năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại tp hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH
WX




TRẦN THỊ HỒNG VÂN










LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: TÂM LÝ HỌC
MÃ SỐ: 603180




Người hướng dẫn khoa học
TS. TRẦN THỊ THU MAI

TP. HỒ CHÍ MINH - 2006









LỜI CẢM ƠN

Cho phép tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến
TS. Trần Thò Thu Mai đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình làm luận văn và xin được cảm ơn quý
thầy cô trong Ban lãnh đạo nhà trường, quý thầy cô trong
Khoa tâm lý – giáo dục, cán bộ phòng Khoa học công
nghệ sau đại học, các phòng chức năng liên quan của
Trường Đại học Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh, đã giúp
đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học
tập và thực hiện luận văn này.

Tác giả luận văn


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- DNNN : Doanh nghiệp nhà nước
- DNTN : Doanh nghiệp tư nhân
- GĐ : Giám đốc
- HĐQL : Hoạt động quản lý
- NLQL : Năng lực quản lý
- NLQLNS : Năng lực quản lý nhân sự
- PGĐ : Phó giám đốc
- PTGĐ : Phó tổng giám đốc
- QLLĐ : Quản lý lãnh đạo
- QLNS : Quản lý nhân sự
- SXKD : Sản xuất kinh doanh
- TGĐ : Tổng giám đốc
- XHCN : Xã hội chủ nghóa

MỤC LỤC

Trang
MỞ ĐẦU 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
1.1.
Sơ lược lòch sử nghiên cứu vấn đề 5
1.1.1.
Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài 5
1.1.2.
Nghiên cứu của các tác giả trong nước 12
1.2.
Hoạt động quản lý và năng lực quản lý 16
1.2.1.
Hoạt động quản lý 16
1.2.2.

Quản lý và lãnh đạo 20
1.2.3.
Năng lực quản lý 22
1.3.
Hoạt động quản lý nhân sự và năng lực quản lý nhân sự 25
1.3.1.
Hoạt động quản lý nhân sự 25
1.3.2.
Năng lực quản lý nhân sự 28
1.4.
Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước 30
1.4.1.
Doanh nghiệp nhà nước và giám đốc doanh nghiệp nhà nước 30
1.4.2.
Hoạt động quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước 33
1.4.3.
Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước 34
1.4.3. Một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý nhân sự
của giám đốc doanh nghiệp nhà nước 35
Chương 2: TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
46
2.1.
Nghiên cứu lý luận 46
2.1.1.
Mục đích của nghiên cứu lý luận 46
2.1.2.
Phương pháp nghiên cứu lý luận 46
2.2.
Nghiên cứu thực tiễn 46

2.2.1. Khảo sát thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh
nghiệp nhà nước hiện nay 46
2.2.2.
Thực nghiệm tác động 55
2.2.3.
Xử lý số liệu 59
2.2.4.
Đảm bảo các điều kiện và quá trình nghiên cứu 63
2.2.5.
Đòa điểm nghiên cứu 63

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN 65
3.1.
Kết quả khảo sát thực trạng năng lực quản lýnhân sự của người giám đốc
doanh nghiệp nhà nước hiện nay
65
3.1.1.
Nhận thức của các giám đốc, phó giám đốc về tầm quan trọng
của các quyết đònh trong lónh vực quản lý nhân sự 65
3.1.2. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám doanh nghiệp nhà
nước về mức độ thành công và hạn chế của các quyết đònh
quản lý nhân sự họ đã đưa ra trong thực tiễn 68
3.1.3. Tự đánh giá của các giám đốc, phó giám đốc doanh nghiệp nhà
nước về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và chủ
quan đối với việc phát huy năng lực quản lý nhân sự 72
3.1.4.
Tự đánh giá của các giám đốc doanh nghiệp nhà nước về các
yếu tố ưu tiên khi ra quyết đònh về nhân sự trong doanh nghiệp
và những phẩm chất cần thiết đối với người lãnh đạo quản lý 78
3.1.5.

Kết quả trắc nghiệm về năng lực quản lý nhân sự của người
giám đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay
78
3.1.6. Khái quát về thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám
đốc doanh nghiệp nhà nước hiện nay 91
3.2. Kết quả thực nghiệm tác động 93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO 105
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Danh mục các bảng Trang
Bảng 2.1. Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu
thành NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay 50
Bảng 2.2. Một số đặc điểm của khách thể thực nghiệm 57
Bảng 3.1. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của
các quyết đònh nhân sự đối với việc nâng cao năng suất và chất
lượng hoạt động của DN 67
Bảng 3.2. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công 69
Bảng 3.3. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ hạn chế 71
Bảng 3.4. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố khách quan đến NLQLNS 73
Bảng 3.5. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố chủ quan đến NLQLNS 75
Bảng 3.6. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về các yếu tố ưu tiên khi ra
quyết đònh về nhân sự trong DN 77
Bảng 3.7. Một số đặc điểm của khách thể nghiên cứu 82
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay
bằng phương pháp trắc nghiệm 84

Bảng 3.9. Kết quả điều tra về thực trạng các năng lực cụ thể cấu thành
NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 85
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với lứa tuổi của
người giám đốc DNNN hiện nay 88
Bảng 3.11. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với quy mô DN do
người giám đốc DNNN quản lý hiện nay 89
Bảng 3.12. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với thâm niên làm
quản lý của người giám đốc DNNN hiện nay 90
Bảng 3.13. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với các năng lực cấu
thành nên NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 90
Bảng 3.14. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 1 bằng trắc nghiệm 94
Bảng 3.15. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 2 bằng trắc nghiệm 95

