Nghiên cứu và phân tích tình huống về đặc điểm tâm lý trong hoạt động lãnh đạo của một doanh nghiệp thực tế.

Đề tài thảo luận
Nghiên cứu và phân tích tình huống về đặc điểm
tâm lý trong hoạt động lãnh đạo của một doanh
nghiệp thực tế.

1


Hà Nội- 2021

Mục lục
LỜI NÓI ĐẦU...................................................................................4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT...........................................................................5
1.1. Khái niệm và đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo........................................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo...................................................................................................................................... 5
1.1.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo........................................................................................................... 5
1.1.2.1. Uy tín lãnh đạo..................................................................................................................................... 5
1.1.2.2. Năng lực lãnh đạo................................................................................................................................ 6
1.2. Những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo............................................................................................... 6
1.2.1. Phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong.................................................................................6
1.2.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo............................................................................................................ 6
1.2.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo.............................................................................................................. 7
1.2.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền..................................................................................................... 7
1.2.5. Tính đúng mực, tự chủ có văn hóa.............................................................................................................. 7
1.3. Phong cách lãnh đạo.................................................................................................................................... 7
1.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo.......................................................................7
1.3.1.1. Khái niệm............................................................................................................................................. 7
1.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng.......................................................................................................................... 7
1.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo..................................................................................................................... 8
1.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán............................................................................................................. 8
1.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ............................................................................................................... 8

1.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do................................................................................................................... 9
1.4. Ê kíp lãnh đạo............................................................................................................................................... 9
1.4.1. Khái niệm và dấu hiệu của ê kíp lãnh đạo.................................................................................................... 9
1.4.1.1. Khái quát về hoạt động chung.............................................................................................................. 9
1.4.1.2. Khái niệm ê kíp lãnh đạo...................................................................................................................... 9
1.4.1.3. Dấu hiệu của ê kíp lãnh đạo................................................................................................................. 9
1.4.2. Cấu trúc tâm lý của ê kíp lãnh đạo............................................................................................................. 10
1.4.2.1. Động cơ chung................................................................................................................................... 10
1.4.2.2. Mục đích chung.................................................................................................................................. 10

2


1.4.2.3. Hành động chung............................................................................................................................... 11
1.4.3. Những yếu tố tâm lý bảo đảm sự tồn tại và phát triển của ê kíp lãnh đạo..................................................11
1.4.3.1. Tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo............................................................................................... 11
1.4.3.2. Phối hợp hành động trong ê kíp lãnh đạo........................................................................................... 11
1.4.3.3 Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong ê kíp lãnh đạo...............................12
1.4.4. Thủ lĩnh ê kíp lãnh đạo và các điều kiện thiết lập một ê kíp lãnh đạo.........................................................12
1.4.4.1. Thủ lĩnh ê kíp lãnh đạo....................................................................................................................... 12
1.4.4.2. Các điều kiện thiết lập một ê kíp lãnh đạo.......................................................................................... 12

TÌNH HUỐNG................................................................................12
2.1.Giới thiệu về Tân Hiệp Phát......................................................................................................................... 12
2.1.1. Giới thiệu chung........................................................................................................................................ 12
2.1.2. Quá trình hình thành & phát triển............................................................................................................. 13
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ................................................................................................................................. 13
2.1.4. Thành tựu................................................................................................................................................. 14
2.1.5. Giới thiệu nhà lãnh đạo của Tân Hiệp Phát................................................................................................ 15
2.2. Tình huống................................................................................................................................................. 15

2.2.1. Thời gian, diễn biến và hậu quả................................................................................................................. 15
2.2.2. Cách xử lý khủng hoảng của Tân Hiệp Phát................................................................................................ 17
2.3 Phân tích cách xử lý của nhà lãnh đạo.......................................................................................................... 19
2.3.1. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo......................................................................................................... 19
2.3.2. Phẩm chất tâm lý của nhà lãnh đạo........................................................................................................... 20
2.3.3. Phong cách lãnh đạo................................................................................................................................. 23

KẾT LUẬN.....................................................................................25
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:..................................................26

3


Lời nói đầu
Trong thời đại mà xã hội đang ngày càng phát triển văn minh và hiện đại thì kéo theo đó
là sự xuất hiện của rất nhiều doanh nghiệp và tổ chức xã hội. Để duy trì và phát triển tổ
chức của mình đứng vững trong mơi trường có nhiều cạnh tranh thì địi hỏi những nhà
quản trị phải có phương pháp hoạch định và tổ chức phù hợp hiệu quả. Nhà quản trị phải
biết cách chèo lái thật khéo để hướng tổ chức của mình ln đi đúng hướng.
Tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyết định và bước đi của các nhà lãnh
đạo.Thương trường là một cuộc chiến căng go cả về thể chất lẫn trí tuệ, bởi vậy có khơng
ít những nhà quản trị đã không giữ vững được tâm lý, khiến cho trong phút chốc đã đưa
ra quyết định sai lầm làm lệch hướng hoàn toàn cả một con tàu doanh nghiệp. Để nghiên
cứu kỹ hơn về vấn đề tâm lý trong hoạt động quản trị kinh doanh của các nhà lãnh đạo,
nhóm chúng tơi đã tìm hiểu và liên hệ thực tiễn đến một trong những doanh nghiệp nổi
tiếng nhất tại Việt Nam từng dính phải bê bối khủng hoảng về thương hiệu, đó là:
“Tân Hiệp Phát và vụ án “con ruồi nửa tỷ” năm 2015”
Đây là một trong những khủng hoảng truyền thông lớn nhất của Tân Hiệp Phát mà theo
như cánh báo chí thì xứng đáng trở thành một “case-study” nổi bật về cách thức quản trị
thương hiệu và xử lý truyền thông.

Vậy tâm lý trong hoạt động quản trị của các nhà lãnh đạo Tân Hiệp Phát diễn biến thế
nào trong suốt quá trình xảy ra khủng hoảng? Bài tiểu luận dưới đây của nhóm chúng tơi
sẽ nghiên cứu và mổ xẻ tồn bộ những điểm sáng và góc tối trong cách thức quản trị của
một doanh nghiệp lớn có máu mặt trên thường trường Việt Nam.

4


Cơ sở lý thuyết
1.1. Khái niệm và đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Khi nói đến khái niệm người lãnh đạo, về mặt tổ chức và pháp luật cần nhấn mạnh
đến các khía cạnh sau:
- Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức;
- Người lãnh đạo được trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định, tuỳ theo chức vụ
mà người đó đảm nhiệm
- Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức để tác
động đến những người dưới quyền;
- Người lãnh đạo là người đại diện cho tập thể của mình trong quan hệ chính thức với các
tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan;
- Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm vụ
của tập thể.
Khi nói tới khái niệm "người lãnh đạo" ta khơng nên nhấn mạnh đến quyền lực,
mà cịn cả nghệ thuật lãnh đạo củ trong việc tạo ảnh hưởng, và thúc đẩy cấp dưới thực
hiện tốt nhiệm vụ được giao.
1.1.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
Phần này sẽ đi sâu nghiên cứu một số đặc điểm tâm lý quan trọng của người lãnh
đạo như uy tín, năng lực lãnh đạo.
1.1.2.1. Uy tín lãnh đạo
Uy tín là đặc điểm tâm lý chi phối mức độ tác động của người lãnh đạo đến những

người khác trong tổ chức, được tạo nên bởi sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh hưởng
của người lãnh đạo đến các cá nhân, tập thể lao động, làm cho họ tôn trọng, tin tưởng và
phục tùng mệnh lệnh nhằm đạt được mục tiêu chung.
Các nhà tâm lý phân chia uy tín lãnh đạo ra thành uy tín chức vụ và uy tín cá nhân.
+ Uy tín chức vụ: Là cái có sẵn, được tạo ra bởi chính chức vụ lãnh đạo trong cơ
cấu tổ chức. Bất kỳ ai, khi được đặt vào một vị trí lãnh đạo trong tổ chức thì đều có ngay
uy tín chức vụ. Những người dưới quyền cần phải có nhận thức đúng, phục tùng người
lãnh đạo

