thực trạng và giải pháp marketing tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty tnhh tm thiết bị y tế đại nha.

Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 1/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách
hàng về phía mình. Mỗi loại hàng hóa, người tiêu dùng nói chung đứng trước rất
nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn hiệu hàng hóa. Đồng thời, nhu
cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú, đa dạng. Do đó, khách hàng có
quyền lựa chọn những hàng hóa có sức hấp dẫn nhất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu
và lợi ích của mình.
Đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt như vậy, các công ty phải làm gì để
tồn tại và chiến thắng. Các công ty muốn thành công không thể làm việc theo cảm
hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Họ xem
marketing là một triết lý toàn công ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả
các nhân viên của họ đều hướng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của họ.
Tuy vậy, muốn thu hút được khách hàng thì cần phải có chiến lược định vị nhằm
tạo sự khác biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh và vận dụng lý
thuyết vào thực tiễn tại công ty, đề tài của khóa luận tốt nghiệp được chọn là:
“Thực trạng và giải pháp marketing tăng cường khả năng cạnh tranh sản phẩm
tăm nước Sowash của Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá đúng thực trạng hoạt động marketing của công ty trong thời
gian qua, tổng kết những kết quả đạt được và những vấn đề còn tồn tại trong quá
trình hoạt động.
Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu thực tế đưa ra một số giải
pháp giúp công ty phát huy những thành tựu đã đạt được, khắc phục những hạn chế
trong hoạt động cạnh tranh hiện tại và tận dụng được những thời cơ đẩy mạnh hoạt
động tiêu thụ sản phẩm tạo sự phát triển bền vững cho công ty. Ngoài ra còn làm tài
liệu tham khảo cho công ty.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng

Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 2/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Tóm gọn lại mục tiêu thực hiện đề tài là nhằm đưa ra các giải pháp và kiến
nghị, tăng cường khả năng cạnh tranh bằng của sản phẩm tăm nước Sowash của
công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha để
nắm bắt được tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây có chiều
hướng phát triển như thế nào (tăng hay giảm), có những thuận lợi và khó khăn ra
sao để từ đó tìm ra giải pháp và đề ra kế hoạch cho tương lai. Đề tài không đi sâu
vào phân tích hiệu quả về mặt xã hội mà chỉ tập trung vào lợi ích kinh tế gắn liền
với hoạt động marketing và cạnh tranh của công ty.
Dựa vào số liệu do công ty cung cấp trong thời gian 3 năm gần nhất đó là 2007,
2008, 2009 để có thể so sánh, tổng hợp đưa ra các nhận định, nhận xét.
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động marketing, tình hình cạnh tranh của Công ty
TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong đề tài đã kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp phân
tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logic, kết hợp giữa lý luận với thực tế
để phân tích lý giải.
Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty:
- Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghệp: các báo cáo kết quả kinh doanh của
công ty trong năm 2007 đến 2009.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài: qua website, sách, báo, tạp chí, phương tiện phát
thanh, truyền hình.
5. Kết cấu của đề tài
Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm: đưa ra cơ sở luận về marketing và cạnh tranh.
Chương II: Thực trạng và hoạt động marketing sản phẩm tăm nước
Sowash của Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha: trình bày những hoạt

động diễn ra tại công ty và tìm ra những khó khăn cần giải quyết.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 3/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Chương III: Kiến nghị và giải pháp tăng cường khả năng cạnh tranh sản
phẩm tăm nước Sowash: đưa ra một số ý kiến cá nhân nhằm giải quyết những khó
khăn ở chương II và nêu ra những ý kiến đóng góp cho công ty.
6. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài được đưa ra nhằm đưa ra một số phương pháp về marketing nhằm tăng
cường khả năng cạnh tranh của công ty Đại Nha nói riêng và các công ty trên thị
trường hiện nay nói chung.
Cạnh tranh bằng phương pháp khác biệt hóa sản phẩm giúp mỗi công ty tạo nét
riêng và thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh, vừa có lợi cho nhà cung cấp, vừa có lợi
cho người tiêu dùng.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 4/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. MARKETING
1.1.1. Khái niệm
Theo Philip Kotler: Marketing là toàn bộ các hoạt động của con người nhằm
thỏa mãn nhu cầu và lòng mong muốn thông qua các hoạt động trao đổi, mua bán
sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.
Theo Hiệp Hội Hoa Kỳ: Marketing là một quá trình hoạch định và thực hiện
quan điểm về sản phẩm, về dịch vụ hoặc tư tưởng, về phân phối, về xác định giá
bán và về truyền thông đối với thị trường mục tiêu, nhằm thỏa mãn các mục tiêu
cá nhân, của tổ chức và của xã hội.
Vậy, có thể tóm lại Marketing là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp
nhằm xác định những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng. Từ đó có thể
cung cấp sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng những nhu cầu đó và hoàn thành mục tiêu
công ty đề ra.
I.1.2. Vai trò và chức năng

