Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần môi trường sonadezi đến năm 2025 luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lý do thực hiện đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Phương pháp thực hiện ........................................................................................2
5. Quy trình nghiên cứu ...........................................................................................3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................3
7. Kết cấu của luận văn ............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP .......................................................................................................5
1.1 Các khái niệm cơ bản.........................................................................................5
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..............................................................................5
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh .......................................................................6
1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ...............................................................8
1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh ..........................................9
1.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .....................10
1.2.1 Nguồn lực tài chính ...................................................................................10
1.2.2 Con người ..................................................................................................11
1.2.3 Thương hiệu ..............................................................................................11
1.2.4 Trình độ quản lý tổ chức, điều hành ..........................................................11
1.2.5 Marketing ..................................................................................................12
1.2.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ........................................................12
1.2.7 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp ....................................12
1.3 Khái niệm về năng lực lõi của doanh nghiệp ..................................................13

1.4 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..15


1.4.1 Các yếu tố bên trong ..................................................................................15
1.4.1.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................15
1.4.1.2 Năng lực Marketing ............................................................................16
1.4.1.3 Năng lực tài chính ...............................................................................16
1.4.1.4 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ ............................................17
1.4.1.5 Cơ sở vật chất......................................................................................17
1.4.1.6 Hệ thống thông tin ..............................................................................18
1.4.2 Các yếu tố bên ngồi .................................................................................18
1.4.2.1 Các yếu tố mơi trường vĩ mô ..............................................................18
1.4.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô ..............................................................21
1.5 Các cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh .....................................................23
1.5.1 Ma trận đánh các yếu tố bên ngoài – EFE.................................................23
1.5.2 Ma trận đánh các yếu tố bên trong – IFE ..................................................24
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................25
1.5.4 Ma trận kết hợp – SWOT ..........................................................................26
1.5.5 Ma trận có thể định lượng - QSPM ...........................................................26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN MƠI TRƯỜNG SONADEZI ........................................................................31
2.1 Giới thiệu tổng qt về Cơng ty Cổ phần Môi trường Sonadezi .....................31
2.1.1 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ..........................................................31
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính: ..................................................................31
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................32
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ .............................................................................33
2.1.5 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................34
2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cổ phần Môi trường Sonadezi
............................................................................................................................35

2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường
Sonadezi .................................................................................................................37
2.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty ............................................37
2.2.1.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................37
2.2.1.2 Tài chính .............................................................................................42
2.2.1.3 Hoạt động Marketing – bán hàng........................................................48


2.2.1.4 Cơ sở vật chất......................................................................................52
2.2.1.5 Nghiên cứu phát triển..........................................................................54
2.2.1.6 Hệ thống thông tin .............................................................................54
2.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong ....................................................................55
2.3 Phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Mơi trường Sonadezi ...............................................................................56
2.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ .......................................................................57
2.3.2 Môi trường vi mô ......................................................................................59
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ...........................................66
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SONADEZI ĐẾN NĂM 2025 ...............................69
3.1 Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi đến năm
2025 .......................................................................................................................69
3.1.1 Định hướng phát triển ...............................................................................69
3.1.2 Mục tiêu đối với môi trường và xã hội ......................................................69
3.1.3 Chiến lược phát triển trung và dài hạn ......................................................70
3.2 Phân tích ma trân SWOT về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi
trường Sonadezi .....................................................................................................70
3.2.1 Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty thông qua
ma trận SWOT ....................................................................................................70
3.2.2 Lựa chọn các nhóm giải pháp cho Cơng ty thơng qua ma trận QSPM .....74

3.2.2.1 Ma trận QSPM nhóm giải pháp S-O ...................................................74
3.2.2.2 Ma trận QSPM nhóm giải pháp S-T ...................................................75
3.2.2.3 Ma trận QSPM nhóm giải pháp W-O .................................................76
3.2.2.4 Ma trận QSPM nhóm giải pháp W-T..................................................77
3.3 Triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Môi trường Sonadezi đến năm 2025......................................................................78
3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ........................................78
3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ....................................83
3.3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tài chính .........................................85
3.3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing ....................................................87
3.3.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị .......................................91