5


+ Uy tín cá nhân: Được tạo nên bởi tổng hòa các phẩm chất được tập thể và xã hội
thừa nhận. Các phẩm chất riêng của người lãnh đạo được biểu hiện qua tài năng, đức độ
và hành vi ứng xử. Uy tín cá nhân được biểu hiện ở sự tôn trọng, tin tưởng, sự ngưỡng
mộ của cấp dưới
1.1.2.2. Năng lực lãnh đạo
Trong hoạt động lãnh đạo, năng lực lãnh đạo là thước đo khả năng và kết quả hoàn
thành nhiệm vụ lãnh đạo tập thể của người lãnh đạo. Năng lực lãnh đạo được phân ra
thành năng lực tổ chức và năng lực sư phạm.
+ Năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là thuộc tính tâm lý cá nhân quan trọng,
đảm bảo cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động. Một nhà lãnh đạo có năng
lực tổ chức là người có cái nhìn sắc bén là người có khả năng dự đốn chính xác những
diễn biến tâm lý của người khác, từ đó có kết luận tương đối chính xác về một con người
+ Năng lực sư phạm: Năng lực sư phạm là đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo cho
người lãnh đạo có ảnh hưởng giáo dục, thuyết phục hiệu quả đối với thành viên trong tập
thể. Là người có khả năng quan sát tinh tế, từ đó tiếp cận, gây tác động, hướng họ vào
những mục tiêu chung của tập thể.
Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và
hỗ trợ nhau.

1.2. Những phẩm chất tâm lý của người lãnh đạo
1.2.1. Phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong
Một trong những phẩm chất quan trọng là người lãnh đạo phải có lập trường tư
tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong quản lý hoạt động sản xuất
kinh doanh, vận dụng sáng tạo đường lối, chính sách của Đảng, tuân thủ luật pháp Nhà
nước. Tránh tình trạng chạy theo lợi ích trước mắt của cá nhân, tập thể lao động mà quên
mất lợi ích lâu dài của xã hội, đất nước.
1.2.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo
Tính nguyên tắc đảm bảo sự công bằng xã hội trong các mối quan hệ ngang, dọc
của doanh nghiệp, giữa con người với con người, đối với cấp trên không xu nịnh, đối với
cấp dưới không hách dịch, cửa quyền, gia trưởng. Từ đó tạo nên sự đồn kết, nhất trí và
tin tưởng lẫn nhau trong tập thể lao động. .
1.2.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo
Tính nhạy cảm thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với mọi người trong tập thể lao
động. Người lãnh thường quan tâm đúng mức đến đời sống và công việc của mọi người,

6


kịp thời giúp đỡ khi cần thiết để làm giảm bớt khó khăn trong cuộc sống cũng như trong
cơng việc của họ.
1.2.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền
Phẩm chất này thể hiện tính kiên quyết, tự tin và trách nhiệm của người lãnh đạo,
đồng thời cũng thể hiện sự tơn trọng, tin tưởng cấp dưới để kích thích, động viên họ cố
gắng hồn thành nhiệm vụ. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định của
mình có lợi cho doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo phải yêu cầu người dưới
quyền mình thực hiện một cách triệt để, hoặc ngược lại.
1.2.5. Tính đúng mực, tự chủ có văn hóa
Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản
thân, là người bình đẳng trong quan hệ, giao tiếp với mọi người.. Phải biết phát biểu đúng

lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình.
Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc,
đi đứng đến cái bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hịa nhã, khiêm tốn, tơn trọng mọi
người. Người lãnh đạo có văn hóa cịn phải biết nêu cao cao tính gương mẫu, có cuộc
sống cá nhân chân thật, giản dị.
1.3. Phong cách lãnh đạo
1.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo
1.3.1.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp được người lãnh đạo sử dụng
để tác động đến những người dưới quyền. Các phương pháp tác động này một mặt bị chi
phối bởi các điều kiện khách quan của môi trường bên ngồi, mặt khác nó phụ thuộc vào
các đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo.
1.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng
 Cá tính
Ảnh hưởng mạnh và bền vững nhất đến phong cách lãnh đạo.Mỗi nhà lãnh đạo
thường thích một phong cách lãnh đạo nào đó và trong điều kiện bình thường họ cảm
thấy phong cách này tự nhiên, thoải mái, hiệu quả hơn so với phong cách khác.
 Môi trường bao gồm nhiều yếu tố chi phối phong cách lãnh đạo
+ Khung cảnh hiện tại
+ Tập hợp các thói quen và truyền thống tạo nên đặc trưng riêng của Dn
+ Đặc điểm tâm lý cá nhân và tập thể lao động
7


+ Những tình huống khẩn cấp
+ Những thay đổi có tác động tích cực hoặc tiêu cực
1.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo
1.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán
Phong cách này còn được gọi là phong cách lãnh đạo theo chỉ thị. Đây là kiểu
người lãnh đạo thường sử dụng triệt để quyền lực có trong tay, thể hiện tính quyết đoán

trong việc đưa ra quyết định xử lý vấn đề.
Phong cách lãnh đạo này có hiệu quả khi, người lãnh đạo có năng lực và uy tín
cao, đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân. Phù hợp với những tình huống cần phải
nhanh chóng đưa ra quyết định nhằm tận dụng cơ hội hoặc khắc phục nguy cơ có thể xảy
ra
Những hạn chế thường gặp ở người lãnh đạo theo phong cách độc đốn:
+ Địi hỏi quá cao ở người dưới quyền mà không quan tâm đến khả năng, tâm tư, nguyện
vọng và quyền lợi của họ.
+ Giao việc cho cấp dưới chủ yếu bằng mệnh lệnh, sử dụng uy quyền để ép buộc hoặc đe
doạ
+ Trong giao tiếp, ứng xử với cấp dưới thường có biểu hiện quan cách, lạnh nhạt, khen
chê thiếu khách quan
+ Khơng nghiêm túc tiếp thu ý kiến phê bình, góp ý của cấp dưới
+ Tự cao tự đại, luôn cho là cao thượng, phải được coi trọng.
1.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Người lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền lực cho cấp dưới, thu hút mọi
người trong tập thể tham gia vào công việc chung, trên cơ sở tơn trọng những ý kiến đóng
góp và kết quả hoạt động của họ.
 Về mặt ưu điểm
Trong giao tiếp, người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén cảm xúc cá nhân, có
thái độ thân thiện, tôn trọng người khác. Làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin
trng khi thực hiện nhiệm vụ.
 Về mặt hạn chế

8


Người lãnh đạo nếu không tỉnh táo sẽ trở nên ba phải, dễ mất đi tính quyết đốn cần
thiết, bị phụ thuộc vào ý kiến tập thể. Đưa ra những quyết định không kịp thời dẫn đến
mất cơ hội trong kinh doanh.Không tạo được dấu ấn riêng của người lãnh đạo.