Danh mục các biểu đồ
Biểu đồ1. Tỷ lệ % các mức độ biểu hiện NLQLNS của người giám đốc DNNN
hiện nay 83
Biểu đồ 2. So sánh tỷ lệ % số người đạt loại giỏi ở 9 năng lực cấu thành
NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay 86
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
1.1. Hiện nay đất nước ta đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại
hóa, tiếp tục phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thò trường có
sự quản lý của nhà nước theo đònh hướng xã hội chủ nghóa (XHCN), phấn đấu vì
mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh.
Thành phần kinh tế quốc doanh, trong đó các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)
đóng vai trò chủ đạo. Theo số liệu thống kê đến cuối năm 2005 trên cả nước có
5655 DNNN, đóng góp hơn 40% GDP hàng năm với tổng doanh thu đạt trên 680.000
tỷ đồng. Trong đó, số doanh nghiệp có lãi chiếm 83%, số doanh nghiệp hòa vốn 7%
và doanh nghiệp thua lỗ là 10%. Mặc dù tỷ lệ doanh nghiệp làm ăn có lãi đã tăng
nhưng trong số này số doanh nghiệp làm ăn có lãi ở mức thấp còn chiếm một tỷ lệ

khá cao (khoảng 47%), tức là khả năng hoàn trả vốn vay ngân hàng còn rất yếu.
Như vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNN đang
là vấn đề rất quan trọng và cấp bách.
Thực tiễn này đã và đang đòi hỏi người lãnh đạo quản lý DNNN phải không
ngừng nâng cao trình độ và năng lực của mình. Hơn nữa, đại hội Đảng toàn quốc lần
X cũng đã xác đònh: “Bước tiến của công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế – xã hội
phụ thuộc một phần rất quan trọng vào ý chí và năng lực thực hiện của các ngành,
các cấp; Trong đó, nhân tố con người – cán bộ, công chức, nhất là đội ngũ cán bộ
chủ chốt của hệ thống công quyền và của doanh nghiệp – có vai trò quyết đònh”.
Chính vì vậy, nghiên cứu về những phẩm chất và năng lực cần thiết của người giám
đốc DNNN để có cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện, nâng
cao năng lực quản lý của họ là vấn đề cấp thiết.
1.2. Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự thành công hay thất bại của DNNN
hiện nay, thì nguyên nhân về lãnh đạo, quản lý bao giờ cũng đóng vai trò quyết

1
đònh. Trong lãnh đạo và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho cùng lãnh đạo và quản
lý con người vẫn là cái cơ bản nhất và quan trọng nhất.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thò trường và để giúp DNNN ngày
một lớn mạnh hơn, người lao động có thu nhập cao hơn, đóng góp cho ngân sách
nhiều hơn, chính phủ đã phê duyệt phương án tổ chức, sắp xếp, cổ phần hóa các
DNNN theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người được
đặc biệt nhấn mạnh và mang tính quyết đònh. Bởi vậy, trong quá trình lãnh đạo,
quản lý kinh doanh của người giám đốc việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng
việc, đúng cương vò là vấn đề đáng quan tâm. Mặt khác, sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà lãnh đạo, quản lý phải biết
thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, điều động nhân sự trong doanh nghiệp
nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.
Vai trò chủ đạo của DNNN trong nền kinh tế quốc dân và thực tiễn hoạt động
lãnh đạo, quản lý ở các DNNN hiện nay đã và đang đòi hỏi phải không ngừng nâng

cao trình độ, năng lực của người giám đốc DNNN trong đó phải kể đến năng lực
quản lý nhân sự (NLQLNS) của họ.
1.3. Nghiên cứu vấn đề NLQLNS của người giám đốc DNNN đã được sự quan
tâm của các nhà nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, nhưng hiện nay vẫn còn
chưa nhiều ở nước ta, đặc biệt là NLQLNS của người giám đốc DNNN trong thời kỳ
tiếp tục phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thò trường có sự
quản lý của nhà nước theo đònh hướng xã hội chủ nghóa (XHCN)
1.4. Người nghiên cứu hiện là giảng viên Trường cán bộ phụ nữ TW, được phân
công trực tiếp tham gia nghiên cứu và giảng dạy bộ môn quản trò doanh nghiệp, các
chương trình hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cũng rất quan tâm đến
vấn đề nghiên cứu NLQLNS của người giám đốc DNNN.
Vì tất cả những lý do nêu trên, việc nghiên cứu đề tài: “ Năng lực quản lý
nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại TP Hồ Chí Minh” là việc

2
làm rất cần thiết, không những có ý nghóa về mặt thực tiễn mà còn góp phần nghiên
cứu về một vấn đề mới trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu
- Làm rõ thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành
phố Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng
lực quản lý của giám đốc DNNN.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại
thành phố Hồ Chí Minh.
Khách thể nghiên cứu:
+ Khách thể nghiên cứu thực trạng: 177 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN
vừa và nhỏ trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).
+ Khách thể nghiên cứu thực nghiệm: 25 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN
vừa và nhỏ trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).
4. Giả thuyết nghiên cứu:

- Nếu xác đònh đúng thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh
nghiệp nhà nước thì sẽ có cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần
nâng cao năng lực quản lý của họ.
- Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN
thông qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với
phương pháp thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về những khái niệm công cụ liên quan đến đề tài như:
hoạt động quản lý, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động quản lý nhân sự của
giám đốc doanh nghiệp nhà nước, năng lực quản lý nhân sự của giám đốc
DNNN.