1.1.2.1. Vai trò
Marketing có vai trò rất quan trọng. Nó hướng dẫn, chỉ đạo, phối hợp các
hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhờ các hoạt động
Marketing, các quy định đề ra trong sản xuất, kinh doanh có cơ sở khoa học
vững chắc hơn, doanh nghiệp có điều kiện và thông tin đầy đủ hơn, thỏa mãn
mọi yêu cầu của khách hàng. Marketing xác định rõ chúng ta cần sử dụng
nguyên liệu gì, giá bán là bao nhiêu…
Marketing đóng vai trò quan trọng trong sự liên kết phối hợp yếu tố con
người với yếu tố sản xuất, tài chính. Marketing kích thích sự nghiên cứu và cải
tiến. Nó không làm các công việc của nhà kỹ thuật, nhưng nó chỉ ra cho họ biết
cần phải sản xuất gì, sản xuất như thế nào, khối lượng là bao nhiêu và khi nào
đưa ra thị trường.
1.1.2.2. Chức năng
Chức năng cơ bản của Marketing là dựa trên sự phân tích môi trường để
quản trị Marketing như sau:
+ Phân tích môi trường và nghiên cứu Marketing: dự báo và thích ứng
với những yếu tố môi trường và những ảnh hưởng đến sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp, tập hợp các thông tin để quyết định các vấn đề
Marketing.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 5/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
+ Mở rộng người tiêu thụ: xem xét, đánh giá những đặc tính, yêu cầu của
người tiêu thụ. Lựa chọn những nhóm người tiêu thụ để hướng Marketing vào.
+ Hoạch định sản phẩm: phân tích điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm
nhằm đưa ra sản phẩm quyết định.
+ Hoạch định giá: nghiên cứu thị trường để đưa ra giá hợp lý, phù hợp
với người tiêu dùng.
+ Hoạch định phân phối: xác định mối quan hệ với cơ sở và khách hàng.
+ Hoạch định xúc tiến: truyền đạt đến khách hàng, công chúng thông qua
các hình thức quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và khuyến mãi,

…
+ Thực hiện kiểm soát và đánh giá Marketing: hoạch định, thực hiện và
kiểm soát các chương trình chiến lược Marketing, đánh giá các rủi ro và lợi ích
các quyết định và tập trung vào chất lượng toàn diện.
I.1.3. Ý nghĩa
Marketing có ý nghĩa quan trọng dẫn dắt toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp,
đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Các chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp định vị được thị trường và
phát triển thương hiệu.
1.2. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX
1.2.1. Chiến lược sản phẩm (Product)
1.2.1.1. Khái niệm sản phẩm
Sản phẩm là kết quả của một quá trình sản xuất, được tạo ra để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của công ty.
Sản phẩm là những gì có thể đem ra thị trường để buôn bán, trao đổi như:
hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng…
1.2.1.2. Các bước triển khai sản phẩm mới
Bước 1: Ý tưởng sản phẩm
Bước 2: Sàng lọc ý tưởng
Bước 3: Thử nghiệm ý tưởng
Bước 4: Phân tích hiệu quả kinh tế
Bước 5: Sản xuất mẫu thử nghiệm
Bước 6: Thử nghiệm sản phẩm và thử nghiệm tiếp thị vào thị trường.
1.2.1.3. Vòng đời sản phẩm
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 6/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
a. Giai đoạn tung ra thị trường
Mức tiêu thụ tăng chậm, tốn kém nhiều cho các sản phẩm chuẩn bị, máy
móc, trang thiết bị và lúc này tạm thời chưa có lãi.
b. Giai đoạn phát triển

Hàng hóa được thị trường chấp nhận một cách nhanh chóng và lợi
nhuận tăng nhanh. Giá cả giữ nguyên hoặc có giảm chút ít. Chi phí khuyến
mãi ở mức cũ hoặc tăng ít.
c. Giai đoạn sung mãn
Nhịp độ tăng trưởng giảm dần. Gồm ba thời kỳ: sung mãn tăng trưởng,
sung mãn ổn định, sung mãn suy tàn. Cần phải hệ thống chiến lược cải biến
thị trường, sản phẩm và Marketing mix.
d. Giai đoạn suy thoái
Mức tiêu thụ giảm nhanh cùng với lợi nhuận. Doanh nghiệp phải xử lý
những sản phẩm già cỗi để dành phần cho sản phẩm mới, tiên tiến.
1.2.2. Chiến lược giá (Price)
1.2.2.1. Những quy định về giá
Xác định mục tiêu Marketing: đảm bảo sống sót, tăng tối đa lợi nhuận
trước mắt, tăng tối đa thu nhập hiện tại, tăng tối đa mức tiêu thụ, giành vị trí
dẫn đầu về chất lượng.
Xác định đồ thị nhu cầu, số lượng sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong thời kỳ
nhất định với mức giá khác nhau. Nhu cầu càng không co giãn thì công ty càng
ấn định giá càng cao.
Ước tính giá thành sẽ thay đổi như thế nào với mức sản lượng khác nhau
và với trình độ kinh nghiệm sản xuất khác nhau đã tích lũy được.
Khảo sát giá của các đối thủ cạnh tranh để làm giá cho công ty mình.
Lựa chọn giá cuối cùng, kết hợp các yếu tố Marketing mix để đảm bảo sẽ
được mọi người chấp nhận.
1.2.2.2. Điều chỉnh giá cho thích hợp với thị trường
Định giá theo nguyên tắc địa lý: xa, gần.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 7/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Chiết giá và bớt giá: chiết giá vì trả tiền mặt, chiết khấu vì số lượng mua
lớn, chiết khấu chức năng, chiết khấu thời vụ và bớt giá.
Định giá khuyến mãi: Định giá lỗ để kéo khách, định giá cho những đợt