1.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo thường chỉ là người cung cấp thông tin, lời khuyên, chỉ dẫn cần
thiết cho cấp dưới hoặc người lãnh đạo khác. Rất ít tham gia vào điều hành trực tiếp các
hoạt động của tổ chức. Họ ít sử dụng đến quyền mà chủ yếu thơng qua ảnh hưởng của
mình đến những người lãnh đạo và mọi người trong tập thể.
Hạn chế của phong cách lãnh đạo tự do là dễ tạo ra tâm lí buồn chán, cơ đơn,
khơng thực tế của người lãnh đạo, dẫn tới tuỳ tiện, lơ là, khoảng trắng công việc cho cấp
dưới mà không chỉ đạo, kiểm tra, giúp đỡ khi cần thiết.
1.4. Ê kíp lãnh đạo
1.4.1. Khái niệm và dấu hiệu của ê kíp lãnh đạo
1.4.1.1. Khái quát về hoạt động chung
 Hoạt động chung
Hoạt động chung là hoạt động của một nhóm người mà các thành viên có cùng
động cơ và mục đích, có cùng khơng gian và thời gian, có quan hệ tương hỗ trực tiếp, có
trao đổi thơng tin và hành động, có tổ chức, lãnh đạo và sự phân vai trong quá trình hoạt
động.
 Tương hợp tâm lý trong hoạt động chung
Là q trình tương tác tâm lý bên trong nhóm. Đó là q trình hồ hợp, thích ứng
giữa các thành viên của nhóm để biến cái riêng trở thành cái chung
 Phối hợp hành động trong hoạt động chung
Trong quá trình hoạt động chung, giữa các thành viên trong nhóm cần phải có sự
phối hợp hành động với nhau. Mỗi cá nhân phải tự điều chỉnh hành động của mình dể
thống nhất và phù hợp với hành động của những người khác, nhằm đạt được mục tiêu
chung của nhóm.
1.4.1.2. Khái niệm ê kíp lãnh đạo
Ê kíp lãnh đạo là một nhóm nhỏ, khơng chính thức những người lãnh đạo, cùng
tiến hành hoạt động lãnh đạo trong một tổ chức, trên cơ sở có sự tương hợp tâm lý cao và
phối hợp hành động chặt chẽ.

9

1.4.1.3. Dấu hiệu của ê kíp lãnh đạo
- Là nhóm khơng chính thức những người lãnh đạo
- Cùng tiến hành hoạt động lãnh đạo trong tổ chức
- Các thành viên có sự tương hợp tâm lý cao và phối hợp hành động chặt chẽ
So sánh ê kíp lãnh đạo và ban lãnh đạo
So sánh
Giống nhau

Khác nhau

Ê kíp lãnh đạo
Nhóm những người lãnh
đạo cùng tiến hành hoạt
động lãnh đạo trong tổ
chức
-Là nhóm nhỏ khơng
chính thức các nhà lãnh
đạo
- Có sự tương hợp tâm lý
cao và phối hợp hành
động chặt chẽ
- Người đứng đầu nhóm là
thủ lĩnh khơng chính thức(
là người lãnh đạo một lĩnh
vực hoạt động hoặc người
lãnh đạo cao nhất của tổ
chức)

Ban lãnh đạo
Nhóm( tập thể) những
người lãnh đạo cùng tiến
hành hoạt động lãnh đạo
trong tổ chức
- Là nhóm chính thức gồm
tồn bộ các nhà lãnh đạo
- Có thể có tương hợp tâm
lý hoặc không và phối hợp
hành động theo sự phân
cơng của tổ chức
- Người đứng đầu nhóm là
thủ lĩnh chính thức và là
người lãnh đạo cao nhất
của tổ chức

1.4.2. Cấu trúc tâm lý của ê kíp lãnh đạo
1.4.2.1. Động cơ chung
Động cơ chung của ê kíp lãnh đạo nhằm đáp ứng các nhu cầu và lợi ích nhất định,
bao gồm lợi ích của từng thành viên và tồn thể ê kíp lãnh đạo, của tập thể lao động và
của xã hội
Như vậy động cơ chung là một trong những tiêu chuẩn để đánh giá tính chất của
một ê kíp ( tích cực hay tiêu cực). Động cơ của ê kíp lãnh đạo chân chính khơng chỉ đem
lại lợi ích cho các thành viên trong ê kíp đó, mà còn phải đáp ứng nhu cầu của tập thể lao
động và xã hội.

10


1.4.2.2. Mục đích chung

Robert W. Johnson, nguyên là chủ tịch hãng “ Johnson and Johnson” đã nói “
Đừng bao giờ bắt tay vào việc nếu chưa biết phải làm như thế nào, chưa biết mục đích
của mình phải làm”. Đối với một ê kíp lãnh đạo chân chính, mục đích chung của nó
thường khơng đối lập với mục đích của tập thể lao động và xã hội.
1.4.2.3. Hành động chung
Hoạt động của ê kíp lãnh đạo là hoạt động chung, bởi vậy hành động chung cũng
là yếu tố trong cấu trúc tâm lý của ê kíp lãnh đạo. Hành động chung của ê kíp được xác
định từ mục đích chung, trên cơ sở nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tập thể lao động
1.4.3. Những yếu tố tâm lý bảo đảm sự tồn tại và phát triển của ê kíp lãnh đạo
1.4.3.1. Tương hợp tâm lý trong ê kíp lãnh đạo
 Tương hợp tâm sinh lý
-

Tương hợp tâm sinh lý của ê kíp lãnh đạo là sự tương hợp về các đặc diểm thần
kinh, về tính khí, tính cách…. giữa các thành viên trong ê kíp.

-

Các thành viên trong ê kíp có đặc điểm tâm lý khác nhau nhưng biết phối hợp các
mặt ưu điểm, khắc phục những mặt hạn chế về tâm lý của nhau, thì có thể tạo ra sự
hài hoà và đem lại hiệu quả hoạt động cao.

-

Trong ê kíp ln có sự phân cơng cơng việc và hỗ trợ nhau một cách hiệu quả, dựa
trên việc bố trí đúng người, đúng việc, …của các thành viên.

 Tương hợp tâm lý xã hội
-

Ê kíp lãnh đạo là một nhóm xã hội, do đó sự tương hợp tâm lý khơng chỉ dựa trên
sự hồ hợp về các đặc điểm thần kinh, tính khí, tính cách…. Mà cịn phải có sự
thống nhất và kết hợp có hiệu quả các động cơ, mục đích, nhu cầu, …của các
thành viên trong ê kíp

-

Ngồi ra cần phải chú ý đến một loại nhu cầu quan trọng là nhu cầu thành đạt của
các thành viên.

1.4.3.2. Phối hợp hành động trong ê kíp lãnh đạo
Hoạt động của ê kíp là hoạt động chung ở trình độ phát triển cao, nên giữa các
thành viên nhất thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ trong hành động.
Sự phối hợp càng nhịp nhàng, ăn khớp thì hiệu quả hoạt động chung càng lớn.
Mỗi thành viên trong ê kíp lãnh đạo cần có trách nhiệm cao trong cơng việc của mình và
có kỉ luật cao.
11


1.4.3.3 Mối quan hệ giữa tương hợp tâm lý và phối hợp hành động trong ê kíp lãnh đạo.
Tương hợp tâm lý và phối hợp hành động là cơ sở của sự hình thành, tồn tại và
phát triển của ê kíp lãnh đạo. Hai yếu tố này song song tồn tại, có quan hệ chặt chẽ và
tương hỗ với nhau.
Tương hợp tâm lý là tiền đề, là điều kiện tiên quyết để đi tới phối hợp hành động.
Có thể xem tương hợp tâm lý là cái tiềm ẩn bên trong, là cái nền, còn phối hợp hành động
là cái biểu hiện bên ngồi, là cái hình thức của ê kíp lãnh đạo.
1.4.4. Thủ lĩnh ê kíp lãnh đạo và các điều kiện thiết lập một ê kíp lãnh đạo.
1.4.4.1. Thủ lĩnh ê kíp lãnh đạo
Ê kíp lãnh đạo cũng cần có người đứng đầu để tổ chức, chỉ huy các hoạt động của
nó. Các chức năng quan trọng :

+ Chức năng xác định mục tiêu và định hướng
+ Chức năng tổ chức
+ Chức năng chỉ huy
+ Chức năng kiểm soát và đánh giá
1.4.4.2. Các điều kiện thiết lập một ê kíp lãnh đạo.
+ Đặt quyền lợi tập thể lên hàng đầu
+ Đảm bảo tương hợp tâm lý
+ Phối hợp hành động chặt chẽ
+ Thủ lĩnh xác định chức năng nhiệm vụ, phân công việc
+ Quan hệ giữa các thành viên ê kíp phải tế nhị và chân thành
+...