3
- Khảo sát thực trạng về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh
nghiệp nhà nước.
- Tiến hành thực nghiệm nhằm thẩm đònh giải pháp nâng cao năng lực quản lý
nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước.
6. Giới hạn nghiên cứu
6.1. Giới hạn về nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.
6.2. Giới hạn về mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu thực tiễn ở DNNN (quy mô vừa và nhỏ) tại thành phố Hồ Chí Minh.
7. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra và đạt được mục đích nghiên cứu
của đề tài các phương pháp nghiên cứu sau đây đã được phối hợp sử dụng:
7.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, khái quát các tài liệu có
những nội dung liên quan tới đề tài.
7.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: (được trình bày chi tiết ở chương 2)
- Phương pháp điều tra bằng Anket và trắc nghiệm.

- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp.
- Phương pháp thực nghiệm
7.3. Phương pháp toán thống kê (được trình bày chi tiết ở chương 2).
8. Đóng góp mới của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần làm sáng rõ thực trạng năng lực quản lý
nhân sự của giám đốc DNNN trong giai đoạn hiện nay, từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực quản lý của họ.

4
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Ra đời sau các môn quản lý chuyên ngành khác, như quản lý sản xuất, quản
lý tài chính, quản lý marketing… Nhưng quản lý nhân sự (QLNS) lại có tốc độ phát
triển nhanh nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến
tích cực này chính là ở chỗ QLNS đã chòu sự tác động của những yếu tố từ môi
trường bên ngoài.
Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù doanh nghiệp hay tổ chức
có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lónh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố
con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Ngày nay, khi nói đến
một công ty, một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, người ta không nói
đến vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bò, thiếu mặt bằng… mà người ta chỉ ngay đến
người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bò về kiến thức
QLNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Chính vì thế, vấn đề năng
lực QLNS ngày càng được nhiều người quan tâm nghiên cứu.
1.1. SƠ LƯC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ

1.1.1. Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài
Vấn đề quản lý nhân sự trong các tổ chức, các doanh nghiệp bắt đầu thu hút
được nhiều tác giả phương Tây quan tâm nghiên cứu từ những năm cuối thế kỷ 19
đầu thế kỷ 20, là thời điểm thònh hành của nền công nghiệp đại cơ khí và các kỹ sư

là những người điều hành doanh nghiệp. Có thể nêu lên quan điểm của một số tác
giả tiêu biểu sau:
+ Max Weber (1864 – 1920) [17]
Quy trình về cách thức quản lý và điều hành một tổ chức được ông đưa ra có các
đặc điểm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức: Các thành viên của tổ chức phải tôn
trọng triệt để các nguyên tắc của tổ chức bất kể tham vọng cá nhân của các thành

5
viên; Đảm bảo tính khách quan: Theo Weber, sự trung thành với các nguyên tắc của
tổ chức sẽ mang lại tính khách quan, đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên
của tổ chức vì nó không cho phép bất cứ người cấp trên nào để những đònh kiến cá
nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp dưới; Phân công lao động: Đây là quá trình
phân chia các nhiệm vụ thành những công việc cụ thể hơn, đơn giản hơn. Các nhân
viên được phân công và hoàn thành nhiệm vụ dựa trên sự chuyên môn hóa. Vì công
việc đã được chia nhỏ cho nên nó đơn giản hơn, dễ học do vậy việc huấn luyện nhân
viên không được coi trọng; Cơ cấu hệ thống thứ bậc và cơ cấu quyền lực: Việc quản
lý, điều hành tổ chức được tuân thủ theo hệ thống thứ bậc. Cơ cấu quyền lực cũng
được xác đònh theo cơ cấu thứ bậc đã được thiết lập trong tổ chức. Theo ông mọi tổ
chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp; Sự cam kết làm việc lâu dài:
Việc tuyển dụng lao động được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài. Cả phía
người nhân viên cũng như phía tổ chức đều coi chính họ đã đưa ra cam kết này. Tính
hợp lý: Nhà quản trò hiệu quả là người có khả năng sử dụng hữu hiệu nhất các
nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Theo Weber, khi tất cả mọi
hoạt động đều nhằm tới đạt được mục tiêu, thì tổ chức sẽ sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó. Tính hợp lý cho phép phân chia những
mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể của mỗi bộ phận trong tổ chức.
Như vậy, quản lý con người theo kiểu của Weber có hai lợi ích chủ yếu là tính
hiệu quả và tính ổn đònh của tổ chức. Tuy nhiên lý thuyết này đã bộc lộ những hạn
chế như: nó áp dụng nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu trong quản lý con người.
Mọi nỗ lực của các nhà quản trò chỉ tập trung để mở rộng và bảo vệ quyền lực vì

quyền lợi riêng. Đồng thời, vì quản lý theo mô hình tháp nên trong rất nhiều trường
hợp làm trì hoãn quá trình ra quyết đònh và với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm
vụ của tổ chức nó đã tỏ ra kém hiệu quả.