đặt biệt…
Định giá phân biệt: giá khác nhau cho những nhóm khách hàng khác nhau,
hình ảnh nhãn hiệu khác nhau, địa điểm khác nhau và thời gian khác nhau
Định giá toàn danh mục sản phẩm: định giá theo chủng loại, tính năng tùy
chọn, những sản phẩm bắt buộc, sản phẫm phụ và sản phẩm trọn gói.
1.2.2.3. Nguyên tắc định giá
G: giá bán/1đvsp.
Z: giá vốn hàng bán/1đvsp.
M: lợi nhuận mục tiêu (%)
1.2.3. Chiến lược phân phối (Place)
1.2.3.1. Vai trò
Phân phối là một phần không thể thiếu của Marketing.
Việc đầu tư xây dựng kênh phân phối đóng vai trò quyết định trong sự
thành bại của các doanh nghiệp mới hay sản phẩm mới.
Nếu không có kênh phân phối hiệu quả thì công ty sẽ không bán được
hàng.
Đưa sản phẩm đến đúng nơi và đúng lúc là trung tâm của vấn đề nghiên
cứu.
1.2.3.2. Mô hình các kênh phân phối
a. Mô hình 1
Phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay người tiêu dùng, thường được các
doanh nghiệp nhỏ áp dụng.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
G = Z + m
NHÀ SẢN XUẤT NGƯỜI TIÊU DÙNG
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 8/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Ưu điểm: dễ kiểm soát các hoạt động phân phối và giảm thiểu chi phí
cho khâu trung gian.
Nhược điểm: phạm vi bị hạn chế, cần rất nhiều nhân viên bán hàng.
b. Mô hình 2

Phân phối từ nhà sản xuất thông qua người bán lẻ đến tay người tiêu
dùng, thường được các doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng.
Ưu điểm: dễ kiểm soát hoạt động phân phối, tốn ít chi phí cho khâu
trung gian, phạm vi sẽ rộng hơn.
Nhược điểm: phạm vi vẫn bị hạn chế.
1.2.4. Chiến lược chiêu thị (Place)
1.2.4.1. Khái niệm
Khuyến mãi và quảng cáo là các hoạt động chiêu thị, giúp mời chào,
khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm, đồng thời thúc đẩy người bán lẻ
nổ lực tiếp thị sản phẩm tới người tiêu dùng vì lợi nhuận cho bản thân họ.
1.2.4.2. Vai trò
Chiêu thị là các hoạt động không thể thiếu trong công việc hàng ngày của
doanh nghiệp. nó giúp doanh nghiệp phát triển mạnh và nhanh hơn trên thị
trường.
Mặt khác, cá chi phí cho quảng cáo, tiếp thị chính là nguồn đầu tư lớn vào
cho các quản trị và phần tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.2.4.3. Phân loại các mục tiêu quảng cáo
Quảng cáo thông tin: chủ yếu là giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường.
Quảng cáo thuyết phục: giai đoạn cạnh tranh.
Quảng cáo nhắc nhở: giai đoạn sung mãn.
1.3. CẠNH TRANH
1.3.1. Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học
Khi nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, bất kỳ doanh
nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường dù muốn hay không đều chịu ít
nhiều ảnh hưởng khác nhau. Các doanh nghiệp thành công trên thị trường là các
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
NHÀ SẢN XUẤT NGƯỜI TIÊU DÙNG
NGƯỜI BÁN
LẺ
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 9/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM

doanh nghiệp thích nghi với cạnh tranh và luôn giành thế chủ động cho mình
trong các mối quan hệ kinh tế xã hội bằng các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp
cấn phải hiểu rõ cạnh tranh và các cách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của
chính bản thân mình.
Vấn đề cạnh tranh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu tìm hiểu trên
các góc độ khác nhau và đã đưa ra các khái niệm khác nhau. Theo mỗi góc độ
tiếp cận, các khái niệm này đều có ý nghĩa lý luận và thực tế nhất định. Cùng với
sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống lý luận nói chung và các khái niệm về cạnh
tranh nói riêng ngày càng phong phú và hoàn thiện hơn.
Dưới chủ nghĩa tư bản, K.Mark quan niệm rằng: “Cạnh tranh tư bản chủ
nghĩa (TBCN) là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm
giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu
được lợi nhuận siêu ngạch”. Đây là định nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh
tranh, nó đã nói lên được mục đích của cạnh tranh, nhưng chưa nói lên được cách
thức để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Nghiên cứu về sản xuất hàng hóa TBCN, cạnh tranh TBCN, Mark đã phát
hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi
nhuận cao sẽ có nhiều người muốn gia nhập ngành, ngược lại những ngành,
những lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút
lui của các nhà đầu tư.
Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi cạnh tranh
là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh các mối quan hệ xã hội, nâng cao hiểu
biết của dân cư. Cạnh tranh có thể hiểu là: “Ganh đua giữa các doanh nghiệp
trong việc giành các điều kiện có lợi nhất về nhân tố sản xuất hoặc khách hàng
nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường”. Theo một trong những quan
niệm khác: “Cạnh tranh là áp lực cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp tìm
mọi giải pháp để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp, đưa ra thị
trường sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý. Mở rộng kinh doanh, tăng tích lũy
cho doanh nghiệp”
Đối với doanh nghiệp thì vấn đề cốt yếu nhất là phải nâng cao được khả

