Tài liệu Văn hóa doanh nhân docx

TÀI LIỆU ĐỌC THÊM CHƯƠNG 5
Th.s Nguyễn Thu Ngà (sưu tầm)
Hành trang văn hóa doanh nghiệp khi vào “sân chơi lớn – WTO”
Theo thống kê chưa đầy đủ, nước ta có khoảng hơn 200.000 doanh nghiệp. Song so với
quốc gia hơn 82 triệu dân như nước ta, con số đó chưa phải là nhiều. Ở Pháp có 60 triệu
dân nhưng có tới 2,5 triệu doanh nhân. Đài Loan có 22 triệu dân thì có tới 1,2 triệu doanh
nhân, Singapore cứ 4 người thì có một doanh nhân…, còn Việt Nam 800 người mới có một
doanh nghiệp. Số lượng ít cộng với trình độ nghề nghiệp, năng lực cạnh tranh, kiến thức
pháp luật còn hạn chế đã ảnh hưởng đến “văn hóa doanh nhân” nói riêng, văn hóa kinh
doanh nói chung.
Một vấn đề có ý nghĩa then chốt đặt ra khi xây dựng văn hóa kinh doanh hiện nay là các doanh
nghiệp Việt Nam trước hết phải xây dựng cho được văn hóa doanh nghiệp. Có thể thấy rõ điều
này qua kinh nghiệm của nhiều nước phát triển mà Nhật Bản là một điển hình… Cách đây hơn
20 năm, ở khắp các nhà máy, xí nghiệp của họ luôn có một khẩu hiệu “Chất lượng sản phẩm
là danh dự của quốc gia”. Nhờ thế mà cả thế giới tin tưởng, khâm phục gọi là “Made in
Japan”.
Có thể thấy văn hóa doanh nghiệp nằm trong văn hóa kinh doanh của một quốc gia, của một
nền kinh tế. Hay nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện văn hóa kinh doanh ở cấp
độ công ty. Văn hóa doanh nghiệp được coi là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính
quyết định, là đầu mối trung tâm của quá trình xây dựng nền văn hóa kinh doanh hiện nay.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện nay cũng chính là quá trình các doanh nghiệp phải xây
dựng cho được thương hiệu của mình có chỗ đứng bền vững trên thương trường. Thương hiệu
ấy là kết tinh cái “tầm” của doanh nghiệp, là cái “chất” của sản phẩm, là nét đẹp trong sản
xuất, phân phối, trong quan hệ với khách hàng, với đối tác, với Nhà nước, với xã hội… Tại
sao vẫn là mặt hàng cà phê tồn tại hàng thế kỷ nay ở Việt Nam mà là cà phê Trung Nguyên lại
thành một sản phẩm được ưa chuộng, có thể phát triển ra quốc tế? Trong các bí quyết, có thể
nhận thấy rõ ở đây đã xác lập bí quyết văn hóa trong kinh doanh.
Doanh nghiệp Việt Nam đang rất năng động nắm bắt cơ hội và họ đang có một cái “tầm” văn
hóa với khoảng 70% doanh nhân có tuổi đời 45. Chính công cuộc đổi mới đã sản sinh ra họ,
nhất là những doanh nhân trẻ - tầng lớp doanh nhân của đổi mới. Tuy nhiên, phải thừa nhận
một thực tế là nhận thức của các doanh nghiệp của chúng ta hiện nay đối với việc gia nhập

WTO còn rất hạn chế, khả năng tiếp cận các nguồn thông tin, khả năng tiếp xúc với quốc tế…
thực sự chưa nhiều; tính minh bạch về thông tin và tài chính ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam
và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ chưa cao. Trong khi đó, đã hội nhập thì đòi
hỏi về vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối với các nền kinh tế
đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập chung giải quyết ngay vấn đề
này. Văn hóa kinh doanh, sâu xa thì có nhiều vấn đề, nhưng trước hết phải là “kinh doanh có
văn hóa”. Nhưng tệ xấu như: làm hàng giả, trốn lậu thuế, ép giá, gian lận giá… sẽ phương hại
không nhỏ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Chỉ riêng một việc nhỏ như quảng cáo và bán
hàng trung thực, không đưa sản phẩm khuyết tật đến tay người tiêu dùng cũng là cách xây
dựng văn hóa kinh doanh. Có người đã ví von rằng gia nhập WTO sẽ là việc nhận một “bó
hồng đầy gai” với những ai không chịu nâng tầm hội nhập của chính mình.
Để hạn chế những rủi ro, thách thức trên trường đua nghiệt ngã khi gia nhập WTO, có nhiều
con đường, lối đi cho các doanh nghiệp lựa chọn. Trong đó, phải khẳng định rằng việc gia
nhập các hiệp hội ngành nghề là một hướng đi khả dĩ. Xây dựng cho một “văn hóa tham gia
hiệp hội” cũng là đòi hỏi cần thiết đối với các doanh nghiệp trong thời gian hội nhập. Tuy
nhiên, vẫn phải thừa nhận một thực tế là cũng còn hiện tượng doanh nghiệp chỉ thích “tự bơi
giữa sóng to gió cả” mà xem nhẹ quy luật “buôn có bạn, bán có phường”. Điều này có nhiều
lý do, trong đó có một nguyên nhân phải kể đến là thói quen dựa vào Nhà nước, ảnh hưởng
của tư duy theo cơ chế cũ còn tàn dư khá lâu. Nên nhớ rằng, WTO là sân chơi bình đẳng mà
Nhà nước không thể là “bà đỡ” cho các doanh nghiệp. Muốn “tự bơi” trong “biển lớn”, cùng
với sự nỗ lực của mình, doanh nghiệp cần dựa vào các hiệp hội. Các hiệp hội sẽ giúp doanh
nghiệp 4 “cái được” cơ bản để hội nhập tốt hơn, gồm: Tổ chức các hệ thống cung cấp thông
tin, chính sách; Cung cấp đầy đủ những thông tin về thị trường hơn cho các doanh nghiệp;
Giúp các doanh nghiệp tiếp cận tốt hơn các các nguồn tài chính thông qua các dự án, các
chương trình hợp tác với nước ngoài; Giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên
thị trường trong nước. Hiện nay cơ chế chính sách kinh tế nói chung, chính sách đối với doanh
nghiệp nhỏ và vừa nói riêng vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập. Hiệp hội sẽ là cầu nối giúp
doanh nghiệp có tiếng nói của mình vào quá trình hoạch định chính sách của Chính phủ và các
cơ quan chức năng. Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội còn phối hợp với các tổ chức hiệp hội
khác để nắm bắt cơ hội, tạo điều kiện tốt nhất cho những thành viên của mình. Đồng thời cũng

chính qua việc liên kết, phối hợp với các hiệp hội khác, tạo ra những tiếng nói chung mạnh mẽ
kiên nghị lên Chính phủ để góp phần đưa ra những chính sách mới phù hợp để doanh nghiệp
nhỏ và vừa phát triển…
Hiện tại, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa thẻ nhận thầu các công trình xây dựng ở nước
ngoài có có giá trị vượt quá 100 triệu USD/năm. Năng lực tài chính, công nghệ, thiết bị của
các doanh nghiệp trong nước tỏ ra quá chênh lệch so với các đối thủ lớn ở nước ngoài trong
cùng lĩnh vực. Mặt khác, phải thừa nhận là tính minh bạch về thông tin tài chính ở nhiều
doanh nghiệp Việt Nam và công tác kiểm toán, kế toán vẫn còn ở mức độ rất thấp. Trong khi
đó, đã hội nhập thì đòi hỏi vấn đề này rất cao và đây chính là một e ngại của các quốc gia đối
với các nền kinh tế đang phát triển, do đó, muốn hội nhập thành công thì phải tập chung giải
quyết vấn đề này ngay. Với các nhà tư bản giàu kinh nghiệm, để trở thành đối tác, họ không
thể không xem “túi tiền của anh như thế nào” trước khi “hợp tác với anh như thế nào”.
TS. Cao Sỹ Kiêm-Phó trưởng ban Kinh tế Trung ương-Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam
Nguồn: VietnamToday
Công ty bạn có giống một cái chợ cá?
Bạn đi làm, có bao giờ tự hỏi: “Triết lý công ty của mình là gì nhỉ? Mà nó có mang
lại cho mình cái quái gì không?”
Chợ cá tưng bừng
Lần đầu tiên ghé vào thăm nơi làm việc của chị bạn, làm admin văn phòng một công ty thuộc
tập đoàn Unilever, tôi đã khá bất ngờ vì cơ man nào là cá. Cá trên giấy dán tường, cá trên
dụng cụ văn phòng, cá trên tách chén.
Và trên bảng chấm công, thay vì những cái tên chiếu theo giấy khai sinh, lại là các nickname
có thể tập hợp thành một "liveshow cá": cá vược, cá thần tiên, cá bống, cá thờn bơn, cá mập
Hỏi mới biết, Unilever Foodsolution (cũng như những cái tên đại gia khác như Microsoft,
P&G, Abbott Labs, Ford, Johnson & Johnson, Prudential, AAA, Sprint, Estée Lauder,
Southwest Airlines, AT&T, Arrow Electronics UK Ltd., Harley-Davidson ) đã chọn "triết lý
chợ cá" làm chiến lược cho việc xây dựng tinh thần làm việc của nhân viên trên toàn cầu.
Triết lý từ khu chợ cá đã nói rằng thái độ đối với công việc mới là điều quan trọng, là cái ta có
thể lựa chọn mà không mất tiền, và nó biến một nơi làm việc tẻ ngắt thành một nơi đáng sống,