Tình huống
2.1.Giới thiệu về Tân Hiệp Phát
2.1.1. Giới thiệu chung
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ Tân Hiệp Phát là
một doanh nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm giải khát và thức uống đóng
chai tại Việt Nam.
12


Trụ sở chính tại 219 Đại lộ Bình Dương, Phường Vĩnh Phú, TP Thuận An, Tỉnh Bình
Dương.
Định hướng phát triển của công ty là “Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng
không bằng ngày mai” cùng với phương châm “thỏa mãn cao nhất mọi nhu cầu hiện có
và tiềm ẩn của khách hàng”
Nguyện vọng của THP: “Đóng góp cho sự phồn vinh của xã hội và là niềm tự hào
của người Việt Nam bằng cách xây dựng Tập đồn có Thương hiệu Quốc gia lớn mạnh
tầm cỡ quốc tế”.
2.1.2. Quá trình hình thành & phát triển

-

Năm 1994, tiền thân của công ty là Phân xưởng nước giải khát Bến Thành chuyên
sản xuất nước ngọt, nước giải khát có ga, hương vị bia.

-

Năm 1995, mở rộng thêm xưởng sản xuất sữa đậu nành dạng chai 220ml.

-

Năm 1996, công ty mở rộng dây chuyền và tung ra thị trường sản phẩm bia tươi
Flash.

-

Năm 1999, xưởng nước giải khát Bến Thành đổi tên thành Nhà máy nước giải
khát Bến Thành, sản xuất các mặt hàng sữa đậu nành, bia chai, bia hơi, bia tươi
Flash.

-

Năm 2000, bia Bến Thành là đơn vị ngành bia đầu tiên của Việt Nam đạt chứng
nhận ISO 9001- 2000, do cơ quan quản lý chất lượng quốc tế Det Norske Veritas
(Hà Lan) chứng nhận vào ngày 23/3/2000.

-

Năm 2001, công ty cho xây dựng Nhà máy sản xuất và Văn phịng tại xã Vĩnh
Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.

Trong những năm sau đó, cơng ty tung ra thị trường các sản phẩm Nước tăng lực
Number 1, Bia tươi đóng chai Laser, Sữa đậu nành Number 1,….
Tháng 9 năm 2015, Tân Hiệp Phát đổi tên thành Number 1, sau 1 năm công ty đã
lại đổi tên về tên cũ.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
Các sản phẩm

13


Tân Hiệp Phát là đơn vị tiên phong giới thiệu ra thị trường ngành hàng nước giải
khát có lợi cho sức khỏe với các nhãn hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng yêu thích
như: Nước tăng lực Number 1( ra mắt năm 2001), Trà xanh Không Độ( ra mắt năm
2006), Trà thanh nhiệt Dr Thanh( ra mắt năm 2008, Nước tăng lực Number 1 Chanh,
Dâu, nước ép trái cây Number 1 Juicie, sữa đậu nành Number 1 Soya, sữa đậu xanh
Number 1 Soya,…
Ngoài ngành nghề kinh doanh nước giải khát thì Tân Hiệp Phát cịn sản xuất, kinh
doanh thực phẩm: Khoai tây chiên, trái cây sấy ăn liền, mì ăn liền... và là nhà máy sản
xuất bao bì lớn, vừa hoạt động phục vụ cho sản xuất nước giải khát, thực phẩm của công
ty, vừa cung cấp cho một số doanh nghiệp khác.
Tầm nhìn: Trở thành tập đồn hàng đầu ở Châu Á trong lĩnh vực thức uống và
thực phẩm.
Sứ mệnh: Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm tốt cho sức khỏe người tiêu dùng
Châu Á với mùi vị thích hợp và chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời
thỏa mãn nhu cầu hiện có và tiềm ẩn của khách hàng để trở thành đối tác được ưa chuộng
hơn trong kinh doanh.
2.1.4. Thành tựu
- Thương hiệu quốc gia 2010, 2012, 2014, 2016, 2018, 2020.
-

Thương hiệu vì cộng đồng 2015
Top 10 tăng trưởng nhanh Fast500.
Huân chương lao động hạng 3.
Top 10 doanh nghiệp đồ uống uy tín năm 2018 do Vietnam Report công bố.
Giải Vàng Chất lượng Quốc gia 2018 (TQM – Malcolm Baldrige).
Nơi làm việc tốt nhất Châu Á năm 2019 – Best companies to work for in Asia
(chapter in Vietnam).
- Top 10 Công ty đồ uống uy tín năm 2020 – Nhóm ngành: Đồ uống khơng cồn
(nước giải khát, trà, cà phê…) do Vietnam Report công bố.
14


2.1.5. Giới thiệu nhà lãnh đạo của Tân Hiệp Phát

Ông Trần Quí Thanh – Nhà sáng lập kiêm Tổng giám đốc
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại - Dịch vụ Tân
Hiệp Phát.

Ông Trần Quý Thanh sinh ngày 15/10/1953 tại xóm Cầu Bơng, mé bên quận Phú
Nhuận (TP.HCM) trong một gia đình khá giả. Tuy nhiên những biến cố gia đình năm 10
tuổi khiến ơng Thanh phải vào trại trẻ mồ cơi. Ơng từng chia sẻ rằng: "Thời gian sống ở
cơ nhi viện giúp tơi hình thành tính kỷ luật, sớm bỏ sự nhõng nhẽo của trẻ con, giờ giấc
ăn uống, học nghi lễ nghiêm ngắn. Và một bài học để đời đó là muốn tồn tại thì phải làm
tốt và phải chiến đấu. Vì ở trong đó vừa phải làm tốt nội quy, vừa chiến đấu với bạn học.
Cũng nhờ điều này giúp tơi hình thành thói quen khơng đổ lỗi cho ai cả, đụng vấn đề là
nhìn thẳng để tìm giải pháp tháo gỡ".
Học vấn: Tốt nghiệp Đại Học Bách Khoa, kỹ sư cơ khí chế tạo máy năm 1978, Tiến sĩ
Quản Trị Kinh Doanh (Southern California University)
Dù xuất thân từ kỹ sư cơ khí nhưng lại rẽ hướng kinh doanh. Sau gần 30 năm, ông

Thanh đã dẫn dắt Tân Hiệp Phát trở thành tập đoàn nước giải khát hàng đầu mang thương
hiệu Việt Nam. Để lãnh đạo một đội ngũ hơn 4000 nhân viên, ông Thanh đã từng chia sẻ
rằng: Triết lý nhất quán và ngắn gọn của Tân Hiệp Phát là “đúng người, đúng việc”. Tuy
nhiên, để thực sự “đúng”, thì phải đúng năng lực cá nhân, và đúng cả những giá trị cốt lõi
của công ty.
2.2. Tình huống
2.2.1. Thời gian, diễn biến và hậu quả
 Thời gian diễn ra:
Từ tháng 3/2009 – 08/09/2016.
Những bê bối của Tân Hiệp Phát xảy ra khá liên tục trong khoảng thời gian từ
2009 đến nay.