năng cạnh tranh. Trong bách khoa toàn thư mở cho rằng: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày
càng cao”. Tuy nhiên, để tạo ra khả năng cạnh tranh cũng như biến khả năng đó
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 10/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
thành hiện thực, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp cạnh tranh. Những
biện pháp cạnh tranh lại hết sức đa dạng, do vậy việc liệt kê đầy đủ các vũ khí
cạnh tranh thị trường là một đòi hỏi chính đáng nhưng không dễ thực hiện. Thêm
vào đó, ứng phó kịp thời trên các trận tuyến cạnh tranh bằng nhiều vũ khí mới. Sự
linh hoạt và sáng tạo này không phải bao giờ cũng tìm thấy trong sách vở vì theo
Gớt tơ (Goethe) đã nói: “Mọi lý thuyết đều là màu xám. Chỉ có cây đời mãi xanh
tươi”.
1.3.2. Cạnh tranh theo quan điểm Marketing
1.3.2.1. Nhận thức chung
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược
marketing của các nhà sản xuất kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh
trên thị trường. Cạnh tranh là tồn tại vì công ty muốn tìm kiếm cho mình một
chỗ đứng cao hơn thị trường, cố gắng tạo nên tính độc đáo riêng của mình. Mục
tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công
ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh của
công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh
tranh và chính họ đã tạo ra tiến bộ trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những họat
động marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác
nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là
việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh
nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế

trong kinh doanh hàng hóa và dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhụân”.
Như vậy quan điểm marketing về cạnh tranh khẳng định: Công ty cần
quan tâm tới đối thủ cạnh tranh ngang hàng với mình. Chỉ có thể trên cơ sở hiểu
được đối thủ cạnh tranh thì công ty mới có thể lập kế hoạch marketing một cách
có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả,
kênh phân phối, và hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh.
Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những lĩnh vực mình có ưu thế cạnh tranh
hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tấn công
chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc
hơn.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 11/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai là
đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là
gì? Những điểm mạnh điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra
sao? Những thông tin này sẽ rất hữu ích cho công ty trong việc hoạch định
chiến lược marketing của mình.
Tóm lại theo quan điểm marketing, cạnh tranh là việc đưa ra những biện
pháp marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với
những thay đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp để tối đa hóa lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hóa
trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh ngày càng trở nên khốc
liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp yếu kém, đồng thời nó
buộc doanh nghiệp phải luôn vận động.
1.3.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
a. Xác định đối thủ cạnh tranh
Căn cứ vào mức độ thay thế sản phẩm, dựa vào đó công ty có thể xác
định được ai là đối thủ của mình. Marketing hiện đại phân biệt thành bốn
mức độ cạnh tranh:
- Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem xét những công ty khác có

bán hàng hóa và dịch vụ tương tự cùng một số khách hàng với giá tương tự
các đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn, tất cả các
công ty sản xuất, bán cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh
tranh.
- Cạnh tranh công dụng: công ty có thể xem một cách rộng hơn nữa là
tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là
đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cạnh tranh chung: công ty có thể xem theo nghĩa rộng hơn là tất cả
những công ty đang kiếm tiền cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh
tranh của mình.
b. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ theo
đuổi những thị trường mục tiêu với chiến lược giống nhau. Đó là giống nhau
ở chủng loại hàng hóa, dịch vụ đi kèm và giá cả. Qua việc xác định này ta có
những nhóm chiến lược là nhóm các đối thủ cùng áp dụng một chiến lược
giống nhau trên cùng một thị trường mục tiêu nhất định.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 12/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh nhiều nguồn lực thường thay đổi chiến lược của
mình khi hiệu quả của chiến lược đó giảm đi hoặc không theo mong muốn.
c. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Bước này trả lời cho câu hỏi từng đối thủ cạnh tranh đang giải quyết vấn
đề gì, với chiến lược mà họ đã lựa chọn. Thường trong ngắn hạn, không phải
bao giờ mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh cũng là lợi nhuận. Nó có thể là
thâm nhập thị trường và định vị hình ảnh.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh có thể xác định dựa trên nhiều yếu
tố như quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo, tình trạng kinh tế. Thường thì
mỗi đối thủ cạnh tranh theo đuổi nhiều mục tiêu, ta cần xác định mục tiêu

chính của họ, khi đó ta có thể biết được họ có hài lòng về tình trạng hiện tại
của họ hay không và họ sẽ phản ứng như thế nào với hành động của công ty.
d. Phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Liệu đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục tiêu của họ hay không, điều đó còn phụ
thuộc vào nguồn lực tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh.
Chính vì vậy công ty cần phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu về tài nguyên
và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Trước tiên công ty cần thu thập
những thông tin này của đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh
nghiệm cá nhân. Họ cũng có thể bổ sung thêm những hiểu biết của mình
thông qua việc tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với khách hàng,
người cung ứng, các đại lý của mình.
Với các thông tin đó công ty có thể đánh giá được những tiềm năng
chính của đối thủ cạnh tranh, những mặt mạnh, mặt yếu của họ trong những
lĩnh vực sau:
- Các loại sản phẩm.
- Hệ thống phân phối đại lý.
- Marketing và bán hàng.
- Hoạt động sản xuất.
- Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.
- Tiềm lực tài chính.
- Năng lực quản lý chung.
- Nguồn nhân lực.
- Quan hệ xã hội.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt mạnh, mặt yếu kém của đối thủ cạnh
tranh ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 13/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
mình và thị trường không còn giá trị đối với họ. Những giả thiết khi mà
không còn chính xác nữa thì chúng tạo ra các điểm mù, tức là các điểm yếu