tạo ra bầu không khí vui nhộn, thoải mái, biến bản thân công việc thành một phần thưởng chứ
không phải lấy kết quả công việc làm phần thưởng.
Chị bạn tôi say sưa giảng giải về triết lý của công ty mình. Và từ cái triết lý ấy, tất cả mọi
người, từ chị nhân viên kinh doanh mới toanh, tới vị giám đốc đứng đầu đều chọn cho mình
một nickname cá. Dù là giám đốc hay nhân viên kinh doanh, thì anh cũng là một con cá trong
đại dương, mỗi con đều có một công việc, một cuộc sống riêng của mình. Và bởi thế, "đàn cá"
trong đại dương đó con nào cũng vui vẻ với vai trò của mình.
“Đồng phục” tinh thần
Từ "cá" chuyển sang cà phê, không hề liên
quan đấy! Mỗi lần ra nước ngoài, tôi lại tìm
đến một quán Starbucks bởi cái không gian ấm
cúng, những con người thân thiện rì rầm nói
chuyện.
Và đặc biệt, Starbucks nơi nào, dù Nhật Bản, Singapore hay Malaysia, cũng mang lại một cảm
giác chung. Có cái gì giống nhau đến vậy, ngoài những chiếc logo màu xanh giản dị?
Nghiệm mãi, mới thấy rằng, phải chăng là những ánh mắt tràn đầy tình yêu của mỗi nhân viên
trong cửa hàng? Tôi nhớ tới cuốn sách Rót cả tâm hồn vào đáy cốc của một trong những cha
đẻ của Starbucks - ông Howard Schultz.
Tựa đề ấy cũng trở thành một trong những triết lý hoạt động của Starbucks, đã là nhân viên
của Starbucks, nghĩa là người mang tình yêu gửi vào công việc. Để dù ở đâu, người ta cũng
cảm nhận được tâm hồn trong từng giọt cà phê.
Không chỉ Unilever, Starbucks, mà triết lý ấy với L'Oreal là “You're worth it - Bạn xứng đáng
với điều đó”; IKEA - Hãy làm cuộc sống tốt đẹp hơn từng ngày từng ngày cho tất cả mọi
người; Samsung - Công ty là con người - con người là công ty
Tôi từng nghĩ "triết lý công ty" là một cụm từ quá xa vời, chỉ dành cho các vị đầu não. Nhưng
dần dần nhận ra, đó chính là kim chỉ nam của từng thành viên. Về một mặt nào đó, nó có thể
được hiểu như một dạng “văn hoá công ty”, Thanh Phong - nhân viên công ty Samsung nói.
Bạn nghĩ gì về triết lý công sở? Tôi thì cho rằng, đó là sự gắn kết đầu tiên - về mặt hình thức -
giữa người với người trong một môi trường làm việc. Nó là dấu hiệu để bạn nhận biết những
người cùng sở, để hiểu rằng tất cả cùng chung một mục tiêu. Nó tạo nên một sự gắn kết ngay

từ cái nhìn đầu tiên. Nhưng cao hơn sự gắn kết về hình thức ấy, chính là sự gắn kết về tinh
thần. Đó chính là lý do mỗi công ty đều xây dựng một triết lý riêng cho mình. Nó như một bộ
đồng phục về tinh thần, nó kết nối mọi người, kể cả khi không có đồng phục về hình thức.
Và bạn, nếu đang phỏng vấn xin việc hay bắt đầu bước vào một môi trường làm việc mới, hãy
đặt câu hỏi đầu tiên: "Triết lý công ty là gì?".
(theo Sài gòn tiếp thị)
Triết lý chợ cá là triết lý tìm niềm vui trong công
việc, trong cuộc sống. Ở khu chợ cá Pike (Seattle,
Mỹ), trái với liên tưởng về sự lầm lũi, đây đó vang
lên những tiếng sảng khoái. Thay vì chỉ làm công
việc một cách đơn điệu theo quán tính, những
chàng bán cá ở đây đã đùa vui, làm trò với những
con cá.
Một chàng vừa ném cá vừa rao to: “Một chú cá
hồi đang bay tới Minnesota”. Chàng khác thì đùa
nghịch cho người ta thấy con cá đang cử động
miệng như nói chuyện. Những nhân viên khác vừa
tính tiền vừa vui vẻ nói chuyện về những chú cá.
Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao?
"Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài tại doanh nghiệp" là chủ đề của cuộc gặp gỡ thân mật
với hơn 20 doanh nghiệp thành viên Câu lạc bộ doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng
cao (HVNCLC). Buổi gặp gỡ diễn ra tối 27/3 do báo Sài Gòn Tiếp Thị và Trung tâm Xúc
tiến thương mại và đầu tư TP.HCM (ITPC) tổ chức.
Giữ nhân tài bằng văn hóa doanh nghiệp hay lương cao?
Một trong những chủ đề được thảo luận nhiều nhất là yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc
giữ nhân tài. Nhiều ý kiến nói rằng văn hóa doanh nghiệp là quan trọng, trong khi những ý
kiến khác nhấn mạnh đến mức lương cao, vì "có thực mới vực được đạo".
Theo ông Trần Quốc Việt, giám đốc khu vực miền Bắc của công ty Kinh Đô, vấn đề lương là
rất quan trọng. Do đó, doanh nghiệp phải tính đến thu nhập làm sao để người ta có thể an tâm
với công việc của mình. Có một thực tế, đối với những người là nhân tài thật sự thì nhu cầu

của họ cũng nhiều hơn người khác, doanh nghiệp phải làm sao để cho người ta an tâm với
công việc của mình. Điều này được bà Phạm Thị Việt Nga, giám đốc công ty dược Hậu Giang
chia sẻ: "Thực tế doanh nghiệp chúng tôi rất khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài nhưng
kinh nghiệm cho thấy thu nhập đảm bảo và gầy dựng niềm tin cho nhân viên của mình là điều
quan trọng nhất".
Tìm nhân tài ở đâu?
Ông Vũ Quốc Chinh, chuyên viên thị trường báo SGTT cho rằng hiện nay có ba nguồn chính
để tuyển dụng nhân tài là nguồn từ doanh nghiệp, từ sinh viên mới ra trường và nguồn từ các
doanh nghiệp khác. Nhưng từ nguồn nào đi chăng nữa cũng cần có những cách làm riêng mới
mong có hiệu quả thực sự.
Theo ông Chinh, có giám đốc một doanh nghiệp ở Hà Nội áp dụng cách tìm nhân tài ở quán
cà phê, bởi vì trong môi trường đó bản chất ứng viên mới được bộc lộ rõ nét. Một điểm khác
là ông này không để ý nhiều đến chuyện điểm tốt nghiệp đại học ra sao, nhưng lại rất chú ý tới
điểm đầu vào. Theo ông Chinh, điểm đầu vào nhiều khi còn quan trọng hơn là điểm tốt
nghiệp.
Các đại biểu tham dự hội
thảo
Theo bà Việt Nga, cách tốt nhất để kiểm tra trình độ cuả ứng viên là giao việc cho họ. Bà nói:
"Kinh nghiệm của chúng tôi là mạnh dạn giao việc cho ứng viên để từ đó xác định được năng
lực thực tế của họ. Tôi đã từng giao việc cho một nhân viên trẻ và thấy rằng trong việc xúc
tiến tại thị trường các tỉnh thì anh này xuất sắc hơn cả tôi".
Làm sao giữ nhân tài?
Bà Vũ Kim Hạnh, giám đốc ITPC thừa nhận, cuộc cạnh tranh trên thị trường lao động nói
chung và cuộc cạnh tranh thu hút nhân tài nói riêng đang ngày càng gay gắt hơn. Hơn lúc nào
hết, doanh nghiệp cần phải biết chú ý đến các chế độ chính sách cho nhân tài, thậm chí còn
phải biết chấp nhận những "tật" riêng của họ.
Điều này được bà Cao Thị Ngọc Dung, giám đốc công ty PNJ thừa nhận. Theo bà Dung, phải
biết tin tưởng và giao việc cho nhân viên để họ thấy rằng họ có cơ hội làm việc tốt hơn, thăng
tiến dễ hơn và tạo niềm tin để làm việc. Nhìn chung, các doanh nghiệp đều cho rằng, thu hút
và giữ được nhân tài là một bài toán khó, nhưng không phải là không có lời giải thích đáng.

