế hoạch kinh doanh.
Tổng Quản lý
Là người thừa lệnh giám đốc điều hành
Lập sơ đồ quản lý nhân sự và điều hành công việc hằng ngày.
Báo cáo công việc hằng ngày, hàng tháng giao cho giám đốc điều hành.
Nhận sự ủy quyền của giám đốc điều hành trong việc lựa chọn các nhà cung
cấp.
Ký các phiếu thu chi hằng ngày, quản lý các doanh số quầy hàng.
SVTH: Đỗ Thị Hồng Yên GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng
Kế Toán
Tài Chính
Ban Tổng
Quản Lý
Bộ Phận
Kế Họach
Giám Đốc Điều
Hành
Hội Động Quản Trị

BP.Bếp BP.Bar BP.Cashier BP.Phục
Vụ
BP.Tạp
Vụ
BP.Lễ
Tân
Bộ Phận
Nhân Sự
25