15


Vụ khủng hoảng truyền thông lớn nhất mà Tân Hiệp Phát phải đối mặt là vụ “con
ruồi 500 triệu đồng”.
Đó là vụ anh Võ Văn Minh phát hiện ra trong chai Number One chưa mở nắp của
cơng ty có ruồi.
Cụ thể ngày 3/12/2014, anh Minh gọi điện yêu cầu đại diện của doanh nghiệp đến
gặp để thương lượng.
Ở lần đầu gặp mặt, anh này yêu cầu phía Tân Hiệp Phát phải trả cho mình 1 tỷ
đồng nếu khơng sẽ tung tin ra ngồi. Sau ba lần thương lượng, có lập biên bản, phía cơng
ty đồng ý trả 500 triệu đồng cho khách hàng.
Thế nhưng vào ngày 27/1/2015, khi đang nhận tiền của công ty Tân Hiệp Phát tại
một quán cà phê thuộc Cái Bè - Tiền Giang, anh Minh bị Công an tỉnh Tiền Giang bắt
quả tang.
Thời điểm này, Tân Hiệp Phát bị dư luận lên án về hành vi “bẫy người tiêu dùng”.
Sự việc tạo nên làn sóng phẫn nộ khi ngày 18/12/2015 Võ Văn Minh bị tuyên mức án 7
năm tù giam vì tội “cưỡng đoạt tài sản”.

Gia đình Minh tiếp tục kháng cáo lên phúc thẩm. Tuy nhiên, anh Minh vẫn nhận y
án vì tịa cho rằng hành động “đổi” chai Number One có ruồi lấy 500 triệu là giao dịch
dân sự, trái pháp luật.
Cùng năm 2015 có thêm hàng loạt những vụ việc khác “tố” sản phẩm của THP có
chứa nhiều dị vật ở nhiều tỉnh thành.
 Hậu quả:
Năm 2015 cũng là năm “đại hạn” của Tân Hiệp Phát khi có thêm hàng loạt những
vụ việc khác “tố” sản phẩm của doanh nghiệp này có chứa nhiều dị vật ở nhiều tỉnh
thành. Đại diện của Tân Hiệp Phát cũng cho biết, kể từ khi sự việc xảy ra công ty đã bị
thiệt hại 2.000 tỷ đồng.
-

Thị phần của công ty trong ngành ngày càng bị thu hẹp. Báo cáo của Euromonitor
cho thấy, thị phần tính theo doanh số của doanh nghiệp này trên kênh bán hàng đại
lý, siêu thị... (off trade) đã liên tục giảm từ 16,5% năm 2013 xuống còn 13,1%
trong năm 2017.
16


-

-

Giai đoạn từ năm 2012 – 2017, tăng trưởng bình quân của mặt hàng này đạt
14,7%. Thế nhưng tính riêng năm 2016 – 2017, nhu cầu đã chững lại thấy rõ khi
tăng trưởng trà đóng chai trong năm chỉ đạt 2,8%.
Năm 2015, làn sóng kêu gọi tẩy chay sản phẩm của Tân Hiệp Phát được đa phần
ủng hộ vì cho rằng THP đã đánh mất đạo đức kinh doanh cộng thêm với việc kinh
doanh sản phẩm chất lượng kém.

2.2.2. Cách xử lý khủng hoảng của Tân Hiệp Phát
Cụ thể, quy trình xử lý khủng hoảng truyền thơng của Tân Hiệp Phát được xử lý như sau:
 Chủ động chịu đựng cơn giận giữ của cộng đồng
Trước sự tấn công mạnh mẽ của dư luận, từ báo chí đến cư dân mạng, Tân Hiệp
Phát đã chọn cách giữ im lặng. Không nổi giận, khơng làm q, lựa chọn bình tĩnh đối
mặt với sự giận giữ từ cộng đồng.
 Thống nhất trong cách hồi đáp
Tân Hiệp Phát đã có sự thống nhất trong cách hồi đáp, không chỉ vụ việc “con ruồi
trong chai Number One” mà cả các vụ bê bối trước đó: trong chai Number one chưa khui
chứa ống hút, sữa đậu nành Number one soya, trà thảo mộc Dr. Thanh chưa hết hạn đã
kết tủa, …cụ thể Đại diện của Tân Hiệp Phát sẽ đến tận nơi để xác minh sự việc. Họ xin
lỗi khách hàng. Sau đó phía cơng ty sẵn sàng chịu đổi lại sản phẩm mới. Đồng thời, họ có
giải thích cụ thể do q trình vận chuyển. Nên nắp chai bị xơ lệch khiến khơng khí lọt
vào. Điều kể trên tạo ra hiện tượng có bọt hoặc lợn cợn.
Mặt khác, các dòng thức uống như trà, bia, sữa đậu nành chế biến ngay tại nhà khi
bị lắc mạnh cũng có thể tạo bọt. Vì lẽ đó, nhìn một cách khách quan có thể đây là hiện
tượng bình thường.
 Show bằng chứng cho sự chuyên nghiệp của dây chuyền sản xuất
Trong chia sẻ của mình, ơng Trần Quý Thanh cho biết. Chai nước của Tân Hiệp
Phát được sản xuất ở dây chuyền hiện đại. Bao bì của cơng ty được hình thành từ cơng
nghệ phun phơi nhựa. Đặc biệt, cơng ty nói khơng với việc mua chai cũ về súc rửa.
Để chứng minh về chất lượng sản phẩm, dây chuyền sản xuất hiện đại với công
nghệ khép kín, ơng Thanh cho biết Tân Hiệp Phát sẽ “mở cửa” cho người tiêu dùng thăm
quan trực tiếp công nghệ dây chuyền sản xuất hiện đại hồn tồn khép kín của Tân Hiệp
Phát để kiểm chứng và xác nhận không thể có vật lạ lọt vào sản phẩm trong quá trình sản
xuất.

17

Khách hàng sẽ đăng ký tham dự chương trình và thực hiện việc tìm cách bỏ vật lạ
vào sản phẩm Dr. Thanh trong dây chuyền này. Dùng hành động thực tế để chứng minh,
mọi lời giải thích cũng sẽ khơng thể có ý nghĩa bằng việc khách hàng tự nhìn nhận và
đánh giá quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
 Xin lỗi khách hàng
Khơng thừa nhận sản phẩm có chứa dị vật, hay có bất cứ vấn đề nào. Nhưng ông Trần
Quý Thanh vẫn viết tâm thư xin lỗi khách hàng trên website chính thức của cơng ty và
của cá nhân ông.
Cụ thể tối 22/12/2015, ông Trần Quý Thanh - Tổng Giám đốc Công ty Tân Hiệp
Phát đã đăng clip xin lỗi người tiêu dùng.
Trong lời xin lỗi gửi người tiêu dùng cả nước trước thềm năm mới, ông Thanh cho
biết, thời gian qua có nhiều chuyện buồn đã làm tổn thương tình cảm giữa doanh nghiệp
và người tiêu dùng. Điều này khiến ơng cảm thấy buồn và day dứt.
Ơng chủ Tân Hiệp Phát mong đợi người tiêu dùng mở lịng u mến và đồng hành
cùng Cơng ty để mang thương hiệu Việt ra thế giới.
 Nói khơng với tiếp tay cho cái xấu
Tân Hiệp Phát chấp nhận thiệt hại để cái xấu, cái ác khơng có đường sống. “Thà
mất 2000 tỷ chứ không trả 500 triệu”
Cụ thể là vụ việc anh Võ Văn Minh bị bắt khi đang nhận tiền của công ty Tân
Hiệp Phát tại một quán cà phê thuộc Cái Bè- Tiền Giang. Trước khi xảy ra vụ ông Võ
Văn Minh bị bắt, tháng 6/2012, Trần Quốc Tuấn, ở quận Bình Thạnh Thành phố. Hồ Chí
Minh cũng đã bị Cục Cảnh sát điều tra tội phạm về trật tự xã hội, Bộ Cơng an bắt giữ vì
khi phát hiện một chai trà xanh Dr. Thanh bên trong có con gián, ơng Tuấn đã gọi điện
thoại đến Cơng ty Tân Hiệp Phát để phản ánh và ngỏ ý muốn “đổi” chai nước ấy lấy 50
triệu đồng. Sau những cuộc gặp gỡ, hai bên ký vào bản cam kết “mua sự im lặng” của
Tuấn, còn Tân Hiệp Phát thu hồi lại chai nước. Thế nhưng Tân Hiệp Phát vẫn trình báo
cơ quan cơng an việc bị tống tiền. Trước những phản ứng mạnh mẽ của dư luận, Tân
Hiệp Phát lại chọn cách “hình sự hóa” đổ lỗi cho người tiêu dùng.
Vào năm 2015, phía Tân Hiệp Phát cũng xin miễn trừ với Võ Văn Minh. Phía Tân
Hiệp Phát cho biết “Chúng tôi không yêu cầu đền bù và xin miễn trừ trách nhiệm dân sự

cho anh Minh đối với những hậu quả mà vụ việc đã gây ra cho chúng tôi.