Trong chuyện này, khả năng và kinh nghiệm chọn người của lãnh đạo doanh nghiệp vẫn là
yếu tố quan trọng và quyết định.
(Theo Sài Gòn Tiếp Thị)
Nền tảng của sự phát triển bền vững
Hơn 50 năm qua, trên cơ sở tiếp quản một “di sản” nghèo nàn, lạc hậu do thực dân Pháp để lại
(năm 1954), các thế hệ CBCNV ngành Điện đã vượt qua biết bao khó khăn, gian khổ, cống
hiến bằng tất cả mồ hôi, nước mắt của mình để xây dựng một ngành Điện vững mạnh như
ngày hôm nay. Chính trên chặng đường đầy thăng trầm đã qua ấy, văn hoá doanh nghiệp của
EVN được khởi nguồn và phát triển.
Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến trúc, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân, với tư cách là thành viên xã
hội đạt được. Và cũng có thể hiểu văn hoá là ứng xử của một cộng đồng, cá nhân đứng trước
thiên nhiên, xã hội, đứng trước chính mình, văn hoá cũng là lối sống, là nếp sống của một tập
thể và cá nhân. Còn văn hoá doanh nghiệp là tổng thể truyền thống của các cấu trúc và bí
quyết kinh doanh, xác lập quy tắc ứng xử nội tại, gắn bó các thành viên với nhau trong một
doanh nghiệp.
Hơn 50 năm xây dựng và phát triển, trong quá trình sản xuất, kinh doanh, giá trị tinh thần của
EVN đã được xác lập thông qua mục đích kinh doanh gắn liền với công cuộc đổi mới, chấn
hưng kinh tế đất nước, đảm bảo “điện đi trước một bước” tạo nền tảng và động lực cho kinh
tế xã hội phát triển mạnh mẽ, cơ bản đáp ứng đủ nhu cầu về điện cho sản xuất và sinh hoạt
của nhân dân. Về phương pháp kinh doanh, EVN đã từng bước gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh
doanh và tính nhân văn trong kinh doanh. Đó là: Thực hiện tốt nhiệm vụ mà Đảng và Nhà
nước giao phó, tôn trọng pháp luật, giữ chữ Tín với đối tác, khách hàng, không cố gắng nâng
cao lợi nhuận bằng bất kỳ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn. Trong nội bộ EVN, giá
trị tinh thần ấy được thể hiện bằng sự đoàn kết, nhất trí cao, tâm huyết và nỗ lực vượt khó phi
thường của các thế hệ người lao động vì dòng điện Tổ quốc. Giá trị ấy cũng đã được khẳng
định bằng kết quả sản xuất, kinh doanh mà EVN đã miệt mài phấn đấu từng năm, từng năm,
trong đó ấn tượng nhất là những con số: Năm 2006, sản lượng điện thương phẩm đạt 51,374 tỷ
kWh; 100% số huyện, 96% số xã và hơn 91,5% số hộ dân nông thôn ở Việt Nam có điện (tỉ lệ
này cao hơn một số nước trong khu vực có thu nhập quốc dân cao hơn nước ta). Mặc dù gặp

rất nhiều khó khăn về vốn đầu tư xây dựng các công trình điện nhằm đáp ứng tốc độ tăng
trưởng phụ tải hàng năm (15%), song EVN đã dành một nguồn vốn rất lớn để đầu tư đưa điện
về nông thôn, miền núi, bán điện với giá thấp hơn giá thành, góp phần xóa đói, giảm nghèo,
thay đổi diện mạo đời sống đồng bào các dân tộc vùng sâu, vùng xa
Trở thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam kinh doanh đa ngành, đa nghề là một bước chuyển
mình quan trọng, nhằm đảm bảo vị thế, sức cạnh tranh của EVN trong môi trường hội nhập
thế giới. Bên cạnh nhiệm vụ nâng cao hiệu quả kinh tế, phấn đấu trở thành Tập đoàn vững
mạnh toàn diện trên nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tập trung mọi nguồn lực để đáp ứng
đủ điện cho phát triển kinh tế xã hội, đào tạo đội ngũ nhân lực có trình độ, thì yêu cầu xây
dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp EVN trong bối cảnh mới là hết sức bức thiết. Bởi lẽ,
trước tiên, EVN phải tiếp tục nâng cao nội lực, kế thừa và phát huy những giá trị truyền thống
tốt đẹp, đồng thời triệt để khắc phục những tồn tại, hạn chế.
Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Thói quen và truyền thống lạc hậu cũng là kẻ địch to, nó ngấm
ngầm cản trở cách mạng tiến bộ. Chúng ta lại không thể trấn áp nó, mà phải cải tạo nó một
cách cẩn thận, rất kiên trì, rất lâu dài, ”. Nhìn thẳng vào những tồn tại của cơ chế chỉ huy
điều hành tập trung trước đây là tính thiếu chủ động, sáng tạo của một số đơn vị, thiếu hợp tác
chặt chẽ, có hiệu quả trong quan hệ ngang giữa các đơn vị với nhau, để thấy rằng: Đổi mới
thực sự là con đường mang tính sống còn của EVN. Đi cùng với quá trình đổi mới này là
những cơ chế, tiêu chí thật rõ ràng, minh bạch trong quản lý điều hành của cả Tập đoàn, của
từng đơn vị. Trước tiên, văn hoá doanh nghiệp EVN đang và sẽ tiếp tục được “thể chế” bằng
những quy định về sự nghiêm túc trong việc nhận nhiệm vụ, thực hiện nhiệm vụ của các đơn
vị, đặc biệt khi công ty mẹ và các công ty con được hình thành là các pháp nhân độc lập và tự
chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, phương thức điều hành chủ yếu của EVN bằng mệnh
lệnh hành chính được chuyển sang quan hệ bằng hợp đồng kinh tế. Đổi mới doanh nghiệp mà
trọng tâm là cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước thuộc EVN là cơ hội, động lực để các
đơn vị “tự lực cánh sinh” vươn lên bằng con đường riêng, nhưng không vì thế mà sức mạnh
chung của toàn EVN suy giảm.
Thực tế, yêu cầu kết nối, tập hợp sức mạnh không chỉ đơn thuần là một lời kêu gọi, mà có ý
nghĩa sống còn đối với Tập đoàn cũng như mỗi đơn vị trong quá trình vượt qua những thách
thức khi Việt Nam gia nhập WTO. Nhưng EVN giải bài toán hợp tác giữa các cá nhân, giữa cá

nhân với tập thể như thế nào nếu như doanh nghiệp nỗ lực để phát triển bền vững thì một bộ
phận người lao động lại sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi những mục đích
riêng? Câu trả lời là: Văn hóa doanh nghiệp - khi người lao động được đặt đúng vị trí của
mình, khi văn hoá doanh nghiệp hình thành những giá trị, lòng tin, sự phát triển của doanh
nghiệp chính là động lực, là khát khao vươn tới lớn nhất của mỗi thành viên trong tập thể, thì
họ sẽ nỗ lực hết mình không phải vì những giá trị vật chất đơn thuần của mỗi cá nhân. Văn
hoá doanh nghiệp được phát huy, tạo nên sự gắn kết giữa mỗi cá nhân người lao động với tập
thể, giữa sự phát triển của từng đơn vị với vận mệnh chung của Tập đoàn
Khẳng định EVN là một Tập đoàn kinh doanh có văn hoá thì “chất” văn hoá phải được thể
hiện rõ nét ở tính nghiêm túc, nền nếp, chuẩn mực; từ trong việc giao, nhận và thực hiện
nhiệm vụ giữa Tập đoàn với lãnh đạo các đơn vị cũng như lãnh đạo với nhân viên; đến trong
quá trình thoả thuận, thương thảo, ký hợp đồng, họp hành, việc phối hợp giữa các ban chuyên
môn, giữa các đơn vị trong Tập đoàn, trong quan hệ giữa EVN với các đối tác trong và ngoài
nước. Văn hoá doanh nghiệp EVN cần được thể hiện trong môi trường làm việc của mỗi đơn
vị, trong từng hành vi, thái độ làm việc cầu thị, có trách nhiệm của người lao động mà lãnh
đạo các đơn vị phải là những cá nhân tiêu biểu và đi đầu. Ngoài ra, EVN cũng cần phải chú
trọng hơn nữa đến việc xây dựng và phát huy nét văn hoá trong giao tiếp với khách hàng sử
dụng điện. Mỗi cán bộ, công nhân viên làm công tác kinh doanh, phục vụ khách hàng phải
hiểu sâu sắc vai trò đại diện EVN trong giao tiếp với khách hàng. Những cung cách, thái độ
chưa đẹp của chỉ một cá thể trong “mắt xích” quan trọng này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến hình
ảnh, uy tín mà bao thế hệ người làm điện đã phải đổ mồ hôi, sôi nước mắt mới gây dựng được.
Đặc biệt, cùng với công tác kinh doanh điện năng, EVN đã, đang và sẽ mở rộng kinh doanh
sang các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, bảo hiểm,
thì yêu cầu nâng cao nội lực, xây dựng và phát huy nét văn hoá trong kinh doanh, phục vụ
khách hàng, để cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội càng trở nên bức thiết.
Văn hoá doanh nghiệp EVN phải được gìn giữ, thực hiện, phát huy hàng ngày, hàng giờ
Văn hoá là giá trị cốt lõi của mỗi doanh nghiệp. EVN đã xây dựng được bản sắc văn hóa
doanh nghiệp của mình thể hiện bằng tinh thần đoàn kết, trí tuệ, tâm huyết và sự nỗ lực vượt
khó phi thường. Trong hoàn cảnh mới, mỗi đơn vị trong Tập đoàn Điện lực phải gìn giữ, phát
huy những giá trị truyền thống, làm giầu thêm văn hoá doanh nghiệp bằng những nét tinh