3.4 Kiến nghị..........................................................................................................92
3.4.1 Đối với Nhà nước ......................................................................................92
3.4.2 Đối với ngành ............................................................................................93
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................95
KẾT LUẬN ...............................................................................................................96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
***
CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

CR

Hệ số thanh tốn ngắn hạn

CTNH

Chất thải nguy hại

CTR

Chất thải rắn

D/A

Hệ số Nợ/Tổng tài sản

D/E

Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

DN

Doanh nghiệp

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTAs

Hiệp định thương mại tự do

GTGT

Giá trị gia tăng

IT

Vòng quay hàng tồn kho

MTV

Một thành viên

NLCT

Năng lực cạnh tranh

QR

Hệ số thanh toán nhanh

ROA

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

ROE

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu

ROS

Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TAT

Doanh thu thuần/Tổng tài sản bình quân

TNBQ

Thu nhập bình quân

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ

Tài sản cố định

UBCKNN

Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

UBND

Ủy ban Nhân dân

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC BẢNG
***
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .....................................................35
Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu lao động......................................................................37
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi.................................................38
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ....................................................................39
Bảng 2.5 Tình hình tài chính của Sonaenco..............................................................43
Bảng 2.4 Một số chỉ tiêu tài chính 2016 - 2019 ........................................................44
Bảng 2.7 Cơ cấu doanh thu thuần theo loại hình dịch vụ .........................................48
Bảng 2.8 Cơ cấu doanh thu theo đối tượng cung cấp dịch vụ ..................................49
Bảng 2.9 Tình hình đầu tư tài sản cố định ................................................................53
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên trong IFE ............................................................55
Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ....................................................................62
Bảng 2.12 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ...........................................................66
Bảng 3.5 Ma trận SWOT ..........................................................................................71
Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm S-O ..................................................................74
Bảng 3.7 Ma trận QSPM cho nhóm S-T ...................................................................75
Bảng 3.8 Ma trận QSPM cho nhóm W-O .................................................................76
Bảng 3.9 Ma trận QSPM cho nhóm W-T .................................................................77

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH VÀ SƠ ĐỒ
***
Hình 1.1. Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mơ ............................................................21
Hình 1.2. Mơ hình ma trận QSPM ............................................................................27
Hình 2.1 Logo của Sonaenco ....................................................................................31
Hình 2.2 Một số dịch vụ kinh doanh tiêu biểu ..........................................................32
Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức cơng ty .....................................................................34
Hình 2.4 Sơ đồ Radar phản ánh năng lực cạnh tranh của Công ty và các đối thủ ....63


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường phát triển khơng ngừng thì sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra như là một quy luật tất yếu. Càng có nhiều
doanh nghiệp tham gia trong một thị trường thì sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt,
phức tạp và khiến cho thị phần của mỗi doanh nghiệp ngày càng bị thu hẹp.
Do đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển ổn định và hơn nữa là mở
rộng thị phần trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc khơng
ngừng cải tiến công nghệ, thiết bị sản xuất và phương thức quản lý hoạt động sản
xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết.
Công ty Cổ phần Mơi trường Sonadezi là một doanh nghiệp có cổ phần, vốn
góp chi phối của Nhà nước dẫn đầu lĩnh vực cung cấp các dịch vụ cơng ích trên
địa bàn tỉnh Đồng Nai như: thu gom, vận chuyển và xử lý rác thải sinh hoạt – cơng
nghiệp; chăm sóc cây xanh đường phố, công viên; duy tu sửa chữa đường cầu;
quản lý vận hành hệ thống chiếu sáng công cộng, ... Tuy nhiên, hiện nay đã xuất
hiện ngày càng nhiều sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành trong và
ngoài tỉnh đe dọa vị thế dẫn đầu trong tỉnh của Cơng ty. Bên cạnh đó với chủ
trương hạn chế chi tiêu từ Ngân sách Nhà nước, UBND tỉnh Đồng Nai đã ra quyết
định đấu thầu phần lớn các dịch vụ cơng ích trên tồn địa bàn tỉnh cũng như cắt