18


Ngồi ra, chúng tơi cũng mong Hội đồng xét xử xem xét các tình tiết để có thể
khoan hồng, giảm nhẹ hình phạt cho anh Minh để anh Minh sớm có cơ hội về với gia
đình và hịa nhập cộng đồng.”
 Tiếp tục làm truyền thông mạnh mẽ hơn
Song song với đó, Tân Hiệp Phát vẫn tiếp tục làm truyền thơng. Hình ảnh thương
hiệu của họ xuất hiện dày đặc trong quảng cáo. Các thơng điệp hay có mặt ở những
khung giờ vàng cho tới các bài PR trên báo chí. Trên Fanpage Nước Tăng Lực Number 1
của Tân Hiệp Phát, post "Đam mê là không bao giờ từ bỏ" với câu chuyện Cu Tý được
đăng vào ngày 18/12/2015 (ngày thứ 2 trong vụ án xét xử anh Võ Văn Minh)
 Trên đây là cách mà Tân Hiệp Phát đã dùng để có thể xử lý khủng hoảng truyền thơng,
có thể nhiều người nghĩ đó là những cách xử lý khơn ngoan, tối ưu nhưng thực chất thì
trong những cách xử lý này cũng đã mắc phải những sai lầm và có nguy cơ dẫn tới hậu
quả lớn/nhỏ khác nhau.
2.3 Phân tích cách xử lý của nhà lãnh đạo
2.3.1. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo
Không phải chỉ trong cách xử lý tình huống “con ruồi” mà trong rất nhiều tình
huống mà Tân Hiệp Phát đã gặp phải đặc điểm tâm lý của nhà lãnh đạo công ty ông Trần
Quí Thanh đã được thể hiện rất rõ ràng và cụ thể như sau:
Trước vụ việc “con ruồi” năm 2015 Tân Hiệp Phát đã từng gặp rất nhiều những vụ
việc liên quan đến chất lượng sản phẩm dù vậy tại sao họ vẫn phát triển không ngừng hay
là kể cả sau bê bối lớn như vậy mà sau đó cơng ty vẫn tồn tại và đến nay là một trong
những cơng ty đồ uống uy tín nhất tại Việt Nam?
 Uy tín lãnh đạo
Uy tín của nhà lãnh đạo đóng một vai trị rất quan trọng trong một cơng ty và uy
tín của Ơng Trần Q Thanh đã được phản ánh rất rõ ràng khi công ty gặp khủng hoảng.

Trong tình huống mà tất cả người tiêu dùng quay lưng lại truyền thơng dư luận khơng
ngừng chỉ trích với Tân Hiệp Phát thì lịng tin của nhân viên đối với nhà lãnh đạo phải vô
cùng vững chắc nếu không họ sẽ chọn ra đi chứ không tiếp tục cùng công ty vượt qua. Và
tất nhiên nhân viên Tân Hiệp đã rất tin tưởng vào uy tín lãnh đạo của ơng Thanh.
Uy tín chức vụ: Nói đến uy tín về chức vụ thì vị Tổng giám đốc cơng ty quả thực
đã có nó thể hiện ở chỗ ơng đã là người lãnh đạo cơng ty trong suốt những ngày đầu khó
khăn và cho tới nay đã gần 30 năm những quyết định của ông đã giúp Tân Hiệp phát triển

19


lớn mạnh như vậy. Chính nhờ đó mà bất cứ quyết định trong tình huống trên đều được
nhân viên của ông thực hiện một cách nghiêm túc, đầy đủ nhất.
Uy tín cá nhân: Ở Tân Hiệp Phát nếu nói uy tín chức vụ giúp nhân viên hồn
thành đúng nhiệm vụ được giao thì uy tín cá nhân chính là yếu tố giữa nhân viên ở lại với
doanh nghiệp. Chính uy tín cá nhân là tiền đề của uy tín chức vụ, ơng Thanh ln xây
dựng uy tín cá nhân khơng chỉ với nhân viên của mình mà cịn với cả người tiêu dùng của
công ty. Nếu là một nhân Tân Hiệp Phát thì chắc chắn sẽ thấy được cách làm việc rất kỷ
luật với bản thân của ông Thanh, là một người có trình độ chun mơn cao nên trong hoạt
động quản trị của mình ơng cũng thường xun chủ động chỉ ra những khuyết điểm về
công việc và đưa ra những lời khun hữu ích cho nhân viên.
Việc ơng đứng ra nhận trách nhiệm và xin lỗi về vụ bê bối chính là thể hiện tinh
thần dám nhận sai dám sửa hay trước tình huống có thể giải quyết vụ việc bằng 500 triệu
ông lại chọn cách công khai thà mất đi 2000 tỷ để quyết nói khơng với tiếp tay cho kẻ
xấu đó chính là thể hiện uy tín lãnh đạo thơng qua đạo đức và sự mẫu mực.
 Năng lực lãnh đạo
Năng lực tổ chức: Ông Thanh rất quan tâm đến bộ máy tổ chức của công ty quan
điểm được ông sử dụng trong hoạt động lãnh đạo của mình là “đúng người, đúng việc”
câu nói rất ngắn thơi nhưng nó đã cho thấy năng lực tổ chức của ông. Đúng người là phải
biết quan sát, đánh giá khách quan và chính xác nhất tính cách, thái độ, kĩ năng năng của

một người từ đó chọn được những vị trí, cơng việc phù hợp với họ, đúng việc chính là
phân cơng, phân quyền cơng việc cho nhân viên một cách hợp lý để họ có thể làm tốt
việc. Khi xảy ra khủng hoảng những bộ phận phòng ban của Tân Hiệp Phát đã phối hợp
rất nhuẫn nhuyễn với nhau tuy truyền thông đến với người tiêu dùng cịn chậm nhưng
truyền thơng bên trong doanh nghiệp đã rất kịp thời, trung thực.
Năng lực sư phạm: giống năng lực với năng lực tổ chức đều đòi hỏi nhà lãnh đạo
có khả năng giáo dục, thuyết phục, động viên để có thể xây dựng một tập thể vững mạnh
theo các chuẩn mực nhất định và ví dụ điển hình cho điều này chính Tân Hiệp Phát đã
vượt qua khủng hoảng và thành công như hiện tại.
2.3.2. Phẩm chất tâm lý của nhà lãnh đạo
 Những phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong:
Trong tình hình khủng hoảng, đối mặt với làn sóng dư luận chỉ trích và sự lên án
kịch liệt của khách hàng, Tân Hiệp Phát đầu tiên đã lựa chọn việc giữ im lặng, tôi khơng
dám nói đây là cách xử lý khơn khéo tuy nhiên nó lại cho thấy được sự bình tĩnh của nhà
lãnh đạo, khi chưa tìm được một phương án giải quyết tốt nhất thì hơn hết vẫn là nên giữ
20