6
+ Frederick W. Taylor(1856 –1915)
Ông là nhà quản lý học, nhà tâm lý học và tổ chức lao động người Mỹ. Bằng
việc theo dõi rất tỉ mỉ sự hợp tác giữa những người quản lý và công nhân, tìm hiểu
tính không hiệu quả và lãng phí trong sản xuất, ông nhận thấy rằng năng suất thay
đổi giữa các nhóm. Tư tưởng cơ bản của F. Taylor bao gồm những vấn đề sau: Chú
trọng cải tạo các quan hệ trong quản trò (chú trọng quan hệ giữa người công nhân và
máy móc, chú trọng “tính hợp lý” của hành vi và những thao tác của người lao
động); tiêu chuẩn hóa các công việc; chuyên môn hóa lao động; hình thành quan
niệm “con người kinh tế”.
+ Trên cùng quan niệm về con người với tư cách là con người kinh tế F.
Taylor, H. Fayol (1841 – 1925) và một số đại diện khác như Lillian Gilbreth (1878
– 1972), H.L.Gant (1861 – 1919) đã đưa ra cách nhận xét, đánh giá về con người
như sau:
Nhìn chung, con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức;
chỉ làm việc cầm chừng khi bò bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải
chòu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc; chỉ thích vật chất, có khuynh
hướng bò chỉ huy, không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm. [11]
Chính vì vậy, họ đã xây dựng “Thuyết quản lý theo khoa học” còn gọi là
thuyết X. Vấn đề quản trò được các tác giả đề cập đến qua việc áp dụng chính sách “
cây gậy và củ cà rốt”. Mặc dù chính sách này đã tỏ ra có hiệu quả, năng suất lao
động tăng lên rõ rệt, nhưng dưới cái tên “Chủ nghóa Taylor” người ta đã phạm nhiều
tội lỗi, lợi dụng một cách bất công thế mạnh của chủ thể quản lý để áp chế người
lao động. [1]
+ Marry Parker Follet (1868 –1933), Elton Mayo (1880 – 1949), Douglas
McGregor (1906 – 1964)… qua các nghiên cứu thực nghiệm, các nhà nghiên cứu

nhận thấy rằng việc quản trò thành công tuỳ thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết
của nhà quản trò về tri thức, nhu cầu, nhận thức và những nguyện vọng của cấp dưới.

7
Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh
đạo cũng tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động.
Các tác giả đã chỉ ra rằng, cần phải đặt con người vào trọng tâm chú ý trong các
hoạt động của tổ chức. Theo họ, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp là việc áp
dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong
công nghiệp. [5]
+ Chester I. Barnard (1886 – 1961)
Vấn đề quản trò trong tổ chức được ông nêu lên trong cuốn sách của mình
“Các chức năng của người lãnh đạo”. Ông cho rằng tất cả các tổ chức đều là những
hệ thống hợp tác; tính sẵn sàng phục vụ, mục đích chung và truyền thông là những
yếu tố mang tính nguyên tắc trong tổ chức (hay hệ thống hợp tác). Ông cũng nhấn
mạnh rằng, một tổ chức sẽ không tồn tại được nếu thiếu một trong ba yếu tố đó và
giữa chúng không có sự tương tác với nhau. Trong ba yếu tố đó truyền thông như là
cây cầu nối.
Theo ông, các nhà quản lý, lãnh đạo cần thiết phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố
bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức, đồng thời phải thấy rõ mối quan hệ tương
tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ chức và để nâng cao năng suất nhằm tồn tại
và phát triển thì việc thiết lập những hệ thống mới, tinh vi là rất cần thiết, các tổ
chức phải không ngừng đổi mới về nhiều phương diện.
+ Paul Hersey và Ken Blanc Hard, trong cuốn “ Quản trò hành vi tổ chức”
[30] đã phân tích và giới thiệu một số mô hình và lý thuyết tình huống trong nghiên
cứu vấn đề lãnh đạo.
Các nhà nghiên cứu theo phương pháp tiếp cận tình huống cho rằng: có ba
thành tố quan trọng của quá trình lãnh đạo đó là nhà lãnh đạo, cấp quản lý và tình
huống. Họ xem xét mối quan hệ hữu cơ giữa những thành tố này nhằm phát hiện
những mối quan hệ nhân quả dẫn đến khả năng phán đoán trước hành vi. Để lãnh

đạo có hiệu quả đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất cần thiết như: ứng

8
xử linh hoạt, năng lực chẩn đoán, phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống, cũng
như khả năng vận dụng phong cách phù hợp [30].
+ Gregor, Maslow, Likert, Rogers, Marier, Lewin là những người theo
trường phái tâm lý học – xã hội.
Kết quả nghiên cứu của họ là sự ra đời của thuyết Y với các nguyên tắc quản lý
con người như sau: Quản trò thông qua tự giác và tự chủ. Cá nhân tự điều khiển và
chòu trách nhiệm về công việc để đạt tới mục tiêu mà tổ chức giao phó. Tạo điều
kiện để các thành viên tham gia quản lý trên tinh thần tự giác, họ sẽ làm tốt những
gì mà anh muốn họ làm, đó là phong cách quản lý dân chủ. [18]
+ Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon,
Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg là những người theo trường phái hiện
đại. Vấn đề quản lý con người được họ đưa ra theo các nguyên tắc sau:
Coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích
ứng với môi trường. Các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành một
cách thống nhất, gắn kết như một. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển; tìm cách cải
thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động. Giải
quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong doanh nghiệp không được tách rời các
vấn đề xã hội (yếu tố con người). Bàn bạc, thuyết phục, động viên, thương lượng với
con người để đạt được sự đổi mới, chú ý đặc biệt đến bộ phận tích cực.[8]
+ Ở phương Đông, có thể kể tên một số đại diện như: Wiliam Uoichi thuộc
Đại học California, Los Angeles, Hoa Kỳ; Masaaki Imai, chủ tòch công ty tư vấn
Cambridge, Nhật Bản; James C. Abegglen và George Stalk.
Dưới giác độ đặc thù phương Đông, chúng ta có thể thấy một số đặc trưng của
phong cách quản trò phương Đông qua các công trình nghiên cứu của họ thể hiện
trên một số phương diện như sau: Công thức chung về sự thành công của các doanh
nghiệp phương Đông là sự tiếp thu khoa học quản trò phương tây kết hợp với những
giá trò truyến thống tạo thành một phương pháp quản trò đặc sắc phương Đông. Quản