giảm đơn giá, khối lượng của số dịch vụ không cần thiết đã làm cho tình hình sản
xuất kinh doanh của Cơng ty gặp rất nhiều khó khăn. Do đó, trong một môi trường
kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh vô cùng gay gắt, Công ty cần phải hiểu rõ
được mơi trường hoạt động hiện tại của mình, tìm ra các biện pháp phát huy điểm
mạnh, hạn chế điểm yếu, để nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ vũng vị thế của
mình.
Trên cơ sở nhận thức được những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh mà Cơng ty đang phải đối mặt, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Một số
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi
đến năm 2025” để thực hiện luận văn tốt nghiệp Cao học ngành Quản trị kinh
doanh.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Mục tiêu chung: Tác giả nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Mơi trường Sonadezi góp phần giúp
Cơng ty phát triển bền vững.
- Mục tiêu cụ thể:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Phân tích đánh giá năng lực bên trong cũng như các yếu tố mơi trường
bên ngồi tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi trường
Sonadezi.
+ Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi
trường Sonadezi đến năm 2025.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Môi
trường Sonadezi trong giai đoạn hiện nay.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi và một số đối thủ cạnh tranh trong ngành
của Công ty như: Công ty TNHH Tài Tiến, Công ty TNHH Thương Mại Môi
trường Thiên Phước, …
+ Phạm vi về thời gian thực hiện: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty từ năm 2016 - 2019.
4. Phương pháp thực hiện
Trong quá trìnhthực hiện nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu cơ bản như sau:
a. Sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, thống kê, phân tích:
- Hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong nước, xác định cơ sở lý luận và
thực tiễn của luận văn.


3
- Tác giả thu thập và phân tích các thơng tin thứ cấp từ số liệu có trong các
báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ phần Môi trường
Sonadezi trong những năm qua và các thơng tin có trên mạng Internet.
b. Sử dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia, điều tra
bằng bảng câu hỏi:
- Các thông tin thứ cấp được tác giả thu thập thông qua việc thiết kế và xây
dựng các bảng câu hỏi, tiến hành phỏng vấn, lấy ý kiến khảo sát từ các chuyên gia
và các khách hàng. Sau đó tác giả thu hồi về và sắp xếp lại các kết quả khảo sát.
c. Phân tích số liệu từ kết quả điều tra:
- Từ các thông tin thu được, tác giả sử dụng phần mềm Excel để phân tích,
tổng hợp và lập ma trận các yếu tố nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
các yếu tố bên ngồi của Cơng ty Cổ phần Mơi trường Sonadezi.
5. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được tác giả thực hiện theo các bước sau đây:
- Bước 1: Xác định và làm rõ vấn đề nghiên cứu
- Bước 2: Nghiên cứu các cơ sở lý thuyết có liên quan

- Bước 3: Thiết lập mơ hình nghiên cứu
- Bước 4: Thiết kế, xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
- Bước 5: Điều tra, thu thập dữ liệu nghiên cứu
- Bước 6: Phân tích dữ liệu nghiên cứu
- Bước 7: Trình bày các kết quả nghiên cứu
- Bước 8: Đề xuất giải pháp, kết luận và hoàn thiện luận văn
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và phương pháp đánh giá năng lực cạnh
tranh trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đánh giá được những điểm mạnh, điểu yếu, những cơ hội, thách thức để từ
đó đề xuất một số giải pháp trong sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Môi
trường Sonadezi đến năm 2025.


4
7. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Trình bày các cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Môi trường Sonadezi.
Chương 3: Xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Môi trường Sonadezi đến năm 2025.


5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có

nhiều cách hiểu khác nhau. Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh
gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản
xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về
sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát
hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ
suất lợi nhuận bình qn, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy
luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể
bán hành hố dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc lợi nhuận.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm
dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (2011) trong cuốn
kinh tế học cho rằng Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh
với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng
nghĩa với cạnh tranh hồn hảo.
Theo Tơn Thất Nghiễn Thiêm (2004) cho rằng cạnh tranh trong thương
trường không phải là diệt trừ đối thủ của minh mà chính là phải mang lại cho
khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ khơng phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra
các điểm chung sau đây:
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, người tiêu
dùng) nhằm giành lấy những vị thế lợi hơn trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng
hàng hóa để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa


6
những nhà sản xuất với nhau hoặc có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu
dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa với giá cao, người tiêu dùng lại muốn

mua được với giá thấp. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu
dùng. Người sản xuất trong thị trường cạnh tranh phải tìm mọi cách để làm ra sản
phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa
học, công nghệ cao hơn... để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng.
Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể,
lành mạnh, cơng bằng, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh
tranh đều phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các
doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các
ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh trên thị trường. Còn giữa người
mua với người mua, hoặc giữa những người mua và người bán là các thoả thuận
được thực hiện có lợi hơn cả đối với người mua.
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trên các tài liệu liên
quan đến lĩnh vực kinh tế, trong nghiên cứu và kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến
nay dường như vẫn cịn thiếu một khái niệm chính thống về lợi thế cạnh tranh.
Theo cách hiểu thông thường, lợi thế cạnh tranh là sự sở hữu những giá trị
đặc thù, riêng có cho phép một chủ thể trong nền kinh tế có thể “nắm bắt cơ hội”
kinh doanh để mang lại lợi nhuận. Vì vậy, khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến
lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ
cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mơ (giữa
các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia), vừa có tính vĩ mơ
(giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau).
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt được mức trên trung
bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp có vơ số
điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, nhưng về cơ bản có hai loại lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều
quan trọng của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng
vẫn là sự ảnh hưởng của những ưu/ khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa
có liên quan. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động

7
của một doanh nghiệp đang theo đuổi cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh
tổng quát để đạt được hiệu quả trên mức trung bình của ngành, đó là chiến lược
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.
Về cơ bản lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể
tạo cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra.
Giá trị này là mức người mua sẵn lịng thanh tốn và một giá trị cao hơn xuất hiện
khi doanh nghiệp có mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp
những tiện ích độc đáo khiến người mua vẫn hài lịng với mức giá cao hơn bình
thường. Do đó, cách giải thích này có thể thấy:
Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh với mục đích là tìm kiếm, tạo lập cho doanh
nghiệp một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trong ngành trước các đối thủ.
Vì đây chính là điều kiện để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình
và do đó mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được. Tuy nhiên điều đó chỉ xảy ra
khi doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Thứ hai, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất hiện và được duy trì bền
vững, nói cách khác doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong
dài hạn khi cùng một chi phí, doanh nghiệp tạo ra cho người mua một giá trị vượt
trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Vì thế, Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là phải
xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững. Nghĩa là doanh nghiệp phải
liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ nào có
thể cung cấp được. Bởi vậy, lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị thế cạnh
tranh thuận lợi của doanh nghiệp so với đối thủ. Đó là vị trí tương đối của doanh
nghiệp trên thị trường, mà ở vị trí đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho
khách hàng một giá trị vượt trội so với các đối thủ. Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình của ngành.
Như vậy, có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là một khái niệm kinh doanh mơ tả

các thuộc tính cho phép một tổ chức (doanh nghiêp) thực hiện tốt hơn đối thủ.
Những thuộc tính này có thể bao gồm quyền khai thác tài nguyên thiên nhiên, vị
trí địa lý, rào cản gia nhập cao, nguồn cung cấp nhân viên có tay nghề cao, khả


8
năng khai thác và ứng dụng hiệu quả công nghệ, trang thiết bị và các công nghệ
mới, khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, năng lực quản trị của doanh
nghiệp.
1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế thì năng lực cạnh tranh là khả
năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu
nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế.
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: năng lực cạnh tranh là khả năng
của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả
giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu
thụ.
Tiếp cận dưới góc độ thị phần, Michael E. Porter (1985) trong tác phẩm “The
competitive Advantage” cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể
hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản
phẩm thay thế) của cơng ty đó.
Theo Tơn Thất Nguyễn Thiêm 2004 trong tác phẩm Thị trường, Chiến
lược, Cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh
của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng
đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.
Tập hợp các định nghĩa trên, định nghĩa năng lực cạnh tranh được nhiều
người thừa nhận như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp nhằm tạo ra những sản
phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận
ngày càng cao và cải tiến vị thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Một doanh nghiệp được coi là có NLCT khi doanh nghiệp đó có thể đứng
vững trên thị trường và ngày càng phát triển. NLCT của doanh nghiệp là thực lực
và lợi thế mà doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất
các địi hỏi của khách hàng nhằm thu được lợi ích ngày càng cao.
NLCT của doanh nghiệp dựa trên nhiều yếu tố như: giá trị sử dụng và chất
lượng sản phẩm – dịch vụ cao, điều kiện sản xuất ổn định do sản xuất dựa chủ yếu