tuý trong tinh thần và chất lượng công việc của thế hệ người làm điện thời đại mới, để
trong con mắt khách hàng và đối tác, văn hoá doanh nghiệp luôn toả sáng từ thương hiệu
EVN nhằm tạo động lực và nền tảng cho sự phát triển bền vững của Tập đoàn Điện lực
Việt Nam.
Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp
Khi được hỏi rằng tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là gì, đa số các giám đốc cấp cao đều có
cùng câu trả lời: Đó là con người! Thế nhưng, phản hồi từ các nhân viên cấp dưới lại cho thấy
dường như các nhà quản lý của doanh nghiệp chưa thực sự thực hiện đúng với phương châm
này.
Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecility Stevens và Mark Di Somma – hai chuyên gia tư vấn
về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp – có đến 70% nhân viên của các
doanh nghiệp không cảm thấy vui vẻ khi làm việc.
Nghiên cứu của Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân
viên thấy không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một
“nguồn lực” của doanh nghiệp. Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường
không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy doanh nghiệp đang bị suy yếu.
Nhân viên không biết được tiền đồ của doanh nghiệp.
Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được doanh nghiệp sẽ đi về đâu thì các nhân
viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tạo. Thay vào đó, họ chỉ biết chấp
nhận với hiện tại nên doanh nghiệp cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình trạng này, các
nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên những thông tin
sau: (1) Doanh nghiệp sẽ hướng đến những mục tiêu nào? (2) Làm thế nào để đi đến những
mục tiêu đó? (3) Từng nhân viên phải đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện các mục
tiêu? (4) Làm thế nào để biết được doanh nghiệp đã đạt được các mục tiêu?
Các nhân viên có cách tiếp cận vấn đề và giải quyết công việc không giống nhau. Đó là
trường hợp mỗi nhân viên suy nghĩ và diễn giải các nguyên tắc, quy định của tổ chức theo
cách của riêng họ. Khi được hỏi tại sao lại làm như vậy, họ chỉ đơn giản trả lời rằng vì không
có ai bảo họ không được làm điều đó. Vấn đề ở đây là các nhân viên thiếu sự hướng dẫn và
kiểm soát từ các nhà quản lý cấp cao.
Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và các nhân viên. Nguyên nhân thường là do

hệ thống quản lý theo chiều dọc với nhiều cấp bậc gây ra. Các nhà quản lý thì xem việc các
nhà lãnh đạo là thực thi quyền lực, trong khi các nhân viên xem các nhà quản lý như những
“kẻ thù địch”. Một nguyên nhân khác là không có sự công bằng trong việc khen thưởng, tệ
hơn là sự phân chia lợi ích của doanh nghiệp bị nghiên về quyền lợi của các nhà quản lý.
Ngoài ra, sự bất tín của các nhân viên còn xuất phát từ lý do doanh nghiệp thường đối xử với
họ như là những “công dân hạng hai”. Cần lưu ý rằng khách hàng thì có thể thay thế được dễ
dàng, nhưng khó có thể tìm lại những nhân viên tài giỏi và trung thành với tổ chức.
Nhân viên phải làm theo những kế hoạch bất ngờ và thiếu tính toán. Họ đột nhiên được
thông báo phải làm theo những kế họach nào đó mà không hề được giải thích, thậm chí có kế
họach còn hòan tòan trái ngược với những gì mà họ đã được thông báo cách đó không lâu. Khi
bị đối xử như vậy, các nhân viên sẽ không thể làm việc chủ động, sáng tạo, mà cứ phó mặc
mọi chuyện cho nó muốn ra sao thì ra.
Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác. Một khi các thông tin nội bộ không được cung
cấp cho tòan thể nhân viên một cách công khai, đầy đủ và kịp thời, sẽ có nhiều tin đồn xuất
hiện, gây ra nhiều tiệt hại, xáo trộn không lường được cho tổ chức.
Nhân viên cảm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa được quảng bá đầy đủ và chính
xác. Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên cảm thấy hình ảnh cá nhân của mình cũng gắn
liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của doanh nghiệp không được mô tả chính
xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân viên phản ánh rằng hoạt
động, chương trình quảng cáo không nói lên được doanh nghiệp là ai thì điều đó có thể do
nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn công ty quảng cáo chưa hiểu được doanh nghiệp và
yêu cầu của doanh nghiệp, thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các nhân viên chưa hiểu hết ý
đồ của các chương trình quảng cáo…
Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các giám đốc cấp cao. Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp
cao của doanh nghiệp, do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một khoảng cách với nhân viên. Doanh
nghiệp chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau khi
các giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ của họ không chỉ là đem về những lợi ích
mang tính vật chất cho doanh nghiệp, mà còn phải tạo ra được một sự thu hút và thuyết phục
các nhân viên.
Nhân viên tỏ ra mất mãn với các nhà quản lý cấp trung. Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý

cấp trung cũng giống như những người “cai quản thuộc địa”. Nguyên nhân chính thường là
các nhà quảng cáo cấp trung không nhận được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp
cao, hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối
xử với họ. Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần
Người gửi: Dr.Vuong 23/04/2007 02:40 PM
Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp
Tiền nằm ở vị trí nào trong Văn hóa doanh nghiệp không phải là câu hỏi được đưa ra lần đầu
trên Saga. Nhưng lần này, tôi muốn chỉ đích xác vị trí của nó, cùng với sự giúp đỡ của các
bạn.
Cách đây ít lâu, tôi có gặp ông Tổng biên tập Báo Đầu tư Chứng khoán cùng với sự góp mặt
của một phóng viên giàu kinh nghiệm. Có nhiều thứ để nói, nhưng thứ tôi nhấn mạnh là: Một
tờ báo, cho dù là chứng khoán chăng nữa, thì không thể chỉ quay cuồng với tiền, cổ phiếu, kỹ
thuật mua-bán Xét cho cùng kinh doanh là hoạt động gắn liền với xã hội của con người. Đã
là con người thì phải có tính nhân văn, chứ không thể chỉ là tiền và lợi nhuận, là bán và mua.
Rõ ràng, hiểu như thế, thì tiền là một phần của câu chuyện, dù rất quan trọng đi chăng nữa.
Vậy ông TBT ấy có đồng ý không? Có, các bạn ạ. Ông ấy đồng ý và Saga chúng ta có cơ hội
hỗ trợ những bài viết tốt, có tính nhân văn và chú trọng nhiều hơn tới khía cạnh văn hóa của
kinh doanh, để đăng tải. Một tờ báo khác cũng ngay lập tức đồng ý với ý kiến này của tôi, mặc
dù khi ban đầu tiếp xúc thì câu chuyện là: "Hoàng giúp chúng tớ một ít tư liệu và bài viết về
chứng khoán, đầu tư tài chính." Chắc các bạn đã đọc qua danh sách các bài đăng từ Saga thì
hơi đoán ra, đó là tờ: Doanh nhân Sài gòn Cuối tuần, tờ in đẹp nhất Việt Nam hiện nay. Hiện
thì cả 2 tờ báo khá tiếng tăm này đều có treo lô-gô Saga. Vậy thì tôi nợ cái khái niệm "Tiền"
một vài lời gì đó.
Trong các nghiên cứu về giá trị cốt lõi, người ta cũng thấy rằng tiền và lợi nhuận không nằm
trong danh mục các giá trị cốt lõi đâu, kể cả đó là các đại gia toàn cầu, giầu kếch xù. Ông Giáo
sư Jim Riedel của Johns Hopkins danh tiếng có nói với tôi cách đây chừng một năm, ngồi
nhâm nhi bia ở Lion, Tp.HCM, đại ý là dù có làm kinh doanh thì cứ làm việc sáng tạo và
chăm chỉ, nghĩ tới lợi ích mang lại cho cộng đồng. Tiền nó sẽ vồ lấy cậu. Chứ cậu mà vồ lấy
tiền, nó chạy mất hút! Tôi nghĩ ông ấy nói đúng.
Google ban đầu không hề nghĩ tới tiền bạc, mà đó là một phát minh. Giáo sư Napier, người