9
trò phương Đông chú trọng vào nhân tố con người trên phương diện đó là một nguồn
tài nguyên vô giá của doanh nghiệp.
Wiliam Uoichi kết hợp một số tính chất của thuyết X và một số tính chất của
thuyết Y, cùng với nét đặc trưng giá trò văn hóa và triết lý sống của người Nhật, đã
đưa ra một kiểu quản lý đặc thù mà ông gọi là thuyết Z. Thuyết Z nhận đònh về con
người như sau: Người lao động được thỏa mãn các nhu cầu sẽ tạo điều kiện năng
suất cao. Sự trung thành tuyệt đối, nhân hòa là yếu tố thành công trong các công ty
Nhật Bản. Tính tập thể và thích nghi với sự phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là
các yếu tố quyết đònh thành công của các đại công ty Nhật Bản.
Chính vì thế mà thuyết Z chủ trương quản lý theo cách: Nhà quản trò thương
yêu và lo lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình; tạo mọi điều kiện
nâng cao nghề nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng theo chế độ suốt đời;
phân chia quyền lợi thích đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên và
năng lực.
Nhờ chữ Z mà Nhật Bản đã trở thành bậc Á thánh trên thò trường với một
năng suất kỳ lạ, họ tự hào rằng họ là những người giàu có trên một đất nước nghèo
khó, tiềm năng duy nhất mà Nhật Bản có thể trông cậy không phải cái gì khác,
chính là con người [1], [5], [8],[18].
Tóm lại, trên đây là giới thiệu tổng quan về những nghiên cứu của các tác giả
nước ngoài về vấn đề quản lý nhân sự từ những góc độ và khía cạnh khác nhau.
Tổng kết lại, có thể thấy rõ có ba xu hướng nghiên cứu chính như sau:
+ Nghiên cứu về nguyên tắc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp dựa trên quan
điểm cho rằng “con người được coi như một loại công cụ lao động”. Con
người có thể chòu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả
lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng ấn đònh. Vì thế,
chính sách quản lý xác đònh: người quản lý trực tiếp phải giám sát và kiểm tra
chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành bộ phận

10
đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Các phương pháp khoa học được áp
dụng trong đònh mức và tổ chức lao động tuy có làm cho năng suất lao động
tăng lên nhưng đã vắt kiệt mồ hôi, sức lực của người lao động. Tiêu biểu cho
hướng nghiên cứu này là các tác giả như: Frederick Wilson Taylor, H. Faol,
Gant, Gilbreth và một số người khác.
+ “Con người muốn được cư xử như những con người” chính vì vậy trong việc sử
dụng và quản lý con người cần phải chú ý tới các quy luật chi phối thái độ cư
xử của con người khi họ làm việc. Nhà quản lý cần phải tạo ra một bầu không
khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của
họ. Đại diện cho hướng nghiên cứu này là Elton Mayo, Gregor, Maslow,
Likert, Rogers, Marier, Lewin.
+ “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Bản
chất con ngøi không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực
hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo, vì vậy nhà quản lý phải động
viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công
việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc
khai thác các tiềm năng trong con người. Đại diện cho hướng nghiên cứu này
là Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis,
Beckhanrd, Hugo Munsterberg, Wiliam Uoichi.
Tuy nhiên, chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu và phân tích trực tiếp về năng lực
quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp.

1.1.2. Nghiên cứu của các tác giả trong nước
Thực tiễn lòch sử Việt Nam cũng cho thấy, hiểu người và biết dùng người vừa
là một nguyên tắc vừa là truyền thống của ông cha ta. Tư tưởng chủ đạo là lấy dân
làm gốc, dân là cơ bản, phải hiểu dân, “ chăn dân”, trọng dân, phát huy sức mạnh
của dân. Coi sức mạnh của dân là sức mạnh của Nhà nước, là chỗ dựa vững chắc