9
trên cơ sở kĩ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến, quy mơ sản xuất lớn và nhờ đó giá
thành và giá cả sản phẩm – dịch vụ giảm. Các yếu tố xã hội như giữ uy tín trên thị
trường, việc tuyên truyền, hướng dẫn tiêu dùng, quảng cáo cũng có ảnh hưởng
quan trọng.
Như vậy, NLCT của doanh nghiệp phải được tạo ra trước tiên là từ thực lực
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để đánh giá NLCT của doanh nghiệp thì khơng chỉ
đơn thuần đánh giá các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp mà điều quan trọng là
phải đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi
doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế
này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các địi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Mặt khác, NLCT của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố môi
trường kinh doanh và sự biến động khơn lường của nó, cùng một sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh có thể là cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này cũng có
thể là nguy cơ phá sản các doanh nghiệp khác.
1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, để có thể tồn tại và
đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không
chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà cịn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngồi, các cơng ty tập đồn xun quốc gia. Đối với các doanh nghiệp , cạnh

tranh luôn là con dao hai lưỡi. Quá trình cạnh tranh một mặt sẽ đào thải các doanh
nghiệp không đủ NLCT để đứng vững trên thị trường; mặt khác lại buộc các
doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh
doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc
cách mạng khoa học kỹ thuật cơng nghệ đang phát triển nhanh, nhiều cơng trình
khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi
mặt của con người. Người tiêu dùng ln có địi hỏi ngày càng cao về sản phẩm
mà nhu cầu của con người thì vơ tận, do đó ln có các "ngách thị trường" đang
chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy các doanh nghiệp phải đi
sâu nghiên cứu thị trường , phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để từ


10
đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp
để đáp ứng nhu cầu ngày một đa dạng của khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này
doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng.
Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện
hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
1.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cũng như khái niệm NLCT, việc đo lường và xác định các tiêu chí đo lường
NLCT là những vấn đề chưa được hiểu một cách thống nhất. Có khá nhiều các
nghiên cứu dưới các góc độ lý thuyết khác nhau để xác định phương pháp đo
lường NLCT.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu
của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Đây chính là yếu tố bên trong của
mỗi doanh nghiệp cần làm để nâng cao sức cạnh tranh. Tiêu chí xác định năng lực
cạnh tranh gồm một số yếu tố như sau: Nguồn lực tài chính; Con người; Thương
hiệu; Trình độ quản lý tổ chức, điều hành; Marketing; Cơ sở vật chất, kỹ thuật và
công nghệ

1.2.1 Nguồn lực tài chính
Tài chính là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có đầu tiên. Vì khơng có vốn thì
khơng thể thành lập doanh nghiệp, không thể tiến hành hoạt động sản xuất. Một
doanh nghiệp cần có nguồn vốn dồi dào, ln phải đảm bảo huy động được nguồn
vốn trong những trường hợp cần thiết. Phải sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hách
tốn chi phí rõ ràng.
Trong yếu tố này có các nhóm chỉ tiêu cần chú ý sau:
- Khả năng thanh toán
- Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
- Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
- Chỉ tiêu về năng lực hoạt độngCon người