quen của tôi, khi viết cho TBKTSG cũng nói những nhà phát minh ở Apple (mà tôi nghĩ chủ
chòm là Steve Jobs) khi phát minh ra iPod không thực sự nhắm tới tiền. Số tiền lãi mà họ thu
được từ iPod và các phái sinh sau đó là quá lớn so với cái họ tưởng tượng. Việc họ cần lúc đó
là: Sáng tạo và Làm gì đó lớn! Something Big, Yes! Cuối cùng họ làm được. Bà Napier có câu
nói giản dị mà hay: Nếu tiền là mục tiêu thì người ta nghĩ tới tiền phần lớn thời gian chứ
không thể tập trung đầu óc sáng tạo được nữa.
Vì thế, có một lời của guru về marketing đáng chia sẻ. Tôi không nhận định câu nói này quá
đúng hay quá đủ, mà vì quá là đáng để chúng ta suy nghĩ về nguồn gốc của tiền (điều này tôi
sẽ bàn rất kỹ trong cuốn sách sắp tới đây hoàn toàn viết về kinh doanh và không có chút gì về
toán học): Có 4 loại làm ra tiền. Ăn xin: phải trông đợi thương hại. Ăn cắp: phải gian manh và
trông đợi sự sơ hở. Ăn cướp: phải có vũ lực và trông đợi sự hèn nhát. Và, cách văn minh: Tạo
ra giá trị.
Như vậy, có lẽ ý nghĩa quan trọng nhất của Tiền là trung tâm của quá trình hoạt động doanh
nghiệp KHI và CHỈ KHI (viết một cách toán học IFF - NẾU và CHỈ NẾU) Tiền=Giá trị. Khi
đó, tiền sẽ xứng đáng nằm chính giữa trái tim của hoạt động kinh doanh. Khi đó, lợi nhuận
chính là mục tiêu tạo ra giá trị nhiều nhất.
Bỏ qua khái niệm "giá trị" của văn hóa nói chung, chúng ta nhớ lại khái niệm giá trị của kinh
tế, một cách học bài sòng phẳng từ cuộc sống:
"Giá trị là sự thỏa mãn của nhu cầu còn chưa được thỏa mãn của con người"
Tiếng Anh viết còn gọn hơn:
"Satisfaction of an unmet need"
Các bạn saganor thấy đó, chân dung của tiền giản dị. Vị trí của nó thì có thể thay đổi. Nếu làm
doanh nghiệp, bạn lựa chọn vị trí cho phù hợp nhé! Sức bền doanh nghiệp nằm ở chỗ này, tôi
nghĩ thế.
www.saga.vn
Môi trường kinh doanh: Việt Nam nhìn từ 10 tiêu chí
"Để khởi sự một doanh nghiệp ở Việt Nam, nhà kinh doanh phải trải qua 11 bước thủ tục, mất
50 ngày và một khoản chi phí tương đương với 20% thu nhập bình quân đầu người."
Mỗi năm, Ngân hàng Thế giới (WB) lại công bố các báo cáo nghiên cứu về mức độ thuận lợi
môi trường kinh doanh của từng quốc gia dựa trên việc rà soát những quy định pháp luật thúc

đẩy hoặc kìm hãm các hoạt động kinh doanh trong từng lĩnh vực của quốc gia đó.
Ngày 26/9, WB đã công bố Bảng xếp hạng môi trường kinh doanh các nước trên thế giới. Báo
cáo của WB năm nay đánh giá môi trường kinh doanh của Việt Nam đã có những cải thiện
đáng khích lệ nhưng vẫn đặt ra nhiều vấn đề phải quan tâm giải quyết.
Báo cáo Môi trường kinh doanh năm 2008 (Doing Business 2008) của WB chỉ đánh giá mức
độ cải cách trong mỗi lĩnh vực chứ không phải hiện trạng của lĩnh vực đó. Môi trường kinh
doanh mà nhà đầu tư gặp phải khi làm ăn tại một nước được WB đánh giá theo 10 tiêu chí, từ
lúc bắt đầu thành lập một doanh nghiệp cho đến khi giải thể doanh nghiệp. Mỗi tiêu chí được
đánh giá theo một số chỉ số và so sánh với các quốc gia khác để xếp hạng.
Tính tổng thể, Việt Nam xếp hạng 91 trong 187 nền kinh tế được khảo sát và thăng hạng 13
bậc so với xếp hạng năm trước. Trong 10 tiêu chí xếp hạng chỉ có 5 tiêu chí có thứ hạng cao
hơn năm ngoái; một tiêu chí không đổi và 4 tiêu chí còn lại đều tụt hạng.
Tiêu chí 1: Thành lập doanh nghiệp
Để khởi sự một doanh nghiệp, nhà kinh doanh phải trải qua 11 bước thủ tục, mất 50 ngày và
một khoản chi phí tương đương với 20% thu nhập bình quân đầu người.
Tuy nhiên, Việt Nam đã tiến hành một số cải cách nhằm giảm thời gian thành lập doanh
nghiệp ở Việt Nam nhưng chưa được báo cáo cập nhật. Luật doanh nghiệp mới có hiệu lực
tháng 7/2006 giảm số ngày cấp phép đăng ký kinh doanh ở Việt Nam nhưng cải cách này chưa
được phản ánh trong chỉ số tương ứng của Việt Nam năm nay.
Việc thực hiện quy trình một cửa tiến hành tháng 3/2007 với 3 bước chính trong thủ tục thành
lập doanh nghiệp là giấy đăng ký kinh doanh, cấp mã số thuế, và giấy phép khắc dấu cũng
chưa được đưa vào báo cáo năm nay. Vì vậy, chỉ số "Thời gian thành lập doanh nghiệp của
Việt Nam" vẫn giữ nguyên 50 ngày như năm ngoái. So với năm ngoái, vị trí của Việt Nam
không thay đổi vẫn ở hạng 97.
Tiêu chí 2: Cấp giấy phép
Các bước thủ tục, thời gian và chi phí bỏ ra để giải quyết các giấy phép hoạt động kinh doanh
trong ngành xây dựng ở Việt Nam tương đối cao so với các nước trong khu vực. Nhà đầu tư
mất 14 bước thủ tục, 194 ngày và 373,6% thu nhập bình quân đầu người, trong khi mức bình
quân toàn khu vực là 185% mức thu nhập bình quân; thậm chí nước láng giềng Thái Lan chỉ là
10,7%.

Bức tranh về giấy phép ở Việt Nam đã tụt 38 bậc từ hạng 25 xuống hạng 63. Tuy nhiên, theo
đánh giá của các chuyên gia kinh tế, đây là thứ hạng trung thực hơn so với năm ngoái bởi vì
vấn đề giấy phép trên thực tế vẫn đang đặt ra nhiều khó khăn cho Việt Nam hiện nay.
Tiêu chí 3: Tuyển dụng và sa thải lao động
Những khó khăn khi thuê mướn và sa thải công nhân, tập trung ở 6 yếu tố: độ khó khi thuê
người, tính khắt khe của giờ làm việc, độ khó khi sa thải lao động, độ khắt khe trong chế độ
thuê lao động, chi phí tuyển dụng (tỷ lệ so với tiền lương) và chi phí sa thải (số tuần lương
phải bồi hoàn).
So sánh với các nước trong khu vực, tuyển dụng lao động ở Việt Nam dễ dàng. Tuy nhiên,
việc sa thải lao động ở Việt Nam khó khăn hơn và được xếp ở gần như nhóm khó khăn nhất.
Cụ thể, độ khó trong việc sa thải lao động ở Việt Nam là 40%, chi phí sa thải lao động là 87
tuần lương.
Tiêu chí 4: Đăng ký tài sản
Doanh nghiệp có dễ dàng bảo đảm quyền sở hữu tài sản hay không? Ở Việt Nam doanh
nghiệp cần trải qua 4 bước thủ tục, mất 67 ngày và tốn 1,2% giá trị tài sản để có được sự bảo
đảm này. Tuy nhiên, so với các nước đứng đầu trong bảng xếp hạng doanh nghiệp Việt Nam
vẫn mất nhiều thời gian đăng ký tài sản.
Ngoài ra, vẫn còn một số vấn đề bất cập trong lĩnh vực này: giao dịch không chính thức vẫn
khá phổ biến, quy trình hợp thức hoá hiện còn khó khăn. Quản lý đất đai chưa hiệu quả nên
việc doanh nghiệp thiếu chứng nhận sở hữu đất đai và tài sản là khá phổ biến.
Tiêu chí 5: Vay vốn
Tiêu chí này xem xét các mức độ quyền lợi theo luật định của người vay và người cho vay,
mức độ đầy đủ của thông tin tín dụng, độ phủ của đăng ký công cộng và tư nhân. Ở Việt Nam,
năm nay mức độ của quyền lợi theo luật định này được tăng thêm hai điểm 6/10, nghĩa là sự
tiếp cận tín dụng của doanh nghiệp đã dễ dàng hơn. Tuy nhiên, báo cáo cũng cho thấy Việt
Nam cần phải cải thiện trong lĩnh vực thông tin tín dụng.
Hiện nay, ở Việt Nam, thông tin về độ tin cậy tín dụng của cá nhân cũng như công ty không
được chia sẻ và các tổ chức đăng ký thông tin tín dụng tư nhân chưa phát triển. Nếu không có
các dữ liệu về độ tin cậy tín dụng, ngân hàng sẽ rất e ngại việc cho vay, và vì thế việc tiếp cận
tín dụng sẽ bị hạn chế.