11

cho cuộc chiến tranh dựng nước và giữ nước. Trong quá trình lãnh đạo cách mạng
Việt Nam, Bác Hồ không chỉ đề cập đến vai trò của người cán bộ, của quần chúng
nhân dân; tầm quan trọng của công tác cán bộ mà còn có những tư tưởng thuộc lónh
vực khoa học và nghệ thuật dùng người. Bác đã từng căn dặn: “Chúng ta phải nhớ
rằng: người đời ai cũng có chỗ hay, chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của người và giúp
người chữa chỗ dở. Dùng người cũng như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ,
thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”. [15]
Vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người được một số tác
giả trong nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế kỷ 20, như: Nguyễn
Đức Minh, Mai Hữu Khuê, Nguyễn Xuân Cầu, Nguyễn Bá Dương, Nguyễn Phúc
Ân, Nguyễn Hải Sản, Nguyễn Thanh Hội, Bùi Ngọc Oánh…
+ Năm 1981, trong cuốn “Cơ sở tâm lý học của công tác quản lý trường học”
các tác giả Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát đã chỉ ra rằng: Việc hoàn thành
hay không hoàn thành kế hoạch của đơn vò không chỉ phụ thuộc vào cách thức tổ
chức quản lý tốt hay tồi của người lãnh đạo mà trong nhiều trường hợp, nó phụ
thuộc rất nhiều vào tinh thần, thái độ lao động, công tác của cán bộ, nhân viên của
đơn vò đó. Vì vậy người lãnh đạo có nhiệm vụ như : “phát huy tính tích cực của họ
trong mọi hoạt động”, “thường xuyên kiểm tra”, “đánh giá và ghi nhận xét đònh
kỳ”… Muốn động viên, kích thích cán bộ, nhân viên đơn vò mình tích cực làm việc,
người lãnh đạo cần phải nắm được các phương sách tương ứng (yêu cầu và sự giúp
đỡ, đánh giá, kiểm tra, thi đua, khen thưởng và sự trừng phạt) và sử dụng chúng một
cách có nghệ thuật. Các tác giả còn đề cập đến tài năng tổ chức của người lãnh
đạo. Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt đúng người
đúng việc, là khả năng tác động đến mọi người bằng tình cảm và ý chí, nghò lực của
mình. [16, Tr. 128, 174]
+ Năm 1994, tác giả Nguyễn Phúc n đã biên soạn cuốn “Một số khía cạnh
tâm lý xã hội cần lưu ý đối với công tác lãnh đạo và quản lý trong cơ chế thò

12
trường”. Tác giả có nêu: trong lãnh đạo và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho

cùng lãnh đạo và quản lý con người vẫn là cái cơ bản nhất, và quan trọng nhất. Bởi
vì con người là chủ thể của hành động, chủ thể của cải tạo thế giới, chủ thể sáng tạo
ra mọi giá trò vật chất và tinh thần của xã hội, là thành phần cơ bản nhất của hệ
thống quản lý. Những thói quen lãnh đạo và quản lý theo kinh nghiệm, theo kiểu
hành chính quan liêu, theo kiểu áp đặt chủ quan, phiến diện, bất chấp quy luật, bất
chấp thực tiễn, bất chấp tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của quần chúng; ngày nay,
dưới ánh sáng của khoa học và dưới áp lực của những bài học lòch sử đã không còn
chỗ đứng.
+ PGS.TS Bùi Ngọc Oánh tác giả cuốn “Tâm lý học trong xã hội và quản lý”
(1995). Khi bàn về một số vấn đề quan trọng trong hoạt động quản lý tác giả có đề
cập đến những vấn đề tâm lý trong tổ chức nhân sự, đó là: xây dựng hệ thống tổ
chức hợp lý (về số bộ phận, số thành viên trong từng bộ phận, sự phối hợp ăn ý giữa
các bộ phận, các tổ chức…); xây dựng bộ máy quản lý có tính hiệu quả cao. Thể
hiện ở các yếu tố sau: mỗi thành viên có đủ năng lực đảm đương trách nhiệm, hoàn
thành trách nhiệm được giao. Các thành viên có sự phối hợp đồng bộ, phục tùng lẫn
nhau, phục tùng nhà quản trò. Các thành viên có uy tín đối với tập thể; Nắm vững,
kòp thời tình hình tư tưởng, tâm tư, nguyện vọng, những vấn đề tâm lý nảy sinh trong
tập thể và giải quyết kòp thời; Tuyển chọn sử dụng đánh giá, huấn luyện, đề bạt các
thành viên một cách hợp lý; Truyền đạt, giao nhiệm vụ, mệnh lệnh rõ ràng cụ thể;
Có kế hoạch sử dụng, tuyển chọn người tài, bồi dưỡng huấn luyện người để sử dụng
lâu dài.
+ Năm 1997, nhà giáo ưu tú Nguyễn Xuân Cầu đã biên soạn cuốn
“ Lao động của người lãnh đạo quản lý”. Vấn đề quản lý con người được tác giả
quan tâm phân tích ở các khía cạnh như: Người quản lý lãnh đạo với hoạt động của
cấp dưới; các yếu tố kích thích lao động.

13
+ PGS.TS. Nguyễn Bá Dương, trong cuốn “Tâm lý học quản lý dành cho
người lãnh đạo” (2002) khẳng đònh: Công tác cán bộ có rất nhiều nội dung như
tuyển chọn, bố trí, đánh giá, đề bạt, luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ, đào tạo

và bồi dưỡng cán bộ; công tác cán bộ là công tác đối với con người nên vô cùng khó
khăn và phức tạp; nó đòi hỏi vừa phải có tính khoa học, vừa phải có tính nghệ thuật.
Để làm tốt công tác này những người lãnh đạo phải có lập trường tư tưởng vững
vàng, có quan điểm vì con người, vì sự phát triển của con người và tổ chức. Mặt
khác phải có năng lực tổ chức, có khả năng trực giác, được đào tạo về chuyên môn,
nghiệp vụ tổ chức, có kiến thức sâu sắc về tâm lý học và kỹ năng hiểu biết, đánh
giá, sử dụng con người. [7]
+ Năm 2002, trong cuốn “Quản trò nhân lực” TS. Nguyễn Thanh Hội đã đề
cập chức năng quản trò nhân sự liên quan đến các công việc hoạch đònh nhân sự,
tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của
công nhân viên. Tác giả cũng đã phân tích và cung cấp các kiến thức, chỉ ra các kỹ
năng cần có để thực hiện các nhiệm vụ kể trên.
+ Trong giáo trình “Quản trò nhân lực” do Ths Nguyễn Vân Điềm và PTS
Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004), khi đề cập đến các hoạt động chủ yếu của
quản trò nhân lực, các tác giả thống nhất chia chúng theo 3 chức năng chủ yếu là:
Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động đảm
bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Nhóm chức năng
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao năng
lực cho nhân viên. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động
nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.
+ Năm 2005, tác giả Nguyễn Hải Sản đã biên soạn, bổ sung và xuất bản cuốn
“Quản trò học”. Cuốn sách đề cập đến nhiều vấn đề của quản trò, trong đó có vấn đề
quản trò nguồn nhân lực. Theo tác giả quản trò nguồn nhân lực thực hiện các chức
năng sau: Hoạch đònh – dự báo, tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực; Phát triển