11
1.2.2 Con người
Dù là lĩnh vực gì thì con người luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm
bảo thành công.
Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh. Đặc biệt là đối
với các doanh nghiệp thương mại (cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả
nhất)
Nguồn lực con người được thể hiện qua số lượng, chất lượng lao động của
doanh nghiệp trình độ học vấn, tay nghề, sức khỏe, văn hóa . Doanh nghiệp có
đội ngũ lao động có trình độ chun mơn cao, từ đó nâng cao năng suất lao động,
cắt giảm chi phí, hạ thấp giá thành sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.2.3 Thương hiệu
Thương hiệu được đánh giá là sức mạnh cạnh tranh vơ hình của mỗi doanh
nghiệp. Thương hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp.
Để có được thương hiệu, doanh nghiệp cần làm việc lâu dài và liên tục. Một

thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận là cả một thành công. Nếu làm được
thì đây là lợi thế canh tranh lớn mà đối thủ khó có thể có được.
1.2.4 Trình độ quản lý tổ chức, điều hành
Là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính cạnh tranh cao của sản phẩm.
Muốn tổ chức tốt thì trước hết doanh nghiệp phải có ban lãnh đạo giỏi (có tâm, có
tài . Năng lực cạnh tranh của lãnh đạo tác động đến sức cạnh tranh của doanh
nghiệp
Ban tổ chức của một lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là bộ phận
điều hành nắm giữ toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối chiến lược,
chính sách, kế hoạch hoạt động, đường lối chính sách, đánh giá mọi hoạt động của
các phịng ban để đưa tồn bộ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao nhất.
Nhìn chung, người lãnh đạo giỏi là người có:
- Kỹ năng chun mơn,


12
- Kỹ năng quan hệ với con người,
- Hiểu và biết thu phục lịng người,
- Có kỹ năng nhận thức chiến lược,
- Nhạy cảm với sự thay đổi môi trường kinh doanh
Hơn nữa, để hoạt động tổ chức quản lý tốt thì vấn đề tiếp theo cần lưu ý là
phương pháp quản lý điều hành sản xuất. Tổ chức quản lý tốt hoạt động sản xuất
cần có hệ thống tổ chức gọn nhẹ. Một tổ chức như thế cần tí cấp, linh hoạt, dễ thay
đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi.
1.2.5 Marketing
Hoạt động marketing trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Hoạt động marketing tốt cần phải làm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi
nhuận cao trong dài hạn.
Một hoạt động marketing của doanh nghiệp có chất lượng càng cao, phạm vi

càng rộng thì lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng lớn.
1.2.6 Cơ sở vật chất kỹ thuật và cơng nghệ
Cơng nghệ có thể coi là bí mật cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Sử dụng
công nghệ phù hợp với yêu cầu của thị trường. Nhưng đồng thời cũng cần đào tạo
nhân lực trong doanh nghiệp có đủ trình độ để kiểm sốt cơng nghệ.
Để đánh giá về yếu tố công nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần
đánh giá về:
- Chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới.
- Mức độ hiện đại của cơng nghệ.
1.2.7 Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp
Kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường theo xu hướng tồn cầu hố và
hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều biến động đòi hỏi doanh nghiệp có khả năng
thích ứng cao và đổi mới nhanh chóng. Đây là một chỉ tiêu đánh giá NLCT "động"
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường
trong nước và quốc tế (sở thích, nhu cầu, giá cả, chất lượng, mẫu mã...) và sự thay


13
đổi trong mơi trường kinh doanh như chính sách của nhà nước, sự thay đổi của các
đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh... Điều đó địi hỏi doanh nghiệp phải phản
ứng linh hoạt, điều chỉnh linh hoạt và hiệu quả. Đây được coi là tiền đề cho sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, do đó đây cũng là một trong những chí tiêu
quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh và phản ánh năng lực cạnh của doanh
nghiệp trong điều kiện hiện nay. Chỉ tiêu này được xác định bởi một số chỉ tiêu
thành phần như: số lượng cải tiến, sáng tạo sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất,
tái cơ cấu doanh nghiệp, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật...
1.3 Khái niệm về năng lực lõi của doanh nghiệp
Khái niệm về năng lực cốt lõi do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về
quản trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định
chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng

những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.
Năng lực cốt lõi là gì? Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được
hiểu là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời
thỏa mãn ba điều kiện: Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng; Khả năng đó
đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho
nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi có thể là cơng nghệ, bí quyết
kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu
mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi Khi phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế
mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh
nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho
sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh
tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến
lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
Vậy năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc với các doanh nghiệp. Đã từng
có khơng ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có nhất
nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản


14
phẩm, dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải
lúc nào cũng giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng
thường cương quyết bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh
sẵn có của cơng ty; trong khi một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất
thiết phải như vậy. Chúng tôi xin chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về
vấn đề này. Tuy năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng
nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp nhất thiết phải
dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào cũng đúng.

Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và
phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò
thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân khơng hề có
năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế
mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần
dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố
dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và
dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh doanh hàng phế liệu từng
bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và chút vốn liếng ít ỏi,
len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp khác về gỗ
vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt rét
rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán
bánh dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả
năng hết sức bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ
hội và sự nỗ lực của bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.
Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì khơng có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng
cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng.
Muốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu
từ một năng lực thơng thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì
cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không
phải cái thị trường cần - điều này trái với ngun lý marketing thơng thường. Có


15
những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất
nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành
nghề mà họ hồn tồn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải
biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám

xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thơng thường, hoặc khơng có gì. An
tồn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi
của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị
trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng
chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi
trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn,
mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của
mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội.
Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây
dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem
lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
1.4 Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.4.1 Các yếu tố bên trong
Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được những điểm mạnh, điểm
yếu trong từng chỉ tiêu từ đó góp phần làm cơ sở để xác định được lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ. Các yếu tố bên trong bao gồm:
1.4.1.1 Nguồn nhân lực
Do sự thay đổi nhanh chóng về cơng nghệ và khoa học, nhân tố con người
ngày càng trở nên quan trọng, là nhân tố đảm bảo sự thành cơng của đơn vị. Các
doanh nghiệp muốn thành cơng thì cùng với sự đầu tư về máy móc thì doanh
nghiệp cũng cần phải đầu tư cho yếu tố con người. Trong bất cứ thời đại nào thì
nhân tố con người cũng luôn là nhân tố quan trọng nhất trong mỗi khâu sản xuất.
Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi cơng nghệ khoa học kĩ thuật ngày càng hiện
đại thì việc nâng cao trình độ, kinh nghiệm của đội ngũ nhân lực cho phù hợp với


16
trang thiết bị hiện đại trong mỗi doanh nghiệp càng trở lên quan trọng hơn hết. Do

đó, trong chiến lược đầu tư của bất kì một doanh nghiệp nào, nhân tố con người
cũng phải được đưa lên hàng đầu. Cùng với các biện pháp đào tạo lại, đào tạo nâng
cao trình độ của cán bộ cơng nhân viên tại doanh nghiệp thì doanh nghiệp cũng
cần phải xây dựng các chính sách, đề ra các biện pháp thu hút nhân tài cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần có các chính sách đãi
ngộ , thưởng phạt rõ ràng đối với người lao động để họ gắn bó và đóng góp nhiều
hơn nữa cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.1.2 Năng lực Marketing
Marketing là chức năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được
mục tiêu của DN, Kotler và cộng sự (2006).Vì vậy, năng lực marketing của DN
được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi
của khách hàng cùng với đối thủ cạnh tranh (Kotler và cộng sự, 2006; Homburg và
cộng sự, 2007).
Năng lực marketing của DN được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục
theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng,
đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann
M, 2007). Hai là DN phải luôn nổ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác
kinh doanh như nhà cung cấp, khách hàng,nhà phân phối và chính quyền. Theo
Gronroos C (1994), ngành marketing chuyển hướng từ mơ hình hỗn hợp 4P
(Product - Price - Place - Promotion) sang mơ hình marketing mối quan hệ
(relationship marketing) thì marketing là quá trình thiết lập, duy trì và củng cố các
mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của
các thành viên trong mối quan hệ này. Do vậy chất lượng mối quan hệ giữa các
thành viên trong quá trình kinh doanh như DN và nhà cung cấp, DN và kênh phân
phối, DN và khách hàng, DN và chính quyền có liên quan, v.v...đóng vai trị quan
trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của DN.
1.4.1.3 Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của DN là khả năng đảm bảo nguồn lực tài chính cho hoạt
động của DN nhằm đạt được các mục đích mà DN đã đề ra. Như vậy năng lực tài
chính của DN được thể hiện ở khả năng đảm bảo nguồn vốn mà DN có khả năng