Việt Nam đang xúc tiến việc xây dựng tổ chức đăng ký thông tin tín dụng tư nhân. Khi tổ chức
này được hình thành và các điều kiện pháp lý cần thiết cho hoạt động của nó được ban hành
chắc chắn sẽ giúp cho việc tiếp cận thông tin tín dụng ở Việt Nam được dễ dàng hơn.
Tiêu chí 6: Bảo vệ nhà đầu tư
Tâm lý ngần ngại khi đầu tư vào Việt Nam thể hiện trong các chỉ số này. Tiêu chí 6 xem xét
ba phương diện bảo vệ nhà đầu tư gồm có tính minh bạch trong giao dịch, trách nhiệm pháp lý
của giám đốc và khả năng của cổ đông kiện các nhà quản trị có hành vi sai trái.
Tính tổng thể Việt Nam chỉ đạt 2,7/10. Chỉ số về trách nhiệm của giám đốc nằm trong nhóm
thấp nhất thế giới (0/10), quyền khiếu kiện của cổ đông và tính minh bạch đều thấp (2/10 và
6/10). Năm nay, thứ hạng của tiêu chí này là 165/178.
Tiêu chí 7: Đóng thuế
Theo báo cáo, các doanh nghiệp Việt Nam thuộc nhóm tiêu tốn nhiều thời gian nhất để đáp
ứng các yêu cầu về thuế. Nhưng thủ tục thuế nhiêu khê, làm mất nhiều thời gian của doanh
nghiệp là vấn đề đáng lưu ý. Bình quân doanh nghiệp phải nộp 32 lần và mất 1.050 giờ làm
việc trong khi ở Indonesia là 266 giờ làm việc.
Tiêu chí 8: Thương mại quốc tế
Hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa ở Việt Nam đã cải thiện nhiều, chi phí và thủ tục đã giảm
nhưng vẫn còn mất thời gian. Để xuất một container hàng, doanh nghiệp phải có sáu loại hồ
sơ, mất 24 ngày và tốn 669 USD. Trong khi đó, Trung Quốc chi phí thời gian không thấp hơn
Việt Nam là 21 ngày nhưng chi phí tiền bạc lại thấp hơn đáng kể, chỉ 390 USD.
Tương tự để nhập khẩu một container, doanh nghiệp cần có 8 loại hồ sơ, mất 23 ngày và 881
USD. Việc phải chịu chi phí cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực đang gây ảnh
hưởng không nhỏ cho tính cạnh tranh của Việt Nam. Năm nay, Việt Nam xếp hạng trung bình
63/178.
Tiêu chí 9: Thực thi hợp đồng
Ở Việt Nam, doanh nghiệp chỉ phải trải qua 34 bước thủ tục tốn 295 ngày và 31% giá trị món
nợ là hợp đồng được thi hành. Với các chỉ số này năm nay Việt Nam đang ở vị trí 40/178. Tuy
nhiên, theo một số chuyên gia, Việt Nam không nên quá lạc quan về vị trí này bởi vì thực tế
việc chấp hành thực thi các phán quyết của toà án vẫn chưa ổn, đặc biệt trong lĩnh vực ngân
hàng, việc thu hồi nợ quá hạn đang là khó khăn lớn.

Tiêu chí 10: Giải thể doanh nghiệp
Việc giải quyết các trường hợp phá sản doanh nghiệp ở Việt Nam còn kém hiệu quả, xếp hạng
121/178. Thủ tục phá sản phải mất ít nhất 5 năm, tốn kém đến 15% giá trị tài sản của doanh
nghiệp. Đối với những doanh nghiệp vỡ nợ thì các bên liên quan chỉ thu hồi được 18% giá trị
tài sản. Vì thế, rất ít doanh nghiệp tuân theo các quy định và thủ tục chính thức khi muốn đóng
cửa hoạt động.
Chi tiết của 10 tiêu chí đánh giá kể trên cho thấy môi trường đầu tư kinh doanh của Việt Nam
được cải thiện nhiều so với trước đây và so với các nước láng giềng. Tuy nhiên, do các nước
đang phát triển khác cũng đang tích cực thực hiện cải cách thậm chí nhanh hơn ở Việt Nam.
Đó là lý do tại sao Việt Nam dù thăng hạng trong bảng xếp hạng chung nhưng vẫn cần cải
cách mạnh mẽ và liên tục hơn nữa. Thông điệp ở đây là: nếu không tiếp tục cải cách, các nước
khác sẽ vượt lên. Bởi vì trên thực tế, ở Đông Nam Á, môi trường kinh doanh của Việt Nam
vẫn còn kém xa so với các nước Singapore (hạng 1), Thái Lan (15) và Malaysia (24), song tốt
hơn nhiều so với Indonesia (123), Philippines (133), Campuchia (145).
Quốc gia kinh tế lớn lân cận là Trung Quốc cũng "thăng hạng" trong lần đánh giá năm nay (từ
hạng 93 lên 83). Đây chính là một cảnh báo cho thấy Việt Nam cần đẩy mạnh cải cách nhanh
hơn nữa, triệt để hơn nữa nếu muốn cạnh tranh về thu hút đầu tư.
Nhận định chung của các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước là Việt Nam không thể chỉ
so sánh với chính mình mà phải nỗ lực cải cách triệt để trong bối cảnh các nước khác cũng
đang cải cách mạnh mẽ mới mong cải thiện vị trí xếp hạng trong những năm sau.
Sự truyền bá văn hóa tổ chức
Nhân viên dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục
và vị trí trong công viên. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn
càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao.
Ở kỳ trước, các bạn đã có dịp làm quen với khái niệm "văn hoá tổ chức" (một khái niệm bao
hàm cả văn hoá Công ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới bạn đọc cái nhìn sâu hơn về
một khía cạnh của văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách
thành công tới các nhân viên mới được tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá
trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.
Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một
lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của tổ chức đó thông qua các
kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng,
người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch
sử hình thành, văn hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị văn hoá
đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số tổ chức còn
giúp "bôi trơn" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các ứng viên bản mô tả chi tiết công
việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì ứng
viên được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng tiếp thu văn hoá tổ chức. Như vậy, mới chi qua khâu
“chiêu hiền", các tổ chức đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các
ứng viên. Lấy ví dụ về Công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí
Disneyland, các ứng viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà
Công ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé
mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công
viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".
Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các
giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồng máy hoạt động của tổ
chức đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng:
theo nghi thức và không theo nghi thức.
Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân
viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm
việc của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp
và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi
đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục
mà nhũng nhân viên kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng
tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng
nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập thông qua hoạt động giao tiếp, nói chuyện hàng ngày
làm cho nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá
theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách tự
nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thu. Mức độ tiếp thu nhanh hay

chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào
tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào mức độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ
chức.
Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai
đoạn tách rời, có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bở thói quen hay hành vi ứng xử
trong môi trường trước đây. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp
phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời điểm vẫn còn là ma mới này, một nhân viên có
thể bị từ chối cho vào một số khu vực nhất định trong Công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước,
không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Nhân viên bước vào giai đoạn ba - giai
đoạn hoà nhập - khi họ thực sự thấy mình được chấp nhận bởi các đồng nghiệp, được phân
công công việc lâu dài trong một phòng ban cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm
công việc tạm thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt
nào đó.
Để bạn đọc hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi thức, tôi tiếp
tục lấy Công ty Walt Disney làm ví dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn lương của Walt Disney,
nhân viên mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học
việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như
Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trung tâm giải trí", hay khách hàng luôn
được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không
được quá màu mè, rực rỡ. Họ còn được học cách giải quyết những tình huống bất ngờ nảy
sinh, cách tìm kiếm sự giúp đỡ nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó
nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim khích lệ được tổ chức định kỳ nhằm tạo cho
nhân viên phong thái vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay
hướng dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của Công ty bị bỏ sót. Quá
trình xã hội hoá không theo nghi thức được thể hiện một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Nhân
viên mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và
vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì,
lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên
không chỉ có mặt để giúp đỡ, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem
họ nghỉ giải lao có quá đà hay trang phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải
Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi
trường làm việc sau khoảng thời gian xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được
thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ
lý" hay "tạm quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc Công ty, có chỗ đố xe đặt trước hay
nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Tuy nhiên, một số nhân viên lại thấy xa lạ,
không thoải mái trước những hành vi ứng xử theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ
làm việc không hiệu quả, có hành động đi ngược lại những giá trị văn hoá được chấp nhận
trong tổ chức và phần đông số này đều bị tổ chức đào thải. Lại có trường hợp nhân viên bị
"đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá tổ chức dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy
định trong Công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người
này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải sa thải hàng loạt
"company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và
hành động sáng tạo, tự chủ.
Mỗi tổ chức đều tạo dựng và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi
nhân viên làm việc trong tổ chức đều có trách nhiệm học hỏi, thích nghi với các giá trị văn hoá
đó . Tuy nhiên họ cũng cần tiếp thu có chọn lọc để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.
Theo Thế giới doanh nhân
Văn hóa quản lý