của đối thủ cạnh tranh.
e. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiêu và mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần
rất hữu hiệu vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với
những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi hay tung
ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất
định về kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội bộ nhất định và một số niềm tin
chủ đạo nhất định. Công ty cần phải hiểu rõ một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ
của đối thủ cạnh tranh nhất định mới có thể dự đoán được các đối thủ có thể
hành động như thế nào.
f. Lựa chọn tấn công hay né tránh
Khi đã phân tích được các đối thủ cạnh tranh, người quản lý sẽ dễ dàng
hoạch định được các chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn
các đối thủ cạnh tranh nào mà họ có thể cạnh tranh. Người quản lý cần phải
quyết định cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh nào và qua đó sẽ có các chiến
lược phù hợp.
1.3.3. Các nhân tố tác động và rào cản cạnh tranh đối với doanh nghiệp
1.3.3.1. Các nhân tố tác động đến cạnh tranh trong một ngành
a. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Cuộc đấu tranh giữa các đối thủ hiện tại xảy ra bởi vì một hoặc nhiều
đối thủ cạnh tranh cảm thấy bị chèn ép hoặc thấy cơ hội để cải thiện vị trí
của mình. Những chiến lược cạnh tranh của một hãng có những hiệu ứng
rõ ràng đối với các đối thủ của nó và như thế có thể kích thích sự trả đũa
hoặc những cố gắng chống trả lại. Nếu các chiến lược và các phản ứng của
đối thủ cứ leo thang thì tất cả các hãng đều chịu tổn thất và sẽ yếu kém
hơn trước.
b. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại trong ngành

Sự đe dọa của những
sản phẩm thay thế
Quyền lực của
người mua
Sự đe dọa của các
đối thủ tiềm năng
Quyền lực của
nhà cung ứng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 14/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Những đối thủ mới của ngành mang đến một năng lực sản xuất mới.
Họ mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn
lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của các hãng đi trước
có thể tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận.
c. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Tất cả các hãng trong một ngành đều phải cạnh tranh với các ngành
sản xuất sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng
một công năng như sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế luôn hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành nói chung và các hãng trong
ngành nói riêng, bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các hãng
trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Khả năng lựa chọn về giá cả của các
sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận
của ngành càng vững chắc hơn. Các sản phẩm thay thế không chỉ hạn chế
mức lợi nhuận trong những thời kỳ bình thường mà còn làm giảm bớt sự
làm ăn phát đạt mà ngành có thể gặt hái được trong những thời kỳ bùng nổ
về sự phát triển.
d. Áp lực từ quyền lựa chọn của người mua
Khách hàng hay người mua luôn tranh đua với công ty bằng cách ép
giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều
hơn. Khách hàng còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, dẫn
đến tất cả đều làm tổn thương mức lợi nhuận của các hãng trong ngành.

e. Áp lực từ người cung ứng
Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của mình đối với
các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm
chất lượng hàng hóa, dịch vụ. Những người cung ứng có thế lực bằng cách đó
chèn ép lợi nhuận của một hãng khi hãng đó không có khả năng bù đắp lại chi
phí tăng lên trong mức giá của ngành.
1.3.3.2. Những rào cản cạnh tranh
a. Rào cản nhập
Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào
các ngành tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng
sức cung và rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức tỷ suất lợi nhuận bình
thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các công ty hiện tại không
để cho họ bòn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên các ngành khác nhau rất
nhiều về mức độ dễ dàng gia nhập ngành. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 15/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ quy mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy
phép sản xuất kinh doanh, địa điểm, nguyên liệu hay người phân phối, yêu
cầu về danh tiếng. Một số rào cản là vốn có đối với các ngành nhất định, còn
có một số rào cản khác thì do những biện pháp riêng lẻ hay kết hợp của các
công ty hiện có dựng lên. Ngay cả khi sau khi công ty đã gia nhập ngành, nó
có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập
những khúc thị trường hấp dẫn hơn.
b. Rào cản xuất
Có lợi nhuận không còn là điều hấp dẫn các công ty nữa, thế nhưng họ
thường vấp phải rào cản xuất. Trong số những rào cản xuất có nghĩa vụ pháp
lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế
của nhà nước, giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời;
không có các cơ hội khác, rào cản tinh thần. Nhiều công ty kiên trì bám
ngành khi mà họ còn có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình

và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục có mặt của họ
làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Những công ty muốn ở lại
ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể mua lại tài
sản của đối thủ cạnh tranh, đáp ứng những nghĩa vụ đối với khách hàng. Cho
dù một số công ty không rời khỏi ngành, có thể họ sẽ buộc phải thu nhỏ quy
mô của mình lại.
1.3.4. Sự cần thiết của cạnh tranh (hệ quả cạnh tranh)
Dù theo quan điểm nào thì cạnh tranh vẫn là cơ chế vận hành chủ yếu của
nền kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể
kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích thích ứng dụng khoa học, công nghệ
tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị trong sản xuất và phương thức
quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hạ giá thành và giá bán
hàng hóa. Cạnh tranh hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng
có hiệu quả thấp sang nơi sử dụng có hiệu quả cao. Đối với xã hội, cạnh tranh là
động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh
doanh hàng hóa, dịch vụ còn thiếu, qua đó đã nâng cao chất lượng cuộc sống cho
xã hội.
Ngày nay các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận và coi trọng cạnh tranh
không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 16/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
quan trọng làm lành mạnh các mối quan hệ xã hội, nâng cao sự hiểu biết của dân
cư.
Như vậy hệ quả của cạnh tranh là vô cùng to lớn. Các doanh nghiệp cần phải
hiểu rõ cạnh tranh là tất yếu, là con đường để tồn tại và phải có cách thức để nâng
cao khả năng cạnh tranh của chính bản thân mình.
1.3.5. Ba loại chiến lược cạnh tranh chung
Dưới áp lực cạnh tranh, công ty có ba cách tiếp cận chiến lược chung có thể
thành công, nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành.
1.3.5.1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Đây là chiến lược nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một
loạt các chính sách hoạt động hướng vào thực hiện mục tiêu này. Chiến lược
nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết
hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh
nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu hóa các chi
phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo. Để đạt được
những mục tiêu này, phải đặc biệt quản lý việc kiểm soát chi phí. Có được chi
phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ
chiến lược, dù rằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.
Việc giảm chi phí có thể thực hiện nhưng nó rất ảnh hưởng tới việc kinh
doanh của công ty. Đối với mặt hàng nhập khẩu, giá nhập không thay đổi thì
việc giảm chi phí sẽ đánh vào chi phí nhân viên, công nghệ, dịch vụ của công
ty. Như vậy có thể dẫn đến nhân viên không thỏa mãn nhu cầu của bản thân sẽ
không hoàn thành tốt công việc, khách hàng sẽ cảm thấy không còn được quan
tâm và nhận được các dịch vụ hậu mãi tốt.
Để thực hiện được chiến lược này công ty cần xem xét kỹ nên cắt giảm
những khoảng chi phí nào mà vẫn đảm bảo công ty ngày một phát triển.
1.3.5.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ của công ty,
tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. Các phương pháp
khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình về
thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sản phẩm,
dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khác. Tùy theo sản phẩm, dòng sản
phẩm mà công ty có quyết định nên tạo ra điểm khác biệt nào.
1.3.5.3. Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược chung cuối cùng là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ
thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó;
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 17/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, trọng tâm hóa được thể hiện dưới

nhiều hình thức. Nếu như chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa
hướng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến
lược trọng tâm hóa được xây dựng xung quanh việc phục vụ thật tốt một thị
trường nhỏ và mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này.
Như vậy chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng công ty có thể phục
vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cữc và hiệu quả hơn
đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn
hơn.
Chiến lược này chỉ thực hiện đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới tham gia
vào thị trường. Một thị trường nhỏ thì đồng nghĩa với số lượng khách hàng ít
.Và cũng tùy vào sản phẩm của công ty mà lựa chọn thị trường mục tiêu.
Đôi khi một hãng có thể theo đuổi nhiều hơn một chiến lược và coi tất cả
các chiến lược đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có
khả năng thực hiện. Việc thực hiện có hiệu quả bất cứ một chiến lược nào cũng
đòi hỏi quyết tâm của toàn công ty và những sắp xếp tổ chức hướng về nó,
nhưng những yếu tố đó rất dễ bị phân tán nếu công ty lại cùng một lúc theo
đuổi nhiều mục tiêu. Qua ba chiến lược trên thì chiến lược lựa chọn cho công ty
Đại Nha là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, vừa tạo sự khác biệt vừa dễ xây
dựng thương hiệu trong thị trường hiện nay.
1.3.6. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trong cạnh tranh
1.3.6.1. Thế nào là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và
dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với
đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một
chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch
trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho
khách hàng mục tiêu. Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện
dưới nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công
nghệ sản xuất, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Một cách lý tưởng

thì công ty có thể tự làm khác biệt hóa sản phẩm của mình theo nhiều cách khác
nhau.
Khác biệt hóa sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho
công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 18/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
vị trí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù
theo một cách khác so với chiến lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hóa tạo ra
sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào
nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả.
Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh được sự cần thiết phải tạo ra
mức chi phí thấp.
Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua
được yếu tố “duy nhất” đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới.
Khác biệt hóa tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thề
dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng
làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so
sánh và vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn. Cuối cùng, những công ty nào đã
tiến hành được sự khác biệt hóa sản phẩm để có được niềm tin của khách hàng,
sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đương đầu với
loại hàng hóa thay thế.
Tuy nhiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo
hiểm, đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu cầu
sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần
cao. Song ở mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hóa đã ngầm
định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những
hoạt động đòi hỏi lượng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển,
thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lượng cao hoặc các hoạt động
đắt đỏ phục vụ khách hàng. Mặc dù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận
tính ưu việt của hàng hóa song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có

khả năng thanh toán với mức giá cao này. Trong những ngành kinh doanh khác,
khác biệt hóa không đối lập với mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng
so sánh được so với giá của đối thủ cạnh tranh.
1.3.6.2. Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trong cạnh tranh
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tiến công, công
ty cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản
phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác
biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ
khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 19/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng
như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn
thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó
thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:
- Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại giá trị to lớn cho một số đông
người mua.
- Đặc biệt: điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay chưa được công ty tạo
ra một cách đặc biệt.
- Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người
mua
- Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ khác sao chép.
- Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
- Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó có lời.
Như vậy việc tạo ra đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm
có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.
Mỗi công ty đều muốn khuếch trương một số ít các điểm khác biệt có sức
hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình, công ty muốn xây dựng
một chiến lược định vị. Chiến lược khác biệt hóa được tập trung và được định