17
huy động đáp ứng nhu cầu vốn cho các hoạt động của DN; được thể hiện ở quy mô
vốn, khả năng huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lí tài
chính...trong DN. Trước hết, năng lực tài chính gắn với vốn - là một yếu tố sản
xuất cơ bản và là một đầu vào của DN. Do đó, việc sử dụng vốn có hiệu quả, quay
vịng vốn nhanh... có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá
thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác.
Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê công nhân,
mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ...Như vậy, năng lực tài chính
phản ánh sức mạnh kinh tế của DN, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu
muốn DN thành công trong kinh doanh và nâng cao NLCT.
1.4.1.4 Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
NLCT của DN. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm
mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế quan trọng đối với sản phẩm của DN. Cơng nghệ
cịn tác động tới tổ chức sản xuất của DN, nâng cao trình độ cơ khí hố, tự động
hố của DN. Để có cơng nghệ phù hợp, DN cần có thơng tin về cơng nghệ, chuyển
giao cơng nghệ, tăng cường nghiên cứu cải tiến cơng nghệ, hợp lí hố sản xuất,
tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, đầu tư đổi mới công nghệ. Đồng thời,
DN cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề để sử dụng có hiệu quả công nghệ hiện
đại.
1.4.1.5 Cơ sở vật chất
Cơ sở vật chất của doanh nghiệp là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động
của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Cùng với thời gian và sự phát triển mạnh mẽ của nền khoa học kĩ thuật
hiện đại, cơ sở vật chất của doanh nghiệp cũng ngày càng bị hao mòn, hỏng hóc
hoặc khơng phù hợp để chế tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thời đại.

Do đó, doanh nghiệp muốn mở rộng sản xuất và hiện đại hố sản phẩm của doanh
nghiệp mình thì trong chiến lược đầu tư phải chú trọng cả việc hiện đại hoá và mở
rộng cơ sở vật chất kĩ thuật phù hợp với định hướng sản xuất kinh doanh.


18
1.4.1.6 Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trị như một cây cầu,
liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Nó thu thập, cung cấp
thơng tin cho những đơn vị cần thiết để thực hiện các mục đích khác nhau mà
doanh nghiệp đề ra. Ví dụ như thơng tin hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp trong năm; thông tin về trình độ quản lý của doanh nghiệp; thơng tin về các
chính sách nội bộ của doanh nghiệp; thơng tin về mua sắm, xuất nhập khẩu hàng
hóa; thơng tin về bán hàng, doanh thu, tài chính…
1.4.2 Các yếu tố bên ngồi
1.4.2.1 Các yếu tố mơi trường vĩ mơ
a) Nền kinh tế thị trường
Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
Thị trường vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm các đầu vào thơng qua hoạt
động mua - bán hàng hố dịch vụ đầu ra và các yếu tố đầu vào. Thị trường đồng
thời cịn là cơng cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thông qụa
mức cầu, giá cả, lợi nhuận... để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Như
vậy, sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động của
doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng.
Để phát huy vai trị của các yếu tố thị trường đối với doanh nghiệp, cần có sự can
thiệp của Nhà nước vào thị trường nhằm ổn định thị trường (hạn chế những biến
động lớn của thị trường), tạo lập mơi trường thị trường canh tranh tích cực và hiệu
quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,... Điều quan trọng
là tạo lập môi trường thị trường cạnh tranh tích cực, tăng sức ép đổi mới quản lí,
cải tiến quy trình sản xuất, ứng dụng thành tựu khoa học - công nghệ, đổi mới và

đa dạng hoá sản phẩm,... tạo động lực cho doanh nghiệp để vươn lên.
Để tạo lập và duy trì mơi trường thị trường ổn định và hiệu quả, Nhà nước
cần xây dựng và thực hiện tốt pháp luật nhằm khuyến khích cạnh tranh tích cực,
chống độc quyền, bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, xử lí nghiêm các hành vi gian lận
thương mại... Trong điều kiên thị trường lành mạnh và ổn định thì doanh nghiệp
mới có điều kiện thuận lợi để nâng cao NLCT của mình. Ngồi ra, cần tạo điều