TTCT - Văn hóa quản lý nói ở đây là văn hóa của các cơ quan công
quyền, là nói đến tư duy, quan niệm, cách ứng xử, phong cách sinh
hoạt của bộ máy hành chính nhà nước và của công chức trong
quan hệ với dân và doanh nghiệp, với ý nghĩa của một bộ máy hành
chính thật sự “của dân, do dân và vì dân”.
Trong nhiều vấn đề của nền hành chính nhà nước, có những vấn đề về thể chế cần được hoàn
chỉnh, tình trạng chồng chéo, nhiều tầng nấc của bộ máy cần được sắp xếp lại, song điều mà
doanh nhân kêu ca, phàn nàn chính là thái độ ứng xử của đội ngũ nhân viên, công chức các cơ
quan công quyền. Trong số họ, không ít người chưa đủ nhận thức về chức năng phục vụ của
Nhà nước, chưa nhận rõ nhân dân đã đóng thuế để nuôi mình và mình phải phục vụ. Chính do

nhận thức ấy, có những công chức vẫn tự cho mình là cấp trên, người có quyền ban ơn và coi
doanh nhân là kẻ dưới, chịu sự ban ơn của họ.
Từ thực tiễn nước ta, có thể sơ bộ nêu lên những yêu cầu chủ yếu của văn hóa quản lý trong
thời kỳ mới như sau:
a) Trước hết, văn hóa quản lý là sự tự nguyện làm người phục vụ trung thành của nhân dân,
chuyển bộ máy hành chính từ chỗ “cai trị” sang “phục vụ dân” là chính. Chính quyền không
có nhiệm vụ tự thân, mà được tổ chức để thực hiện chức năng quản lý nhà nước được nhân
dân giao cho. Chính vì vậy, chính quyền phải tạo thuận lợi nhất cho dân và doanh nghiệp
trong đời sống và kinh doanh, bảo đảm “công dân được làm tất cả những gì mà pháp luật
không cấm”; cán bộ, công chức phải lấy việc tận tâm, tận lực phục vụ dân và doanh nghiệp là
mục tiêu cao nhất, là niềm vui và lẽ sống của mình.
b) Mọi việc làm của bộ máy đều phải nhằm giải phóng mọi năng lực sản xuất, coi con người là
mục tiêu tối thượng của toàn bộ công cuộc phát triển, thật sự coi sự nghiệp đổi mới và phát
Cải cách hành chính: tăng
thêm thuận lợi cho doanh
nghiệp, cho người dân
Từ thể chế quản lý cho đến các
công việc cụ thể như kế hoạch,
qui hoạch phát triển, xây dựng
công trình, giải phóng mặt bằng,
bố trí tái định cư đều phải quan
tâm đến các điều kiện sinh sống
của dân cư, bảo đảm cho mỗi con
người cụ thể, già trẻ, gái trai, đều
được đáp ứng các nhu cầu cụ thể
để phát triển
triển đất nước là của dân, do dân và vì dân.
Cơ quan công quyền không được phân biệt đối xử, kỳ thị với kinh tế tư nhân. Một sân chơi
bình đẳng cho mọi doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế được thực hiện, sẽ là một biểu
hiện sinh động của tư tưởng phát huy tiềm năng của các thành phần kinh tế, phù hợp với yêu

cầu của giai đoạn phát triển mới của đất nước và cũng là yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế.
Doanh nhân đã trở thành một tầng lớp xã hội mới, đóng góp ngày càng lớn cho sự chấn hưng
đất nước và ngày nay đã là lực lượng chủ thể trong hội nhập; công chức cơ quan công quyền
phải tôn trọng, học hỏi, giúp doanh nhân nâng cao trình độ, khả năng kinh doanh, vươn ra thị
trường thế giới.
c) Minh bạch hóa, công khai hóa các thể chế, chính sách là một yêu cầu rất quan trọng của văn
hóa quản lý, không những nhằm bảo đảm quyền được thông tin của dân mà còn nhằm tôn
trọng phản biện xã hội một cách thiết thực, để phát huy trí tuệ của dân, lắng nghe ý kiến, tâm
tư của dân, góp phần hoàn chỉnh thể chế quản lý, chống quan liêu, tham nhũng. Những vấn đề
thuộc về bí mật nhà nước cần được qui định chặt chẽ, hạn chế đến mức thấp nhất, khắc phục
tình trạng vin vào giữ bí mật, tránh mất ổn định mà bao che cho những hành vi xâm phạm lợi
ích của cộng đồng, xã hội.
Việc thường xuyên thông tin cho dân và doanh nghiệp về hoạt động của bộ máy hành chính
nhà nước, cung cấp cho họ các qui định mới trong quản lý, trả lời các chất vấn, kiến nghị của
doanh nghiệp phải được coi là trách nhiệm của cơ quan công quyền. Trước mắt, thiết thực
nhất là những thông tin về sử dụng ngân sách nhà nước, chủ yếu trong việc đầu tư vào các
công trình sử dụng ngân sách trung ương và của mỗi địa phương, tạo thuận lợi cho việc giám
sát của nhân dân đạt được hiệu quả, tránh lãng phí, thất thoát công quĩ.
Các cuộc phản biện xã hội đối với các chính sách quản lý cần được tổ chức có thực chất hơn,
qua đó cơ quan công quyền nên lắng nghe những ý kiến tâm huyết, xây dựng của dân và
doanh nghiệp dù có những ý kiến trái tai.
Việc đối thoại giữa các cơ quan chức năng với doanh nhân cần được tổ chức thường xuyên, có
hiệu quả, khắc phục tình trạng tổ chức các cuộc đối thoại một cách hình thức, chiếu lệ.
d) Văn hóa quản lý phải được thể hiện trong cách làm việc hằng ngày của mỗi cán bộ, công
chức thuộc mọi ngành, mọi cấp từ trung ương đến cơ sở; không chỉ trên lời nói, trong diễn văn
tại các hội nghị, cũng không chỉ trong các văn kiện, các văn bản qui phạm pháp luật, các thông
tư, chỉ thị.
Thái độ ứng xử có văn hóa đòi hỏi cán bộ, công chức xác lập cho mình tư duy “doanh nhân là
khách hàng của mình”, coi việc tháo gỡ khó khăn cho doanh nhân là trách nhiệm của mình,
giải quyết đến cùng từng vụ việc, không đùn đẩy, né tránh, khắc phục tình trạng vụ việc, kiến

nghị của doanh nghiệp bị kéo dài hết năm này qua năm khác, không cơ quan nào chịu trách
nhiệm chính trong việc giải quyết, gây tốn kém, mất thời cơ của doanh nghiệp.
đ) Văn hóa quản lý phải được cụ thể hóa thành những qui chế cơ quan, nội qui công sở, trong
đó có những qui định cụ thể và thủ tục cần thiết về từng loại công việc và của mỗi công chức
trong các hoạt động liên quan đến dân và doanh nghiệp, thực hiện đúng nguyên tắc “công
chức chỉ được làm những gì mà pháp luật cho phép”.
VŨ QUỐC TUẤN
Con tàu tổ chức và văn hóa của người lãnh đạo
Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta
có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của
người lãnh đạo:
• Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
• Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
• Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu
việc có tính mục tiêu.
• Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
• Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích
nghi tích cực, trên thế thượng phong.
Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả
ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạo , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với
nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng
biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.
Tại sao vậy?
Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhăn văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là
đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội
thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định
được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không
chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người
ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được
bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân

sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh
thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.
Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra
những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà
vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì
anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng
của .mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản
thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả
rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương
lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích
của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh
được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó
là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta
lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực
và sòng phẳng với tương lai.
Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và lương thiện. Người
lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và
kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh
đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.cho tất cả. Vì cái Tài của con người
có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm
được một điều gì đó' giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong
chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là
khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa
các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được
bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi
tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại
gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của
người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết
đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài
của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của

đạo đức xã hội.
Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái
Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó
không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên
nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo
là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. anh ta là chỗ dựa, là
nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc
biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi
ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người
khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi
người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem
như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh
những điều tết đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu
diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh
đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng
con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan
tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã
không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa
thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.
Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng,
và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lởn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài
giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn
hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình
ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là
những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.
Nguyễn Tất Thịnh - Tạp chí Văn hóa doanh nhân
Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp?
Trên các phương tiện truyền thông, người ta đã nói nhiều tới gia đình văn hóa, bảo vệ gìn giữ
nền văn hóa dân tộc nhưng với một doanh nghiệp, tế bào của nền kinh tế thì chưa mấy ai nói
đến Văn hóa doanh nghiệp. Vậy, có cần xây dựng và bảo vệ một môi trường văn hóa riêng gọi