im lặng thay vì làm liều. Trong vụ việc của anh Võ Văn Minh, Tân Hiệp Phát đã lựa chọn
cách xử lý cứng rắn một phần là để răn đe những đối tượng đã, đang hoặc sẽ có ý định
dùng những sản phẩm lỗi của công ty nhằm thực hiện hành vi tống tiền để đổi lại sự im
lặng. Tuy nhiên, cách xử lý của Tân Hiệp Phát được một số chuyên gia đánh giá là thiếu
thiện chí và chậm trễ xử lý khủng hoảng, thông tin… càng đẩy Tân Hiệp Phát vào vịng
xốy của “bão” dư luận và cái nhìn “ác cảm” hơn. Người Việt Nam ln có tâm lý đứng
về phía kẻ yếu, chính vì vậy nên việc Tân Hiệp Phát “hình sự hóa” vụ việc của anh Võ
Văn Minh càng khiến cho doanh nghiệp bị đẩy lên đầu ngọn sóng. Ở một góc độ nào đó
có thể thấy cách xử lý cứng rắn này khơng hồn tồn đem lại lợi ích cho Tân Hiệp Phát.
Tuy nhiên, sự chậm trễ trong việc đưa ra lời giải thích và lời xin lỗi cũng cho thấy
tác phong làm việc của Tân Hiệp Phát còn chưa tốt, một nhà lãnh đạo tài ba ln cần phải
có sự chuẩn bị kỹ lưỡng để ứng phó trong mọi trường hợp. Có rất nhiều ý kiến cho rằng

liệu “lời xin lỗi có muộn” khi tất cả đã bị đẩy lên nước khó cứu vãn, những sự việc
giường như có thể giải quyết đơn giản lại bị phức tạp hóa lên rất nhiều lần

 Tính nguyên tắc của nhà lãnh đạo:
Trước tình hình ngày càng có nhiều khách hàng khiếu nại lên cơng ty với lý do sản
phẩm của doanh nghiệp có xuất hiện “con ruồi”, “bị vẩn đục”, “đóng cặn” ngay từ khi
chưa sử dụng và vẫn còn hạn sử dụng. Tân Hiệp Phát – thà mất 2000 tỷ chứ không trả
500 triệu, Tân Hiệp Phát vẫn giữ nguyên quan điểm của mình quyết khơng nhún nhường,
có thể thấy được thái độ giữ vững lập trường ngun tắc của mình, khơng vì những yếu
tố bên ngoài tác động đến mà chọn cách xử lý êm đềm.
Trong một bài báo, nhân viên Tân Hiệp Phát cũng từng chia sẻ rằng “Nếu có ai
vẫn băn khoăn về việc có nên làm việc ở Tân Hiệp Phát hay không? Tôi khuyên bạn nên
thử nộp đơn và đến làm việc. để thấy được văn hóa cơng ty được phản ánh từ con người
vị CEO tài ba này, không có việc phân biệt đối xử, cư xử cơng bằng với mọi người, phân
chia công việc rõ ràng, điều này giúp cho nhân viên quyết tâm làm việc hơn, tạo lòng tin
cho họ một tương lai tươi sáng. Một nhân viên được tôn trọng họ sẽ thấy hãnh diện và cố
gắng trở thành một phần của cơng ty”.
 Tính nhạy cảm của người lãnh đạo:
Nói đến sự nhảy cảm, có thể thấy ơng Trần Q Thanh đã có sự cảm giác rất là tốt,
trước tình hình khủng hoảng nghiêm trọng chẳng những khơng dùng tồn bộ sức mạnh đè
n sự việc xuống, ngược lại dường như Tân Hiệp Phát đã lựa chọn việc khuếch đại sự
việc lên bằng cách để cơng an can thiệp vào vụ việc. Ơng nhận thấy được rằng tầm sức
ảnh hưởng của dư luận giống như một làn sóng mạnh mẽ, chẳng những chẳng sợ làn sóng

21


ấy mà ngược lại hành vi của họ cho thấy dường như họ đang mượn drama để PR cho sản
phẩm của mình.
Trong suốt thời gian xảy ra vụ việc, họ đã có những động thái như trên Fanpage

Nước Tăng Lực Number 1 của Tân Hiệp Phát, post "Đam mê là không bao giờ từ bỏ" với
câu chuyện Cu Tý được đăng vào ngày 18/12/2015 (ngày thứ 2 trong vụ án xét xử anh Võ
Văn Minh), một cách PR phải nói là rất có hiệu quả. Trong thời gian cả nước đang quan
tâm tới vấn đề này, Tân Hiệp Phát vẫn ung dung làm truyền thơng mạnh mẽ. Ngồi ra cụ
thể tối 22/12/2015, ông Trần Quý Thanh - Tổng Giám đốc Công ty Tân Hiệp Phát đã
đăng clip xin lỗi người tiêu dùng. Động thái này càng ngày càng thu hút sự chú ý của các
giới báo chí và người tiêu dùng, khiến những người từ không biết, không quan tâm đều
để muốn tìm hiểu về doanh nghiệp này.
Ngồi ra, ơng chủ Tân Hiệp Phát còn là một người rất biết quan tâm để ý tới nhân
viên của mình. Mỗi cơng ty ln có một đội ngũ nhân viên hùng hậu, mỗi một người xem
một người khác là một khách hàng của mình, từ lời nói và hành động đều thể hiện rõ con
người, nhân viên Tân Hiệp Phát, ý chí và việc làm của người nhân viên cũng ảnh hưởng
bởi con người vị Tổng giám đốc tài ba này. Những khóa học đào tạo của cơng ty cũng
góp phần nâng cao kiến thức cho đội ngũ lãnh đạo và nhân viên, sau mỗi khóa học như
vậy mỗi người rút được kinh nghiệm và có thêm vốn kiến thức, để phục vụ tốt cho công
ty và cho khách hàng của riêng mình.

 Sự địi hỏi cao đối với người dưới quyền
Trong giai đoạn đầu của Tân Hiệp Phát, nhận thấy bản thân cịn thiếu kỹ năng
quản trị kinh doanh, ơng quyết định học bộ mơn này. Dù đã có bằng tiến sĩ về quản trị,
ông vẫn luôn tâm niệm mọi thứ ông đã học chỉ là lý thuyết. Vì thế, ông ln tìm tịi, học
hỏi mỗi khi có cơ hội.
Dựa trên kinh nghiệm của bản thân, vị tiến sĩ nhận định trình độ chun mơn
khơng phải là yếu tố quan trọng nhất khi tuyển chọn nhân sự mới. "Khi chọn nhân sự
mới, chúng tôi không ưu tiên người giỏi, mà ưu tiên người có thái độ làm việc tốt và có
giá trị cốt lõi tương đồng với tập đoàn. Người giỏi mà khơng có cùng giá trị cốt lõi với
tập đồn sẽ khơng gắn bó lâu. Nếu nhân sự mới thiếu kiến thức chun mơn nhưng có
tinh thần làm việc đúng đắn, chúng tơi có thể đào tạo chun mơn cho họ"

 Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa đối với người lãnh đạo

Khi được hỏi “Vậy thì có ai không tôn trọng sếp không?” Một nhân viên Tân Hiệp
Phát trả lời rằng “Cái này là suy nghĩ của mỗi người, sự tơn trọng mang tính ép buộc
nhiều khi chỉ là “hữu danh vơ thực”, nó phải xuất phát từ sự chân tình chứ khơng nên do
22


sợ sệt mà có. Chỉ cần nhìn vào những cống hiến to lớn của ơng cho cả một tập đồn, giúp
công ty đứng vững mạnh sau bao nhiêu năm, không có con đường nào là trải hoa hồng,
ơng cũng bước trên gai trên sỏi mới đi đến được ngày hôm nay, đúc kết được nhiều kinh
nghiệm, và bất cứ ai cũng học được những kinh nghiệm đó, học ở đâu? Không đâu xa,
bạn cứ bước chân vào Tân Hiệp Phát, thì ở mỗi bức tường của các phịng ban, đều có
những câu nói thâm thúy, những gửi gắm nho nhỏ mà CEO gửi đến cho tất cả nhân viên
mình, khơng giấu diếm, những câu nói đúc kết ấy ở đấy, bạn tha hồ mà đọc mà nhớ… Và
tôi cũng chưa thấy ơng chửi mắng nhân viên mình, chỉ điều này thơi, tơi thấy lịng tin đã
đặt đúng chỗ…”
2.3.3. Phong cách lãnh đạo
 Phong cách lãnh đạo: độc đoán, hiếu thắng và bằng mọi giá chứng minh là mình
đúng.
Ban đầu họ dùng lý lẽ để chứng minh họ đúng. Sau đó họ mời người tiêu dùng đi
tham quan để chứng minh họ đúng. Cuối cùng, họ dựa vào phán quyết của toà để chứng
minh họ đúng. Nhưng cái quan trọng nhất là chẳng ai muốn nghe, muốn tin rằng THP đã
đúng.
Áp dụng cách xử lý khủng hoảng đó là "đổ tội" (làm như doanh nghiệp là bên bị
hại) và chuyển trọng tâm của sự việc sang một sự việc khác nghiêm trọng hơn (âm mưu
của một vụ tống tiền). Đây là các xử lý khủng hoảng rất thông minh nhưng tàn nhẫn,
thiếu tính nhân văn, mất lịng tin của khách hàng. Mà khi người ta đã khơng muốn tin, thì
người ta sẽ bịt mắt, bịt tai, làm sao anh nói lý lẽ với người ta được. Đâm ra, cái đúng lại
thành ra sai là như vậy.
Thực tế bản chất của vụ việc con ruồi không quá phức tạp nhưng nhờ sự “khôn
ngoan” quá mức cần thiết của các nhà lãnh đạo Tân Hiệp Phát, nó đã biến thành một

khủng long xấu xí trong mắt dư luận.
Việc sản phẩm bị lỗi và bị khách hàng phát hiện khơng có gì là mới, các tập đoàn,
tên tuổi lớn trên thế giới đều đã từng trải qua, Coca Cola, McDonald, hay Burger King
đều đã từng gặp những vấn đề tương tự, hoàn toàn giống như việc con người có lúc khoẻ
mạnh lúc yếu đau. Tuy nhiên, cách thức đối phó với những scandal như vậy luôn là câu
hỏi đau đầu với các nhà quản trị, là cuộc đấu trí căng thẳng giữa doanh nghiệp với giới
truyền thông và khách hàng.
Mọi người ai cũng thấy rằng rõ ràng Tân Hiệp Phát đã chủ động trong cách “xử
lý” anh khách hàng chủ quán cơm kia. Không. Thực tế, Tân Hiệp Phát đã hoàn toàn ở
thế bị động trong cách giải quyết vụ việc. Họ bị kéo theo chuyện đàm phán, ngã giá và
23


cuối cùng phải đóng vai một doanh nghiệp chân chính bị kẻ xấu tống tiền để mượn tay
pháp luật phản cơng. Chính bằng cách “dập lửa” vội vàng và thiếu tính tốn đó, Tân Hiệp
Phát đã xách nhầm xơ dầu thay vì xơ nước để tiếp tục dẫn đến những hậu quả khơn
lường.
Việc đánh giá đúng về tình huống là nhân tố quyết định giải pháp cho vấn đề. Đã
xác định đây là một vụ việc sẽ dẫn đến tổn thất, thay vì khoanh vùng tổn thất để giảm
thiểu thiệt hại ở mức thấp nhất, bảo toàn danh tiếng của doanh nghiệp, Tân Hiệp Phát đã
quá tham lam khi lựa chọn phương án: tổn thất buộc phải bằng 0.

 Quan điểm của người dân về các nhà lãnh đạo của Tân Hiệp Phát:

Ơng Thanh cũng thừa nhận, những sai sót trong xử lý khủng hoảng truyền thông
đang khiến doanh nghiệp đang đứng trước bão dư luận ngày càng gay gắt. Do đó, ơng
chủ của hãng nước giải khát Dr. Thanh cho rằng nếu khơng có được sự thấu hiểu và cảm
thơng của người tiêu dùng, dư luận, thì doanh nghiệp sẽ rất khó sống và khơng biết có thể
“cầm cự” được trong 1, 2 năm nữa hay không?
Thực tế với những gì Tân Hiệp Phát đã nếm trải, ơng Nguyễn Đức Sơn, Giám đốc

chiến lược thương hiệu của Richard Moore Associates, cho rằng câu chuyện của Tân
Hiệp Phát là bài học cho các doanh nghiệp, bởi càng là “ông lớn” thì sẽ càng dễ bị tổn
thương nếu khơng trang bị đầy đủ kiến thức để đối đầu với các rủi ro, đặc biệt là rủi ro từ
chính bản thân nội tại của doanh nghiệp
“Không phải cứ số một là doanh nghiệp có quyền hành xử bất chấp phản ứng của
khách hàng. Thái độ tự cao quá mức của Tân Hiệp Phát đã khiến cho hành động của họ
mang màu sắc “đàn áp” trong mắt cơng chúng. Trong khi đó, những người làm truyền
thông của doanh nghiệp này lại khá ấu trĩ trong việc hiểu nhận thức của khách hàng về
24


thương hiệu của Tân Hiệp Phát khi cho rằng khách hàng nghiễm nhiên mặc định mọi thứ
của Tân Hiệp Phát đều tốt”, ơng Sơn bình luận.
Ơng Sơn cũng cho rằng “Tân Hiệp Phát đã làm không tốt trong việc bảo vệ uy tín
thương hiệu của họ, nên dù về dây chuyền cơng nghệ khơng gặp vấn đề gì thì Tân Hiệp
Phát cũng sẽ vẫn rất khó khăn trong quản trị cuộc khủng hoảng truyền thông này. Thêm
nữa là nếu họ đã khéo xây dựng hình ảnh bao nhiêu thì bảo vệ thành quả đã xây càng
vụng về bấy nhiêu khi mời thanh tra về thị sát dây chuyền sản xuất và sau đó cơng bố kết
quả rất đẹp đẽ, khiến người tiêu dùng càng hồi nghi”.

Kết luận
Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đang vận động và phát triển,
cùng với tốc độ phát triển của khoa học-kĩ thuật và nền kinh tế thị trường
như hiện nay thì vấn đề đặt ra ở đây là phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị cần phải
thay đổi và thích ứng cho phù hợp. Qua vụ án Tân Hiệp Phát và “con ruồi nửa tỷ” cho
thấy vai trò và sức ảnh hưởng từ tâm lý đến các quyết định của nhà lãnh đạo là vô cùng to
lớn. Không thể phủ nhận rằng Tân Hiệp Phát đã có những bước đi khôn ngoan đánh
thẳng vào tâm lý của công chúng, tuy nhiên để kết luận một cách công bằng và khách
quan nhất thì có lẽ những địn đánh gai góc của Tân Hiệp Phát đã gây ra rất nhiều hệ lụy
không đáng có cho doanh nghiệp.

Đây là một bài học dành cho Tân Hiệp Phát nói riêng và tồn bộ doanh nghiệp Việt Nam
nói chung về cách xử lý khủng hoảng cũng như áp dụng các đòn tâm lý trong việc quản
trị. Doanh nghiệp cần có thái độ tơn trọng người tiêu dùng cũng như phải biết cách xây
dựng cho mình một mơi trường mà văn hóa doanh nghiệp mà ở đó đề cao ba chữ “chịu
trách nhiệm”. Phải có như vậy thì kinh tế mới phát triển, dân trí nâng cao và thực hiện
được sứ mệnh đưa Việt Nam sánh vai với các cường quốc năm châu như Hồ chủ tịch đã
từng nêu ra.

25