nghĩa như sau: “Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao
để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng
mục tiêu”.
Việc định vị hay khác biệt hóa đòi hỏi công ty phải khuếch trương bao
nhiêu điểm khác biệt nào giành cho khách hàng.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 20/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING
SẢN PHẨM TĂM NƯỚC SOWASH CỦA CÔNG TY TNHH TM
THIẾT BỊ Y TẾ ĐẠI NHA
2.1. KHÁI QUÁT CÔNG TY VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
2.1.1. Khái quát công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha
2.1.1.1. Sơ lược công ty
Tên : Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha
Địa chỉ : 515 An Dương Vương, Lầu 2, P.8, Q.5, Tp.HCM
Điện thoại : 08.2241 9241
Fax : 08.3830 1337
Website :
Email :
Giám Đốc : Bà Lê Thị Lan Anh
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Khi mức sống ngày càng nâng cao, người Việt Nam chúng ta bắt đầu chú
ý đến sức khỏe răng miệng của mình nhiều hơn. Vì vậy nhu cầu sử dụng vật
liệu, dụng cụ và thiết bị nha phục vụ cho công việc hàng ngày của các nha sĩ
ngày càng đa dạng, phong phú hơn về chủng loại, chất lượng, giá cả, phương
thức giao hàng, chính sách bảo hành… Để phục vụ tối đa những nhu cầu trên
và mang đến sự lựa chọn tối ưu cho các nha sĩ, công ty TNHH TM Thiết Bị Y
Tế Đại Nha ra đời.
Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha được thành lập năm 2007
chuyên cung cấp, phân phối độc quyền những vật liệu, dụng cụ và thiết bị nha

của các tập đoàn nha khoa nổi tiếng trên thế giới như: Classone (USA), Dental
Technologies (USA), Siger (USA), Flight (Canada), Kettenbach (Đức), MK
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 21/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Dent (Đức), Sowash (Ý), Major (Ý), Crosstech (Thái Lan), Rolence (Đài Loan)
…
Với phương châm: “Uy Tín - Chất Lượng - Giá Cả Hợp Lý”, công ty
TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha luôn đặt nhu cầu và lợi ích của khách hàng
lên hàng đầu, là kim chỉ nam cho mọi đường lối hoạt động của công ty.
2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ
a. Chức năng
Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha chuyên cung cấp, phân phối
độc quyền những vật liệu, dụng cụ và thiết bị nha khoa.
b. Nhiệm vụ
- Tìm hiểu, lắng nghe và phục vụ nhu cầu của khách hàng với sự nhiệt
tình, tận tụy nhất.
- Cung cấp những sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý, đúng lúc và đúng
nơi.
- Cung cấp dịch vụ hậu mãi tối ưu nhất cho khách hàng.
- Luôn luôn phấn đấu là nhà phân phối trung thành của khách hàng.
2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban
Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha là một công ty hoạt động dưới
hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, với quy mô nhỏ trong lĩnh vực cung
cấp các thiết bị nha khoa. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được đặt dưới sự
chỉ đạo của Giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Cùng
với Giám đốc là các phòng ban với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau.
Hình II.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty
Nguồn: Phòng kế toán (2010)
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Phòng kinh

doanh
Phòng
Marketing
Phòng kỹ
thuật
Giám đốc
Phòng kế
toán
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 22/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
Chức năng các phòng ban:
- Giám đốc: quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty
và quản lý trực tiếp các nhân viên.
- Phòng Marketing: nhiệm vụ là lập kế hoạch, chiến lược marketing,
nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu, định vị khách
hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh… nhằm tiêu thụ sản phẩm một cách hiệu
quả.
- Phòng kinh doanh: kiểm soát việc kinh doanh, tìm kiếm thị trường, đối
tác, nghiên cứu mở rộng thị trường và khách hàng cho công ty. Trực tiếp điều
hành hoạt động phân phối, bán hàng ở các đại lý của công ty…
- Phòng kế toán: giám sát các hoạt động tài chính trong công ty, lập các
quỹ kinh doanh, thực hiện công tác hạch toán, thống kê, sổ sách kế toán, xác
định lãi lỗ cho từng kỳ…
- Phòng kỹ thuật: tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo hành sản phẩm và cung cấp
dịch vụ kèm theo.
2.1.1.5. Sản phẩm kinh doanh
Sản phẩm của Đại Nha chủ yếu phục vụ trong ngành nha, dùng để chăm
sóc sức khỏe răng miệng cho con người. Các sản phẩm này được công ty độc
quyền phân phối trên toàn lãnh thổ Việt Nam bao gồm các nhóm sản phẩm:
 Cắm Ghép Implant: trụ chân răng, bộ dụng cụ cấy ghép, máy cắm ghép
 Chẩn đoán hình ảnh: máy X-quang, máy nội soi

 Chất lấy dấu: cao su, súng bắn cao su
 Dụng cụ vệ sinh răng miệng: tăm nước, đầu cạo vôi
 Ghế nha khoa: ghế máy
 Máy nén khí nha khoa: máy nén khí không đầu
 Mũi khoan nha khoa: mũi khoan kim cương, vàng, tungsten carbide
 Tẩy trắng: thuốc tẩy trắng, đèn tẩy trắng
 Tay khoan nha khoa: tay khoan chốt bấm, chốt vặn
 Thiết bị để bàn: đèn trám răng, máy cạo vôi siêu âm, máy định vị chóp
ống tủy, máy rung siêu âm
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 23/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
 Vật liệu trám răng và dán: composite, keo dán composite, sò đánh bóng
 Vật liệu và dụng cụ chỉnh nha: mắc cài, khâu, dây cung, kềm…
Hình II.2: Hình ảnh sản phẩm công ty
Ghế máy nha khoa Siger U200 Tăm nước 1 tia Sowash
Trụ chân răng implant Cortex Tay khoan HC 2002 MK-Dent
Nguồn: www.big-dent.com
Công ty kinh doanh đa dạng về các mặt hàng, có nhiều nhiều chủng lọai
khác nhau đa số là hàng hóa dễ vận chuyển, có thể vận chuyển bằng xe máy đối
với khu vực thành phố Hồ Chí Minh, một số thiết bị lớn như ghế nha khoa, máy
X-quang…thì thuê xe vận chuyển. Sản phẩm của Đại Nha luôn đảm bảo về chất
lượng và giá cả tốt nhất.
2.1.1.6. Nhân sự
Đội ngũ nhân viên của công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha gồm 15
thành viên. Trình độ nhân viên như sau:
- Đại học: 6 người.
- Cao đẳng: 4 người.
- Trung cấp: 5 người.
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 24/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM

Trình độ nhân viên tương đối cao và có bằng cấp theo đúng chuyên môn,
công việc đảm nhận. Mỗi nhân viên khi đến với Đại Nha luôn được đào tạo về
cách giao tiếp, ứng xử với khách hàng và xử lý tình huống. Nhất là với các nhân
viên marketing và nhân viên kinh doanh, luôn có ý thức làm việc độc lập và
phát huy tốt khả năng thuyết phục khách hàng. Họ là người trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng và có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua của khách hàng, ảnh
hưởng tới toàn bộ doanh thu của công ty.
Hiện nay, Đại Nha có đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh,
marketing rất nhiệt tình, năng động. Họ đã thực hiện theo đúng nguyên tắc
marketing là luôn hướng tới khách hàng, quan tâm và thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Và với lòng nhiệt tình của mình họ đã tạo thiện cảm cho khách
hàng, tạo sự tin tưởng để khách hàng sử dụng sản phẩm của Đại Nha. Đây là
điểm mạnh, nhân tố quan trọng để tiến đến thành công của công ty.
Để đáp lại hiệu quả mà các nhân viên mang lại, công ty luôn có chính sách
khen thưởng tốt, tổ chức các chuyến du lịch vừa thư giãn vừa tạo mối quan hệ
thân thiện hơn giữa các nhân viên, giúp các nhân viên phối hợp hoàn thành
công việc tốt hơn.
2.1.1.7. Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất tại Đại Nha tương đối đầy đủ. Văn phòng của công ty Đại
Nha đặt tại địa chỉ: 515 An Dương Vương, phường 8, quận 5, Tp.HCM. Văn
phòng được thiết kế vừa là nơi làm việc, vừa là nơi trưng bày sản phẩm, và có
riêng một kho để lưu trữ hàng hóa. Khách hàng đến tham quan công ty sẽ có thể
trực tiếp xem sản phẩm, như vậy sẽ thuận tiện cho việc kinh doanh hơn.
Ngoài ra, các thiết bị, dụng cụ văn phòng được trang bị đầy đủ để phục vụ
cho các nhân viên. Đặc biệt là có các tủ lạnh để bảo quản hàng hóa, những thiết
bị nha khoa
Nhìn chung, cơ sở vật chất tại công ty Đại Nha là đầy đủ để có thể hoạt
động và phát triển.
2.1.1.8. Tài chính
Nguồn vốn là yếu tố cần thiết cho một doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực

tiếp đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vì thuộc mô hình công ty
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng
Khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh 25/48 Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM
trách nhiệm hữu hạn, và kinh doanh thương mại nên nguồn vốn đối với Đại
Nha không cần nhiều mà chủ yếu là cách xoay vòng vốn để việc kinh doanh
được hoạt động xuyên suốt.
Hiện nay, tổng tài sản của công ty khoảng 2.200.000.000 đồng. Trong đó
hàng lưu kho khoảng 1.400.000.000 đồng (chiếm khoảng 63,64 %), kí quỹ
khoảng 500.000.000 đồng (chiếm khoảng 22,73%), hàng kí gửi khoảng
100.000.000 đồng (chiếm khoảng 4,55%) và khách hàng nợ khoảng
200.000.000 đồng (chiếm khoảng 9,1%).
Những số liệu trên cho thấy tài chính của Đại Nha là khá ổn, vì thế hàng
hóa luôn có sẵn trong kho để đáp ứng việc giao hàng trong thời gian nhanh
nhất.
2.1.1.9. Tình hình kinh doanh
Công ty TNHH TM Thiết Bị Y Tế Đại Nha hoạt động từ năm 2007, và
cho đến nay, chúng ta đã có số liệu báo cáo đầy đủ từ năm 2007 đến 2009. Các
số liệu được phòng kế toán tổng hợp và đưa ra qua các bảng số liệu:
Bảng II.1: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty năm (2007 - 2009)
Đơn vị: đồng
Chỉ tiêu Thực hiện
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
1. Tổng doanh thu (M) 843.932.357 1.136.252.720 1.650.469.680
2. Các khoản giảm trừ 27.225.639 38.875.143 52.693.912
3. Doanh thu thuần (1-2) 816.706.718 1.097.377.577 1.597.775.768
4. Giá vốn hàng bán (Mv) 537.829.920 630.872.466 778.832.404
5. Lãi gộp (3-4) 278.876.798 466.505.111 818.943.364
6. Chi phí kinh doanh (Fc) 124.125.510 193.436.750 250.129.631
7. Thu nhập trước thuế (5-6) 154.751.288 273.068.361 568.813.733
8. Thuế thu nhập 43.330.361 68.267.090 142.203.433

9. Lợi nhuận sau thuế (7-8) 111.420.927 204.801.271 426.610.300
Nguồn: Phòng kế toán (2010)
GVHD: ThS. Lê Thị Ngọc Hằng SVTT: Trịnh Thị Thúy Hằng