là ''Văn hóa doanh nghiệp'' không? Cách xây dựng văn hóa doanh nghiệp thế nào? Sau đây là
bài viết của ông Trần Thanh Hải, một doanh nhân đang công tác tại Đài Loan về chủ đề trên,
đã được đăng tải trên Mạng Việt Nam (www.vnn.vn) ngày 13/7/2003
Bằng thực tế đi làm việc hơn mười năm qua ở các doanh nghiệp trong nước và hơn hai tháng
nay làm việc cho một doanh nghiệp của Đài Loan tại đất nước của họ, tôi muốn chia sẻ với
các bạn: Việc phần lớn các doanh nghiệp trẻ của chúng ta, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân
chưa chú ý tới việc xây dựng một nền văn hóa đặc thù cho doanh nghiệp mình là cực kỳ nguy
hiểm.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ được nền văn hóa
truyền thống của mình. Một gia đình sẽ không thể đầm ấm sum vầy và đóng góp tích cực cho
xã hội nếu không có gia phong, gia giáo. Cũng như vậy một doanh nghiệp sẽ không thể có một
sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù hoặc tệ hơn, môi trường
văn hóa của doanh nghiệp lại là một bầu không khí căng thẳng ức chế hoặc đầy rẫy bất công.
Khi vừa rời ghế nhà trường, tôi làm việc cho doanh nghiêp C, một công ty tư nhân tương đối
thành đạt trong lĩnh vực tin học. Giám đốc Công ty là người rất có văn hóa, lời nói và hành
động của anh luôn gây được thiện cảm cho rất nhiều người: Khách hàng, đối tác, bạn hàng,
thậm chí cả đối thủ cạnh tranh. Chính nhân cách, hành vi của anh đã ảnh huởng lớn tới nhân
viên trong Công ty. Tôi là nhân viên mới, được làm việc trong một môi trường có văn hóa như
thế theo tôi là rất may mắn. Tôi tự cảm thấy mình trưởng thành nhanh, tự tin hơn và mong
muốn gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty.
Tuy nhiên rất tiếc, môi trường văn hóa quý báu đó lại hình thành một cách tự phát và mất đi
dễ dàng khi quy mô Công ty thay đổi. Trong khi mọi hoạt động liên quan tới kinh doanh của
Công ty được coi trọng thì hoạt động nhân sự của tập đoàn bao gồm hai trăm con người trẻ
tuổi năng động lại được giao cho một và chỉ một người lớn tuổi nguyên là cán bộ cơ quan nhà
nước đã nghỉ hưu. Điều quan trọng là tác phong nếp nghĩ cách làm của người phụ trách nhân
sự đã không có sức thuyết phục cộng với việc ông này cũng không hề có thực quyền. Thành ra
lời nói việc làm của ông có rất ít trọng lượng với cả sếp và nhân viên trong Công ty.
Lúc này ánh hào quang của “Người cầm lái vĩ đại” là giám đốc công ty không đủ sức lan tỏa
tới các nhân viên nữa. Anh đã tự giam mình trong văn phòng uy nghi của giám đốc, chỉ một số
ít trưởng bộ phận là có dịp tiếp xúc. Các hoạt động sinh hoạt tập thể trong Công ty nếu có

cũng chỉ dừng lại ở mức độ copy một vài hoạt động lẻ tẻ của công ty nhà nước. Cùng với sự
chuyên môn hóa cao trong Công ty là sự khép kín phân rã của tinh thần nhân viên. Bên cạnh
đó, một vài người xấu bắt đầu tụ tập thành nhóm, một vài người liên tục có nhưng hành vi thô
tục, đàn áp tinh thần nhân viên trong Công ty nhưng không ai đụng tới vì là người nhà sếp.
Một vài sự cất nhắc những kẻ nịnh bợ đã làm cho tinh thần nhân viên hết sức chán nản.
Tuổi đời chưa chín chắn, ham muốn tìm hiểu học hỏi của tuổi trẻ thôi thúc đã khiến tôi quyết
định rời bỏ Công ty sau 5 năm phục vụ gắn bó. Cho đến bây giờ hình như tại Công ty cũ của
tôi (mà thực lòng tôi rất yêu quý) vấn đề văn hóa doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Sau vài
ba năm có dịp quay lại Công ty của mình thật không dễ cho tôi nếu muốn tìm ra bạn cũ, bởi
những người cũ đã không còn ở lại. Tôi có cảm nhận mặc dù Công ty đã rất trưởng thành
nhiều mặt nhưng thực ra nó vẫn là một doanh nghiệp trẻ vì xung quanh tôi toàn là các gương
mặt trẻ: Có người thì tỏ ra quá hăm hở, có người thì ngơ ngác.
Tôi tin rằng rất nhiều, rất nhiều đồng nghiệp cũ của tôi đã ra đi với cùng lý do và cảm giác của
tôi. Rất tiếc tôi chưa có dịp nào thuận tiện để gặp lại, nói chuyện thẳng thắn với xếp cũ của
mình. Ngay cả lúc tôi xin nghỉ việc anh cũng quá bận để tôi có thể đến chào. Chỉ có một cuộc
nói chuyện ngắn với người phụ trách trực tiếp sau khi tôi đã đề nghị thôi việc trước một tháng
bàn giao công việc, thu hồi công nợ và tự tổ chức một buổi liên hoan nhỏ với các đồng nghiệp.
Tôi rời Công ty với tâm trạng trĩu nặng của một kẻ thất bại. Nạn nhân của vấn đề Văn hóa
doanh nghiệp.
Rời Công ty C, tôi làm việc cho một văn phòng nước ngoài tại Hà nội. Mặc dù hoạt động kinh
doanh ở văn phòng này thời điểm đó rất sa sút nhưng môi trường văn hóa thì lại rất tuỵệt vời
(theo cảm nhận của tôi lúc đó). Có một sự thật khách quan là văn phòng chỉ có ít người và
trình độ văn hóa lại khá đồng đều, tất cả đều có một hai bằng đại học. Tuy nhiên sếp tôi lúc đó
cũng không hề coi nhẹ vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Chỉ có khoảng trên dưới 10 người
nhưng có một người phụ trách vấn đề nhân sự, kiêm thêm một vài công việc nhẹ nhàng khác.
Hàng tuần đều có các buổi gặp gỡ truyện trò trao đổi với nhân viên về công việc, chia sẻ kinh
nghiệm và hướng dẫn các kỹ năng cần thiết. Tôi đã cảm thấy như mình được đổi mới và hăng
hái làm việc. Mặc dù sau đó lãnh đạo văn phòng thay đổi. Sếp mới đã tiến hành rất nhiều cải
cách, kể cả thắt chặt chi tiêu. Hiện nay, văn phòng đó vẫn tiếp tục hoạt động, nhiều người vẫn
gắn bó từ ngày đầu thành lập. Và tôi vẫn rất được vui vẻ chào đón khi quay lại văn phòng.

Đầu năm 2001, một người bạn lớn tuổi đã đầu tư vốn để tôi có thể xây dựng một cửa hàng
kinh doanh thiết bị tin học theo đề án mà tôi đã lập (tất nhiên có tham khảo ý kiến của anh).
Tôi đã đón nhận và hăm hở lao vào công việc với tham vọng xây dựng một công ty kinh
doanh thành đạt và có một môi trường văn hóa tốt như tôi hằng trông đợi khi còn là một nhân
viên. Ngay từ ngày mới thành lập cửa hàng, tôi đã đánh giá nhân viên theo hai tiêu chí: Năng
lực làm việc và tư cách cá nhân. Thậm chí tôi coi trọng vấn đề tư cách cá nhân hơn. Theo tôi,
mọi người về mặt trí lực chỉ hơn kém nhau rất ít. Điều quan trọng là anh ta lớn lên trong môi
trường nào và rèn luyện mình theo hướng nào thôi. Sau hai năm phấn đấu chúng tôi đã có
nhưng thành công nhất định và không ít thất bại.
Về thành công: Chúng tôi đã xây dựng được một bộ khung nhân sự cho một công ty cỡ nhỏ.
Có những nhân viên trẻ, được đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự nghiệp của Công ty. Có
những nhân viên đã từ chối những công việc với mức lương cao hơn để quay về làm việc với
đồng nghiệp cũ. Tới tháng năm vừa rồi, do điều kiện riêng tôi muốn ra nước ngoài làm việc
học tập kinh nghiệm trong một thời gian dài có thể từ 3 tới 5 năm. Tôi đã có thể bàn giao lại
Công ty cho các cộng sự của mình mà không cần đưa người nhà, bạn bè thân hoặc họ hàng
vào để nắm Công ty. Tất nhiên, trong tình huống mới này, các đối tác đầu tư của tôi sẽ tăng
cường giúp đỡ người lãnh đạo mới của Công ty – Một cô gái tốt nghiệp đại học có số năm
kinh nghiệm làm việc đúng bằng tuổi đời của Công ty.
Về thất bại: Trong quá trình phát triển cửa hàng, tôi đã để mất một số nhân viên theo tôi là có
triển vọng. Tệ hại hơn, một số người tuy có năng lực nhưng tính cách không hòa hợp được với
môi trường Công ty, khi đã thôi việc không giữ được quan hệ bình thuờng mà có những lời
nói hành động làm tổn hại tới Công ty cũ nơi anh ta đã từng gắn bó xây dựng. Tôi cho rằng
đây có thể là thất bại do mình đã cực đoan trong việc xây dựng văn hóa Công ty. Thú thật với
các bạn, hai năm làm sếp, tôi đã thông cảm hơn nhiều những khó khăn mà các sếp cũ của tôi
gặp phải khi xưa!
Tại sao chúng ta chưa có Văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện?
Để bài viết có tính tổng quát hơn, tôi xin phân tích một số nguyên nhân khách quan dẫn tới
tình trạng nền văn hóa Doanh nghiệp trong các Công ty tư nhân hiện nay còn yếu hoặc chưa
hoàn thiện:
1/ Văn hóa doanh nghiệp, không thể tách rời văn hóa của cộng đồng xã hội vì các thành viên

của các doanh nghiệp cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Theo tôi, xã hội
ta còn nhiều bất cập.
Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo
dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến
thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình!
Họ có thể rất quan tâm tới bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia,
thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại
hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý
giá nhất của một ngày.
Tôi nghĩ điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém
hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại
sao có một số lượng lớn các Kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay.
2/ Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hóa của
họ. Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau. Các hiệp hội nếu có hoạt