14
nguồn nhân lực, gồm hai phương diện là hoạch đònh con đường nghề nghiệp và đánh
giá thành tích; Đãi ngộ vật chất và phi vật chất; An toàn và sức khỏe; Tương quan
nhân sự; Động viên và quản lý nhân viên. Tác giả còn nhấn mạnh đến mối tương
quan giữa các chức năng này. Ngoài ra tác giả còn giới thiệu một hệ thống bài tập

tình huống về giải quyết các vấn đề liên quan đến các quyết đònh về con người trong
doanh nghiệp, có thể sử dụng để rèn luyện khả năng lựa chọn cách giải quyết tối ưu
và đưa ra các quyết đònh có hiệu quả cho người quản lý.
+TS. Trần Kim Dung với cuốn “Quản trò nguồn nhân lực “ được xuất bản vào
quý 2, 2005 đã chỉ ra rằng, thực tiễn áp dụng quản trò nguồn nhân lực không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau. Theo tác giả, trong một nền kinh tế chuyển đổi như
của Việt nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn
đònh và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và
vì con người” do vậy quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tóm lại, vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người thu hút
ngày càng nhiều tác giả trong nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế
kỷ 20, chính vì thế mặc dù nghiên cứu vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau nhưng họ
đều có một quan điểm chung là coi con ngøi là tài sản quý nhất của tổ chức, của
doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của họ đều hướng tới việc đưa ra các ý tưởng nhằm phát
huy tốt nhất tiềm năng của con người trong tổ chức.
Từ việc nghiên cứu tổng quan về lòch sử nghiên cứu vấn đề trong và ngoài
nước, có thể nhận đònh rằng, vấn đề quản trò nhân sự đã được nhiều tác giả trong và
ngoài nước quan tâm nghiên cứu từ rất lâu rồi. Các nghiên cứu chủ yếu từ góc độ
khoa học quản lý và tâm lý học quản lý.
Các tác giả có chung một quan điểm rằng quản lý nhân sự là một trong những
chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Việc xác đònh nguồn nhân sự, vấn đề tuyển

15
chọn, sắp xếp, đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… là nhiệm vụ quan
trọng của người lãnh đạo, quản lý. Mặc dù những nghiên cứu phân tích của các tác
giả đã được tiến hành từ những góc độ, phương pháp tiếp cận và những khía cạnh,
những nội dung khác nhau, ở những mức độ khác nhau, nhưng tất cả các tác giả đều
có chung mục đích nghiên cứu là giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc

quản lý con người, quản trò nhân sự trong tổ chức, trong doanh nghiệp.
Chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu trực tiếp, toàn diện và có hệ thống về
năng lực quản trò nhân sự. Tuy nhiên những kết quả nghiên cứu của các tác giả có ý
nghóa khoa học rất quan trọng giúp ích rất nhiều cho luận văn này trong việc nghiên
cứu năng lực quản lý nhân sự của GĐ DNNN.
1.2. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
1.2.1. Hoạt động quản lý
Trong lòch sử phát triển của nhân loại, hoạt động quản lý (HĐQL) đã xuất
hiện rất sớm, cùng với sự hình thành các cộng đồng người. Các Mác đã khẳng đònh
rằng: “Bất cứ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên
quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có sự quản lý”. [34] Nhu cầu về quản lý có
ở tất cả các lónh vực họat động của con người và xã hội.
Sự quản lý hay HĐQL tiếng Anh là “Management” có các nghóa là sự trông
nom, quản lý; ban quản trò; ban giám đốc; sự khôn khéo, sự khéo xử. Ngoài ra tiếng
Anh còn dùng một thuật ngữ nữa là “Administration” với các nghóa là quản lý hành
chính, quản lý chính quyền. Tiếng Nga là “Yпpавлeнuе” có nghóa là sự điều khiển,
sự điều hành, lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, quản trò, cai quản. Còn theo từ điển tiếng
Việt do Hội ngôn ngữ học Việt Nam biên soạn, Nhà xuất bản Thanh Hóa, 1998,
quản lý bao gồm hai nghóa:
+ Trông coi và giữ gìn theo yêu cầu nhất đònh.
+ Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất đònh.

16
Quản lý là đối tượng nghiên cứu của nhiều khoa học. Có nhiều lý thuyết và
đònh nghóa khác nhau về quản lý. Có thể nêu một số đònh nghóa về quản lý được
nhiều tác giả trong và ngoài nước hiện nay đang sử dụng, chẳng hạn, các nhà quản
lý khoa học Mỹ như H. Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich quan niệm: “Quản
lý là một họat động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt
được các mục đích của nhóm, với tư cách là thực hành thì cách quản lý là một nghệ
thuật; còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một khoa học”. [32, tr33 ]

Nhà khoa học quản lý n Độ M. Pinto cũng có quan niệm tương tự: “Quản lý
là một họat động thiết yếu, nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện các
mục tiêu chung”. [37, tr.6 ]
Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và
xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hành động của con người và tạo ra điều
kiện để thay đổi nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; hay quản lý là làm việc có
hiệu quả bằng và thông qua những người khác [4, tr.3]
GS. Đỗ Hoàng Toàn đònh nghóa: “Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ
thể quản lý lên đối tượng bò quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện
biến động của môi trường”.[20, tr.67 ]
Từ những đònh nghóa nêu trên, phân tích dưới góc độ tâm lý học quản lý có
thể rút ra những đặc điểm cơ bản của họat động quản lý như sau:
+ HĐQL tất yếu nảy sinh khi có họat động của con người theo nhóm, tập thể và
tồn tại ở mọi lónh vực của đời sống xã hội ( sản xuất, kinh doanh, giáo dục, xã
hội…). Mỗi lónh vực có họat động quản lý tương ứng như quản lý sản xuất,
quản lý kinh doanh, quản lý giáo dục, quản lý nghệ thuật….
+ HĐQL được tiến hành bởi chủ thể. Chủ thể của họat động quản lý là con
người (một người, hoặc nhóm người) còn được gọi là “Nhà quản lý”, “ Người
quản lý” hay “Ban quản lý”. Ví dụ, trong lónh vực quản lý kinh doanh, chủ thể
quản lý là người giám đốc doanh nghiệp (nếu là doanh nghiệp tư nhân), là

17
“Ban lãnh đạo”, “Ban giám đốc”, “Ban quản lý” đứng đầu là giám đốc (nếu
là DNNN).
+ Trong phạm vi xã hội, đối tượng của HĐQL là con người, nhóm người và hệ
thống mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức với tư cách là
chủ thể bò quản lý. Chủ thể quản lý tác động vào tâm lý, ý thức nhân cách
của chủ thể bò quản lý nhằm phối hợp các nỗ lực, kích thích tính tích cực, phát
triển mọi tiềm năng sáng tạo để thực hiện tốt mục tiêu quản lý.
+ HĐQL là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt. Tính chất phức

tạp của HĐQL đïc quy đònh bởi đặc điểm của đối tượng, chức năng và các
đơn vò kinh nghiệm của nó. Mặt khác, tính chất phức tạp còn thể hiện ở chức
năng đa dạng của hoạt động này. Nhà quản lý, hiện nay đòi hỏi không chỉ là
một nhà tổ chức, nhà chuyên môn giỏi mà còn phải biết làm kinh tế, biết tiến
hành công việc với con người với tư cách như là một nhà giáo dục. Tính
chuyên biệt thể hiện rất rõ trong việc ngày nay, HĐQL được xác đònh là một
loại lao động đặc biệt của con người. Quản lý vừa là một khoa học, nghệ
thuật vừa là một nghề.
+ HĐQL là hoạt động gián tiếp. Một trong các nhiệm vụ chính của người quản
lý, lãnh đạo là công tác tổ chức tập hợp, huy động được sức mạnh thể chất và
tâm lý của từng cá nhân và tập thể thực hiện tối ưu mục đích quản lý. Chính
vì thế bản thân người quản lý lãnh đạo không trực tiếp tạo ra sản phẩm của
hoạt động này. Sản phẩm của HĐQL, được đánh giá qua sự phát triển của
từng cá nhân, tập thể, qua kết quả hoạt động của tập thể do người đó phụ
trách.
+ HĐQL được tiến hành chủ yếu thông qua giao tiếp (trực tiếp hay gián tiếp).
Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người quản lý dành
cho việc giao tiếp với người khác, với các đơn vò. Giao tiếp có mặt ở tất cả
các khâu của HĐQL.

18
+ Động cơ của HĐQL là hệ thống các giá trò, các lợi ích có ý nghóa đáp ứng
được nhu cầu của cá nhân, nhóm và xã hội. Nó được phản ánh qua các mục
tiêu và chính sách quản lý. Mục tiêu quản lý, chính sách quản lý là các căn
cứ để chủ thể tạo ra các tác động tới đối tượng quản lý.
+ HĐQL được diễn ra trong môi trường kinh tế, chính trò, pháp lý và tâm lý – xã
hội; trong điều kiện xã hội – lòch sử xác đònh. Đó là những môi trường quản
lý. Môi trường quản lý và sự biến động của nó là yếu tố khách quan quy đònh
hành vi của chủ thể quản lý.
+ HĐQL có tính phân cấp rõ ràng, là một hệ thống các chức năng nhiệm vụ của

các chủ thể có quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Họat động của
các chủ thể trong hệ thống quản lý vừa có tính phụ thuộc lẫn nhau, vừa có
tính độc lập tương đối.
+ HĐQL là loại hoạt động phức tạp, căng thẳng, tiêu phí nhiều năng lượng thần
kinh và sức lực, là loại hoạt động mang tính trí tuệ, sáng tạo và ý chí cao.
Trong quản lý, luôn xuất hiện những tình huống, sự kiện, hiện tượng bất ngờ.
Muốn nâng cao hiệu quả quản lý đòi hỏi người quản lý phải nhanh, nhạy,
quyết đoán và có trí sáng tạo cao trước những tình huống bất ngờ đó. Đồng
thời, người quản lý phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề trong những điều kiện
về thời gian, không gian eo hẹp.
Từ việc phân tích các đặc điểm của hoạt động quản lý, có thể đònh nghóa HĐQL
như sau:
HĐQL là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể và đối tượng quản
lý qua đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều chỉnh tâm lý và hành động
của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn thành những mục
tiêu nhất đònh của tập thể.

19